Grupowania turystyczne ( clusters )

i innowacje-

definicja koncepcji grupy ( clusters ) nie istnieje, definicja Porter'a

„ grupy są to geograficzne skupiska podobnych do siebie spółek i instytucji z tej samej płaszczyzny połączone dzięki wspólnym cechom oraz niekonwencjonalnemu działaniu „

Różnica pomiędzy grupami a innymi formami kooperacji w zasięgu sieci jest prawie nie widoczna. Pomocny może być opis stworzony przez ODCE:

Koncepcja grupy opiera się na łączeniach i współzależności pomiędzy spółkami zyskownych szeregów w produkujących towary i dostarczających usługi i innowacje. Grupy różnią się od innych zjawisk współpracy oraz sieci w taki sposób, iż spółki należące do grupy są połączone przez szereg wartości. Koncepcja grupy wykracza zwykłe poza horyzontalne granice gdzie firmy działają na tym samym efektywnym rynku i należą do tej samej grupy przemysłowej, współpracuje w aspekcie na przykład R&D, czyli programów pokazowych, marketingu zespołowego lub polityki nabywania. Grupy te są zazwyczaj na wskroś współpracującymi sektorami (pionowo lub/i w bok) sieci stworzone są przez niepodobne i uzupełniające się nawzajem firmy specjalizujące się wokół specyficznych połączeń i wiedzy opartej na łańcuchu wartości.

Definicja powyżej pokazuje jak współzależności i związki pomiędzy spólkami formują istotny czynnik, samo centrum jądra. Grupy przemysłowe głównie składają się z kilku rodzajów warstw -

• przemysł wiodący (główny urząd dostawców i producentów)

• przemysły wspierające oraz

• inne firmy z ekonomicznej infrastruktury, takie jak transport i inne usługi.

Skutkiem tego główne znaczenie mają tu połączenia z dostawcami, klientami oraz innym przedsiębiorstwami tak samo jak z zupełnie innymi instytucjami, jakimi są na przykład uniwersytety, instytuty badawcze czy agencje rządowe.

Stuart A. Rosenfeld zauważył jednak dużo większą zależność pomiędzy grupą a siecią,:

1. Sieci pozwalają firmom na dojście do wyspecjalizowanych usług i mniejszych kosztów

Grupy przyciągają usługi potrzebne w zależności od danego regionu

2. Sieci maja ściśle określoną przynależność

Grupy maja otwartą `przynależność'

3. Sieci są oparte na umownych układach

Grupy są oparte na wartościach społecznych, które sprzyjają zaufaniu i obopólności

4. Dzięki sieciom firmy łatwiej angażują się w produkcje kompleksową

Grupy skupiają większą ilość firm o pokrewnych zdolnościach

5. Sieci są oparte na współpracy

Grupy preferują zarówno współprace, jaki i współzawodnictwo

6. Sieć ma kilka określonych celi

Grupy mają bardziej złożoną wizje

Strategiczne podejście do przemysłu turystycznego

MODEL SEKTORA TURYSTYCZNEGO

Czynniki wpływające na system turystyczny

A. Machiavelli uważa, że ` warunki, w jakich rozwijają się małe spółki mogą rozwinąć największą potęgę konkurencyjną. Rdzeń ich zdolności do współpracy tworzy układy partnerskie i integracje pomiędzy nimi.

Powodem by nie skupiać się na pojedynczych firmach bądź sektorach jest korzyść, która wynika z koncepcji grupy.

„ grupy lepiej radzą sobie z naturą współzawodnictwa oraz źródłami korzyści konkurencyjnych. Grupy posiłkują przemysł, zdobywają ważne połączenia oraz drzemiące obok technologie, umiejętności, informacje, marketing oraz wiedzą, jakie są potrzeby klienta, które przecinają firmy i przemysły. Takie połączenia są podstawą dla współzawodnictwa, produktywności a przede wszystkim dla wyznaczenia kierunku i nadanie tempa dla formowania nowych firm. Patrząc na grupę spółek i instytucji takich jak grupa widzimy sposobność współpracy i wspólnego postępu na zwykłych terenach, skrzywienia współzawodnictwa lub zmniejszenie intensywności rywalizacji.”

Porter uwydatnia czynniki, które są najważniejsze dla stworzenia długoterminowej konkurencyjności. Prezentuje on kilka kluczowych nurtów, które wspomagają determinacje współzawodnictwa w grupach lub spółkach opisanych jako model doskonały

Doskonały model Porter'a

Innowacje w turystyce

Jeden ze sposobów zdefiniowania terminu `innowacja' brzmi:

Innowacja to poszukiwanie, odkrycie, rozwój, udoskonalenie, adaptacja i komercjalizacja

nowych procesów, nowych produktów, struktur organizacyjnych oraz procedur.

Podstawowa definicja jak ta powyżej jest bardzo przydatna, gdy mówimy o turystyce.

Hjalager opisuje właściwy podział innowacji na pięć kategorii -

• produkt,

• proces,

• zarząd,

• logistyka oraz

• innowacja związkowa,

• Innowacja produktu

Ta kategoria zawiera zmienione lub nowe produkty lub usługi, rozwinięte do stanu komercjalizacji. Ich znowelizowanie powinno być widoczne dla producentów, dostawców, konsumentów lub konkurentów. Przemyślane programy, wydarzenia oparte na lokalnej tradycji oraz żywiołowe podtrzymywanie łatwość usług są przykładem innowacji produktu.

• Innowacja procesu

Ta innowacja zawiera drogę wzrostu wydajności istniejących operatorów w nowej lub udoskonalonej technologii lub zmianie układu całkowitej linii produkcji. Ten rodzaj innowacji może być łączony lub może być skutkiem innowacji produktu. Specjalne sprzęty do sprzątania i konserwacji, urządzenia samoobsługowe, skomputeryzowane zarządzanie oraz monitorowanie są dobrym przykładem.

• Innowacja zarządu

Profile nowej pracy, struktury współpracujące oraz system naczelny należy do tej kategorii. Zawsze w połączeniu z wprowadzeniem nowych produktów, usług oraz technologii produkcji. To może na przykład spowodować upełnomocnienie personelu przez wzbogacanie pracy, trening oraz decentralizacje.

• Innowacja logistyki

Materiały, transakcje, informacje oraz przykładowi klienci wzrastającego handlu. Ostatnią innowacją na tej płaszczyźnie jest marketing internetowy jako centrum systemu lotu oraz system zintegrowanej informacji o obiekcie.

• Innowacja związkowa

Ta kategoria łączy się z współpracę i regulowanymi strukturami w społeczeństwie. Innowacje związkowe sięgają poza indywidualne firmy. Tworzą nowe formy i regulacje. Reforma bodźców finansowych, które zmieniają socjalny i zdrowotny koncept turystyki. Ustalenie lub zmiana uznanych już instytucji i zmiany warunków dla zdobycia finansów, są to przykłady wpływające na turystykę.

Abernathy i Clark wynaleźli model i użyli go pod względem innowacji w turystyce. Ukazuje on 4 typy innowacji - regularna, ulokowana, zrewolucjonizowana i architektoniczna.

Badanie innowacji w turystyce przez Clarka i Abemathy

Jego pionowa oś zaznacza wiedzę i kompetencje użyte podczas produkcji usług i produktów. Czasem przestarzałe kwalifikacje i pomysły muszą być zmienione i dalej rozwinięte z istniejących już struktur, właśnie to wszystko jest potrzebne. Pozioma oś zaznacza zarówno specyficzne informacje, na temat czy przedsiębiorstwa posiadają przestarzałe połączenia i czy prowadzą one próby oszacowania już tych istniejących.

Najmniej radykalna innowacja jest ta systematyczna. Jej działanie przez długi okres czasu może stać się bardzo znaczące. Ulokowane innowacje zazwyczaj wzywają do tworzenia współpracujących struktur a nie podstaw kompetencji i wiedzy. Zrewolucjonizowana innowacja z drugiej strony chce zatrzymać wewnętrzne niezmienione struktury, jak efekt radykalnego oddziaływania na kompetencje. Czwarta i ostatnia kategoria zawiera innowację architektoniczną, która chce zmienić ogólną strukturę tak samo jak ustalić nowe reguły, które zmienią model koncepcji turystyki. Model wprowadza zarys dla bardziej przejrzystego zrozumienia natury poszczególnych innowacji w turystyce. Został on jednak również skrytykowany za to, że jest zbyt opisowy i statyczny.

SRI International zreasumowało międzynarodowe grupy rynkowe, co ukazuje rysunek poniżej.

Model udziału grupy pracującej

SIŁY RYNKU

SIŁA NAPĘDOWA

1. Zsumowanie potencjalnych zysków

Ta część raportu nawiązuje do tematu jak opisać koncepcje grupy i kilka teorii innowacyjnych. Ta koncepcja jest skierowana do przemysłu turystycznego - co przez długi okres było lekceważone. Przemysł jest scharakteryzowany przez kilka dość nietypowych cech i to tworzy specyficzne wyzwanie. Niemniej jednak wiele można zyskać z zastosowania badań nad grupą w próbie zrozumienia tego geograficznie ograniczonego skoncentrowania firm z branży turystycznej oraz połączonych zespołów firm i przemysłów. Badania nad grupą mogą być jednym z osiągalnych narzędzi, sprzyjających wzrostowi ekonomicznemu, przez promowanie potencjalnych i już ustabilizowanych grup turystycznych.

Potencjalne zyski powody

Zmniejszyć ryzyko i zmierzyć się z niepewnością przez stworzenie masy technologicznych kompetencji, rynkowej inteligencji tak samo jak ludzkich umiejętności i zdolności finansowych organizacje mogą być lepiej przygotowane na nieprzewidziane okoliczności

Zablokowanie konkurencji dojście konkurencji do zdolności strategicznych jest ograniczone przez zbyt duża siłę operacyjną lub przez łączenie się z innymi partnerami

Stworzenie skali ekonomicznej największe ceny (sprzedaż, wynajem) prowadza do mniejszych kosztów. Efektywność operacji wzrasta. Zdolności negocjacyjne

Sposobność do rozwoju celów ekonomicznych duch współpracy wspiera dystrybucje specjalizacji. Więcej miejsca do operowania w niszach rynkowych, dzięki mniejszej konkurencji

Wzrost technologicznej i organizacyjnej wiedzy cyrkulacja wiedzy wspomaga nowe technologie oraz nowe techniki operacyjne

Wsparcie dla stylu i znakomitości branże SA wspierane przez poziom przedsiębiorstwa oracz atrakcji obie skierowane do klienta a także do dostawców

Wzrost przedsiębiorstwa pod względem jakości

produktów oraz zyskownych procesów współpraca wspiera dobrobyt przedsiębiorstw co prowadzi do wzrostu jakości produktu oraz do zdobycia lepszych umiejętności

Warunki dla efektywnej sprzedaży handel nie może być zyskowny bez wsparcia zintegrowanego systemu dostawców

Stworzenie nowych produktów współpraca i partnerstwo pozwala na tworzenie nowych innowacyjnych produktów oraz nowoczesnych umiejętności

Pozytywne efekty ekonomi okręgowej istnieje silna zależność pomiędzy turystyka a innymi przemysłami

2. Lekcje, jakie można wyciągnąć z rozwoju grupy

1. Grupy wspierające

Potencjalne zyski wynikające z bliskości grupy w ekonomicznym wzroście i rozwoju na stopniu regionalnym lub narodowym lub z punktu widzenia indywidualnych operatorów powoduje wzrost ogólnych korzyści w koncepcji grupy. Wiele prób zrobiono by skopiować sukcesy grupy na całym świecie, takich jak Silicon Valley czy rejon północnych Włoch, tylko po to by stwierdzić, że jest to właściwie niemożliwe. Po pierwsze ważne jest by wiedzieć, iż grupy nie mogą tam zostać stworzone, zwłaszcza przez rząd. Przemysł grupowania jest dynamicznym procesem, który musi być udoskonalany przez długi okres czasu. Grupy zazwyczaj rozwijają się zgodnie z perspektywą zysku lub spadku i nie mogą zostać stworzone tylko dzięki polityce. Wielka masa przedsiębiorstw oraz umiejętności potrzebna jest by stworzyć fundamenty. W dodatku znalezienie istotnych czynników, które poprowadzą do sukcesu na jednym terenie jest niewystarczające. Potrzeba o wiele więcej niż się wydaje na pierwszy rzut oka, potrzeba na przykład historii regionu, tradycji i struktur - generalnie, warunki, które są ekskluzywne dla danego regionu geograficznego. Wtedy istnieje tam bardzo duży urodzaj szans i szczęśliwych zbiegów okoliczności. Wynika z tego, że każda poszczególna grupa powinna rozwijać się według własnych strategii. Każda interwencja czy potencjalna struktura wymyślona przez rząd musi być dopasowana do, lokalnych okoliczności.

Jednakże, jeśli grupa nie może być stworzona to ktoś może spytać czy jest jakiś punkt, który uczy więcej o koncepcji grupy. Jedna z odpowiedzi jest taka, że jest wiele sposobów wspierania i promowania potencjalnych jak i już zorganizowanych grup, na przykład poprzez stworzenie struktur wspierających. Rozwój grupy nie jest automatyczny a raczej rosną one spontanicznie. Struktury wspierające i czynniki wpływające na promocje grup mogą uformować różnice pomiędzy sukcesem a upadkiem. Ponadto wiele możemy się nauczyć na temat rozwoju grupy na całym świecie oraz poznać wiele sposobów wspierania ich. Jedna bardzo prosta rada jest taka, że trzeba być ostrożnym w kopiowaniu koncepcji i błędne pojęcie, iż będzie ona wszędzie odpowiednia.

W szczególności zwracanie uwagi na grupowanie turystyczne, jest to obszar w dużej mierze zaniedbany pod względem badań a także praktyki. Ważne jest by sięgać poza granice kraju by nauczyć się więcej. Sekcja poniżej ukaże nam ogólny pogląd na temat grup turystycznych w trzech regionach świata. Zastanawiając się jak się rozwijają i jaka pełnią role oraz czego możemy się nauczyć z ich doświadczenia.

2. Tropical North Queensland, Australia

Władze oraz przemysły w Australii musiały zmierzyć się z problemem jak zrobić by naród stał się bardziej produktywny i konkurencyjny. Szczególnie w związku z toczącą się rywalizacją międzynarodową oraz reformą australijskiej ekonomi od lat 80tych. Grupowanie jako próba stworzenia wzrostu ekonomicznego była badaniem gdzie różne regiony w Australii zostały wzięte do eksperymentu. Od lat 90tych działanie w sieci i innowacje uznano jako bardzo ważny czynnik, który może połączyć przemysły w Australii w globalne struktury przedsiębiorcze. Jednak zmiana władzy w 1996 roku zakończyła wiele zainicjowanych już grup regionalnych i wsparcie rządu się skończyło. Ponadto kilka przynoszących korzyść grup podupadło z powodu braku doświadczenia, bogactw, i treningu z pracownikami regionalnych rozwiniętych organizacji spowodowało tworzenie programów dla rozwoju przemysłu grupowania.

Na dzień dzisiejszy grupowanie wraca do porządku dziennego, jako że rząd federalny pokazał znów zainteresowanie polityką publiczną opartą na grupowaniu. Jednak rola władzy na różnych szczeblach była różna - zagadnienie czy grupowanie powinno być pozostawione przemysłowi czy raczej powinien zając się tym rząd pozostało bez odpowiedzi. Enright i Roberts uważają, że południowa Australia i Queensland są jedynymi miejscami, które mocno ogarniają grupy jako szkielet rozwoju regionalnej ekonomii.

