Zachowanie - znajdowanie się w określonym stanie, określonej rzeczy przez jej stosunek do innych.

Działanie - celowe, świadome, dowolne zachowanie się

Cel - stan rzeczy przewidywany, przyszły, oceniany pozytywnie, do którego zmierzamy w naszym działaniu.

C. główny - jest na tyle ważny, by podjąć działanie

C. poboczny - nie jest na tyle ważny...

C. pośrednie - środki do celu, które mają tendencję przeistaczania się w cele główne (autonomizacja środków)

Klasyfikacja systemu celów. Różnią się:

a) szczeblem

- misja: ogólne posłannictwo firmy

Rodzaje celów:

- cele strategiczne: dla najwyższego szczebla firmy, mają dłuższy zasięg. Dotyczą najważniejszych zagadnień. Intuincja odgrywa tu znaczącą rolę

- cele taktyczne: dla menedżerów średniego szczebla, opracowane dla realizacji celów strategicznych; okres nieco krótszy czasowo; skupione na realizacji zadań

- cele operacyjne: nastawione na wykonanie planów taktycznych (jednorazowe czyli program i projekt oraz ciągłe czyli polityka, standaryzacja, przepisy i regulamin)

b) dziedziną: finanse, marketing, zasoby ludzkie, innowacje produkcyjne, jakości

c) ramami czasowymi: długofalowe, średnio i krótkoterminowe. Poszczególne r. Czasowe mogą być zrżónicowane w zależności od szczebla.

Autonomizacja celów. Traktowanie celów pośrednich na równi ważności z celami gównymi. Każde działanie jest związane z innym realizowanym, przed po i równocześnie.

Główne bariery w ustalaniu celów:

- niewłaściwe, nieosiągalne cele

- zły system nagradzania (raz tak, a raz nie nagradza za to samo)

- dynamiczne i złożone otoczenie (zmiany techniczne, konkurencja)

- niechęć do ustalania celów (odpowiedzialnośc menedżerów)

- opór wobec zmian.

Przezwyciężanie przez: zrozumienie znaczenia celów, komunikacji i uczestnictwa, spójność, przegląd, aktualizację, nagradzanie.

Zasady ustalania celów wg zasad:

- cele należy określać i wybierać po rozpoznaniu potrzeb i ocenie skutków, na tle aktualnych i perzyszłych potrzeb

- cel musi być dostępny faktycznie i formalnie tj. osiągalny i wykonalny

- sformułowany w sposób jasny, jednoznaczy i zrozumiały

- powinny być określone wszystkie warunki wymagane do jego osiągnięcia

określone kryterium wyboru działania i oceny skutków

- ściśle określony przedział czasowy

- zaakceptowany przez jego realizatorów

- gdy dążymy do wielu naraz, to powinny być niesprzeczne

Skutki działania:

- przewidywane: W. Uż. pozytywny i negatywny (koszty przewidywane)

- nieprzewidywany: W. Uż. Nieprzewidywany i koszta nieprz.

Podstawoowe postaci sprawnego działania:

a) Skuteczność - jest podstawowym kryterium działania; mówi czy cel został osiągnięty, czy też nie, nie biorąc pod uwage kosztów i skutków. Może być stopniowalna (np. zdobyć medal) lub niest. (zdobyć złoto).

Czasem dbając jeno o skuteczność, nie liczymy się z kosztami: - cele są najważniejsze, - gdy kierują nami emocje, - gdy jest nadmiar zasobów lub też szybko się psują (np. inflacja). By działanie było dobre, musi być minimalnie skut.

b) Korzystność: Wynik uż. - Koszty. Jest kryt. działania, gdy jest dużo zasobów

c) Wynik uż. ekonomiczny - E = Wu/K >1 (działanie ekonomiczne opłacalne; gdy <1 - nieopłacalne). Ekonomiczność jest kryterium działania, gdy mamy niedobór zasobów i chcemy wycisnąć jak najwięcej z jednostki.

Wzrost ekonomiczny powoduje: obniżenie K, zwiększenie Wu, większy wzrost Wu niż K, wiekszy spadek K niż Wu.

Wytyczne sprawnego działania:

Dyrektywy nieantynomiczne:

1.Cykl działania zorganizowanego:

a) cel

b) planowanie: dobór celów i ich kolejność realizacji. Dobry plan działania powinien być: wykonalny (spójny i harmonijny), operatywny (zrozumiały, czytelny, ścisły), elastyczny (otwarty na zmiany), należycie szczegółowy , terminowy, kompletny, racjonalny

c) pozyskanie i rozmieszczenie zasobów: przygotowanie ludzi, przydzielenie zadań, stworzenie stanowisk pracy i możliwości jej wykonywania, wyposażenie w niezbędne zasoby rzeczowe

d) realizacja (zgodnie z planem)

e) kontrola i wyciągnięcie wniosków

2) koordynacja - włączenie do diałania odpowiednich elementów, w odpowiednim czasie, miejscu i ilości

3) integracja - zespolenie zespolenie celów personelu z celami całej instytucji

4) działanie racjonalne

Wytyczne antynomiczne:

