Paweł Matecki
IV rok socjologi
Zarządzanie zasobami ludzkimi
„Zarządzanie zasobami ludzkimi” Michael Armstrong
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest interesującym zagadnieniem zarówno dla nauk ekonomicznych jak i społecznych. W ostatnich latach znacznie wzrosło zainteresowanie tym działem zarządzania, przyczyną tego jest fakt, iż zaszło wiele zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Obecnie kapitał ludzki jest głównym czynnikiem uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Pracodawcom zależy na wykwalifikowanej i profesjonalnej kadrze pracowniczej, dlatego też opracowywane są coraz to nowe techniki szkoleniowe i doradcze w tej dziedzinie - zajmują się tym teoretycy i praktycy zarządzania. Naczelny kierunek rozwoju rynku usług doradczych i szkoleniowych stanowi kreowanie i umiejętne wykorzystywanie zasobów ludzkich. Wyzwaniem jest tu ciągłe podnoszenie kwalifikacji wszystkich uczestniczących w procesie zarządzania tj. menedżerowie, doradcy, trenerzy, szkoleniowcy oraz badacze.
Co do samego zagadnienia, to według definicji Storeya z 1995 roku „zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”. Jest to „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne”. Działania te obejmują zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie odpowiednich stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.
Głównym celem ZZL jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom.
Książka, której treść zostanie tutaj streszczona nosi tytuł „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, a jej autorem jest ekspert w dziedzinie zarządzania personelem Michael Armstrong. Publikacja ta adresowana jest do ludzi zajmujących stanowiska wymagające podejmowania działań i decyzji kadrowych jak również do tych, których interesuje poznawanie zachowań i postaw ludzkich. Dzieło może również stanowić wyjątkowo bogate źródło wiedzy dla studentów kierunków związanych z opisanymi w nim zagadnieniami, jest ono napisane w sposób przejrzysty i zrozumiały, co również przemawia za tym, iż osoby zainteresowane tematyką, a nie koniecznie ściśle związane zawodowo z zarządzaniem nie powinny mieć problemów z odbiorem treści tu zawartych.
Czytelnik może znaleźć wyjątkowo szeroki zasób wiedzy i cennych informacji na temat ZZL. Trzeba jednak nadmienić, iż autor prezentuje omawiane zagadnienia w kontekście brytyjskim - dotyczy to przede wszystkim unormowań prawnych i stosowanych praktyk, co z kolei umożliwia odbiorcy porównanie proponowanych rozwiązań z polskimi.
Książka dzieli się na kilka części
Część pierwsza traktuje o podstawach i zastosowaniach zarządzania zasobami ludzkimi, następnie, w części drugiej, autor podejmuje analizę struktury koncepcyjnej (teorii zachowań organizacji), w obrębie której zachodzą procesy zatrudniania i rozwijania personelu oraz wynagradzania i odnoszenia się do ludzi.
W trzeciej części książki omówione zostały poszczególne aspekty zatrudniania ludzi, które to stanowią podstawę do tworzenia i stosowania strategii, procesów i zastosowań praktycznych zarządzania ludźmi. Aspekty te obejmują istotę pracy i stosunek pracy oraz istotną koncepcję kontraktu psychologicznego. Prowadzi to do przedstawionej w części czwartej analizy metod projektowania organizacji oraz technik projektowania stanowisk pracy i budowania ról. W następnej części mowa jest przede wszystkim o roli strategii oraz polityki zasobów ludzkich (ZL), a także o dwóch procesach ściśle związanych z oddziałujących na praktykę zarządzania ludźmi, mianowicie o zarządzaniu zasobami ludzkimi opartemu na kompetencjach oraz analizie stanowiska pracy, roli i kompetencji. Tematem pozostałych części są kolejno:
część VI - pozyskiwanie pracowników
część VII - zarządzanie przez efekty
część VIII - rozwój zasobów ludzkich
część IX - zarządzanie wynagrodzeniami
część X - stosunki prawnicze
część XI - usługi związane z przepisami BHP i opieką społeczną
część XII - usługi pracownicze i usługi w zakresie zasobów ludzkich
Oto pokrótce kwestie, o których mowa jest w podręczniku. Ja chciałbym w mojej pracy szczegółowo przedstawić pierwszą część książki, która jest wprowadzeniem do całości zagadnienia, jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi.