Queensland jest jednym z najbardziej wzrastających australijskich regionów i najbardziej międzynarodowym, z powodu rozwoju silnej przedsiębiorczości i kierownictwa i kilku dobrze rozwiniętych strategii, które byłyby podstawą dla ogólnego zarysu planu i rozwoju regionu. Brian H. Roberts podkreśla: `prawdopodobnie najbardziej znaczącym czynnikiem w rozwoju regionu TNQ przez ostatnie 5 lat były zdolności i ochota regionalnych firm i przemysłów do współpracy. Istotny katalizatorem do tego był rozwój ekonomicznych strategii, stworzonych pod skrzydłem Cairns Regional Economic Development Corporation. Ta strategia stawiała duży nacisk na promocje i rozwój grupowego przemysłu.

Turystyka jest tu najważniejszym przemysłem i główną grupą w regionie współpracującą z ponad 24 % regionalnych miejscowych firm. Generalnie potencjał do współpracy w sektorze jest dość duży, częściowo z powodu decyzji z lat 90tych by zrestrukturyzować sektor i wymyślić długoterminowy plan strategiczny tak by urozmaicić produkt turystyczny i również by umocnić zdolność infrastruktury. Robert opisuje tą sytuacje mówiąc, że: sektor ma dobrze rozwiniętą sieć międzynarodową i systemy rynkowe, posiada dojrzałą grupę z dużymi przedsiębiorstwami lub tymi o małej skali, duży nacisk wywiera się na sprzedaż i przedsiębiorczość. Sektor był pionierem w przedsiębiorstwie turystycznego kierownictwa oraz opatentowania produktów turystycznych i usług. Prowadziło to do znaczącej innowacji lokalnej zawierającej przemysł turystyczny.

W Tropcal North Queensland przemysł turystyczny zawiera setki przedsiębiorstw bezpośrednio bądź pośrednio powiązanych z aktywnością turystyczną. Pierwszorzędne atrakcje to World Haeritage, Great Barier, Rafa i Deszczowy Las Tropikalny. Miasto Cairns stanowi międzynarodową furtkę do regionu i posiada piąte, co do uczęszczanych lotnisk przez międzynarodowych pasażerów. Miasto samo w sobie jest uważane jako trzecie, co do częstotliwości odwiedzania przez turystów w kraju zaraz po Sydney i Brisbane. Dodatkiem do naturalnego cennego kapitału są takie cechy jak klimat tropikalny, bliski dostęp do kultury Aborygenów oraz bliskie sąsiedztwo z naturalnymi włościami, razem tworząc podstawowy produkt regionalny.

3.2.1 Współpraca w czasie

W latach 80tych popularność Tropical North Queensland jako atrakcji turystycznej zaczęło wzrastać. W tym czasie porównawczo istniała mała liczba operatorów oferujących różnorodność niewielu produktów turystycznych. Reprezentując różne sektory przemysłowe w regionie takie jak zakwaterowanie, restauracje, transport i różne atrakcje, ludzie zaangażowani, byli w stanie zjednoczyć i wypromować region w kooperatywny i dobrze zorganizowany sposób. Regionalna agencja promująca The Far North Queensland Promotion Bureau jest odpowiedzialna za połączenie wysiłków marketingowych zarówno tych krajowych, jaki i międzynarodowych, wspieranych przez wiele operatorów turystycznych.

Początkowy stopień rozwoju turystyki był scharakteryzowany jako ten na wysokim stopniu współpracy. Stosunkowo mały rozmiar regionalnego przemysłu turystycznego wprowadziło fundamenty współpracy na bardzo małych kosztach transakcji a nacisk grupy wynikający z bliskości firm, które pomogły zredukować wolno działające czynności. Ponadto wsparło to relacje oparte na zaufaniu. Stosownie Porter uważa, że sąsiedztwo firm i instytucji w jednym miejscu - i ciągłe ich wymiany wspiera lepszą współpracę i zaufanie. Będąc niewielkim przemysłem turystyka po prostu potrzebuje siebie nawzajem by lepiej się rozwijać i by być konkurencją dla innych. Ponadto ogólna wizja została zdefiniowana, że jest ona jak ważna siła napędowa dla partnerskich przedsiębiorstw turystycznych.

Razem z silnym wzrostem turystyki w Tropical North Queensland w późnych latach 80tych duch współpracy zaczął zanikać. Nowe firmy powstały w regionie oraz pojawiły się nowe produkty, czego wynikiem był wysoki stopień konkurencji rynku w regionie. Strategia konkurencji nowoprzybyłych była oparta na cenie ( w celu ustabilizowania mocnej wejściowej pozycji na rynek) oraz stabilizacja wertykalnego partnerstwa. W związku z tym strategia łączenia się w spółki została uformowana pomiędzy operatorami oferując łączny pakiet wakacyjny.

Ukryte współzawodnictwo innych operatorów turystycznych zmusiło ich do podążenia tą samą ścieżką, czyli agresywną strategią wyceny i zaczęto także tworzyć spółki. Jednakże spotkało się to z utratą udziału w rynku, nowe kompanie zmieniły strategie i zaczęły promować swoje własne produkty, bardziej niż region jako całość kompromitując regionalnych przedsiębiorców i powodując szkodę dla regionalnej reputacji, która wcześniej była uważana za silny wspólny regionalny zespół. Największy kryzys, obszerny krach kierownictwa w Australii w 1989 był potrzebny do tego by zmusić operatorów przemysłu turystycznego do tymczasowego wzrostu stopnia współpracy regionalnej. Nie tylko głównych operatorów turystyki, ale również wspierające przemysły wzięły w tym udział, czego wynikiem był silne wspólne międzynarodowe czynności promocyjne, wybitne porównania osi do innych australijskich atrakcji turystycznych w tym samym czasie.

Wczesne lata 90te zaznaczyły początek dramatycznego wzrostu Tropical North Queensland jako międzynarodowej atrakcji turystycznej. To oznaczało, że przemysł turystyczny rozkwitł bez większego wysiłku a wspólne czynności podupadły. Jednakże ogólnie mniejszy wymóg turystyki w regionie pod koniec lat 90tych oraz ekonomiczny spadek w zachodniej Azji zaczął się w 1997, wiele stworzonych przedsiębiorstw turystycznych zdało sobie sprawę, że współpraca stała się koniecznością. Historia dowiodła, że zbiorowe podejście było potrzebne by dokonać długotrwałego wzrostu oraz by zachować konkurencyjność. Wydaje się, że jeśli w ogóle duch współpracy z historycznego punktu widzenia istniał to pomiędzy operatorami był bardziej rozpowszechniony w tych niedawno ustabilizowanych.

Historia współpracy i współzawodnictwa w Tropical North Queensland była bardzo współzależna od 5 stopni, które zostały użyte przez Estonia i Ajauro by sklasyfikować relacje pomiędzy firmami a była to konfliktowa rywalizacja, współistnienie, współpraca i konszachty. Nawet, jeśli przemysł w TNQ spotkał się ze spadek cen po uprzednim okresie wzrostu w tatach 90tych przed osiągnięciem bardziej gruntownego stopnia współpracy.

3.2.2 Tereny współpracy

Regionalna współpraca pomiędzy operatorami z Tropical North Queensland ma miejsce na wielu arenach ta główna zajmuje się zbieraniem rynków handlowych wysiłków, ochroną otoczenia a także kilkoma innymi rzeczami

Na stopniu narodowym, Australian Turism Commision jest odpowiedzialna za szeroką promocję Australii jako atrakcji turystycznej. Natomiast promocja indywidualnych stanów i terenów zazwyczaj jest wykonywana przez poszczególne władze agencji turystycznych, w tym przypadku turystyki Queensland. Na poziomie regionalnym organizacje takie jak TTNQ (Tourism Tropical North Queensland) (następcy FNQPB, czyli Far North Queensland Promotion Bureau) wykonują wspólną promocje wielu takich miejsc w Queensland. Wynika z tego, że ważne czynności współpracy dla TNQ wzięło swój początek pod skrzydłami TTNQ w formalny i zorganizowany sposób.

Regionalne agencje promocyjne odgrywały decydującą role w rozwoju grup opartych na współpracy. FNQPB zostało ustabilizowane już w połowie lat 70tych w tym czasie jako ogólna podstawa rozwoju w regionie. Jednak później przemieniło się na organizacji skupionej na turystyce (z powodu dominacji tego przemysłu) teraz działa jako TTNQ i zawiera 95% operatorów turystycznych. Ta organizacja otrzymuje jedną trzecią swych dochodów z rządu finansowany na wszystkich szczeblach, około 50% przez swoich członków. Główne zadanie wykonywane zawiera organizowanie reprezentantów krajowej i międzynarodowej turystyki i wydarzeń turystycznych. - głównie łączą one inicjatywę promocji. Wielu operatorów uważa, że ich przedsiębiorstwo polega na czynnościach promocyjnych TTNQ.

Przez ostatnie 3 lata, TQ i TTNQ pracowały wspólnie nad strategią sprzedaży. Próbując stworzyć indywidualny wizerunek regionu by sprawić by był on bardziej konkurencyjny. Kilka potencjalnych zysków dla uczestników zawierają największy dowód uznania. Kilka potencjalnych korzyści możemy uzyskać przez rozpoznanie, konieczne oszczędności dzięki specjalnie działającym mediom oraz czynnościom handlowym, dobrze zaplanowanym i skoordynowanym.

Kolejna główna arena współpracy zajmuje się ochroną terenu TNQ. Naturalny cenny nabytek stanowi fundamenty dla większości produktów turystycznych. Wysoka jakość naturalnych regionalnych atrakcji jest silnym konkurencyjnym zyskownym czynnikiem jest również kluczowym wzmocnieniem terenu na przykład rafy czy lasu deszczowego czy parku narodowego.

Współpraca pomiędzy regionalnymi władzami a przemysłem turystycznym jest uznana przez rząd by ukazać turystyczne umiejętności a tym samym zmniejszenie negatywnego wpływu turystycznego. Na przykład strategia podtrzymania przemysłu została rozwinięta w 1995 roku i nazwana Reef Tourism 2005 - połączenie inicjatywy pomiędzy rządem a operatorami turystyki wodnej. Zmierza to do poparcia oraz do ekologicznego i ekonomicznego podtrzymania zarządu turystyki morskiej w Great Barrer Reef World Heritage Area. Jest to jedna z wielu formacji wspierających się we współpracy by chronić środowisko regionalne. Na dzień dzisiejszy istnieje tam pospolite porozumienie pomiędzy firmami, tam gdzie jest potrzeba współpracy, po to by małe regiony mogły zachować konkurencyjność na rynku światowym. Jednakże minęło wiele lat zanim to osiągnięto. Na dzień dzisiejszy firmy turystyczne w TNQ ogólnie maja zdolność zdefiniowania i rozwinięcia współpracy. Wiele zyskały przez współprace i zdają sobie sprawę, że rozwoju przemysłu turystycznego region pozostawił odrębna linię ekonomiczną. Natomiast ze swym strategicznym kierownictwem, przedsiębiorstw i wysoki stopień innowacji NQ rozwinęło się w jedno z największych konkurencyjnych w międzynarodowej i regionalnej ekonomii w Australii.

Turystyka będzie brała kluczową role w ułatwianiu rozwoju nowych przemysłów w regionie. Jednakże istnieje tam potrzeba dużo bliższej współpracy z innymi sektorami. Bodźce i zachęty takie jak selektywne wsparcie ze strony rządu może być potrzebne w celu osiągnięcia tego stopnia współpracy. Pojawienie się TNQ jako mocnej międzynarodowej atrakcji turystycznej jest sukcesem. Tylko istnieje ryzyko, że silnie dominująca turystyka może znacznie wpłynąć na region, jeśli turystyczny przemysł międzynarodowy zmierzyłby się z silnym upadkiem.

3.2.3 Czynniki wpływające na sukces TNQ

Kilka kluczowych czynników, które były znaczące dla sukcesu i rozwoju turystycznej grupy w TNQ można znaleźć w wyżej pokazanym opisie i zasługuje na to by je uwydatnić.

- stosunkowo niewielki rozmiar przemysłu turystycznego w ostatnich latach, czego rezultatem jest fakt, że poszczególne firmy znają się nawzajem co sprzyja współpracy opartej na zaufaniu.

- wspólna wizja jako kluczowa siła napędowa.

- uformowanie strategii formowania spółek by zyskać wspólne cele.

- kryzys lub zewnętrzny napór jako wyznacznik współpracy miedzy firmami.

- relacja tak samo na polu współpracy jak i konkurencji.

- częste nieformalne kontakty wspierające zaufanie i obopólność.

- bliskie sąsiedztwo firm i instytucji w tej samej lokalizacji.

- strategie rozwoju turystyki, w których koncepcja grupy jest nieodłączna.

Do tego można dodać kilka ważniejszych elementów, jednym z nich jest zbadanie NQ. Regionalny wzrost turystyki i stabilizacja w dużej mierze zależą od zaistnienia i podtrzymania podstawowej turystycznej infrastruktury. Kopce, czyli centrum transportu są wysoko łączone z innymi centrami regionalnymi i nie tak drugoplanowe jak wiele innych atrakcji na północy Australii. Miasto ma ważne międzynarodowe lotnisko, i wiele mniejszych lotnisk umiejscowionych w koło regionu. Są również dobrze usytuowane porty sieciowe i generalnie solidna baza turystycznej infrastruktury.

Bliskie sąsiedztwo z najważniejszymi rynkami w Azji jest kolejnym atutem konkurencyjnym. Ponadto klimat pomaga w uatrakcyjnieniu turystom terenu i tak robią dwa światowe dziedzictwa wyszczególnionych terenów. NQ ma zysk umiejętności łączenia produktów jak tropikalny las deszczowy z bardziej tradycyjnymi przybrzeżnymi udogodnieniami, wyspy tropikalne i wielka rafa koralowa, rezultatem jest ogromna różnorodność produktów. Ponadto jest łatwiej uatrakcyjnić publiczny/prywatny sektor inwestorów na danym terenie. Pascal Tremblay wyjaśnia, że zmieszanie publicznych i prywatnych sektorów inwestuje w rozwój atrakcyjności, infrastruktura i marketing są nieco inne i w tym odbija się fakt, iż Cairns i wiele innych części półwyspu Queensland wabią znacznie prywatnych inwestorów turystycznych… te same firmy, które posiadają udogodnienia w koło kraju (np. łańcuch hoteli, kompanie wypożyczające samochody, i inne usługi…) zazwyczaj bardziej zajmują się rozwojem danego miejsca, rozwojem atrakcyjności, marketingiem i badaniami w Queensland gdzie skala działań zmienia takie inwestycje w bardziej zyskowne.

Generalnie większość przemysłów rozwoju grupy w Australii są regionalnie prowadzone i jest widoczne, że federalny i państwowy rząd zaprzestał wsparcia w ostatnich latach, całkiem inna sytuacja w większości krajów gdzie rząd dla kontrastu okazał silne zainteresowanie i wsparcie dla inicjatywy grupy. W Queensland jednak było bardzo duże wsparcie agencji rządowych. Ich uczestnictwo zagrało wielką rolę w procesie rozwoju. Ustabilizowanie prywatnych i publicznych instytucji edukacyjnych także było bardzo ważne. Jamek Cook University w Cairns oraz TNI (Tropical North Institute) w TAFE ze swoimi siedmioma oddziałami. Jeszcze ważniejsze jest to, że były tam długoterminowe zobowiązania przez lokalne firmy, przemysły oraz władze by wspierać potencjalne, dopiero, co pojawiające się jak i te już ustabilizowane grupy. Enright i Roberts uważają, że grupowanie jedynie działa, jeśli angażowanie się regionalnych przemysłów i firm jest procesem zbudowanym na zaufaniu, szacunku współpracy oraz wysiłku, które kończą się osiągnięciem wspólnych celów.