1) specjalizacja zbyt daleko posunieta powoduje monotonię. Umożliwia efekt synergiczny. Powoduję konieczność koordynowania w czasie. Zapogieżenie tym skutkom służy kumulacja czyli łaczenie podobnych czynności

2) aktywizacja ( optymalne zaangażowanie się w działania - kuj żelazo póki gorące) oraz minimalizacja interwencji poprzez: potencjalizację czyli miast robić pokazujemy, że możemy zrobić, oraz poprzez machinalizację, mentalizację

3) antycypacja - uprzedzanie oraz wyczekiwanie, gdy efekty rosną czyli kunktacja

4) oszczędność i pełne wykorzystanie zasobów; to minimalizacja kosztów i ekonomizacja

5) koncentracja i wszechstronność

Ogniwo podstawowe - decydujące ogniwo w planie. Gdy nawala, to nawala tyż cała reszta. Wszelakie inwestycje rozpoczynamy od niego.

Racjonalność: - metodologiczna (dobór odpowiedniej metody); rzeczowa (rzeczy)

Organizacja - całość złożona z elementów współprzyczyniających się do powodzenia całości (durne!). Występuje w znaczeniu:

- rzeczowym: instytucja czyli ludzie wraz z zasobami wykorzystywani do osiągnięcia celu. Cele realizowane nie mogą być ze sobą sprzeczne

- atrybutowym: struktury organizacyjne

- czynnościowym: tworzenie struktur, metody diagnostyczne i prognostyczne oraz tablice kompetencyjne

Metody walki z niepewnością otoczenia:

- stopień zmienności: zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub dynamiczne

- st.jednorodności: zakres względnej prototy lub złożoności

Planowanie operacyjne sprzedaży w org. Gospodarczej. Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Koncentrują się na krótkim czasie. Mają krótki zasięg, są skoncentrowane na węższym zakresie spraw, angażuję kierowników niższego szczebla.

Instytucja to wyodrębiony zespół ludzi, mający wspólny cel wraz z zasobami. Jest lepiej zorganizowana niż otoczenie. Jej ogniwem podstawowym są klienci. Przyczyny tworzenia: efekt organizacyjny, zaspokajanie potrzeb społecznych i psychicznych, lepsza organizacja, zaoszczędzenie czasu itp

Składa się z:

Rdzeń - ludzie związani żywotnie z instytucją, której gratyfikacje są podstawowym dochodem ludzi. Elementy składowe:

- komórka organizacyjna (najmniejsza instytucja)

- jednostka organizacyjna (zbiór komórek posiadający wspólny, bezpośredni człon kierowniczy.

Kręg zewnetrzny - firmy i ludzie z którymi współpracuje instytucja np. klienci, dostawcy

Otoczenie - środowisko, w jakim działa inst: konkurecja, system prawny (podatki), system bankowy czyloi wszystko, co ma wpływ na instytucję.

Otoczenie ogólne:

- wymiar ekonomiczny: inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt

- wymiar techniczny: wyższa jakośc produktów, zmniejszenie zatrudnienia, oszczędności w czasie

- socjalkulturowy: obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa

- prawno-polityczny: stosunki między gospodarką a państwem, nastroje w kręgach rządowych, stabilnośc polityczna

międzynarodowy

Otoczenie celowe:

- konkurenci (w siłe roboczej, w cenach, patentach, surowcach)

- klienci (informacji o nich dostarczają ankiety i przedstawiciele handlowi

- dostawcy (tendencja do unikania wyłącznego uzależnienia od jednych)

- regulatorzy: agencje regulacyjne (rządowe) i grupy interesu

- siła robocza

- właściciele

- sojusznicy strategiczni (org. Współpracujące, pozwalają uzyskać dośwaidczenie i zmniejszyć ryzyko)

Strategia Marketingowa jako:

1. cykl życia produktu

2. pozycja firmy (musi być dostosowana do rynku i otoczenia)

3. sytuacja ekonomiczna

Promocja.

		Promocja
		Wysoka	Niska
Ceny	Wysokie	A	C
		Niskie	B	D

A) - 2/3 rynku nie zna produktu

- ci, którzy się dowiedzą są skłonni dużo zapłacić

- firma chce pokonać potencjalną konkurencję przez stworzenie marki

B) - rynek jest rozległy

- produkt nieznany

- większość konsumentów jest małozamożna

- duża potencjalna konkurecja

- koszty produkcji spadają wskutek wzrostu produkcji

Wysoka cena zachęca konkurencję. Niską ceną i wysokimi nakładami na promocję walczymy z konkurencją

C) - nie boimy się konkurencji (produkt markowy, patent, monopol)

D) - produkt skierowany do wąskiej grupy ludzi zamożnych

Struktura organizacyjna - eklementy składowe, relacje i powiązania między nimi, zakres obowiązków i wykonywane zadania czyli ogół powiązań między elementami oraz stosunek każdej części do całości

Elementy wpływające na strukturę organizacyjną:

1. rozczłonkowanie poziome:

- przyjęte kryteria tworzenia komórek: podobieństwa czynności i środków, opłacalności, minimum np. studia wyższe, wiek, staż; podobieśtwa celów, technologii, kolejności wykonywanych działań, efektywności (podzielenie na mniejsze firmy). Inne kryteria: wiedzy i umiejętności, przebiegu procesów pracy, funkcji zarządczo - wykonawczych, czasu pracy, produktu, klientów, rynku.