Część I składa się z siedmiu rozdziałów - w pierwszym z nich wyjaśnione zostało czym w ogóle jest zarządzanie zasobami ludzkimi, przedstawione są również koncepcje i modele ZZL zarówno brytyjskie jak i amerykańskie. Jest tu także mowa o celach, które stanowi umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Główną problematyką rozważanego tematu jest po pierwsze troska o ludzi, po drugie zaś troska o efekty. Pierwsza z kwestii oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz tworzenie w firmie odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane tu jest strategiczne podejście zakładające, iż potencjał organizacji zależy od potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa.
Troska o ludzi implikuje etyczne podejście do zarządzania nimi. Troska o efekty specjalistów od ZZL to z kolei dbałość o wkład poszczególnych osób i zespołów w polepszenie wyników organizacji, składają się na to procesy zarządzania, które powinny zostać przyjęte przez menedżerów i poszczególnych pracowników i zaakceptowane jako element zarządzania przedsiębiorstwem.
Kolejną kwestią są cechy ZZL, na które składają się: strategiczne dopasowanie (integracja), spójność w polityce dotyczącej ZL, zaangażowanie pracowników, traktowanie ludzi jako kapitał, kultura korporacyjna, monolityczne stosunki pracownicze (nacisk na umowy indywidualne) oraz odpowiedzialność kadry kierowniczej.
Autor wspomina też w tym rozdziale o zastrzeżeniach co do ZZL, tu przytoczę konkretne cytaty: Flower (1987) „ Informacja, jaką ZZL przekazuje kierownictwu najwyższego szczebla, wydaje się być złudnie prosta. Zgodnie z nią, nie trzeba martwić się zbytnio o treść czy techniki zarządzania personelem. Wystarczy zarządzać kontekstem. Trzeba wstać zza biurka i - nie zwracając uwagi na zależności hierarchiczne - iść i rozmawiać z ludźmi. W ten sposób uda się wyzwolić olbrzymi potencjał zwiększania efektów."
„Istotą koncepcji jest całkowite utożsamienie się pracowników z celami i wartościami przedsiębiorstwa - od pracownika wymaga się zaangażowania, ale na warunkach firmy. Cała władza pozostaje w rękach pracodawcy. Czy jest uprawnione twierdzenie o pełnej współzależności, jeśli na końcu dnia pracodawca może samodzielnie podjąć decyzję o zamknięciu lub sprzedaniu przedsiębiorstwa?”
Myślę, że powyższe cytaty dobrze obrazują przyczyny budzących się odnośnie ZZL wątpliwości.
Następnymi zagadnieniami w tym rozdziale są najważniejsze zadania i wymagania stawiane przed specjalistami od ZZL. Są tu dokładnie opisane wskazówki dla ludzi zajmujących się działem i sprawami personelu.
W rozdziale drugim Armstrong przedstawia kontekst ZZL, na który składają się wnętrze organizacji i jej zewnętrzne otoczenie. Opisane są tu czynniki mające wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa tj. technologia, której ciągły i szybki rozwój wymaga ustawicznego wzbogacania i poszerzania umiejętności personelu; naciski ze strony konkurencji; globalizacja oraz zmiany w zarządzaniu ludźmi.
Kolejny rozdział traktuje o roli specjalisty w zakresie ZZL, o tym czego się od niego oczekuje i jak powinien taki specjalista funkcjonować.
Do działań praktyków ZZL należą : świadczenie usług obejmujących wszelkie aspekty ZZL tj. planowanie zasobów ludzkich, rekrutacje i selekcje, rozwój pracowników, ich wynagradzanie, stosunki pracownicze, zarządzanie BHP oraz świadczenia socjalne. Specjalista może świadczyć usługi tylko w jednym lub dwóch z powyższych obszarów. Można kłaść nacisk na potrzeby kadry kierowniczej lub wszystkich pracowników. Celem jest świadczenie skutecznych usług oraz sprawne administrowanie tymi usługami. Specjalista może też parać się doradztwem i udzielaniem rad.