Na koniec kilka lekcji, którymi chce się z nami podzielić Cam Charlton, prezes TTNQ. Charlton zauważył, że na poziomie strukturalnym niezbędne jest zaadoptowanie zbiorowego myślenia, rozwinięcie partnerstwa oraz nadanie formy połączeniom. Pomyślność wzrostu musi być osiągalna a strukturalny zarys trafny i elastyczny. Kluczowe rady zarządu zawierają potrzebę zaplanowania czasu przeglądu cykli tak samo jak czysto określonych celów, będących w rezultacie napędem, zwracanie większej uwagi na rezultat niż na wydajność. Przedstawienie odpowiedzialności i wprowadzenie kolejności działań. Ponadto niezbędne jest by wiedzieć jak ważny jest zarząd, motywacja i zaangażowanie. Komunikacja i edukacja są również bardzo ważne dzielenie się rozczarowaniami, wspólne świętowanie sukcesów. Na koniec Charlton mówi, że ważną role odgrywa rozpoznanie trudności, które będą napotykane, zmienią się okoliczności a sukces poprowadzi do wzrostu. Wiec istotne jest by zaplanować tak strategie by napotkać te zależności.

3. Napa Valley. Stany Zjednoczone

Napa Valley znajduje się na terenie północnej zatoki San Francisco, świata znanego ze swojego wina, jest popularną atrakcją przyciągającą około 5 milionów turystów każdego roku. Winnice i wycieczki w głąb nich oraz smaczne z tym związane biesiady, właśnie w tym regionie ustaliły fundamenty wielkiego przemysłu z długą tradycją. Koncentracja winiarni i przedsiębiorstw winiarskich, ta winna grupa jest jedną z najbardziej znanych w Stanach Zjednoczonych jednak jako grupa jest trochę przyćmiona przez Silikon Halley.

Grupa winna sama w sobie jest interesującą formacją połączeń i związków o długiej historii. Opowieść o wzroście przemysłu winnego w Kalifornii wprowadza nam doskonały przykład jak miejski przedsiębiorca może przekształcić region i przemysł. Robert Mondavi został uznany za stwórcę prawdziwego procesu grupowania. Rodzina Mondavi była dobrze usytuowaną grupą winiarzy produkujących tak zwany `jug wine' tak jak zresztą większość producentów w tym czasie. Po wycieczce do Europy we wczesnych latach 60tych Roberta Mondavi zainspirował europejski proces tworzenia wina. Wrócił do Kalifornii z wizją przetworzenia Napa Valley w główny region produkcji wina.

Wizja Roberta Modavi nie była jednak wizją, którą chciał dzielić również jego brat, czego rezultatem było to, że Robert odszedł od rodzinnego interesu i stworzył własna winiarnię. Jego celem było połączenie ostatniej technologii Stanów Zjednoczonych, czyli kierownictwa i marketingu z Europejskim rzemiosłem i tradycją. To oznaczało kompletną zmianę sposobu tworzenia wina. Modavi zaczął od zmiany relacji pomiędzy uprawiającymi a producentami, otwierając tym samym wzrost przemysłu gronowego. Był idei by badać i rozwijać programy edukacyjne dla farmerów. Alec Hansen uważa, że wizja Mondavi nie była po to by produkować najlepsze wino na świecie, ale po to by upewnić się by wszystkie winiarnie w Napa Valley operowały na tym samym poziomie. Ponieważ pojedyncze winiarnie miały trudności z wytworzeniem marki przez swoje wina, tak jak wiele innych produktów znanych ze swego regionu.

Modavi zdał sobie sprawę, że nie mógł produkować ani sprzedawać najważniejszego produktu dopóki grupa nie otoczy go hodowcami winogron, dostarczycielami beczek oraz etykietek producentów wśród innych, którzy działają na tym samym poziomie. Gdy technika została rozpowszechniona w całej dolinie jakość wina wzrosła i w połowie lat 70tych Napa Valley została uznana jako wiodący region produkcji wina. Winiarnia Roberta Mondavi była szeroko określana jako pierwsza i główna Amerykańska winiarnia ekonomiczna. Cel, który postawił sobie Modavi został dokonany, rezultatem, czego była transformacja całej ekonomii regionu.

3.3.1 Grupa winna i wspierające ją przemysły

Dwa główne czynniki grupy winnej zawierały produkcję wina i winogron. Kalifornia jest największym hodowcą winogron na całym świecie. Jednak przestrzeń zdatna do tworzenia nowych winiarni jest bardzo ograniczona, również przez wysoka cenę ziemi potrzebnej do rozbudowy. Zadaniem jest wysoka jakość owoców winogrona oraz wysokie zawsze szczelne zaopatrzenie. Większość głównych producentów wina miało długoterminowe kontrakty z hodowcami. Produkcja wina to bardzo długi proces, który zawiera kilka stopni, takich jak miażdżenie, fermentacja i leżakowanie. W celu leżakowania wino przelewane jest do beczek czasem zrobionych z dębu by nadać aromat. Produkowanie beczek do produkcji wina jest przemysłem samym w sobie. Butelkowanie, pakowanie i opieczętowywanie nalepkami są kolejnymi, nie wspominając już o produkcji korków.

Inne ważne czynniki wspierające sukces grupy zawierają dystrybucje, sprzedaż, technologie rozwoju i finanse. Nauka i technologia motywują w poszukiwaniu sukcesu i są pomostem w przestrzeniach pomiędzy Amerykańskimi i Europejskimi winiarniami. Porter podkreśla, iż Kalifornijskie produkcje wina z lat 60tych i 70tych zaczęły analizować i szukać nowych technik by wyprodukować produkt o wyższej jakości, bardziej zwięzłe wino. Innowacja szybko wypłynęła pośród stanowych handlarzy, szczególnie w Napa gdzie większość głównych winiarni była ulokowana obok siebie przy nowej trasie 29 oraz równolegle do zachodniej, Silverado Trail. Większość udoskonaleń miało miejsce w winiarniach samych w sobie, U.C. Davis pomógł wprowadzić kilka nowych technologii bez wątpienia U.C Davis jest jednym z wiodących w świecie instytucji badawczych oraz była (i wciąż jest) jedną z najważniejszych jednostek dla rozwoju grup winiarskich. U.C Barkeley, U.C. Riverside oraz stan Fresno również oferują wysoko postawione programy badawcze w dodatku programy te powodują ze winiarnie same oferują szkolenia producentów win.

Skupiając się na sprzedaży, możemy zauważyć, że są tam wyspecjalizowane publiczne relacje oraz firmy reklamujące dolinę oraz winne publikacje takie jak Wine Spectacle. Pozostałe kalifornijskie przemysły również pomagają w promocji Napa Valley, winiarnie oraz konsumpcja win -przykładem takiego ustabilizowania jest Alice Water's Chez Pannise w Barkley, w 1971, które zaznacza już zaistniałe później `California Cuisine'. Następny jest przemysł turystyczny. Wzrastające zainteresowanie turystyką w celu zwiedzenia winiarni spowodowało wzrosty ilości odwiedzających w tę dolinę oraz spowodowało większą konsumpcja wina podczas tych podróży oraz biesiad ze smakowaniem wina. Wynika z tego, że grupa winiarska wytworzyła połączenia i współprace poza grupą z innymi wspierającymi przemysłami, przyłączając się tym samym do ich sukcesu. Porter potwierdza, że grupa również cieszy się niewielkimi połączeniami z innym Kalifornijskimi grupami z agrokultury, związanych wyżywieniem na przykład restauracjami oraz turystyki winnej w kraju, zostało to zilustrowane na mapie Kalifornijskiej Grupy Winnej (na kolejnej stronie).

3.3.2 Gościnność a grupa turystyczna

Turystyka winiarska rozszerzyła się w największy przemysł w Napa Valley nawet wtedy, gdy było lekkie opóźnienie w dolinie, w przemyśle turystycznym przy otwieraniu winiarni oraz wydarzeń smakowania wina we wczesnych latach 80tych tworzono pierwsze zakwaterowania z wyżywieniem. Poprzednio do 1976, nie było ustabilizowanej infrastruktury turystów. Hrabstwo Napa w dużej mierze było zależne od przemysłu rolniczego (głównie uprawa winogron do wytwarzania wina) powodując tym dobrobyt i zatrudnienie. Jednak silna lokalna ekonomia zdecydowanie potrzebuje wysokiej jakości pracy w wielu sektorach. W celu zmiany przewagi w sektorze winiarskim w NVEDC ( Napa Vlley Economic Development Corporation) zostało ustabilizowane około dwóch dekad temu. Celem była próba utożsamienia się z bazą ekonomiczną kraju. W 1995 plan strategiczny został rozwinięty by promować grupy handlowe poza największymi firmami zatrudniającymi (takim jak przemysł winiarski) mogło to stworzyć przyszłe wysoko zarobkowe prace tak samo jak spowodować wzrost ekonomiczny. Oparte na konkretnych danych, trzy kandydujące przemysły zostały wybrane w połowie roku 1997, pośród nich zbadano gościnność w przemyśle turystycznym.

NVEDC zainicjowało prace na temat gościnności w grupach turystycznych razem z Conference i Visitors Beauro, reprezentujących większość przemysłów, praca skupiła się na 4 celach. Pierwszy z nich to sposób uwydatnienia wartość i zrozumienia przemysłu dzięki rozmaitym kampanią; aktywna sprzedaż w Napa Valley nie zaczęła się wcześniej niż w 1990 roku, gdy liderzy przemysłowi zdali sobie sprawę, że zmiana z jednodniowej wycieczki w wycieczki kilkudniowe jest niezbędna by dolina osiągnęła pełny potencjał turystyczny. To było w czasie, gdy NVC i Visitors Bearuo zostały założone. Połączenie państwowej organizacji z prywatną zgodziło się w sprawie sprzedaży i reklamy. Drugi cel zawiera stworzone programów odpowiadających na potrzeby przemysłu, by zyskać lepiej wyszkolonych pracowników i by zdefiniować bieg wydarzeń i profesjonalizmu. Trzeci był po to by polepszyć dostęp turystów do Napa Valley przez polepszenie kondycji dróg w całym kraju, szczególnie większych tras. Czwarty i ostatni został stworzony po to by spróbować zmodyfikować system by dokonać wyższego stopnia logiki oraz by spowodować swobodę użycia dla firm przemysłowych.

Gościnność w grupie turystycznej jest największym i najlepiej zorganizowanym z trzech wybranych w 1997 jednakże wciąż zmierza się z wieloma zależnościami. Tak dalece posunięte rezultaty dostrzegają zawarte procesy dla zatrudnionych w przemyśle turystycznym, gdzie główne umiejętności zostały zdefiniowane jako przemysł.

Ogólnie, a jednak w detalach drabiny kariery oraz opisy pracy zostały uformowane a program, który prowadzą do Certyfikatu Gościnności w Turystyce został rozwinięty dzięki zarządzeniom przemysłowym. Ponadto nauka gościnności została ustabilizowana w Napa Valley wraz z programem nauczania wylansowany w styczniu 2001.

Później świadomie starano by dostarczyć Napa Valley szersze doświadczenia, zawierające nie tylko winiarnie, ale również kuchnie smakosza, uzdrowiska i gorące źródła a także inne atrakcje. To, co się sprzedaje jest wyobrażeniem bez konkurencyjności, łącząc w sobie zarówno wino jak i otoczenie z charakterem. Jednak sprzeczano się, iż rozwój turystyki spowodował utartych kilka charakterystycznych cech tego miejsca. Takie jak piękne widoki. Skinner pisze: nawet zostało zasugerowane, że przemysł winiarski stał się tak popularny z powodu wytwarzania wina, co na dzień dzisiejszy jest drugoplanową czynnością ….. negatywny wpływy na turystykę winiarską nie tylko ostro ograniczyło zdolność winiarni ale również zablokowało wprowadzenie pozytywnych turystycznych doświadczeń. Jednakże w przemianie rolnego, pasterskiego krajobrazu, ostatecznie może zakończyć się zniszczeniem samego w sobie produktu turystycznego. Wynika z tego, że rozwój turystyki winiarskiej nawet, jeśli jest dobry w sprowadzaniu turystów do doliny, nie jest postrzegany jedynie w pozytywny sposób.

Nie wszystkie winiarnie widzą zyski w turystyce. Jednak regiony produkcji wina często pokrywają regiony turystyczne i nie jest zaskakujące, że przemysł winiarski i turystyczny często jest połączony. Turystyka winiarska może być jądrem przedsiębiorczym dla wielu mniejszych winiarni gdzie tworzenie wina polega bardziej na opinii stylu życia. Dla jednych jest to cześć ich pracy a dla niewielu turystyka winiarska nie ma żadnego znaczenia. W kilku sprawach powinna zostać podjęta decyzja na takie tematy jak czy?/ i jak? i w jakim stopniu winiarnie powinny się utożsamiać z otwarciem przedsiębiorstwa turystycznego.

Skinner zastosował model Butlera rozwoju turystycznego by uwydatnić możliwe stopnie rozwoju w regionie. Model sugeruje, iż współpraca może być jednym ze sposobów odwrócenia negatywnych opinii. Gdy rozwój dosięgnie stopnia upadku. Patrząc na fazy od odkrycia do upadku. Model może dać kilka rad jak cykle życiowe turystyki winnej mogą postępować.

Daniel Hazard dyrektor Napa Valley Conference & VB uważa, że: przynajmniej połowa winiarni w Napa Valley zidentyfikowała turystykę jako ważny cel marketingowy. Podkreśla, że turystyka winiarska jest podstawową sposobnością połączenia z konsumentem i stworzenie lojalnej, długoterminowej relacji z klientem, dając turystom szanse zobaczenia winiarni, linii butelkowania i leżakowania wina w beczkach pozwalamy im stworzyć markę. Z ułatwieniem dojazdu do terenów i kampanii marketingowych ilość turystów odwiedzająca Napa Valley wzrosła. Obecnie jest w stanie stagnacji. Nie z powodu braku zainteresowania, ale raczej z powodu braku przestrzeni. Nie ma tam wystarczająco dużo miejsca by przystosować go dla turystów. Mimo że liczba odwiedzających stabilizuje się ten teren wciąż kieruje wzrostem zbieranych dochodów, głównie w rezultacie bezpośredniej sprzedaży, gdy klienci po prostu uciekają od codzienności by odpocząć w weekend. Doprowadziło to do transformacji powodując, że z przemysłu sezonowego stał się przemysłem całorocznym. Nie ma pytań w związku z tym czy to właśnie przemysł winiarski i turystyczny zmienił Napa Valley.

3.3.3 Znaczące czynniki

Ten przykład zawiera nie tylko znane grupy winiarskie, ale również blisko związaną z nimi gościnność oraz grupy turystyczne, które bardziej niż cokolwiek innego dostarczają nam doświadczenia jak dwie lub więcej grup mogą zyskiwać od siebie nawzajem i rozwijać ważne wspólne zyski. Kilka takich czynników dla dobrego rozwoju zasługuje na podkreślenie.

- miejski przedsiębiorca jako kluczowy organ napędowy rozwoju oraz jako pośrednik w całej sieci.

- transformacja w przemysł bardziej otwarty

- zainteresowanie badaniami i edukacja tak samo jak najnowszą technologią.

- świadomość, iż nie tylko pojedyncza firma, ale mniej więcej wszyscy operatorzy powinni pracować na tym samym poziomie

- silny regionalny znak handlowy

- wizja dzielona z wieloma operatorami

- potrzeba współpracy i obopólności

- wysoki stopień wyspecjalizowania

- bezpośrednie otoczenie

- wysoki stopień innowacji

- współpraca z uniwersytetami i szkołami

- przystępna i dobra infrastruktura

- połączenia z uzupełniającymi się przemysłami.