- podział pracy: efekt synergiczny, kumulacja, specjalizacja

2. więzi organizacyjne: służbowa, funkcjonalna, informacyjna, techniczna

3. centralizacja: obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności

4. rozczłonkowanie pionowe: ograniczone zdolności kierownicze (zasięg kierowania, rozpiętość kierowania: formalna, rzeczowa i potencjalna)

5. formalizacja

Podstawowymi są: cel stojący nad instytucją, wielkość firmy i zadań, prawo, przyzwyczajenie, historia, tradycje, poziom techniczny.

Rozczłonkowanie poziome celem:

a) podziału pracy (kumulacja, specjalizacja, efekt synergiczny)

b) przyjęte kryteria tw. Komórek: podobieństwo wykonywanych zadań, proces technologiczny, płeć, wiek, podobieństwo surowca

Rozczłonkowanie pionowe:

a) rozpiętość kierowania czyli liczba bezpośrednich podwładnych kierownika

b) zasięg kierowania czyli liczba bez i pośrednich podwładnych

3 rodzaje rozpietości pionowej (powinny się pokrywać):

a) potencjalna. Mówi iloma podwładnymi można skutecznie zarządzać. Czynniki wpływające na jej zwiekszenie lub zmniejszenie: rozproszenie terytorialne, kwalifikacje pracowników i kierownika, doświadczenia, rodzaj wykonywanej pracy, komunikacja, komputeryzacja, dobra atmosfera w pracy (np. wzajemne zaufanie)

b) rzeczywista

c) formalna

Spiętrzenia kierowania - włączenie kierowników pośrednich do zarządu.

Czynniki rozpiętości kierowania (rzeczywista, potencjalna i formalna powinny się pokrywać): kompetencja, rozprooszenie podwładnych, zakres pracy, standardowych procedur, podobieśtwa zadań, częstotliwości występowania nowych problemów, stopnia analizowania swojej komórki org, złożoności funckcji, potrzeby kontroli, koordynowania, zaufaniu obustronnym

Wady struktur smukłych (zalety struktur płaskich): długie drogi przepływu informacji, nieelastyczność, biurokracja, mniejsza innowacyjność na dolnym szczeblu, przekłamanie w komunikacji, niewykorzystywanie kierowników, duże koszty utrzymania

Wady struktur płaskich (zalety smukłych): trudnośc w koordynacji poziomej, brak większych rezerw kadrowych, mniejsza elastyczność w ustalaniu zadań kierowniczych, mniejsze możliwości awansu jako elementu motywacji

Należy dążyć do spłaszczania, ale nie dalejż niż pozwala na to ropiętość potencjalna

Możliwości spłaszczenia struktury: podwyższenie kwalifikacji, poziomu technicznego firmy, polepszenie komunikacji, skoordynowanie

Więzi organizacyjne:

a) informacyjna. Chodzi o dokładną wymianę lub przekazywanie informacji,

b) techniczna. Charakteryzuje ją równość w hierachi. Związane z wzajemnym uzależnieniem się członków zespołu, powstały w skutek podziału pracy,

c) funkcjonalna. Udziela funkcjonalnie uzależnionemu porad, pomocy i opini niewiążących

d) służbowa. Wyraża stosunek nadrzędności i podporządkowania. Tylko w przypadku tych więzi podmiot uzależniający ma prawo wydać wiążące polecenie.

STRUKTURY

a) liniowa - więź służbowa pokrywa się z funkcjonalną, wydaje dyrektywy i rady jak je wykonać.

Wady: brak kompetentnej porady, uniwersalizacja funkcji kierowniczych osłabia specjalizację, sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania, utrudnia koordynację i integrację społeczną,

Zalety : ułatwione egzekwowanie odpowiedzialności, jednolitośc kierowania, uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego

b) funkcjonalna (Taylor zaproponował, by rozdzielić w. służbowe i funkcjonalne) Przewaga więzi funkcjonalnej nad służbowymi. Wyodrębnione są specjalistyczne stanowiska kierownicze, z przypisanymi możliwościami wydawania decyzji . Przeważa w małych i średnich przedsiębiorstwach o słabo zróżnicowanym asortymencie i względnie jednolitych rynkach zbytu. Sprzyja wypracowaniu standardowych sekwencji działań i formalizacji organizacyjnej

Wady: zachwiana jest jednolitość kierowania, chaos w wdawaniu decyzji, utrudniony awans przez wąską specjalizację kierowniczą, trudno egzekwoiwać odpowiedzialność

Zalety: wysokie kompetencje kierowników, sprzyja integratywnemu systemowi kierowania, wieksza elastyczność i stabilność działania, krótkie drogi przepływu informacji

Jednowymiarowa str. Funkcjonalna opiera się na kryterium pionu funkcjonalnego (podobności funkcji). Model ten dominował u kolebki ponieważ najbardziej kapitałochłonnym był system produkcyjny, więc org. Układano tak by miała stabilne warunki istnienia

c) sztabowa (Fayol połączył doradców w sztab, łącząc zalety st. funkc. i służb). Doradcy funkcjonalni są podporządkowani bezpośrednio tym, którym doradzają. Kierownicy liniowi są wspierani przez sztab doradców, ale decyzje podejmują sami.