Istnieje też wiele ról, które powinien realizować praktyk ZZL, zależą one od zajmowanej przez niego pozycji w organizacji oraz od oczekiwań kadry kierowniczej.
Są to role:
reaktywne/pro aktywne
partnera w biznesie
stratega
interwencjonisty
innowatora
wewnętrznego konsultanta
monitorującego
Rozdział czwarty dotyczy zarządzania funkcja personalną, która specjalizuje się w kwestiach związanych z zarządzaniem i rozwojem ludzi w organizacjach. Mowa jest tu o roli, jaką ta funkcja odgrywa w przedsiębiorstwie, o jej celach i zadaniach
Organizowanie funkcji personalnej (FP) zależy od rozmiaru organizacji, zakresu zdecentralizowania działalności, rodzaju wykonywanej pracy, typu zatrudnionych pracowników oraz roli, jaką się funkcji personalnej wyznacza.
Podstawowym celem jest upewnienie się, że kadra kierownicza w sposób efektywny radzi sobie ze wszystkimi problemami dotyczącymi zatrudnienia i rozwoju pracowników oraz z relacjami, które zachodzą między nią a personelem. Kolejną kwestią jest tworzenie przez FP otoczenia pozwalającego ludziom na najlepsze wykorzystanie ich możliwości z pożytkiem zarówno dla organizacji jak i dla nich samych. Autor wymienia cztery metody ZZL (wg Adamsa):
Agencja wewnętrzna, gdzie dział ZZL postrzegany jest jako centrum kosztów, a działania są przekazywane do innych działów
doradztwo wewnętrzne, gdzie dział ZZL sprzedaje swe usługi klientom wewnątrz organizacji
Przedsiębiorstwo w przedsiębiorstwie, gdzie niektóre z działań funkcji personalnej przyjmują formę quasi - niezależnej organizacji, prowadzącej wymianę z jednostkami wewnątrz organizacji i z podmiotami z zewnątrz
Doradztwo zewnętrzne gdzie jednostki organizacyjne szukają pomocy i porady na zewnątrz u całkowicie niezależnych organizacji.
Jest w tym rozdziale mowa także o integrowaniu wkładu FP - chodzi tu integracje pionową - strategiczne dopasowanie strategii ZZL z podstawowymi strategiami konkurencyjnymi oraz integracje poziomą - osiąganą poprzez opracowanie spójnych, wzajemnie powiązanych i wspierających się działań i metod ZZL.
Dalej określone zostają role specjalistów do spraw ZZL i menedżerów liniowych, gdzie jedni powinni kontrolować i wspierać drugich w działaniu oraz umiejętnie doradzać. Armstrong udziela wskazówek jak praktycy ZZL mogą uzyskać poparcie i zaangażowanie ze strony personelu, kierownictwa a także w/w menedżerów liniowych. Dalsze dywagacje dotyczą już marketingu, budżetu i problemów z wydzieleniem FP.
Rozdziały 5 i 6 mówią o wkładzie i ocenie FP. Wkład dotyczy zaangażowania praktyków ZZL w zwiększanie wartości dodanej przedsiębiorstwa i uzyskiwanie przez nie przewagi konkurencyjnej - według przytoczonych przez autora wyników badań odkryto bardzo silne zależności pomiędzy postawa pracowników, kulturą organizacyjną i praktykami ZZL a efektywnością przedsiębiorstwa. Wg Davida Guesta „istnieje związek między inwestowaniem w zarządzanie zasobami ludzkimi a lepszym ostatecznym wynikiem finansowym.”
Jeśli zaś chodzi o sposób oceniania to istnieje wiele sposobów pomiaru tego, że wkład FP w wartość dodaną istnieje oraz na to by określić gdzie należy coś usprawnić lub zmienić kierunek.