Porter podkreśla, że rozwój często staje się szczególnie wibrujący w skrzyżowaniu z grupą. Wynika z tego, że przez połączenie winiarni z turystyką i stworzenie nowych produktów, wszystkie części zawarte mogą spowodować wzrost jej konkurencyjności. Inne kluczowe czynniki, które przyczyniają się do sukcesu zawierając różnorodność podstawy turystów by zwabić więcej zwiedzających poza sezonem oraz ułatwienie ogólnego dostępu do strefy. Sprzedaż kompletnego pakietu jest kolejnym sukcesem dostarczającym pieniądze. Internet wprowadził silne i niezawodne narzędzie. Wysiłki włożone do stworzenia dobrze wyspecjalizowanej grupy pracowników wraz z wzrostem wyedukowania i praktyki są również bardzo ważne. Ponadto wysiłki we współpracy wśród handlarzy win na przykład dzielenie się pomysłami na temat nowych metod oraz branie udziału we wspólnych wysiłkach handlowych, które rozpoczęto w latach 60tych, scharakteryzowało współprace w Napa Valley i pokazuje dobry przykład jak tym sposobem zyskać konkurencyjność.

Potoczna zależność leży w osiągnięciu ciągłego udoskonalania i wzrostu przemysłu winiarskiego i w tym samym czasie kontynuowanie rozwój innych grup przemysłowych jak turystyka by umocnić ekonomię regionu. Jednakże czynniki pokazują, że turystyka winiarska w Napa Valley rozwija się zbyt szybko mając na myśli ograniczony teren geograficzny. Kwestia tego czy jest możliwe podtrzymanie produktów turystyki winnej w długim okresie czasu jest niezbędna dla przetrwania i przyszłego sukcesu. Jednakże jak zjawisko grupowania obie grupy winna i turystyki winiarskiej rozwijały się dobrze aż do dzisiaj. Ten dynamiczny teren jest interesujący i należałoby go zbadać.

4. Konsorcjum grupy w południowej Afryce

Z inną historia południowa Afryka prawdopodobnie mogłaby być jednym z najczęściej odwiedzanych krajów w świecie. Jednakże stary reżim segregacji rasowej zatrzymał naród odizolowany skutkiem, czego było ograniczenie ekonomicznych i społecznych korzyści, jakimi byłby przemysł turystyczny. Rozwój turystyki historycznie był przeoczony i pierwsza fala zainteresowania nie miała miejsca aż do demokratycznych wyborów w 1994 roku. To zapoczątkowało nowa erę turystyki. Jego potencjał stał się widoczny a liczba międzynarodowych turystów zaczęła wzrastać.

Podążając za ich przemianą w kraj demokratyczny, turystyka, prawdopodobnie bardziej niż inne sektory przyczyniła się do wsparcia wzrostu ekonomicznego i stworzyła miejsca pracy oraz przyczyniła się do rozwoju małych przedsiębiorstw, wpływy oraz zarobki z zagranicznej wymiany walut. Analitycy i pracownicy rządowi długo uważali, że południowa Afryka jest na krawędzi wybuchu przemysłu turystycznego. A przyszłość kryje wspaniałe perspektywy. Naród zamieszkujący większą część południowej Afryki z granicami od Atlantyku i oceanu indyjskiego w kierunku południa, wschodu i zachodu i ma długą linie brzegową. Ich bogactwa opierają się na turystyce, jest to dalece spowodowane przez swoją wielką różnorodność produktów. Oferując na przykład dostęp do dzikiego świata zwierząt i nienaruszonej przyrody, różnorodnej i imponującej scenerii, różnorodność kultur i ogólnie bardzo przyjemnego klimatu.

Przez wiele lat do roku 1994 wzrost turystyki był ogromny. Wzrósł od 3.1 miliona w 1993 do 5.7 milionów w roku 1998. Jednak w późniejszych latach 80tych kraj doświadczył stabilizacji turystów zza morza. W odpowiedzi na światową konkurencję, zostały przeprowadzone działania i interwencje i zostały rozpoznane jako konieczność w celu rozwoju przemysłu turystycznego w południowej Afryce. Rząd i prywatne sektory polegały na sobie by stworzyć najlepsze otoczenie i by tym samym zwiększyć ilość zagranicznych turystów. Znaczne bogactwa zostały zaangażowane by wspierać przemysł. Inicjatywa grupowania zwana TCAI (Tourism Collaborative Action Initiative) przyniosła rządowi czwartą odpowiedz. Celem było zintegrowanie kierownictwa i ogólnego rozwoju przemysłu. To połączyło razem publicznych prywatnych operatorów wynikiem, czego było wymyślenie nowej strategii współpracy. Konsorcjum grupy uznaje: wylansowana w 1998 inicjatywa grupowania wprowadziła wysoką przejrzystość dojście zza granicy dla turystycznych przedsiębiorstw w interesach, rządzie oraz sile roboczej by rozwiązać dalej zdefiniowane problemy, wizje i strategie i podjąć działanie by napotkać najważniejsze zależności.

3.4.1 Inicjatywa grupy

Wtrącanie się turystycznych przedsiębiorstw z różnych sektorów spowodowało utworzenie się formacji nowych połączeń oraz otwarty dialog pomiędzy operatorami, którzy na początku nie przekazywali zbyt wiele informacji. Ponadto wyraźne jest to, co może doprowadzić do procesu współpracy. Siedem zgrupowanych aren zostało zdefiniowane, jeden jako narodowy dwa jako tematyczne a cztery jako lokalne poziomy. Przystępność grupowania była jednym z narzędzi umożliwiających zdobycie globalnej konkurencyjności. Połączyło to ekonomiczne wspólnoty do aktywnego działania i wsparcia dla polityki ogólnej oraz stworzenia celów ekonomicznych w tworzeniu pracy oraz by zwiększyć zarobki na poziomie lokalnym. Wynika z tego, że inicjatywa grupy wprowadzona w latach 98 i 99 ukazuje wysiłek wspólnej pracy w realizacji potencjału turystycznego południowej Afryki.

Proces grupowania zawiera dobrze zaplanowaną organizacje, która jest nadzorowana przez reprezentantów poszczególnych przedsiębiorstw, rządu i pracowników tworząc TLG (Tourism Leadership Group) projekt jako całość był konsultowany z TCC (The Cluster Consorcium) prowadzone przez Blueprint Consorting z południowej Afryki, współpracująca razem z głównymi firmami Nowej Zelandii CN(Cluster Navigators) i ECG, wszystko finansowane z budżetu państwa. Obranie celu by zainicjować ruch masowy rozwoju ekonomii turystycznej z zaangażowaniem wszystkich przedsiębiorstw by rozszerzyć i uwydatnić narodowe i międzynarodowe dochody z turystyki oraz stworzyć miejsca pracy. Osiągnięcia uzyskane w latach 98 i 99 uważa się za początek trwającego do dziś procesu, który będzie kontynuowany w przedsiębiorstwach z południowej Afryki. Wielostopniowe badania zostały przeprowadzone, co wcześniej było dość rzadkie.

Gdy działania na poziomie narodowym i tematycznym zostały przedstawione na początku roku 1999, zdecydowano, że dwa lokalne turystyczne społeczeństwa wzięły udział w procesie grupowania turystycznego. Turystyczne zatrudnienie jest ogólnie skoncentrowane w małych lokalnych społecznościach na wskroś całej południowej Afryki. Ten świat jest przykładem jak efekty grupowania mogą wpłynąć na lokalną turystykę. Na końcu dwa regiony zostały poszerzone w cztery regiony by wyolbrzymić potencjał uczenia się. Lokalne grupy jak Khayelitsha, Valley of Oliphans, Magaliesberg i Fish River, zostały wybrane by ukazać różnice w warunkach i punktach startowych dla rozwoju całego procesu.

5 głównych spostrzeżeń inicjatywy grup lokalnych

-ułatwienie dojścia do najlepszych międzynarodowych lokalnych grup turystycznych.

- rozwiniecie ogólnego szkieletu, który mógłby być skopiowany przez inne społeczności by szerzyć na temat wiedzę jak pracować efektywnie.

- rozwijać połączenia pomiędzy różnymi poziomami - narodowym, tematycznym i lokalnym

- zainteresować inne społeczności by podążały w tym samym kierunku i stworzyć podobne dojścia do grupy.

Praktyka międzynarodowa pokazała, że inicjatywa grupowania może być szczególnie użyteczna na lokalnym i środowiskowym poziomie, wspierana przez na przykład, rodziny, kościoły, szkoły, czy profesjonalne związki, stanowiące spoiwo pomiędzy ważnymi połączeniami sieciowymi. - zawsze wprowadzają korzyści konkurencyjne. TCC uważa ze społecznym kapitałem jest zaufanie, dialog, formalne i nieformalne połączenia, po to by rozwijać dojścia do rozwoju dobrobytu społeczności. Na mniejszym i bardziej ograniczonym terenie przemysł turystyczny zazwyczaj formuje wiele relacji i istnieje tu pewien stopień dialogu i zaufania. Jednakże w czasie, gdy proces grupowania turystycznego zapoczątkował wiele lokalnych społeczeństw w całej południowej Afryce nie rozwinęły się jeszcze sieci i połączenia tego typu i muszą zacząć je budować. Jedno ze społeczeństw, Khayelitsha było jednak scharakteryzowane jako wyższa spójność socjalna i z podstawami zaufania.

3.4.2 Wydzielone miasto Khayelitsha

Społeczność Khajelitsha jest usytuowana w największym mieście Afryki na zachodnim wybrzeżu, niedaleko od Cape Town - atrakcji turystycznych w kraju. Oznacza to, iż społeczeństwo odbiera prawie połowę wszystkich międzynarodowych turystów w południowej Afryce (około 750 000 roczne). Khayelitsha jest tylko 25 kilometrów od V&A waterfront, najpopularniejszej atrakcji dla turystów zagranicznych. Jednakże w roku 83 miasto to zawierało nieco więcej niż tylko wydmy piaskowe. Na dzień dzisiejszy rozwinęło się coś, co możemy nazwać miastem akademickim należącym do TM. Nawet, jeśli historia społeczności tej nie idzie tak daleko w siłę i współzależność jak Khayelitsha wprowadza podstawą prace grupy turystycznej.

Gdy proces się rozpoczął turystyka była w fazie embrionalnej i reprezentowała dość kruchą część lokalnej ekonomii. Khayelitsha była tylko miejscem przejazdowym. TLP (The Lonely Planet) napisali, w 97, że Cape Flats `nie ma ograniczeń tylko wtedy, gdy ma zaufanego przewodnika. Podkreśla, że teren Khayelitsha nie był odwiedzany przez białych ludzi i nie był nawet rekomendowany przez wielu operatorów. Wynika z tego, że czas największej fali turystów zmierzających do Western Cape nie pomógł rozwinąć turystyki w Khayelitsha musiało się zmierzyć z dużą konkurencją lokalną.

Zanim proces grupy był zainicjowany, połączenia z lokalnymi organizacjami turystycznymi były ograniczone dla większości turystycznych czynności. Jednak zagraniczne zainteresowanie wsparciem turystyki w tym mieście może znaleźć w WCPTO (Western Cape Provincial Tourism Organization), która sponsorowała inicjatywę grupowania. Razem z TM zaczęli prace nad procesem grupowania, jednym z pierwszych kroków było uformowanie kierownictwa. Stworzona z wielu przedsiębiorstw reprezentujących różne organizacje. Czterech lokalnych pilotów, wszystkich zaczynających od krótkiego procesu a potem uzyskały swoją własną osobowość i dynamizm.

Pierwszym głównym działaniem w Khayelitsha był warsztat stworzony w maju 99 roku z około 80 uczestników, w którego skład wchodził Deputy Tourism Minister i kilku starszych lokalnych polityków. Lokalne ciało turystyczne tak samo jak lokalne społeczeństwo było dobrze reprezentowane przez operatorów turystycznych. W warsztacie mała grupa uczestników została uformowana tak by zidentyfikować najbardziej znaczące kwestie, mianowicie wybudować partnerskie społeczeństwo, skupiając się na ochronie, chwytać nieuczciwych przestępców, uzyskać lepszą edukacje i praktykę, spowodować wzrost społecznej świadomości oraz obopólności turystycznej, wybudować unikatowe doświadczenia dla Khayelitsha a także połączyć lokalne atrakcje z innymi firmami w zasięgu tego samego sektora turystycznego. Dobrze poinformowane przedsiębiorstwa przemysłowe generalnie wiedzą najlepiej, które kwestie wybrać - żyją i oddychają przemysłem. Dlatego tez byli oni najlepiej świadomi jak wybrać najlepsze pierwszorzędne kwestie.

Po tym jak miały miejsce zaznaczając bardzo wysoką satysfakcję pomiędzy uczestnikami. Wynikiem, czego było spotkanie się trzech grup pracujących rozwijających inicjatywę na polu edukacji i praktyki, sprzedaży i bezpieczeństwa. Kwestie te były skoncentrowane we wspólnych siłach by uformować trzy plany działania. Za przykładem warsztatu poszło wiele innych mniejszych społeczności i utworzono Leadership Group. Członkowie konsorcjum grupowania byli obecni na spotkaniach pełniąc rolę wprowadzających różne sposoby by agenda szła na przód. Proces grupowania był wspierany entuzjastycznie, ale wciąż wolno postępujący. Rozplanowane akcje działania zostały rozwinięte, zawierając różnorodne działania, które powinny być spełnione. Było bardzo trudne by utrzymać wsparcie ,by wprowadzić potrzebne umiejętności oraz by umocnić drużynę kierującą co miało dostarczyć szybkich rezultatów czyli, by zachować to wsparcie oraz uczyć się od tych lepiej prosperujących grup.

Konsultanci spędzili czas pomiędzy spotkaniami rozmawiając o udogodnieniu pracy. Jest ważne by wiedzieć, że celem inicjatywy grupowania nie było zakończenie planu strategicznego konsultantów. Konsorcjum do spraw grupowania podkreśla: tylko przez ciężką pracę, poprzez wyniki warsztatu i małych pracujących przedsiębiorstw można rozwinąć strategie i co ważniejsze uzyskać działalności. Khayelitsha była ostatnią rozwiniętą areną z 4 głównych pilotujących, podkreśla istotę silnego kapitału socjalnego oraz nieformalne kontakty pomiędzy lokalnymi przedsiębiorstwami.

Większość grup na całym świecie zaczynało bardzo naturalnie. Początkowy bodziec różnił się znacznie - w kilku przypadkach był lokacją w innych atrakcją. W przypadku TNQ duża różnorodność czynników wspomnianych wyżej przyczynia się do wzrostu centrum aktywności turystycznej. W Napa Valley były to głównie winiarnie i podobne oferowane atrakcje, które uformowały fundamenty. W przypadku Khayelitsha różni się od wcześniejszych przykładów. Tam po prostu nie było grupy ani skoncentrowanych czynników turystycznych i nie ma historii grupowania. Jednak istniał wśród członków społeczności wielki potencjał do rozwoju i lokalnego silnego kapitału, proces zmierzający do przyspieszenia rozwoju grupy tak samo jak skupiający się na zdefiniowaniu czynników ograniczających wzrost.

3.4.3 Kilka ważnych punktów

Rezultaty pracy na wszystkich poziomach - narodowym, tematycznym i lokalnym - wskazują dobre wyniki. Jest jednak jasne, że inicjatywy grupowania na poziomie lokalnym, byłyby najbardziej efektywne. Na tym poziomie wydaje się przynieść to czysty osobisty zysk, co również motywuje uczestników. Mogą zobaczyć oni natychmiastowe różnice w tej sytuacji. Realizacja przedłuża się poza ramę projektu, w takim sensie ze proces grupowania idzie dalej. Nie podążają za zwykłymi wzorcami strategii pracy, co na końcu prowadzi do rekomendacji. Praca ta jest raczej organicznym niż dynamicznym procesem, w którym niezbędne jest zainicjowanie analiz, ale tylko by przewodzić przedsięwzięciu. Strategia została rozwinięta poprzez długotrwały proces stosowny do tej wybranej lokacji. Jest to wykrawane tak by pasowało do lokalnych okoliczności. Dojścia i sposoby odbierania ich zmieniają się w czasie tak by odzwierciedlić zmienne okoliczności.

