1. ZALETY PODEJŚCIA NORMATYWNEGO - CHARAKTERYSTYKA PODEJŚCIA

Zalety:

Zgodność z praktyką wielu organizacji

• Bierze pod uwagę motywy działania ludzi

• Pozwala lepiej poznać sytuacje

• Wdrażanie bywa nie integrowane

• Daje możliwość uwzględniania czynników kultury

• Jest elastyczna względem zmian zwłaszcza na rynkach szybko zmieniających się

• Możemy określić popyt na zasoby organizacji, opcje strategiczne, istnieje możliwość monitorowania zasobów

Cele dostosowane są do: standardów i otoczenia.

Budowa strategii podzielona jest na fazy. Obejmuje całościową analizę.

2. PODEJŚCIE W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI - ZALETY I CHARAKTERYSTYKA

Podejście to zakłada, że firma nie stara się maksymalizować działalności tylko jest na zasadzie przetwarzania:

Charakterystyka:

• Turbulentne otoczenie

• Zmienność zasobów wpływa na misję i cel

• Warunki otoczenia mają wpływ na wizerunek firmy, misję cel

Proces wdrażania i opracowania są oddzielnie

• Brak celu(określany w trakcie)

np. cele Amerykańskie:

Rentowność

• Wzrost kursu akcji

Japońskie cele:

• Sprzedaż

• Zwrot kosztów

• Metody udziału prod. w asortymencie

• Zwiększanie produkcji i dystrybucji

3. STRATEGIE WEJŚCIA NA RYNEK MIĘDZYNARODOWY:

1. Produkcja w kraju

1. Eksport pośredni

• Sprzedaż za granicą przez inną firmę

• Pośrednik w eksporcie

• Firma zarządzająca eksportem

Eksport bezpośredni:

• Zagraniczni hurtownicy

• Zagraniczna filia sprzedaży

• Pośrednik w imporcie

2. Produkcja za granicą

1. W pełni zintegrowana produkcja

2. Alianse strategiczne

3. Joint ventures

4. Produkcja na zamówienie

5. Licencjonowanie:

• franchising.

4. WYMIEŃ CZYNNIKI SUKCESU DLA KLIENTÓW W KONKURENCJI I ORGANIZACJI.

-celem (czy segmentacja dotyczy wysokich, średnich czy niskich

-produkt lub niezawodność usługi (czy prod. spełnia oczekiwania klientów

-usługa (czy klienci nabywają produkt)

-jakość techniczna specyfikacja, cechy

-znakowanie

-konkurencja

-poziom kosztów

-porównanie cenowe

-poziom jakości

5. MAKROOTOCZENIE - CZYNNIKI OTOCZENIA DETERMINUJĄCE ZACHOWANIE ORGANIZACJI.

Podaj czynniki makro otoczenia tworzące szansę i zagrożenia

Makrootoczenie to nie sprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działania.

Trzy podstawowe charakterystyki:

-zmienności i złożoności otoczenia

-siły konkurencyjne

-zakłócenia otoczenia

6. 5SIŁ PORTERA:

-zagrożenia ze strony nowych konkurentów

-próby wymanewrowania rywali

-zagrożenie substytutami

-siła nabywców

-siła dostawców

7. TECHNIKI ANALIZY OTOCZENIA:

1.Analiza PEST

2. Analiza konkurencji wg. Portera

8. WYMIEŃ METODY ANALIZY ZAKRESU DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

a)metoda Mc Kinseja W swej istocie są one identyczne, różnią się tylko celami oraz sposobem przygotowania

b)metoda AD Littlea i realizacji

c)metoda BCG

Te trzy metody wyjaśniają sytuacje przedsiębiorstwa w danym segmencie rynku za pomocą macierzy o 2 zmiennych, z których jedną przedstawia pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w segmencie rynku, druga zaś znaczenie segmentu.

9. METODY REDUKCJI KOSZTÓW

1)projektowanie

2)związki z dostawcami

3)Ekonomia skali (pozwala redukować koszty a zwiększyć wartość dodaną. Brak elastyczności działalności)

4)Krzywa uczenia się (redukcje kosztów są realizowane przez branżę o większej ilości produktu