Wady: nieformalne przejmowanie władzy przez sztab, przy czym odpowiedzialność spoczywa na kierowniku,

Zalety: jednoosobowe kierownictwo, możliwość występowania jednocześnie: uniwersalizacji i specjalizacji kierowniczej

d) dywizjonalno - sztabowa (regionalna) (Sloan GM). Przy gwałtownym rozwoju firmy pojawia się bariera efektywności i skutecznego zarządzania. Utworzono dywizje celem sprawniejszego zarządzania, ale najważniejsze decyzje scentralizowano (finanse, inwestycje, obsada kluczowych stanowisk).Wydrębienie podstawowych jednostek ze względu na usytułowanie geograficzne lub specyficzny rynek zbytu. Wadą jest tendencja do autonomizacji dywizjonów. Wysoki stopień decentralizacji.

e) macierzowa. Występują 2 kryteria wyodrębnienia. Integracja przybiera formę 2D. Jest charakterystyczna dla ogromnych korporacji międzynarodowych o zdywersyfikowanej produkcji i zróżnicowanych rynkach zbytu. Kładzie nacisk na koordynację, niżeli na więzi służbowe.

- zalety: duża elastyczność, dobra koordynacja w poziomie

- wady: wymóg wykwalifikowanej kadry, bo rodzi się chaos; podwójne podporzadkowanie, wymaga zmienności ról

f) zadaniowe - do wykonania określonego zadania; wymagana duża elastyczność ról pełnionych przez poszczególne podmioty

g) obiektowa; dominuje kryterium wyodrębnienia na podstawie obiektów np. zakład produkujący A. Dywersyfikacja powoduje większą odporność na zaklócenia. Sprzyja większej decentralizacji, szerszemu zastosowaniu instrumentów finansowych, awansom i koncentracji kierownictwa naczelnego na działaniach strategicznych

h) tensorowa. Występują >2 kryteria wyodrębnienia jednostek. Charakterystyczna dla dużych korporacji.

Cechy (wymiary) struktury organizacyjnej:

a) formalizacja - zapisywanie organizacji w pewnym systemie znaków. Jest potrzebna, ale usztywnia organizację. Jest elementem kultury organizacyjnej. Nadmierne jej stosowanie prowadzi do biurokracji (Max Webber). Należy stosować przy: niskich kwalifikacjach pracowników, przy niezmiennym otoczeniu.

b) centralizacja - przekazywanie uprawnień do podejmowania decyzji w górę. Decyzje odnoszące się do całości powinny być centralizowane. W przypadku spraw mniejszej wagi należy decentralizować, by umożliwić szybkośc reagowania i podejmowania decyzji. Prowadzi do wysmuklenia struktury.

c) hierarchia - ilość szczebli, rozpiętość i spiętrzenie. Jest następstwem potencjalnego zasięgu kierowania, którego przekroczenie wymaga spiętrzenie kierowania

d) specjalizacja - wynika z podziału pracy w układzie rodzajowym. Oznacza kumulację jednorodności i może przyjmować postać funkcjonalną lub zadaniową

e) standaryzacja - określa stopień typowości działań i zachowań wynikający z przyjętych w organizacji wzorców. Kierownicy stosują zakresy działań, instrukcje robocze, regulaminy itp.

Jakość informacji zależy od: nadawcy i odbiorcy oraz nośnika informacji. Buduje się ją w oparciu o: to do kogo jest adresowana, podobieństwa do innych, dopasowania druków wewn. do zewnętrznych.

Funkcje w firmie:

- podstawowa: spełnia ją produkcja; prowadzi do realizacji misji firmy

- pomocnicze: transportułatwia osiągnięcie celu

- regulacyjna należy do kierownika: motywowanie, planowanie, koordynowanie, kontrolowanie, organizowanie

Struktura organizacyjna	Schemat
Składa się z części formalnej i nieform	Formalizacja tylko
Jest dynamiczna	schemat jest statyczny
Struktura to ogół więzi występujących w organizacji	Ukazuje tylko więzi służbowe, czasem funkcjonalne
Ukazuje wymiary	Nie wiadomo gdzie podejmowane są decyzje
Władza formalna i rzeczywista nie zawsze muszą się pokrywać	Prestiż i władzę ocenia się odległością od najwyższego stołka

Tworzenie struktur organizacyjnych.

Etapy.