Proces rozwoju grupy

Kilka zdefiniowanych ważnych punktów w procesie

• Wprowadzenie czynnego wsparcia

Istnieje ogromna potrzeba by wspierać i wprowadzać ułatwienia, ponieważ długoterminowe zaangażowanie kierownictwa i pracowników jest istotne. Wsparcie jest również potrzebne do podtrzymania motywacji, energii oraz zaangażowania uczestników.

• Silne społeczne współdziałanie

Należy zmobilizować kluczowych uczestników w społeczeństwie, by zdobywali wiedzę na temat nieoficjalnych sieci, które kierują. Oni wiedza, co jest zazwyczaj ważniejsze niż oficjalne prawo pracy.

• Pozostałe kawałki

Główna inicjatywa jest łatwa do uchwycenia, jeśli mamy do czynienia z łatwymi do wykonania czynnościami z jasno wytyczonymi liniami czasowymi oraz krótkoterminowymi opłatami. Szybkie rezultaty podtrzymują motywacje.

• Podtrzymywanie rozpędu

Może być trudne by podtrzymać rozpęd. Oczywiście jest to bardzo ważne. Bliskie wsparcie ze strony grup kierujących i inicjatyw może pomóc. Ciągłe podtrzymywanie motywacji do wykonania działań i zadań jest istotne a przedsiębiorstwa potrzebują wspierającego procesu tak długo, tak by przyniosło to rezultaty.

• Wymuszania

Zasoby mogą być wymuszane przez rozwój ekonomiczny. Podstawowa finansowa infrastruktura jest potrzebna. Ponadto ważne jest by zainwestować w istotnie ważną ekonomiczna infrastrukturę.

• Poszerzanie współuczestnictwa

Proces grupowania nie powinien być zdominowany przez kilka przedsiębiorstw a raczej potrzebuje przyciągać nowe i tym samym rozszerzyć krąg wtajemniczonych. Powinien być przynajmniej jeden cel by rozwinąć więcej efektywnych połączeń grupie.

• Tożsamość społeczności i marka

Prawdziwość doświadczeń musi zostać zmieniona w spostrzeżenia. Jest to ważna część rozwoju marki. Ustalenie wspólnej wizji jest także istotne.

W czasie 12 miesięcy proces grupowania turystyki w południowej Afryce zainicjował prace kierując pierwszeństwem potrzeby działania. Wiele wymuszeń wzrostu turystyki zidentyfikowane w połowie lat 90tych było częściowo lub w całości przezwyciężone przez programy i inicjatywę. Niestety nowe wymuszenia wstrzymują rozwój, który właśnie zaczął wzrastać. Dokonania przemysłu turystycznego w ciągu kilku ostatnich lat w południowej Afryce nie były zgodnie optymistyczne, co do agresywnych wymuszonych działań w 1996 roku. Może to częściowo zostać wyjaśnione, przez kilka nieprawdziwych celów, ale również dużą liczbę ważnych czynników. Wzrost turystyki jest traktowany jak fundamenty kraju, zawierające bezpieczeństwo i ochronę, ludzkie zdolności oraz handel. Jednak rozpoznanie turystycznego powszechnego wkładu w narodową ekonomie jest szeroko rozprzestrzenione. Wiele pozostaje do zrobienia i perspektywy są optymistyczne, lecz nadal jeszcze skromne. Ważne jest by wiedzieć ze sukces potrzebuje czasu.

1. Reperowanie grupy

Przypadki TNQ Napa Valley i Khayelitsha mają niewiele wspólnego, pomijając pragnienie wyżywienia wzrostu ekonomicznego oraz rozwoju przez rozwój przemysłu turystycznego. Wszystkie te miejsca są dopiero na początku swej podróży i różnych punktów stanowiących odpowiednie warunki. Żadne z nich nie idzie prosto przez te same fazy i nie wszystkie zakończą proces z unikalną strategią planu działania uformowaną we własnych warunkach. Bez wątpienia wiele możemy się nauczyć na doświadczeniach innych. Przez uczenie się poprzez praktykę, wsparcie i rozwój grupy może osiągnąć wyższy stopień i zdobyć nowe informacje i wiedze.

The Swedish Development Agency zidentyfikowało wiele pojawiających się cech znalezionych w większości dobrze prosperujących grup. Może to być uważane jako ważne czynniki rozwoju w celu wsparcia pojawiających się i ustabilizowanych już grup. Nie powinno się jednak uważać, że to kompletna lista. Każda grupa jest inna i rozwija swoją własną osobowość i dynamizm.

TSDA uważa za bardzo ważne na arenie spotkań by wzmocnić unie, spowodować wzrost wiedzy i doświadczeń tak samo jak dogodności rozwoju poprzez wyspecjalizowane zdolności. Kolejnym ważnym czynnikiem jest prezentacja jednej indywidualnej grupy, która przyjmie role Cluster Animators lub miejskich przedsiębiorców. Przedsiębiorcy mający zdolność działania, przełamania różnic pomiędzy sektorami i przedsiębiorstwami.

Jest kładziony nacisk na istotę ochrony systemów grupy wyspecjalizowanych umiejętności oraz ekspertyza i wspieranie nieoficjalnych sieci biznesowych dla wymiany wiedzy i doświadczenia tak samo jak rozwoju programów treningowych. Czy jest to podział pracy, czy wszyscy skupiają się na tym co robią najlepiej. Wytworzona marka jest kolejnym elementem, który może umocnić atrakcyjność grupy dla nowych inwestorów. Może również pełnić funkcje zjednoczonej siły dla uczestnictwa grupy i wspierać marketing grupy.

Czysta wizja to kolejna cecha powszechnie uznana. Musi być wspierane zarówno przez wewnętrzne, jaki zewnętrzne firmy zogniskowane i podatne na zmiany. Najlepsza wizja może rozwijać się poprzez proces oparty na zgodzie, a na kolejnym stopniu przemienia się w podstawę sukcesu grupy. Ostatni ważny czynnik zawiera potrzebę skoncentrowania się na specyficznych warunkach wstępnych grupy, takich jak tworzenie kapitału i zdolności, które ułatwiają rozwój innowacji. Hallenkreutz i Lundequist podkreślają: w tym przypadku bardzo ważne jest, iż publiczne sektory opierają swe wysiłki na aktualnych warunkach oraz zarządzeniach firm i przedsiębiorstw. Każdy wysiłek powinien być taki by praca rozwijała się z korzystnie.

2. Dzielenie się polem praktyki

By zsumować ten rozdział oto kilka słów rady opartych na doświadczeniach grupy z ich własnej pracy i najlepszej praktyki z całego świata. Te punkty mogą być pomocne szczególnie w oficjalnej odpowiedzialności ekonomicznego rozwoju.

3. Główny punkt badawczy Are i Funäsdalsfjällen

Ostatnia część raportu zawiera główny punkt badawczy turystycznego celu podróży, którym jest Are i Funäsdalsfjällen usytuowane w hrabstwie Jamland w północno zachodniej części Szwecji. Ta część raportu dostarcza nam analizy atrakcji turystycznej pod względem wcześniej wprowadzonych teorii grupowania w celu ustalenia czy te miejsca stanowią grupę czy te nie.

1. Rozwój procesu grupowania

Każda grupa jest inna. Ale liczba wspólnych elementów może być rozpoznana podczas badania jej rozwoju. Proces rozwoju grupy zazwyczaj składa się z kilku stopni. Natura kilku z nich została wprowadzona w południowej Afryce w przypadku Khayelitsha, jednakże nawet, jeśli praca wykonana jest zgodnie ze specyficznym planem tak jak w przypadku południowej Afryki jest ważne by wiedzieć, iż każda grupa rozwija swoją własną osobowość oraz dynamizm. Jednak każdy zarys musi być wykrojony do lokalnych okoliczności giętkość istotą jest giętkość całego procesu.

Kompania Cluster Navigation, która wzięła udział w procesie rozwoju grupy w Khayelitsha, przeprowadziło badania grupy oparte na własnych doświadczeniach i najlepszej praktyce z całego świata. Ich metody zostały użyte na całym świecie. Jednak nie powinno uważać się jej za jedyną drogę wspierania rozwoju grupy a raczej przykładu jak możliwe jest zbudowanie i zaplanowanie procesu. Badania CN zawierają 9 kroków. Główny czynnik ewoluował na pewno w kroku drugim, który opiera się na zbieraniu informacji na temat zidentyfikowania potencjalnych lub ustabilizowanych już grup. Ważne jest by podkreślić, iż analizy tego rodzaju mogą mieć miejsce w kompletnie innym kontekście, niebędącą częścią ośmiu stopni przedstawionych poniżej.

1. Analiza lokalnej ekonomii

Pierwszy stopień to zidentyfikowanie zarodkowych i bardziej rozwiniętych grup by wybrać odpowiednie grupy do aktywnego rozwoju.

2. Oszacowanie grup zarodkowych

Drugi stopień zawiera zbieranie informacji na temat grup w lokalnej ekonomii

3. Ustabilizowanie grupy kierowniczej

W tym punkcie jest czas by ostrożnie wybrać odpowiednich ludzi do uczestnictwa w grupie kierowniczej.

4. Rozwój wizji grupy

Ten stopień zawiera proces ustabilizowania wybranej przyszłości grupy

5. Rozpoznanie stawianych stopni

Skupienie się na zidentyfikowaniu kluczowych stopni w wybranej przyszłości grupy

6. Szybki podział pracy

Ważne jest by uwydatnić krótkoterminowe projekty

7. Zinstytucjonalizowanie grupy

Podczas tego stopnia instytucja lub organizacja, która podtrzymuje proces grupowania w przyszłości będzie ustabilizowana.

8. Stopniowanie strategii agendy

Ostatni stopień zawiera przejście do długoterminowego, bardziej konkretnego procesu.

1. Centrum i metoda głównego czynnika badań

Hrabstwo Jamland ma bardzo długą tradycję turystycznej aktywności. Ponadto przemysł turystyczny jest jednym z najważniejszych, jako czynnik stwarzania dobrobytu i zatrudnienia. Przemysł został zdefiniowany jako motor napędowy rozwoju regionalnego z dużym przyszłym potencjałem. Oparta na tym turystyka jest bez wątpienia bardzo interesującą areną pod względem rozwoju grupy. Dwie atrakcje turystyczne zostały zgodnie wybrane by to ocenić - Are i Funäsdalsfjällen.

Cel kroku następnego w rozwoju procesu grupowania jest po to by rozróżnić naturę i wielkość grupy oraz jakie ma miejsce w lokalnej ekonomii. W tym przypadku zostaną prześledzone strategie takich miejsc, dla dokładniejszych informacji musiały być przeprowadzane wywiady z kluczowymi przedsiębiorstwami. To może pomóc w próbie zrozumienia sposobności i presji w potencjalnych grupach. Połączenia pomiędzy atrakcjami turystycznymi i rozszerzenie pracy zespołowej.

Wszyscy byli reprezentantami prywatnych sektorów, jak i właścicielami i operatorami, ale także zarządzającymi dyrektorami sprzedaży i marketingu oraz kierownikami i menadżerami informacji. W każdym miejscu osoba reprezentująca przemysł turystyczny lub związek (działa tak jak na przykład korporacja) z nimi także przeprowadzano wywiady. W związku z dyskusją podjętą z urzędnikiem państwowym opiekę nad nimi przejęło Mount Administration Board. Przedsiębiorstwa były odpowiednio dobrane. Selekcja była również po to by dostać się do rozmaitych dużych i wielkich, małych i maleńkich kompanii i mówiono tam także nieco o geograficznym rozprzestrzenianiu się lokacji tych miejsc.

Osoby, z którymi przeprowadzone zostały wywiady były najpierw pytane przez telefon i odpowiadały na pytania przed bezpośrednim spotkaniem. Wszystkie wywiady były przeprowadzane przez autora tego raportu i najważniejsze z nich miały miejsce z towarzyszeniem drugiej osoby, zostało to zrobione by zmniejszyć ryzyko niezrozumienia. Trzech z 20 wywiadów podjęte były przez telefon, ponieważ inne możliwości nie były dostępne. Czas każdego wywiadu rozciągała się od jednej do dwóch godzin i zawierał wiele tematów ustalonych z góry. Powtarzane były również pytania, by spowodować zmienność opinii na podejmowany tematy. Z powodu różnic w związku z tematem nie wszyscy odpowiadający musieli odpowiadać na wszystkie pytania. Wywiady zaczęto przeprowadzać od czerwca 2002 do 2003 roku. W tym czasie w Are miało miejsca kilka zmian strukturalnych, które zostały przedyskutowane w sekcji 4.5.

Rezultat otrzymany w jakościowej naturze odbieranych informacji jest opisany ogólnie i nie jest zgodny ze statystyczną analiz. Badane osoby zostały upewnione, że ich odpowiedzi będę traktowane jako poufność. Ponieważ atrakcje turystyczne są małymi geograficznymi terenami gdzie większość firm zna siebie nawzajem, jest bardzo proste by wyliczyć, co kto powiedział, więc nie zostałyby przedstawione żadne cytaty a raczej opis obecnej sytuacji w tych miejscach.

Pytania podążające za ogólną listą zostały sprawdzone i skalkulowane przez CN. W kilku przypadkach pytania muszą być nieco zmienione by nadać sens produkcji przedsiębiorstw. Jako dodatek do wyniku wywiadów i informacji znalezionej w strategiach tych miejsc, zostanie wprowadzonych kilka statystyk. Przed analizą obecnej sytuacji zostało wprowadzone kilka podporowych informacji na temat rozwoju historycznego. Historia atrakcji turystycznej jest najważniejsza by zrozumieć obecne struktury.

2. Punkty turystyczne z Historycznego punktu widzenia

1. Are

Rok 1808, gdy niemiecki profesor przybył do Are na koniu jest uważane za punkt kluczowy w rozwoju turystyki w tym miejscu. Are jest usytuowane w górach, niedaleko granicy norweskiej, około 750 kilometrów od Sztokholmu i 100 kilometrów od najbliższego miasta, Trondheim jest oddalone około 200 kilometrów. Zostało ulokowane z daleka od wybrzeża i głównych miast. Ukończenie budowy kolei w 1882 roku spowodowało, że to miejsce stało się bardziej dostępne dla większej liczby osób i zaczęła się nowa faza turystyki. Ludzi przyciąga świeże, nieskażone powietrze tak samo jak polowania i wędkarstwo. Zagraniczni goście również znaleźli drogę do tego terenu. W 1883 roku pierwszy prawdziwy hotel został otworzony prze Kristine Hanson. Pierwsza również otworzyła główny hotel turystyczny na tym terenie. Hotel Arekutan (dziś nazywany hotel Aregarden) nazwany tak ze względu na główną atrakcję w tym terenie, góry. Został założony w 1895 roku kilka lat po pierwszym założeniu związku turystycznego w Are.

Potencjał turystyczny wtedy był tak widoczny jak jest teraz. Jednak było jasne ze finansowo silni ludzie z innych regionów byli potrzebni w celu osiągnięcia większego potencjału. Bardzo ważną osobą dla rozwoju turystycznego w Are we wczesnych latach był Albin F Wettergen. Najpierw otworzył restaurację koło stacji kolejowej potem rozszerzył swój interes do Grand Hotel (dziś zwany Diplomat). Istniała niezatarta konkurencja pomiędzy nim a Ms Hansson i z całych sił próbował wyeliminować rywalkę. Konflikt ten może być uważany za wzorzec zachowawczy, który może charakteryzować Are od zaczątków turystyki do dnia dzisiejszego. Mianowicie przez pilność operatorów w celu osiągnięcia kompletnej dominacji i kontroli turystyki na tym terenie.