5)wykorzystanie zdolności produkcyjnych

10. UZASADNIJ KONIECZNOŚĆ PODEJMOWANIA STRATEGII

• Określa sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby

• Pozwala stwierdzić, co organizacja robi szczególnie dobrze

• Określa, na jakich warunkach organizacja będzie konkurować

• Pokazuje, w jaki sposób wspomagają i uzupełniają się różne działalności firmy

• Pozwala opisać czynności związane z odległym horyzontem czasowym

• Ustala strategiczne cele organizacji

11. ETAPY KOMUNIKOWANIA STRATEGII

• Zdefiniować cele organizacji

• Analizować i prognozować otoczenie

• Zdefiniować cele względem otoczenia

• Rozwijać strategie

• Dokonać wyboru strategii względem celów

• Wdrażać strategie

12. WYMIEŃ CZYNNIKI POWODUJĄCE....STRATEGII W WARUNKACH NIEPEWNYCH

1. Czynniki socjokulturowe :

• Rosnące zapotrzebowanie konsumentów na jakość

• Poprawa współpracy między kierownikiem a pracownikiem

2. Czynniki zasobowe:

• Wzrost czynności podaży czynników produkcji

3. Rola czynnika zasobów ludzkich

• Wzrost znaczenia zasobów ludzkich

13. WYMIEŃ CECHY SZKOŁY PLANISTYCZNEJ BUDOWY STRATEGII

• Założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość budować w sposób racjonalny i uporządkowany

• W tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy

• Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym formalnym procesem

• Założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia

14. WYMIEŃ I OMÓW CZYNNIKI OPRACOWANIA STRATEGII GLOBALNEJ

1. Rynkowe:

• Potrzeby klientów

• Globalny popyt

• Globalna dystrybucja

• Marketing międzynarodowy

2. Kosztowe:

• Globalne korzyści skali

• Efekt doświadczenia

• Obniżka kosztów transportu

• Wzrost kosztów B+R

• Zróżnicowanie kosztowe krajów

3. Polityczne:

• Polityka wolnego handlu

• Normy techniczne

• Jednolita reglamentacja wymiany handlowej

• Liberalizacja przepisów

4. Konkurencyjne:

• Eksport i import

• Międzynarodowe współzależności gospodarcze

• Wielonarodowi konkurenci

• Globalizacja konkurencji

15. WYMIEŃ TYPY OTOCZENIA I SCHARAKTERYZUJ JE

1. Wewnętrzne- warunki siły wewnątrz organizacji:

• Zarząd- określa cele, buduje strategie firmy, nadzoruje jej właściwe wykonanie

• Pracownicy- wykonują powierzone im zadania, realizują wytyczone strategie

• Stosunki wewnątrz organizacji

• Kultura- zestaw wartości, który pomaga członkom organizacji, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne

2. Zewnętrzne- składa się ono z otoczenia ogólnego i celowego

• Konkurenci- to organizacje, które konkurują o zasoby tzn. pieniądze oraz inne środki produkcji

• Klienci- każdy, kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi organizacji

• Dostawcy- organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom

• Regulatorzy- jednostki kontrolujące, regulujące lub w inny sposób działające na politykę organizacji

• Agencje regulujące - są to agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed niepożądanymi praktykami gospodarczymi

1. PORTER W SWOICH ROZWAŻANIACH WYRÓŻNIŁ 5 ZASAD SIŁ MAJĄCYCH WPŁYW Na PRZEDSIĘBIORSTWO

• Zagrożenie ze strony konkurentów, tzn. łatwość wejścia na rynek

• Próby wymanewrowania rywali, należą do samej istoty konkurencyjnych stosunków pomimo dominacji w branży

• Zagrożenie substytutami tzn. zakres, w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na sprzedawane wyroby

• Siła nabywców jest to wpływ, jaki nabywcy produktów wywierają na dostawców

• Siła dostawców jest to wpływ dostawców na potencjalnych nabywców

17. WYMIEŃ I OMÓW 3 STRATEGIE KONKURENCJI PORTERA

• Strategia zróżnicowania- zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych, za czym przemawia fakt, że organizacja może uzyskiwać wyższe ceny

• Strategia przywództwa- pod względem kosztów- firma próbuje powiększyć łącznie rozmiary sprzedaży ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty, co można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji itd.

• Strategia koncentracji na niszy rynkowej- organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów. Strategia ta zakłada koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

18. OMÓW METODĘ KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

• Została opracowana w Japonii, ponieważ stwierdzono, że zasoby są niewielkie i należy koncentrować działalność w tych dziedzinach, które są kluczem do sukcesu, są to:

• Konsumenci, klienci

• Konkurenci

• Organizacja

19. NA CZYM POLEGA KRZYWA I EFEKT DOŚWIADCZENIA

KD- to graficzna prezentacja efektu doświadczenia określona jako zależność między spadkiem jednostkowych kosztów produkcji a podwojoną wielkością produkcji skumulowanej. T. Fad stwierdził i nazwał efektem doświadczenia zależność między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego. Przyczynami efektu dośw. są ekonomia skali, efekt specjalizacji, efekt innowacji, substytucji kapitału i pracy.