I faza 1. Sformułowanie celu ostatecznego i podzielenie go na cząstkowe, aż do celów jednostkowych

2. Przypisanie celom jednostkowym działań, które pozwalają te cele zorganizować

3. Kumulacja - łączenie działań podobnych w grupy

4. Określenie zakresu obowiązków poszczególnych stanowisk

II faza 5. Łączenie działań podobnych, projektowanie i tworzenie stanowisk pracy (wg potrzeb zewnętrznych, a nie umiejętności kierowników)

6. Stworzenie uprawnień stanowisk

III faza 7. Projektowanie struktury do góry czyli tworzenie hierarchi

IV 8. Stworzenie systemu informacyjnego

V 9. Formalizacja

VI 10. Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów

VII 11. Kontrola i wyciągnięcie wniosków

Zasady budowania struktur organizacyjnych

1. jednoosobowego kierownictwa

2. pokrywania się rozpiętości formalnej, rzeczywistej i potencjalnej

3. celowości ( każda komórka musi znać swój cel główny)

4. pokrywania się obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności

5. stonowanej formalizacji i scentralizowania

6. zasada minimalizacjiuzgodnień - należy połączyć podobne stanowiska w pionie, by uniknąc sprzeczności

7. projektowania dokumentow (linia wzroku dla operatorki)

8. terminowości (na kiedy należy wypełniac poszczególne dokumenty)

Metody projektowania struktur organizacyjnych:

1. Diagnostyczna polega na zbadaniu struktury, znalezieniu błędów i poprawieniu ich. Stosowana, rzecz jasna do firm istniejących

- badanie stanu istniejącego

- analiza

- postawienie diagnozy i dokonanie usprawnień

Wady:

- nie wybiega w przyszłość, nie przewiduje, tylko bazuje na stanie istniejącym

- można nie wychwycić błedów i przenieść je do nowych rozwiązań

2. Prognostyczna opiera się na trójkącie Nadlera. Projektuje, nie zmienia. Charakteryzuje się wyobraźnią, fantazją, i twórczym myśleniem

Opis tr. Nadlera od góry:

- stan idealny, koszty 0 (wzrastają ↓)

- perspektywiczny - możliwy kiedyś do osiągnięcia

- technicznie możliwy do uzyskania

- przyjety do realizacji

- możliwy do osiągnięcia przy korzystaniu z metody diagnostycznej

- stan obecny

Wady: wymagają wysokich kwalifikacji, jest droższa, ale zaletą jest nie wykonywanie kosztownego badania stanu istniejącego i wprowadzania zmian, trafia na opór ludzi, jest trudniejsza, zawodniejsza i ryzykowniejsza za to bardziej efektywna

3. Podejście odgórne zaczyna od wyodrębnienia jednostek i stanowisk najwyższych szczebli. Ma charakter podmiotowy - najpierw obsadza, a póxniej formułuje zadania

4. Podejście oddolne dominują aspekty przedmiotowe. Fazy: zidentyfikowanie celów organizacji, role przypisuje się jednemu pracownikowi i tworzy miejsce pracy, łączenie wyodrębnionych stanowisk w komórki organizacyjne; powstanie hierarchi i powiązań organicznych, budowa systemu informacyjnego

Tablice kompetencyjne. Technika ich jest jedną z metod identyfikacji, analizy i projektowania struktury. Składają się z podmiotu (kto robi), funkcji (co się robi) i roli organizacyjnych (nadzór, wykonanie, decydowanie, informaowanie).

Czytanie kolumn pokazuje zakres obowiazków na danym stanowisku, natomiast wierszy pokazuje jak dane funkcje są realizowane w firmie.

Funkcje t. Kompetencyjnych:

- badanie stanu istniejącego

- opis stanu istniejącego (dublowanie funkcji, niejednolitości kierowania, przeciążenia i niedociążenia stanowisk, funkcje realizowane niepotrzebnie i potrzebne a nierealizowane )

Mogą służyć projektowaniu struktur organizacyjnych metodą prognostyczną

Charakterystyka t.k:

- zaleta: pozwala na koordynację pionową i poziomą; wszechstrooność działania (metoda prognostyczna i diagnostyczna); pozwala wykryć błędy; są narzedziem zbierania informacji

- wady: trzeba je ciągle sprawdzać i kontrolować; są nieprzejrzyste

Reorganizacja jest metodą diagnostyczną polega na dodaniu, zlikwidowaniu lub zmianie poszczególnych funkcji w firmie.

- celem jest doprowadzenie do pokrycia funkcji potrzebnych z realizowanymi,

- musi przebiegać zgodnie z cyklem działania zorganizowanego,

- celem podstawowym jest usprawnienie wyodrębnionego ogniwa podstawowego, - - powinna być przeprowadzana przez zespół mieszany (ludzi z wewnątrz i zew.),

- pozyskanie ludzi z wewnątrz cieszących się autorytetem, by zmniejszyć opór

- dyrektor musi formalnie nadzorować reorg.