Dobrze prosperujące przedsiębiorstwa, jakie pan Wettergen i pani Hessen ustabilizowali przyciągnęły inne firmy w ten teren. Are zostało zmienione z rolniczej wioski w atrakcję turystyczną w dość krótkim czasie. To miejsce przyciągnęło głównie zamożnych gości. Większość przedsiębiorstw turystycznych zostało zainicjowanych przez indywidualnych przedsiębiorców, którzy przenieśli się w ten region niż bardziej tych, którzy się tu urodzili. Zebrali oni kapitał dla połączenia inwestycji. Jednym z takich innowatorów był Carl-Olaf Roll, który miał wizje transformacji Are w kontynentalny zimowy ośrodek. Pierwszy wyciąg narciarski powstał w 1910, zapoczątkowała to zaistnienie Are jako atrakcji turystycznej sportów zimowych.

Gdy liczba turystów wzrosła inwestorzy podążyli za tym wzrostem. W latach 40stych i 50tych wybudowano kolejny wyciąg narciarski, powstało więcej hoteli i został otwarty nowy teren do zjazdów. Pierwszym był lokalny klub slalomowy założony w 1954 roku. Are było gospodarzem mistrzostw świata w narciarstwie, sprawiając, że ośrodek stał się znany na cały świat. Okres powojenny był ogólnie scharakteryzowany jako kryzys i potrzeba by kapitał zagraniczny był przyniesiony w ten region. Współzawodnictwo pomiędzy atrakcjami podróży spowodowały wzrost zarówno krajowych i zagranicznych zainteresowań wycieczkami w Alpy.

W 1962 i 69 rząd rozpoczął dochodzenie gdzie odkrył ze zarówno narodowe jak i międzynarodowe agencje rządowe a także zarządy miast powinny wziąć odpowiedzialność za oferowanie spędzenia wolnego czasu i zajęć dla członków społeczności. Rząd wybrał kilka głównych terenów rekreacyjnych w Szwecji i rozwiną strategie dla każdej z nich. Are było wybrane jako jedno z nich i w 1971 roku zainicjowano prace nad nim, co miało wielki wpływ na to miejsce. Główne nowe przedsięwzięcie zawierało stworzenie kolejki linowej (kabinbanana) niedaleko wybrzeża. Ten czas był zaznaczeniem wzrostu wpływu rządowych przedsiębiorstw i wiele inwestycji zostało zainspirowane właśnie przez rząd.

W lata 80te to czas rozrostu, także pojawiły się zmiany w polu zakwaterowania. Zamiast wynajmować miejsce, w którym chcieliśmy spędzić czas wielu ludzi zaczęło je po prostu kupować, prywatne chaty i kondominia nie tylko w Are, ale także w pobliskich wioskach. Wszystko to w celu korzystnych przepisów podatkowych. W 1989 roku zaczęła działać gondola Olimpia i w próbach wzrostu zainteresowania turystyką letnią powstało pole golfowe na wschód od Duve. Jednakże inwestorzy wymagali wzrostu ilości turystów i rynek szwedzki został ograniczony. Ceny poszły w górę wpływając na konkurencje. Ponadto pojawił się problem, że miejsce to w końcu stało się drogim i modnym ośrodkiem tylko dla profesjonalnych narciarzy.

Gdy złote lata 80te zmieniły się w okres kryzysu i zmian warunków, zarząd miasta Are i prywatne firmy działały razem by stworzyć korzystne warunki na przyszłość. Był to szybki czynnik by połączyć indywidualnych operatorów do wspólnego procesu rozwoju by zyskać wspólny cel. Wiec w latach 90tych został zainicjowany proces zwany Fardledan (przewodnik). Została rozwinięta nowa wizja, nowe koncepcje i w latach 93/94 Are wróciło do swej poprzedniej pozycji jako najlepszy ośrodek na szwedzkim rynku.

Jednakże kryzys pieniężny w latach 90tych poprowadził do problemów ekonomicznych, bankructw i zmiany właścicieli. Zostało stworzone Securum, odpowiedzialne za firmy za problemy za ich likwidacje. Później organizacje turystyczne połączyły się tworząc grupę, która została nazwana A.R.E AB w 1997 w Are zaangażowali się inwestorzy biura AB. W rezultacie stało się właścicielem 95%.A.R.E AB. W tym czasie grupa firm rozwijając cel, jakim była możliwość zaoferowania klientom kompletnych pakietów - całe doświadczenie pod skrzydłami tego samego konceptu. A.R.E AB posiadała również wyciągi narciarskie, szkoły nauki jazdy na nartach, trzy główne miejsca zakwaterowania, restauracje, sklepy, wypożyczanie nart oraz firmy z inna sprzedażą i wynajmem. W celu podtrzymania wspólnej odpowiedzialności i zobowiązań przyszłego rozwoju tego miejsca został zainicjowany projekt zwany Turism 2000 mniej więcej tych samych warunkach pracy, co poprzedni projekt Fardledaren. Jednak ten proces był zainicjowany na poziomie regionalnym państwa Jamland. Praca była wykonane pomiędzy rokiem 1997 a 2000.

W 1997 roku miało miejsce kilka zmian strukturalnych, gdy A.R.E AB zdobyła system wyciągów narciarskich w Vemdalen i Klovsio/Storchogna (głównej atrakcji turystyki narciarskiej w kraju) później nastąpiło kupno ARE Vemdalen AB przez główne firmy sportu zimowego, Salenstjarnan. Wkład biura AB głównie otrzymały w akcjach, które zdecydowano się sprzedać w roku 2001. Kilku głównych właścicieli Salenstjarnan nabyło później tego roku zmienili jej nazwę na Skistar, co jest obecną nazwą obecnego właściciela A.R.E AB. A.R.E było promowane pod nazwą Are - Five Villages. A.R.E AB oraz Tagefjall i Duved - działały jako jedna atrakcja turystyczna.

b) Funäsdalsfjällen

Funäsdalsfjällen nazwany tak ze względu na główną wioskę na tym terenie jest usytuowane obok górskiej granicy z Norwegią, 580 kilometrów od Sztokholmu i tylko 70 km od najbliższego lotniska w norweskim Rodos. Blisko granicy szwedzki pierwszy górski hotel został otwarty w 1882 roku - Fjellnes Högfjallspensionat- ośrodek leczniczy przyciągający wielu turystów. Funäsdalsfjällen zawsze cierpiało z powodu niekorzystnej w lokacji będąc trudniejszym w dostępie dla innych. Niestety w tym czasie ludzie zawsze szukali bardziej dojazdowych dróg przez Norwegie by dostać się do jakiegoś terenu.

We wczesnych latach turystyki większość turystów przybywało tu latem by cieszyć się naturą i świeżym powietrzem. Teren ten przyciągał także myśliwych. Stopniowo interes narciarski wzrósł a sezon zimowy zaczął zdobywać klientów. Funäsdalsfjällen jest bardzo starą atrakcją turystyczną z wieloma rodzimymi charakterystykami tradycjami. Fjellnes nie jest jedynym ośrodkiem wypoczynkiem o długiej historii. Już w 1907 roku został otworzony dom gościnny Siljeströms Pensjonat w uzdrowisku Tanndalen. Właściciel pan Siljeströms oferował gościom pokoje w swym domu.

W resorcie Ramundberget także pojawiły się turystyczne tradycje. Wszystko zaczęło się, gdy kilku studentów jeździło na nartach wzdłuż gór mijając farmy Agaton i Brita Norberg w 1935 roku. Chcieli wrócić w te tereny i zostać na farmie dłużej. W rezultacie Mr Norgbet kupił 10 łóżek na kredyt, co w tym czasie było uważane za ryzykowny biznes. Jednak turyści płacili dwa razy więcej niż prosił i zapoczątkowało to turystykę w Ramundberget. Wiele domów gościnnych i hoteli zaczęło oferować turystom pokoje we własnych domach. Stopniowo zwiększali interes i w końcu otwierali bardziej konkurencyjne, lecz o małej skali zakwaterowania. Może to być jedno z wyjaśnień, dlaczego to miejsce wciąż ma charakter rodzinny.

Do lat 60tych rozszerzenie terenu było bardzo modne. Pierwszy narciarski wyciąg został zbudowany w 1958 roku. Jako porównanie ich ilość dziś sięga 31. W latach 70tych i 80tych zimowa turystyka zaczęła się szybko rozwijać częściowo dzięki Stenmarkseffekten (interes narciarski wzrósł dzięki szwedzkiemu narciarzowi Ingemar Stenmark) kapitał zosta przekazany do regionu, gdy zostali stworzeni nowi inwestorzy a nowe warunki zostały ustabilizowane, ilość chat do wynajęcia apartamentów i kondominiów wzrosła bardzo szybko. Gdy teren się rozszerzał brak połączonej sprzedaży i współpracy wśród wielu resortów utrudniała rozwój tych miejsc w całości. Tworzenie lokalnych hoteli trwało przez jakiś czas na tym terenie, ale ich głównym celem było obniżenie Lisztów. Potrzeba wspólnego dojścia do rozwoju doprowadziło do rozwinięcia się Funäsdalsfjällen AB w 1973 roku, czy Härjedälsfjall czyli korporacja główna posiadana przez przemysł turystyczny. Ustabilizowanie połączonej organizacji było generalnie uważane za sukces i ta korporacja nadal istnieje.

Lata 80te oferowały korzystne warunki, dla rozwoju turystyki zmieniło się to w latach 90tych w czasie kryzysu, który bardzo źle wpłynął na Funäsdalsfjällen. Wiele kompanii zmierzyło się z likwidacją problemów i tylko główni inwestorzy mieli szanse na przetrwanie w tym czasie. W Ramundberget i Funäsdalsfjällen gdzie zostało zbudowane górskie muzeum. W kontraście z Are tylko kilka firm spotkało się z problemem ekonomicznym w tym czasie. Firmy bankrutowały w Funäsdalsfjällen, bo nie były w stanie przyciągnąć nowych właścicieli. Ale były na szeroką skalę wciąż operowani przez poprzednich właścicieli. To może być niekorzystne w terenie, że ani nowi ludzie ani nowy kapitał nie pojawił się w tym regionie tak jak w przypadku Are. Jednak miejsce to nadal się rozwijało ostatecznie dużo inwestycji miało miejsce. Szczególnie w Ramundberget. Na początku XXI wieku większość narciarskich resortów w Szwecji było posiadane przez głównych operatorów takich, jak Skistar i Strömma. Funäsdalsfjällen był raczej osamotniony w tym przypadku bez głównej dominującej odpowiedzialnej za rozwój tego miejsca.

1. Historyczne czynniki wpływające na obecną sytuację - kilka refleksji.

Jest istotna różnica pomiędzy tymi dwoma miejscami pod względem dostępu ja zostało to już wspomniane wcześniej. Obydwa miejsca są usytuowane z dala od wybrzeża i ogólnie daleko od zwartej populacji, gdzie jest ich główny rynek. We wczesnych latach turystyki wielu ludzi podróżowało do Funäsdalsfjällen przez Norwegie do czasu, gdy zbudowano bardziej dostępną drogę, która prowadzi przez lotnisko Rodos wciąż jedna z opcji dla zagranicznych turystów. Komunikacja jest obecnie głównym problemem hamulcowym, ale było jeszcze gorzej w czasach, gdy samochodów nie było w ogóle. Podróżowanie samochodem lub autobusem lub lot do pobliskiego lotniska a stamtąd samochodem lub autobusem są mniej więcej jedynymi dojściami do Funäsdalsfjällen. Jest oczywistą niedogodnością brak pociągów, które mogłyby tam dotrzeć. Przez długi czas istniała stacja kolejowa w Funäsdalsfjällen ale plany rozszerzenia linii w tamte tereny nigdy nie były zrealizowane.

Are z drugiej strony już wcześniej miała korzyści z posiadania kolei, potem jednak zastąpiły ja samochody jako główny środek transportu. Jednak kolej jest nadal ważna. Przez jakiś czas w roku są tam również tak zwane Are Trans, pociągi przywożące turystów w to miejsce z różnych zakątków Szwecji. Are jest bliżej głównego lotniska Ostersund. Wiec jest bardziej dostępną areną.

Oba te miejsca należą do regionu sklasyfikowanego przez centralny rząd jako teren wspierający, czyli firmy w tym regionie są podtrzymywane różnymi formami zasiłków tak jak narodowy fundusz. Regionalne ekonomiczne wsparcie dla inwestorów z strukturalnych funduszy jak Goal 6 i Goal 1 Unii Europejskiej. Niemniej jednak wpływ rządu na narodowym lokalnym i regionalnym stopniu było dużo większe w Are, czego wynikiem było zainicjowanie kilku głównych inwestycji z rządowymi fundamentami w kilku przypadkach jako konsekwencja decyzji rządu by wesprzeć kilka szwedzkich terenów rekreacyjnych w latach 60tych i 70tych. To był pozytywny wpływ dla rozwoju w Are, umożliwiając ustabilizowania inwestycji, które w innej sytuacji nigdy nie miałyby miejsca. Generalnie znalezienie kapitału dla inwestycji i przyciągniecie przedsiębiorców wydaje się być łatwiejsze w Are niż w Funäsdalsfjällen.

Kolejna główna różnica pomiędzy tymi dwoma miejscami ma charakter strukturalny. W Are początkowo była niewielka liczba głównych firm ubiegających się o wpływ i władze. Te osoby często pochodziły z innych regionów i przenieśli się do Are, niektórzy by tam zamieszkać a inni tylko na kilka lat by spełnić swoje marzenia i wizje. Nawet, gdy turystyka osiągała swój największy stopień ludzie z nowymi pomysłami i kapitałem byli przyciągani w tamte tereny. Generalnie był tam wysoki stopień władzy, sprzeczek i współzawodnictwa i mieszane uczucia w stosunku do rozwoju turystyki a także do turystów. Na przykład, gdy miejsca te stały się znane jako modne miejsca dla bogaczy a później jako miejsca spotkań narciarzy, którzy chcieli zakosztować nocnego życia. Do dziś wyrażane są mieszane uczucia.

Funäsdalsfjällen jest jednak z drugiej strony od wczesnych lat scharakteryzowane jako mały, rodzinny interes. Większość operatorów zna siebie nawzajem, co sprzyja silnemu socjalnemu kapitałowi i relacjom opartych na zaufaniu - czasem może zbyt silna, powodująca zwalnianie się rozwoju. Silny socjalny kapitał jest wciąż widoczny. To miejsce zawsze było znane jako bardzo gościnne a konflikty i współzawodnictwo nie są tak widoczne jak w Are, jednak naturalnie istnieją.

2. Obecna sytuacja - główne firmy znajdujące się w tych miejscach

1. Are

Are jest szwedzkim wiodącym ośrodkiem narciarskim, czasem nawet uważany za największy w północnej Europie z około 1 500 000 gośćmi nocnymi oraz ok. 350 000 gośćmi zimowymi. Biuro informacji turystycznej bierze ogólną odpowiedzialność za dostarczanie wiadomości turystom i gościom. Finansowane jest to przez zarząd miasta, Are oraz lokalne związki przedsiębiorstw są prowadzone przez korporację zwaną Are Turistbyrä AB która również działa jako centrum rezerwacji miejsc dla niektórych ustalonych zakwaterowań w tej arenie. Różne lokalne związki przedsiębiorstw posiadają większość firm, A.R.E. AB 30% oraz firma transportująca około 15%. Reprezentuje 300 różnych operatorów. A.R.R AB nie tylko promuje trzy narciarskie areny, zdefiniowane jako atrakcje turystyczne, ale także większy geograficzny obszar.

Duża większość firm obecnych na tym terenie związanych jest z turystyką. Jednakże większość z nich jest zorganizowana przez lokalne związki przedsiębiorstw, skoncentrowane we wspólnych wysiłkach by spowodować rozwój turystyki w tym miejscu. Ten największy został ulokowany właśnie w wiosce Are posiadając około setkę członków firmy. Grupy te były bardzo wpływowe i brały ważną rolę w rozwoju. Jednak zostało zauważone przez kilku odpowiadających w wywiadach, że związki tracą nieco na swojej wartości i morgą nie być w stanie działać jako silny zjednoczony odpowiednik dla marzeń małych firm.