20. PRZEZNACZENIE I ISTOTA METODY ŁAŃCUCHA PORTERA

• łańcuch wartości dostawców- towarzyszy fazie zaopatrzenia

• łańcuch wartości przedsiębiorstwa- prowadzi do fazy przetwórstwa

• łańcuch wartości zbytu- prowadzi do fazy dystrybucji

• łańcuch wartości odbiorców- prowadzi do klientów

21. POJĘCIE I RODZAJE INNOWACJI(TRANSFORMACJA IDEI NA NOWE PRODUKTY)

• Produktowa

• W trakcie trwania procesów wytwarzania

22. DWA ROZUMIENIA JAKOŚCI

• Jakość projektu

• Jakość wykonania

23. OMÓW KORZYŚCI STRATEGII JAKOŚCI

• Strategia jakości pozwala usprawnić system produkcyjny

• Zwiększa udział oferowanych produktów na rynku dzięki dobrej, niezmiennej jakości produktu

24. POJĘCIE MISJI

Jest podstawowym celem organizacji, wyróżnia ona przedsiębiorstwo z pośród innych firm , wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku. W ogólnych ramach misji przedsiębiorstwo określa kategorie wyrobu i usług, jakie będzie oferować swoim klientom

25. POJĘCIE OBSZARU DZIAŁANIA ORGANIZACJI

• Obszar, na którym organizacja rozprowadza swoje produkty i z którego czerpie potrzebne zasoby

• Rodzaj prowadzonej działalności, asortyment produkowany przez organizację

26. CZYM RÓŻNI SIĘ MISJA OD CELU

Misja- to fundamentalny a jednocześnie unikatowy stan przyszły, do którego organizacja zmierza - jest to ogólne stwierdzenie najbardziej podstawowych intencji. Cel natomiast określa bardziej precyzyjnie, co ma być osiągnięte

27. RÓŻNICE MIĘDZY CELAMI STRATEGICZNYMI A OPERACYJNYMI

• Cele strategiczne są wyznaczone na najwyższym szczeblu, zaś cele operacyjne na niższym

• Cele strategiczne koncentrują się na szerokich ogólnych problemach, zaś cele operacyjne dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami faktycznymi

• Cele strategiczne są kierowane do najwyższego kierownictwa organizacji, zaś cele operacyjne są dla managerów niższego szczebla

28. CECHY MAŁYCH FIRM DETERMINUJĄCYCH STRATEGIĘ FIRMY

Wykorzystanie przewagi komparatywnej w sferze kosztów pracy , możliwość stałego kontaktu z odbiorcami ,większa elastyczność małych i średnich przedsiębiorstw i możliwość produkowania wyrobów niestandaryzowanych

29. WYMIEŃ RODZAJE STRATEGII MARKETINGU MIĘDZYNARODOWEGO

• Ekspansji

• Lidera cenowego

• Wypełniania niszy rynkowej

• Penetracji rynków zagranicznych

• Częściowego wejścia na rynek

30. WYMIEŃ STRATEGIE ROZWOJU ZEWNĘTRZNEGO

• Strategia R&D

• Strategia zysku i cen

• Strategia klientów

• Strategia konkurentów

31. STRATEGIA NA POZIOMIE ORGANIZACJI.

Powody formułowania strategii na poziomie organizacji.

Obecnie strategie są niezbędne dla przedsiębiorstwa, które chce mieć silną pozycję w stosunku do swoich konkurentów.

• Wyróżniono cztery podstawowe elementy otoczenia mające bezpośredni wpływ na ich rozwój:

• Wolna konkurencja

• Wzrost ekonomiczny krajów Azji Południowo-Wschodniej

• Globalna konkurencja

• Wiedza i umiejętności managerów i pracowników.

Opracowanie oraz wdrożenie strategii przedsiębiorstwa jest jednym z ważniejszych czynników jego przetrwania w długim czasie. Odpowiednie dopasowanie strategii do otoczenia i otoczenia do strategii pozwala przedsiębiorstwu rozwijać się.

Strategia-definicja według corporate strategy

Autor opisuje strategię jako zbiór głównych celów, zamierzeń oraz najistotniejszych planów przedsiębiorstwa, które prowadzą do osiągnięcia wcześniej sprecyzowanych celów.

Każda strategia powinna obejmować:

• Wewnętrzne zasoby firmy

• Zewnętrzne otoczenie

• Ambicje i możliwości firmy.