Do ogólnych metod oceny należą:
kryteria procesu - jak dobrze wykonuje się pracę
kryteria wyjścia - wpływ jaki proces wywiera na efektywność rezultatu końcowego. Do sporządzenia oceny funkcji personalnej można wykorzystać następujące rodzaje mierników: finansowe, czasowe, efektu i reakcji.
Efektywność ZZL można mierzyć w odniesieniu do następujących kryteriów:
efektywności organizacyjnej
określonych celów
określonych mierników ilościowych
perspektywy grup interesów
Faktem jest, że każda organizacja opracowuje własna metodę oceny efektywności funkcji personalnej i jej podmiotów - nie ma żadnych miar standardowych.
Ostatni z rozdziałów tej części książki porusza problem międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to skomplikowany proces zatrudniania i rozwoju pracowników nadzorowany przez międzynarodowe organizacje działające w Europie lub na całym świecie. Oznacza pracę ponad granicami państwowymi w celu sformułowania i wdrożenia strategii, polityki i praktyki ZZL, mających zastosowanie w odniesieniu do międzynarodowych zasobów ludzkich. Może tu chodzić o pracowników kraju macierzystego, delegowanych do pracy za granicą, pracowników miejscowych lub pracowników z trzeciego państwa, którzy pracują dla korporacji w kraju będącym siedzibą filii. ZZL międzynarodowe jest znacznie trudniejsze od standardowego choćby ze względu na fakt różnic kulturowych pomiędzy społeczeństwami różnych krajów w których jedna korporacja może posiadać swe filie. Dlatego do cech charakterystycznych dla tego typu zarządzania należą:
Kosmopolityzm, kultura, kompensacja, komunikacja, konsultacja, kompetencja oraz koordynacja.
W wypadku międzynarodowego ZZL podstawowe techniki rekrutacji i szkolenia należy dopasować do różnych kultur i lokalnych wymagań. Problemy pojawiają się również w ustalaniu stawek wynagrodzenia, doboru kadry kierowniczej i kreowaniu postaw pracowników oraz ich rozwoju. Autor porusza tu wszelkie szczegółowe zagadnienia związane z organizacją i funkcjonowaniem zarządzania na skalę międzynarodową tj. strategia centralizacji, rekrutacja pracowników różnego szczebla, zarządzanie pracownikami delegowanymi do pracy za granicą - w ramach tego selekcja i przygotowanie oraz kwestie finansowe - międzynarodowa płaca.
Podsumowując pragnę zaznaczyć, iż książka ta jest doskonałym podręcznikiem wprowadzającym czytelnika w tematykę zarządzania zasobami ludzkimi. Objętościowo jest dość obszerna, ale warto poświęcić czas na to, by zagłębić się w jej treść. Jest napisana językiem zrozumiałym i nieskomplikowanym. Autor nie nadużywa żargonu naukowego, dzięki czemu czytelnik nie powinien mieć żadnych problemów z odbiorem treści. Wszystkie zagadnienia związane z ZZL przedstawione zostały w sposób przejrzysty i czytelny. Zawarte zostało tu wiele ważnych i niezbędnych informacji oraz wskazówek na temat tego, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo w zakresie zasobów ludzkich.
Dla socjologów, w szczególności zajmujących się problematyką gospodarki oraz kształtowaniem postaw, przedstawiona w tej pozycji tematyka jest istotna i znacząca, gdyż ludzie zatrudniani w dużych przedsiębiorstwach stanowią pewien typ społeczności, która również stanowi pole do badań. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działem ekonomii nastawionym przede wszystkim na wykorzystanie możliwości ludzi. Dobrze i wprawnie zarządzana firma, w której dba się o pracowników funkcjonuje sprawnie, a sukces zarówno organizacji jak i personelu jest wówczas bardziej prawdopodobny. Funkcja personalna zajmuje się nie tylko kwestiami związanymi z rekrutacją i dyrygowaniem ludźmi, ale tez tworzeniem odpowiedniej atmosfery, sprzyjającej wzajemnemu zrozumieniu i współpracy. Relacje między ludźmi w firmie są bardzo istotnym czynnikiem warunkującym jej istnienie na rynku, dlatego konieczna jest odpowiednia organizacja na tej płaszczyźnie.
7