A.R.E AB jest wiodącą firmą w tych miejscach. Firma ta jest główną siłą napędową rozwoju turystycznego. Przypuszczalnie we współpracy z lokalnymi związkami biznesowymi, jednak opinia została wyrażona taka, że wiele decyzji zostało podjęte bez konsultacji z mniejszymi firmami. Powinno być także powiedziane, że ich praca jest bardzo doceniana przez wielu operatorów. Ich wysiłki prowadzą do umocnienia i uatrakcyjnienia oraz konkurencyjności tych miejsc. A.R.E AB jest raczej jedynym sponsorem zagranicznego rynku i ciągłe inwestuje w region. Jest jednak obawa, że w tych terenach gdzie A.R.E AB nie ma interesu działać, zostaną pozostawione z tyłu. Jednak jest wiele możliwych zmian, gdy pojawią się nowi inwestorzy the Multi-Purpose Hall (multihallen) oraz Are Tott Hotel & Spa rozwinęły w czasie swe koncepcje, które mają charakter całoroczny.

Od czasu, gdy pierwszy wywiad na ten temat był przeprowadzony w lecie 2002 roku, kilka zmian pojawiło się w tych miejscach. Gdy jeden z głównych hoteli Sunwig Are został przejęty przez Topeja Holding AB, nowy inwestor pojawił się w rejonie - Topeja Holding AB. Jeszcze jeden główny inwestor obecnie bierze udział. Hotel i arena rozrywki z centralnym kongresem Multi - purpose Hotel jest posiadany przez firmę Finish i Holiday Club, lokalny związek przedsiębiorstw w Are i zarząd miasta jest otwarty cały rok od jesieni 2004.

Ponadto Are otrzymało propozycję organizacji Alpine ski world championships na rok 2007 i projekt zwany Are 2007 została powołany. Jego właścicielem jest szwedzki związek narciarski (70%) A.R.E AB (15%) oraz lokalne związki przedsiębiorstw (15%). To wydarzenie spowodowało powstanie wielu nowych projektów, co spowodowało wielka dynamikę w tym terenie.

Nawet, jeśli istnieje bliska współpraca pomiędzy ostatnimi zmianami w A.R.E AB mogą w pewnym stopniu uzależnić pozycje monopolu trzymaną przez dominującą organizację. Nowe firmy będą miały wpływ na strukturę tego miejsca i razem z lokalnymi związkami przedsiębiorstw mogą uformować większą przeciwwagę. Nie ma wątpliwości, że A.R.E AB poprzez swojego właściciela Skistar nadal będzie głównym zarządem w tym mieście.

b) Funäsdalsfjällen

Funäsdalsfjällen jest szwedzką trzecią, co do wielkości areną narciarską i popularną na całym świecie atrakcją turystyczną. Ilość nocnych gości to 950 00. a turystyka to główny przemysł reprezentujący od 85 do 90 % lokalnej ekonomi. Nie ma tu jakiejś dominującej firmy, ale około 160 mniejszych firm, wiele z nich posiadanych prze całą rodzinę i niewielka ilość większych operatorów takich jak R.A.AB z około 75 zatrudnionymi.

Połączenie rynku jest wykonywane przez współprace z Funäsdalsfjällen AB rozwijają one atrakcje turystyczne przez wielką ilość różnych projektów największy to Funäsdalsfjällen 2000 wymusiło to utrudnianie dalszego rozwoju - takich jak słaba sylwetka, brak wspólnych długoterminowych celi i słaba komunikacja - zostały rozpoznane. Ten projekt był częścią większego regionalnego projektu Tourism 2000. Rezultatem była strategia podkreślająca, że każda firma musi wiedzieć, że jest częścią większego systemu operatorów i że każdy musi wsiąść odpowiedzialność za to miejsce jako całość.

Funäsdalsfjällen AB nie tylko zajmuje się marketingiem i rozwojem projektów ale również działa jako centrum rezerwacji zakwaterowania i aktywności w tym terenie tym samym działa jak turystyczne biuro informacyjne. Ponadto korporacja zawiera połączone firmy znajdujące się w Sztokholmie zwane Till fjälls i Funäsdalsfjällen AB, których głównym zadaniem jest sprzedawanie wycieczek w te tereny. Bierze w tym udział 145 ze 160 lokalnych firm. Funäsdalsfjällen AB z prawie 30letnim doświadczeniem jest najstarszą wciąż istniejącą kompanią, która dąży do połączenia marketingu w kraju.

Lokalne związki przedsiębiorstw Foreningen Företagarna i Funäsdalen są kolejnymi połączeniami dla indywidualnych przedsiębiorców. Jest otwarte dla wszystkich firm, lecz duża większość z nich jest związana z turystyką, zmieniło się to w główną centralna arenę. Związki hotelowe i wiele innych związków często związków w charakterze tych nie zyskownym pracują nad rozwojem wielu ośrodków z dużym zaangażowaniem.

By podsumować, to miejsce nie ma dominującego operatora, ale raczej składa się z lokalnych członków społeczności, indywidualnych firm, Funäsdalsfjällen AB, lokalnych związków przedsiębiorstw, związków hotelowych i innych związków lokalnych. I wszyscy musza brać wspólną odpowiedzialność za na różnych stopniach w celu rozwoju resortu.

1. Grupa czy tez nie? - Analiza kilku ważnych czynników

Jak pokazują struktury różniące się znacznie w tych dwóch miejscach z większością małych rodzinnych przedsiębiorstw, Funäsdalsfjällen mniej więcej działających na tych samych prawach w podobnych warunkach i okolicznościach. W Are z drugiej jednak strony główny operator dominuje na całym terenie, pomimo tego istnieje wspólne zrozumienie pomiędzy większością uczestników w obu miejscach, gdy istnieje potrzeba współpracy w celu ukrycia konkurencyjności. Jednakże kilku z odpowiadających uważa, że małe firmy czują, że współpraca w Are jest głównie przeprowadzana przez głównych operatorów - tam twoja zgoda na współprace czy warunki nie ma miejsca. Nie jest pomocne uczucie, że lokalne związki przedsiębiorstw (spółki) tracą siłę, te opinie wyrażane są przez więcej niż jedną osobę. Jest widoczne zarówno uznanie dla wiodących kompanii przyciągających ludzi w ten teren, ryzykowne kampanie, przynoszące rozwój, ale także rozczarowania ze sposobu, w jaki prowadzą interesy.

Klimat interesów w Are jest oceniony poniżej jako średni w stosunku do raportu. Może to oznaczać, że społeczny kapitał, zaufanie i obopólność teraz osiągnęły swój pełny potencjał. Można to częściowo wyjaśnić przez fakt, że jedna firma ma dominującą pozycję, ale także przez dość częste zmiany w kierownictwie nowych firm wchodzących w ten teren może to zahamować ustabilizowanie relacje oparte na zaufaniu, ponieważ zawierają umowę by umocnić zmiany.

W Funäsdalsfjällen ogólny obraz jest bardzo harmonijny, gdzie wydaje się być możliwe spojrzenie poza osobiste konflikty i w połączonych wysiłkach razem pracować by osiągnąć wspólne rezultaty, kapitał socjalny, zaufanie oraz ogólną obopólność wydaje się być wyższa niż w Are. Istnieje tam także podzielona wizja, kto jest motorem napędowym. Tak odpowiadali na pytanie członkowie wywiadu bez względu na to, kto był pytany. Nie było tak samo w przypadku Are.

Będąc jedną z kilku atrakcji turystycznych pod względem narciarstwa bez głównej dominującej firmy sprawują władze rozwoju. Funäsdalsfjällen może mieć większy balans władzy. Jednakże wielu z odpowiadających wciąż wykazuje pragnienie by silny operator z kapitałem mógł wejść na arenę i stworzyć inwestycje. Główny operator również przyniósłby kwalifikacje, nowe umiejętności i nowatorskie myślenie. Przejąłby także role kluczowego napędu w rozwoju. Stosunkowo, stopień innowacji wydaje się być wyższy w Are niż w Funäsdalsfjällen prawdopodobnie z powodu korelacji pomiędzy zdolnościami innowacyjnymi i obecną wielkością firm.

Nie ulega wątpliwości, że wielkość, siła i kapitał są ważne w rozwoju takiego miejsca a wszystkie te atrybuty można znaleźć w A.R.E AB i jego właściciela Skistar, wynikiem jest wiele inwestycji i innowacji na tym terenie. Ponadto konkurencyjne otoczenie z długą historią kilku operatorów pragnie dominować w turystyce, tworząc wysoki stopień innowacji i rozwoju (wspomniane w sekcji 4.4) Kolejne wytłumaczenie jest takie, iż znak handlowy w Are jest generalnie bardzo silny i dobrze znany (zobacz diagram poniżej) przyciąga to nowe firmy i wyspecjalizowanych robotników. To wydaje się przewyższać nie zawsze idealny klimat w przedsiębiorstwach. Wielu ludzi przenosi się do Are przyciągani przez styl życia i markę, automatycznie wydaje się to dodawać pozytywne atrybuty do wyglądu firmy.

W stosunku do tego, co ma miejsce w Are grupy często przyciągają ludzi, czego rezultatem jest wzrost populacji, to może być dość ważne na mało zaludnionych terenach, do jakich należy zarówno Are jak i Funäsdalsfjällen, gdzie generalny trend jest taki by zredukować wzrost. Widoczne jest to na diagramie na następnej stronie. Zmianami w Are podążają różnymi drogami w porównaniu z innymi miejscami.

Wynika z tego, że Are wydaje się być bardziej zaradne niż Funäsdalsfjällen w przyciąganiu zarówno ludzi jak i przedsiębiorstw. Kilka nowych firm zapoczątkowali lokalni mieszkańcy, ale jest również przypływ firm przenoszących się na ten teren oraz firmy oryginalnie założone przez inne szwedzkie firmy. Jednym z przykładów interesującego założenia był projekt Apple Village, który zaczął się razem z przedsięwzięciem Macintosh w 1991. Are zostało wybrane z wielu miejsc w całej Europie, stosunkowo marka, styl życia i samo w sobie miejsce przyciągnęło firmy, które natomiast przyciągnęły pracowników. Te firmy nie są koniecznie związane z turystyką. Wynika z tego, że nie ma, się nad czym zastanawiać czy kilku operatorów robi interesy z zewnętrznymi zaopatrzeniowcami.

Jest wielu ludzi pracujących na polu projektowania, na wielu terenach takich jak moda czy reklama. Wyposażenie czy strony internetowe. Wielu projektantów mody zaczęło pracować w firmie Peak Performance wiodącej w dziedzinie projektowania ubrań dla sportowców i wypoczywających, lecz gdy firma wyprowadziła się z Are inni przenieśli się tu by pracować dla innych domów mody. Ważne jest by zaznaczyć, iż te ubrania to coś więcej niż koszula, kurtka czy para spodni - reprezentują one styl życia. Ponadto główne wielkie publikacje zostały na tym oparte - Utemagasinet & Aka Skidor obie skupiają się na narciarstwie i innych sportach na świeżym powietrzu. W dodatku wzrastająca ilość wydarzeń, które zostają przeprowadzone w tym miejscu, takie jak Fjällraven Extreme Marathon czy Red Bull Big Air i UCI World Moutain Bike Championship organizowane przez firmy szczególnie w tym polu. Fotografowie, korporacje medialne, piekarnie, przetwórnie czekolady miedzy innymi wciąż używają marki by polepszyć swój biznes. Wiele z tych firm dobrze prosperuje i rozsyła swoje towary na cały świat

Połączenia pomiędzy operatorami turystyki i podobnymi przemysłami ciągle się zmieniają, gdy kompanie znikają tak samo jak się pojawiają- pojawiają się również nowe formy współpracy. Jedno spostrzeżenie połączeń w Are jest zilustrowane w tezie doktrynalnej stworzonej przez Yvonne von Friedrichs Grängsjo. Zilustrowanie to oparte jest na raportach z lat 90tych i nie obrazują obecnej sytuacji, ale mogą ukazać zamysł pokazujący szeroko rozszerzoną współpracę w tym miejscu.

Kilka podobnych do siebie firm używa modnej wyspecjalizowanej prze Are turystyki jako ziemi testującej i współpracującej z tą turystyką w tym terenie. Inni pracują z kompletnie innymi rynkami i sieciami, ale wciąż istnieje połączenie z tym miejscem. Te firmy, które nie są bezpośrednimi operatorami w przemyśle turystycznym, lecz wciąż w jakiś sposób są z nimi związane i postrzegane są jako przemysły uzupełniające w kontekście teorii grupy, są ważną częścią grupy i powoduje to, że lokalna ekonomia jest mniej wrażliwa, ponieważ nie polega jedynie na jednym przemyśle by stworzyć miejsca pracy i dobrobyt.

Jednak fotografowie, korporacje medialne i organizacje np. podczas różnego rodzaju wydarzeń, mistrzostw możemy znaleźć w Funäsdalsfjällen, tylko tyle możemy znaleźć (fotografów i jakieś tam organizacje) bo generalnie to miasto nie ma zbyt wiele przemysłów wspierających. Marka nie jest tak silna w przyciąganiu nowych firm może, dlatego że jest tu więcej oryginalnych rodzinnych miejsc i nie scharakteryzowanych jako te modne miejsce w taki sposób, jak w Are. Nie można jednak powiedzieć, że ich marka jest słaba zarówno w Funäsdalsfjällen w resorcie Ramundberget gdzie ostatnio wiele inwestycji miało miejsce dowodzi to, że posiadają jednak silną markę, ale jest to czymś zupełnie innym niż Are i przyciąga inne segmenty.

Wiec Are jest bardziej sukcesywne w przyciąganiu firm niż Funäsdalsfjällen

w wielu przemysłach powodujące miejsca pracy mogą być zilustrowane w diagramie który pokazuje różnice w dzieleniu się (w procentach) numer zatrudnienia we wszystkich sektorach tego miejsca w stosunku do zatrudnień we wszystkich takich miejscach. Diagram ilustruje porównanie zdolności różnych miejsc w przyciąganiu pracowników i oferowaniu zatrudnienia nie tylko w przemyśle turystycznym, ale również w innych sektorach.

Nie tylko firmy są przyciągane w te tereny, ale również różne instytucje próbują zrozumieć dynamikę tych miejsc i uczyć się od tej areny. Obecnie Iinteractive Iinstitute zostaje ustabilizowany w Are. Ostatnio Richter School skupia się na planie istnienia, plany te są po to by zacząć budowę centrum. Firmy zajmujące się badaniami rynku na polu turystyki znajdują się również tam gdzie dana atrakcja turystyczna. Te firmy związane z badaniem i innowacją nie można znaleźć w Funäsdalsfjällen, jednak zarówno Mid Sweden University i European Tourism Research tworzą projekty badań w tych miejscach. Jednak praca jest ograniczona w porównaniu do badań w Are. Wywiady generalnie wskazują, że małe firmy w tych miejscach mają mało lub w ogóle nie mają kontaktu z uniwersytetami czy ośrodkami badawczymi. Tylko większe przedsiębiorstwa mają z tym kontakt. Została tez wyrażona opinia, że wiele badań ma mały związek z prawdziwym światem i potrzeba czegoś więcej niż tylko teorii by spotkać się z zainteresowaniem.

Mówiąc o edukacji i kompetencji, oba miejsca mają zkoły hotele i gastronomie w niedalekiej odległości oraz Mid Sweden University jest dobrze znany ze swych programów na polu turystycznym. Wyedukowani studenci by rozwijać się przenoszą się do pracy w to miejsce. Programy praktycznego treningu są również dostępne. Wydaje się dość proste by przyciągnąć pracowników do tego miejsca. Przynajmniej w ciągu tego zimowego sezonu, jednak jest generalnie wysoka selekcja pracowników. W celu krótkoterminowych kontaktów i pracowników było wyeksponowane w Funäsdalsfjällen, co może być trudnym by znaleźć np. przewodników czy kucharzy w krótkim czasie. Ogólnie wysoka liczba operatorów turystycznych na ograniczonym terenie geograficznym, w takich jak te miejsca rezultatem jest przepływ ludzkiej wiedzy w celu zmiany w obsadzie. Sprzyja to wymianie wiedzy i informacji. Kilka większych firm jest w stanie zaoferować całoroczne kontakty i praca dla nich może spowodować sposobność robienia kariery, wzrasta również szansa utrzymania obsady przez dłuższy czas.