- po wykonaniu jej musi być stała kontrola, by nie wrócić do starych przyzwyczajeń i zminimalizować występowanie błędów

Koszta reorganizacji:

- mierzalne: szkolenie, nowe dokumenty, ulepszenia techniczne

- niemierzalne (większe): utrata efektu machinalizacji i opór pracowników

Psychologiczne przygotowanie ludzi do reorganizacji:

Przyczyny oporu: niepewność (o pracę, o sprostanie jej), zagrożenie osobistych interesów (np. zmniejszenie władzy menedźerów); odmienne postrzeganie, uczucie straty (zmiany społeczne)

Przezwycięzanie oporu: wspłuczestnictwo (w planowaniu i wdrażaniu), uświadamianie i komunikacja, ułatwianie (tylko, gdy są one niezbędne a pracownicy op\dpowiednio poinformowani), analiza pola siłowego (wychwycenie i przekonanie nieformalnych przywódców grup nieformalnych

Zarządzanie. Zespół działań obejmujących: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolę, które mają ułatwić osiągnięcie celu

Kierowanie - wpływ na ludzi, by działali zgodnie z wolą kierownika. Odbywa się za pomocą: motywowania, kontroli, planowania, koordynacji.

Dobry kierownik powiniem posiadać: autorytet rzeczywisty (wiedza, doświadczenie, umiejetności) i formalny (otoczka wokół osoby), władzę i przyzwolenie podwładnych

Władza to możność wpływania na podwładnych, podporządkowania ich sobie możność powodowania pożądanych decyzji. Źródłami są: racjonalność (wybór, hierarchia), tradycyjna (dziedzictwo) miłość, charyzma, przymus (legalny i nielegalny), własność środków produkcji, szantaż.

Cechy dobrej biurokracji: dziedziczenie stanowisk, godne wynagrodzenie.

Składniki zarządzania:

a) zlecenia (od rozkazu po prośbę)

b) bodźce czyli składniki nęcące pracownika:

- pozytywne i negatywne;

- kierunkowe - obniżka stóp procentowych i posłuszeństwa - złożenie PITa;

- formalne i nieformalne

Powinny być stosowane kompleksowo (kij i marchewka). System bodźców powinien być niesprzeczny (nie można kazać i nagradzać za to samo). Muszą być dostosowane do ludzi, wobec których sa stosowane

c) argumenty: emocjonalne i racjonalne

Cykl działania zorganizowan.	Fazy czyności kie rowniczych	Styl dyrektywny	Styl integralny -demokratyczny
1. Cel	Przekazywanie zadania do wy- konania	Rozkaz, polecenie	Zalecenie, prośba
2. Planowanie	Przekazywanie ewentualnych in- strukcji, co do sposobu wykona nia zadania	Szczegółowe, ści śle określone na sposób i wykona- nie	Ogólne lub czę - ści, czasem brak
3. Pozsyskanie i rozm. zasobów	Stworzenie sytu- acji motywacyjnej	Posłuszeństwa, negatywnie zwią- zane z przymus.	Bodźce pozytywne
				Stworzenie wa - runków wykona- nia zadania
4. Realizacja	-----------------------	-----------------------	-----------------------
5. Kontrola i wnioski	Kontrola i ocena	Dokładna, pełna, ciągła, skierowa- na na ludzi	Ogólna, skiero - wana na zadanie

Styl zarządzania to charakterystyczny dla danego przełożonego sposób oddziaływania na podwładnych w celu skłaniania do porzadanego zachowania Zależy od: kwalifikacji podwładnych (X, Y McGregora), kierownika, sytuacji np. w czasie pożaru - dyrektywny

Rodzaje stylów zarządzania:

a) klasyczne:

- demokratyczny zachęca ludzi do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziałów na poszczególnych uczestników. Eliminuje bariery komunikacji

- autokratyczny ustala cele grupy, zadania prowadzące do ich osiągnięcia. Sam dokonuje podziału pracy. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy

- nieingerujący: róbta jak chceta, byle korzystnie

b) dwuwymiarowe: leseferyczne, styl zadaniowy-autorytarny, kierowanie klubowe (dobra atmosfera), zespołowy (demokratyczny), zrównoważony

c) trójwymiarowa: separujący się (dezerter, biurakrata), poświęcający się (autokrata, życzliwy autokrata), towarzyski (misjonarz, rozwojowiec), zintegrowany (kompromista, administrator)

Analiza SWOT wiąże się z planowaniem strategicznym. Polega na badaniu:

a) silnych stron: kwalifikacja kadry kierowniczej, dobra opinia o org w otoczeniu jej, posiadanie własnej sieci sprzedaży

b) słabe strony: konflikty międzyludzkie, anachroniczność techniczna, brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych

c) szanse: zmiana stawek celnych, wycofanie się konkurenta, wzrost popytu, zmiana wew systemu wynagrodzeń

d) zmiany systemu podatkowego, rosnąca konkurencja, niewypłacalność głównego kontrahenta, niewłaściwa polityka kadrowa

Rekrutacja:

a) wewnętrzna.

Wady: może prowadzić do zawiści wśród pracowników, brak innowacyjności, wakat

Zalety: łatwiejsza adaptacja, kierownik ma wieksze zaufanie do pracownika, niższe koszty, znajomość organizacji, zatrzymanie kadry wysokiej jakości

b) zewnętrzna

Wady: większe koszty, szkolenia, trudniejsza adaptacja, nieznajomość organizacji

Zaleta: napływ nowych pomysłów

Zaspokajanie potrzeb pracowników wg piramidy Maslowa:

- potrzeby fizjologiczne: godziwa płaca, toalety, stołówka, odpowiednie oświetlenie

- bezpieczeństwa: BHP, system emerytalny, ciągłość zatrudnienia

- przynależności, afiliacji, miłości: akceptacja ze strony kolegów, bankiety, wycieczki

- szacunku: zaufanie, możliwości realizowania marzeń, tytuły służbowe, nagrody, ambitne i ciekawe zadania

- potrzeba samorealizacji: szansa uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, możliwość zdobywania nowych umiejetności, możliwość awansu.

Naukowe zarzadzanie.

a) osiagnięcia: Zespół ludzi racujacych razem , z których każdy realizuje wprawnie jedno lub kilka zadan, zrobi wiecej niż taka sama liczba ludzi z których każdy zajmuje się wszystkimi zadaniami. Dodatni efekt organizacyjny. Wprowadzono nowoczesna linie montzowa. Naukowa organizacja nie tylko opracowala racjonalny sposób rozwiazywania problemow, ale tez wytyczyla droge do profesjonalizacji kierownikow.

b) ograniczenia: Rewolucja umyslowa do ktorej nawolywal Taylor nie nastapila. Wzrost wydajnosci prowadzil do zwalniania pracownikow lub do zmiany norm pracy. Robotnicy produkowali wiecej za te same stawki. Popularny model ludzkich zachowan zakladal ze ludzie postepuja racjonalnie i kieruja się dazeniem do korzysci materialnych. Taylor i jego nastepcy nie dostrzegali spolecznych potrzeb robotnikow jako czlonkow grupy. Traktowano ich przedmiotowo a nie podmiotowo. Zakladano ze ludziom wystarczy dokladnie powiedziec co maja robic, ze interesuja ich tylko pieniadze, nie maja potrzeb wyzszego rzedu. Nie dostrzegali ludzkiego dazenia do zadowolenia z pracy.

Zarzadzanie administracyjne.

a) osiagniecia: Teza ze umiejetnosci kierownicze potrzebne sa we wszystkich rodzajach dzialalnosci nabrala dzis znaczenia. U podloza skutecznego postepowania kierownikow znajduja się pewne zasady możliwe do identyfikacj i ze tych zasad można się nauczyc. Zostala najepiej przyjeta przez przedstawicieli kierownikow. ulatwiala wyodrebnienie obszarow bedacych przedmiotem praktycznej troski kierwnikow, problemow z jakimi kierownicy musza się zetknac.

b) ograniczenia: Spotkala się z zazutami ze jest odpowiedniejsza dla przeszlosci niż terazniejszosci, dla stabilnych i prostych organizacji. Uniwersalne wytyczne nie pasuja do kazdej oganizacji. Uwazano za konieczne podtrzymywanie autorytetu formalnego, który jednak nie dziala na lepiej wyksztalconych pracownikow. Uznawano slabosc jednostki w organizacji.

Szkoła ludzka-behawioralna. Organizacja to ludzie. Powstala dlatego ze kierownicy nie zdolali zapewnic zadowalajacej wydajnosci produkcji ani harmonii w miejscu pracy. Nastawiono się na ludzki aspekt organizacji.

a) osiagniecia: Kierownicy stali się bardziej wyczuleni w odniesieniu do podwladnych. Podwazylo poglad ze pracownicy sa narzedziem i upowszechnilo się przekonanie, ze sa oni cennym zasobem.

b) ograniczenia: Zlozonosc zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidzenie. Wiele koncepcji behawiorystow nie zostalo wprowadzonych z powodu niecheci menagerow. Kierownicy nie chca przyznawac się ze jest im potrzebna pomoc w postepowaniu z ludzmi.

Szkola ilosciowa : podejscie do zarzadzania w którym stosuje się techniki ilosciowe (ilosciowa teoria zarzadzania, zarzadzanie operacyjne)

a) osiagniecia: Opracowanie skomplikowanych technik ilosciowych sluzacych pomoca w podejmowaniu decyzji, zastosowanie modelu zwiekszylo swiadomosc i zrozumienie zlozonych procesow i sytuacji organizacyjnych. Podejscie ilosciowe było bardzo uzyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

b) ograniczenia : Modele matematyczne nie sa w stanie wyjaśnic czy przewidziec indywidualnych zachowan ludzkich w organizacji. Nie wszystko można przewidziec.

Podejście systemowe. System jest wzajemnie powiazany zespolem elementow funkcj jako calosc. Możemy identyfikowac 4 podstawowe elementy: naklady(zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe, informacyjne pobierane przez organizacje z otoczenia), procesy transformacji(poprzez procesy techniczne i kierownicze naklady sa przetwarzane w wyniki. ) wyniki( wyniki do otoczenia obejmuja produkty uslugi zyski straty, zachowania pracownicze i wyniki informacyjne), sprzezenie zwrotne (otoczenie reaguje na te wysilki sprzezeniem zwrotnym sierowanym na system) Systemy otwarte wchodza w interakcje z otoczeniem. Spojrzenie systemowe akcentuje znaczenie podsystemów.