W Are główną atrakcją jest Areskutan, góra w samym środku wioski. Właśnie w koło tej atrakcji wiele przedsiębiorstw jest ulokowanych, większość z nich jest prowadzona przez A.R.E.AB, jednakże wzrastająca popularność stworzyła potrzebę większej ilości firm z podobnymi zdolnościami. Od czasu, gdy 4 narciarskie areny uzupełniając to miejsce znajdują się bliżej siebie, jest tam przepływ informacji i wiedzy pomiędzy operatorami i sąsiadującymi firmami na ograniczonym trenie geograficznym, sprzyja to otoczeniu scharakteryzowanego przez zarówno współprace jak i współzawodnictwo, które zmusza firmy do ciągłego rozwoju i innowacji w celu zachowania konkurencyjności.

Ta bardzo bliska koncentracja firm nie istnieje w Funäsdalsfjällen gdzie odległości pomiędzy arenami narciarskimi są większe i jest tam kilka atrakcji zamiast jednej większej. Pomimo to firmy w Funäsdalsfjällen bardzo dobrze były w stanie się zjednoczyć i połączyć wysiłki by osiągnąć wspólny cel jak wcześniej zostało wspomniane. Wspólnie rozwinęły strategie i wspólną wizje.

Projekt skupiony na połączonym dojściu do rozwoju jest obecny również w Are oraz istnieje kilka aren spotkań. Jednakże wizja tego miejsca wydaje się być mniej szeroko wspierana jak to jest w Funäsdalsfjällen, ponieważ nie jest w pełni dzielona wśród wszystkich operatorów - kilka pracuje w kierunku innych dążeń i z innymi segmentami rynku. Firmy są bardziej zjednoczone z powodu żądań konsumentów i to wydaje się być dobrą drogą pracując koło siebie bez wspólnie dzielonej wizji.

Zarówno Are jak i Funäsdalsfjällen przez lata zwiększyły swój stopień specjalizacji w turystyce. Firmy należące do tego sektory można podzielić na 3 grupy - rdzeniowa turystyka z klarownymi operatorami, częściowa turystyka i pośrednie przedsiębiorstwa są nimi firmy i organizacje, które dostarczają zarówno turystykę jak i socjalny system oraz nawierzchnie, która zawiera struktury wspierane przez społeczność. Struktura zatrudnienia w takim miejscu zgodnie z tą klasyfikacją została zilustrowana przez trzy prezentowane diagramy.

Gdy porównamy dwie atrakcje turystyczne ze względu na rdzenne firmy turystyczne, Are jest jedną z wiodących miejsc tego typu jednak Sälen jest bardziej uwydatniony. W 1998 liczba kompanii w tej kategorii wzrosła w Are, ale pomniejszyła się w Funäsdalsfjällen, różnica ta prawdopodobnie jest spowodowana rozwojem A.R.E AB poprzez swego właściciela Skistar.

Jest widoczne, że Are w ciągu całego czasu od 70 do 98 roku była dominującym miejscem pod względem częściowej turystyki i firm pośrednich a również operatorów sklasyfikowanych jako należących do nawierzchni.

Diagramy pokazują zmiany w ciągu czasu bez względu, z jakiej kategorii są, analizowane w obu miejscach - Are i Funäsdalsfjällen - mniej więcej podążają tymi samymi strukturami zaznaczając ze ogólne zmiany na rynku i w otaczającym świecie tłumaczą dużą ilość zmian.

Z perspektywy grupy nie głównie kluczowe kompanie pełnia największą rolę ale wspierający operatorzy są również bardzo ważni. Razem te połączenia mogą uformować podstawy grupy.

Koncentracja firm turystycznych i podobnych firm w Are jest dalece potwierdzone przez mapę pokazującą szwedzkie areny zgrupowań turystycznych. Również podkreśla to ważność turystyki i Funäsdalsfjällen

lub Harjedalen tak jak jest to zakreślone na mapie. Model użyty by sklasyfikować grupę został wymyślony przez Portera i dotyczy Szwecji, Goran Lindqvist, Anders Malmberg i Orjan Solvell.

Okręgi pokazują liczbę zatrudnienia w grupie przemysłowej. Najmniejszy okręg oznacza 500 zatrudnionych, średni 2500 a największy 5000 i więcej. Kolor oznacza stopień specjalizacji w regionie - zaciemnione części tym bardziej wyspecjalizowany region.

2. Podsumowanie

Z jednej strony całe Silicon Valley to teren rolniczy. To pokazuje nam, że nawet najbardziej sukcesywna grupa zaczyna się od kilku kompani i tworzy dopiero połączenia z innymi na całym świecie. To dowodzi, że grupa nie może rozwinąć się w jedną noc, ale potrzebuje na to czasu. Historia regionu często wprowadza do wnętrza jak obecna sytuacja, to jest prawda szczególnie, gdy weźmiemy pod uwagę badania na temat Are i Funäsdalsfjällen. Główne i najważniejsze czynniki zawierają zdolność dostępu do tych miejsc, wsparcie ze strony rządowych przedsiębiorstw i strukturalny charakter firm. Wszystkie te elementy przyczyniają się do zrozumienia rozwoju w tych dwóch arenach.

Gdy porównamy te dwa miejsca Are z upływem czasu miało więcej korzyści ze wsparcia rządu. Zawsze był to także teren bardziej dostępny i nadal jest dzięki przejeżdżającym pociągom oraz bliskiemu utytułowaniu lotniska w Östersund. Ponadto miejsce to ma długą historię kilku głównych operatorów próbuje zdominować ten teren. Bardzo dobrze sobie radzi w przyciąganiu zarówno krajowych jak i zagranicznych turystów. Funäsdalsfjällen z drugiej strony zawsze cierpiał z powodu lokacji. To miejsce od dawna było scharakteryzowane jako biznes posiadany przez rodziny. Zwykle kierowana przez członków lokalnej społeczności znających siebie nawzajem.

Elementów dodatku kilka elementów historycznych, kilka stałych czynników jest istotne dla rozwoju tego miejsca. Przeprowadzone wywiady, dokumenty strategiczne i kilka statystyk dowiodły podstawy analizy tych czynników.

Ze względu na obecność głównych dominujących firm jest widoczne, że Funäsdalsfjällen nie posiada takich operatorów. Tymczasem Are ma dużą siłę napędową, jaką jest A.R.E AB i jego właściciel Skistar, przynajmniej w czasie zimowego sezonu. Mieszane uczucia są wyrażane na temat jednego operatora głównie tworzącego monopolową sytuację. Mimo to przynosi to kapitał. Umiejętności, innowacje, oraz przyciąganie inwestorów w ten teren. W Funäsdalsfjällen klimat biznesowy wydaje się być bardzo harmonijny a społeczny kapitał bardzo mocny, ale prawdopodobnie zbyt silny i czasem nie pozostawiając miejsca na niezgodę. Z tego powodu nie tworzył klimatu gdzie była obecna współpraca i współzawodnictwo taka jak w Are, której wynikiem była konkurencyjność i towarzysząca jej innowacja.

Bliskość firm na ograniczonym terenie geograficznym ogólnie stwarza otoczenie gdzie współzawodnictwo oraz potrzeba współpracy jest oczywista. Bliskość ta stwarza równie sposobność przepływu wiedzy i informacji. W Are różne wioski są usytuowane bliżej siebie w koło głównej atrakcji, jaką jest góra Areskutan, mimo to w Funäsdalsfjällen jest większa odległość pomiędzy ośrodkami.

Marka ma istotne znaczenie w Are. Przyciąga nie tylko nowe firmy szukające sposobności do stworzenia nowych trendów i nowych produktów. Znak firmowy Funäsdalsfjällen jest również bardzo silny. Ale reprezentuje miejsce o charakterze rodzinnym i tym sposobem przyciąga inne segmenty. Ponadto Are ze swoją marką i stylem życia jest lepsza w przyciąganiu zarówno ludzi przeprowadzających się w ten teren jak i instytucje związane z badaniami i innowacjami. Ponadto jest wiele firm nie bezpośrednio związanych z przemysłem turystycznym, ale tylko pośrednio - zwane przemysłami uzupełniającymi. Ani tych przemysłów ani instytucji badawczych nie można znaleźć w Funäsdalsfjällen a już na pewno nie na taką skalę.

Jednak Funäsdalsfjällen bardzo dobrze radzi sobie ze zjednoczeniem operatorów, którzy łącza wysiłki by uzyskać wspólne cele oraz mają rozwiniętą wspólną wizję - to jest coś, czego Are nie będzie nigdy w stanie uzyskać w tym samym stopniu specjalizacji na arenie turystyki i podobnych arenach. Jednak Are wyróżnia się w porównaniu z Funäsdalsfjällen.

Wnioskując, analizy czynników widocznych powyżej pokazuje, iż Are posiada wiele z ważnych czynników, które powinna mieć grupa i może być uważane jako wiodąca grupa turystyczna w Szwecji, jeśli nawet nie najważniejsza. Z drugiej jednak strony Funäsdalsfjällen nie ma wiele z tych elementów w związku z tym nie uznaje się jej jako grupy pod względem tego raportu. Lecz jeśli nawet to miejsce nie jest uważane jako grupa przedsiębiorcza wciąż ma wielki potencjał dla dalszego rozwoju.

* * *

Podróżowanie samotnie może być najszybszą drogą przemieszczenia się pomiędzy różnymi ośrodkami turystycznymi. Nie zawiera żadanych kompromisów i nie pozostawia żadnej dyskusji oraz zdanej fikcji. Z drugiej strony podróżowanie razem stwarza możliwość wzajemnej współpracy dając i biorąc a czasem stawiając na boku swoje osobiste cele dla korzyści innych. Może być trudne, frustrujące i zajmujące czas, ale może cię to zaprowadzić do miejsc, których innym razem nie byli byście w stanie osiągnąć.

FIRMY WIODĄCE

Główne firmy eksportujące towary

I dostarczające usługi poza region

SIEĆ FIRM WSPIERAJACYCH

Firmy dostarczające wkład,

Surowce i usługi

INFRASTRUKTURA EKONOMICZNA

Ludzkie umiejętności

Technologia

Finanse i Kapitał

Handlowy klimat

Infrastruktura fizyczna

Producenci

Dystrybutorzy

Udogodnienia

Konsumenci

Organizacje turystyczne i pośrednicy

Transport

Atrakcje

Zakwaterowanie

Inne takie jak np. wyżywienie

Przybywający agenci

Przewodniki i informacje

Operatorzy wycieczek

Agencje turystyczne

Pozioma integracja i konsolidacja

Pionowa integracja i konsolidacja

Funkcjonalny

System

Turystyczny

Zorganizowane

Kierownictwo

Bogactwo

Kulturalne

Bogactwo

Naturalne

Finanse

Pracownicy

Kierownictwo

Przedsiębiorcze

społeczeństwo

Konkurencja

Działania rządu

Wysoko jakościowy

Wyspecjalizowany wkład

Pożyteczny dla firm

- ludzkie umiejętności

- wartość kapitału

- fizyczna infrastruktura

- infrastruktura administracyjna

- informacyjna infrastruktura

- naukowa i technologiczna infrastruktura

- bogactwo naturalne

Dostępność zdolności

Oparte na lokalnych dostarczycielach i

Firmach z podobnego pola.

Prezentacja grupy

Pomijając odizolowane przemysły

Jądro wyszukanych

I wymagających klientów

Niezwykły lokalny

Wymóg w wyspecjalizowanych

Segmentach, które mogą być

Serwowane w zakresie

Serwowane w zakresie

Potrzeby klientów

Rada dla firm

Strategia i rywalizacja

Lokalna idea, która wspomaga

Inwestycje i podtrzymujące zdolności intelektualne

I ich ochrona

Współzawodnictwo pomiędzy lokalnymi rywalami

Czynnik

(wkład)

Warunki

Wymagane warunki

połączone i wspierające przemysły

Rozerwanie

Starych

Stworzenie

Nowych

Kompetencji

Innowacja zrewolucjonizowana

Szerzenie nowej technologii miedzy firmami

Wprowadzanie nowych metod, które zmienia kompozycje pracowniczą

Przynależność do tych samych rynków, ale z innymi metodami

Innowacja architektoniczna

Stworzenie nowych atrakcji

Które są charakterystyczne

Zdefiniowania fizycznej lub legalnej infrastruktury

Stworzenie centem znakomitości

które traktuje i rozpowszechnia nowe badania operacyjne oparte na wiedzy

Które rozpowszechnia nowe badania operacyjne oparte na wiedzy

Rozbicie

Istniejących

Stworzenie

Nowych

Połączeń

Chronione/

Oszacowane

Istniejące

Połączenia

Ulokowana innowacja promuje dojścia do nowych przedsiębiorców by wykorzystać sposobność robienia interesów

Namawia firmy do tworzenia nowych związków z innymi

Regularna innowacja promuje nowych inwestorów by zwiększyć produktywność.

Trening właścicieli i personelu by działać bardziej wydajnie

Pożyteczny wzrost kwalifikacji pracowników

Chroniona/

Oszacowana

Istniejąca

Kompetencja

Turystyczni pracownicy musza szybko zaadoptować zmiany w przemyśle turystycznym

Intensywność

Współzawodnictwo

I nowi uczestnicy

Kluczowa jakość

Zadania multi wymiarowych doświadczeń

Niezwykle wyszukana promocja

WMIESZANIE SIĘ PRACOWNIKÓW

Pracownicy musza być w stanie zaoferować obszerną ilość usług

Potrzeba ulepszenia marketingu i umiejętność publicznej współpracy

Potrzeba lepszych usług dla klienta i gościnność

Duża liczba turystów zapewni potrzebę większej ilości pracowników

Lepszy

Dobrobyt

Wyższy

Stopień

Edukacji

Rozwój transportu powietrznego

Agencje rządowe

(wybór społeczeństwa produkującego wio i wpływającego na ekonomie)

Zapasy winogron

Użyźnianie gleby

Pestycydy i hybrycydy

Winiarnie i uprawiający

Produkcja wina

Organizacje edukacyjne i badawcze

U.C Davis itd

Sprzęt potrzebny do uprawy

Technologia nawodnienia

Kalifornijska

Grupa

Rolnicza

Narzędzia do produkcji wina

Beczki

Butelki

Kapsle i korki

Etykietki

Publiczna relacja i reklama

Wyspecjalizowane publikacje (np. wine spektator)

Grupa turystyczna

Grupa spożywcza

Przedsiębiorstwa

Grupa kierownicza

TCC

ECG

Blueprint Consorting

Cluster Navigators

Narodowa grupa turystyczna

Lokalni piloci

Piloci tematyczni

Rząd

Pracownicy

Firmy

Społeczeństwo

Podtrzymywanie

Drugi warsztat

Wzmiankowanie

Pierwszy warsztat

Uformowanie grupy kierującej

Zainicjowane wywiady

Informacje dla uformowania podstawy warsztatu

Kierownictwo nad inicjatywą

Wyselekcjonowanie planu działania

Plany oczyszczania

Plany działania

Strategia

Wybranie czynników, które przyczynia się do rozwoju

Poszukiwanie czynności, które pokierują dojście

Poszukiwanie nowych informacji i doświadczenia

Zainicjowanie badań by sprzedać produkt.

Pojawiające się specyficzne potrzeby badań

Udoskonalenie strategii

Zainicjowanie i budowa projektu

Rozszerzenie uczestnictwa

---