Spojrzenie sytuacyjne. Podejścia klasyczne, behawioralne i ilosciowe można nazwac podejsciami uniwersalnymi, bo probowaly okreslic najlepsza metode zarzadzania organizacjami. Jest wynikiem badan kierownikow ich glownym zadaniem jest ustalenie jaka metoda w danej sytuacji, w danych okolicznosciach, w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiagniecia celow. Podejscie systemowe kladzie nacisk ma wzajemne zwiazki miedzy czesciami organizacji. Podejscie sytuacyjne koncentruje uwage n aszczegolowej istocie zwiazkow miedzy tymi czesciami. Uwazane za przewodnieodgalezienie wspolczesnej mysli o kierowaniu.

Taylor - wdrażanie i rozpowszechnianie naukowych metod badanie pracy (eksperyment w Betlehem), zainicjowanie akordowego systemu płac, wprowadzenie specjalizacji funkcji kierowniczych (słynny system 8 mistrzów funkcjonalnych)

Adamiecki - incjował stosowanie naukowego podejścia do badania praktycznych problemów organizacyjnych nawet nieco wcześniej od Taylora; wypracował garficzną technikę planowania i koordynacji procesów produkcyjnych - „harmonogram” (technika ta pozwala na identyfikację i eliminację tzw. wąskich gardeł), sformułował tzw. „prawa harmonii w organizacji”

Gantt - (bliski współpracownik Taylora): inicjuje akordowo-premiowy system płac w reakcji na negatrywne skutki nadmiernego preferowania akordu (premia za przekroczenie norm obowiązuje tylko do pewnych rozsądnych granic) - w historii system znany jest pod nazwą tzw. „bonusowego systemu płac”; wypracował i upowszechnił stosowanie graficznej techniki planowania i kontroli procesów pracy tzw. „wykresów Gantta”, których charakterystyczną cechą jest nakładanie się wymiarów czasowych i ilościowych realizowanych zadań.

Weber - w swoim dziele Wirtschaft und Geselschaft stworzył koncepcję biurokratycznego sposobu sprawowania władzy. Idealnymi typami władzy według Webera są : typ chryzmatyczny, tradycyjny i racjonalny. Weber jest postrzegany również jakotwórca „idealnego typu organizacji biurokratycznej”.

Gilberth - (małżeństwo); naukowe studium mikroruchów (po razpierwszy opracował klasyfikację mikroruchów, tzw. therbligóe; zainicjował technikę cyklografii (przestrzenne badanie mikroruchów) i chronografii (służący do analizy czasowej mikroruchów).

Fayol - (przedstawiciel Francji), po razpierwszy starał się usystematyzować podstawowe „zasady zarządzania” m.in. zasada jednoosobowego kierownictwa i zasada jednolitości kierowania), po raz pierwszy sklasyfikował i opisał funkcje przedsiębiorstwa (funkcje techniczne,handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowości i administracyjne, te ostatnie utożsamił z funkcjami zarządzania i wyróżnił tutaj następujące funkcje : przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie); przedstawił słynną tablicę pożądanych uzdolnień kierowniczych w zależności od zajmowanego szczebla hierrchii organizacyjnej (im wyższy szczebel tym większe znaczenie umiejętności i uzdolnień technicznych).

Mc Gregor - zainicjował badanie cech osobowości człowieka w procesach kierowania, wyróżnił dwie krańcowo odmienne teorie osobowości „ tzw. ”Teorię X” (ludzie nie chcą pracować, unikają pracy i odpowiedzialności, unikają wysiłku twórczego, nie mają ambicji, pozorują działania) i tzw. „Teorię Y” (cechy odmienne w stosunku do pierwszej); wskazał zależności między osobowością podwładnych i preferowanymi stylami kierowania.

Maslow - uważany za współtwórcę jednego z kierunków psychologii (psychologia humanistyczna). Swoją teorię motywacji zawarł w książce Motivation and Personality (Motywacja a osobowość). Hierarhia potrzeb.

Mayo - socjolog amerykański; zainicjował badania socjologiczne w przedsiębiorstwach (słynny eksperyment w Filadelfii); wyeksponował znaczenie integracji pracowników firmy, wypracowałi upowszechnił techniki „wywiadu” i „rozmowy” w zbieraniu informacji o firmie, podkreślił znaczenie stosunków międzyludzkich w firmie jako czynnika efektywności pracy

Le Chatelier - (przedstawiciel Francji), opisał cykl działania zorganizowanego, zwracając uwagę na kolejność logiczną jego etapów; sformułowa taz. „Regułę przekowy” (naruszenie stanu równowagi każdego układu wywołuje reakcje zmierzające do przywrócenia stanu pierwotnego)

---