Strategia powinna być postrzegana jako proces łączący zarządzanie zasobami przez organizację oraz jej zewnętrznymi powiązaniami z klientami, dostawcami, konkurencją i dalszym otoczeniem w którym funkcjonuje.

Strategia zasobów.

Zasoby organizacji obejmują zasoby ludzkie-doświadczenie i umiejętności pracowników, technologię, kapitał oraz inwestycje. Według Lyncha organizacje powinny rozwijać strategię, ponieważ jest to jedyna droga do ich optymalnego wykorzystania.

Strategia otoczenia

obejmuje każdy element należący do zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa, nie tylko polityczne i ekonomiczne czynniki, ale również konkurencję, klientów oraz dostawców - analizowany jest ich styl zachowania na rynku, a szczególnie ich nastawienie i stosunek do produktów oferowanych przez firmę oraz czy ich nowe przedsięwzięcia nie stanowią zagrożenia dla przedsiębiorstwa.

Wartość dodana.

Zamierzeniem strategii powinno być stworzenie takich warunków, które umożliwiłyby organizacji stworzenie wartości dodanej.

Strategia jest ważna,

ponieważ dotyczy podstawowych problemów organizacji, które wpływają na jej przyszłość. Dobrze zdefiniowana strategia integruje wszystkie obszary działania przedsiębiorstwa, zapewnia mu stały rozwój i przetrwanie w długim okresie.

Główne jej obszary

. Rdzeń strategii zbudowany jest z misji, celów, strategii pośrednich, planów lub programów działania oraz kontroli i rezultatów. Wymienione elementy będą opisane w dalszej części pracy, dlatego w tym punkcie nie poświęcono im uwagi.

Proces, kontekst i zawartość decyzji.

Sformułowanie strategii jest bardzo trudnym przedsięwzięciem, poszczególne decyzje i plany najczęściej są bardzo złożone. Nawet jeśli jest ona gotowa do zastosowania, często proces ten zajmuje wiele czasu. Dzieje się tak, ponieważ w jej realizacji zaangażowanych jest wiele osób-pracownicy firmy, dostawcy i odbiorcy.

Proces należy rozumieć jako sposób, który łączy otoczenie organizacji z jej głównymi celami i przedsięwzięciami. Kontekst jest to otoczenie, w którym firma funkcjonuje i rozwija się. Natomiast zawartość to główne przedsięwzięcia i cele strategii.

32. Podstawowe elementy strategii:

• Misja

• Cele

• Plany

• Kontrola

• Rezultaty

33. MISJA

jest podstawowym, niepowtarzalnym celem organizacji. Wyróżnia ona przedsiębiorstwo spośród innych firm, "wskazuje ona na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku".

Z powołania misji wypływają strumienie celów i planów strategicznych. W ogólnych ramach misji, przedsiębiorstwo określa kategorię wyrobów i usług, jakie będzie oferować swoim klientom oraz precyzuje rynek lub rynki, na których będzie obecne. Według profesora Obloja, sformułowana misja firmy może stać się zarówno pomocna jak i niebezpieczna. Będzie naprawdę pożyteczna przy realizacji strategii, gdy przynajmniej część pracowników uzna ją za własną.

Z drugiej strony misja staje się niebezpieczna, jeśli nie jest realizowana, ponieważ taki stan obniża wiarygodność kierownictwa wśród pracowników przedsiębiorstwa.

34. Podejście normatywne i w warunkach niepewności do formułowania strategii.

(to tylko tłumaczenie schematów)

1. Zdefiniować cele organizacji,

2. Analizować, prognozować otoczenie,

3. Redefiniować cele względem otoczenia, (jeśli konieczne),

4. Rozwijać strategie,

5. Dokonać wyboru strategii względem celów,

6. Wdrożyć strategię.

35. Podejście w warunkach niepewności do formułowania strategii:

1. Analiza burzliwego otoczenia,

2. Analiza zasobów,

3. Identyfikacja wizji, misji i celu,

4. Strategia rozwoju i narzędzi.

36. MODELE OTOCZENIA MIĘDZYNARODOWEGO.

EWOLUCJA MODELI OTOCZENIA MIĘDZYNARODOWEGO W XX w. I ROZWÓJ STRATEGII.

1900-1910: wojny kolonialne, tworzenie handlu światowego,

formowanie strategii: narodziny badań nad perspektywami gospodarczymi i zadaniami zarządzania, np. F.W.Taylor, H. Fayol

1910-1930: okres I wojny światowej i jej skutki

strategie: tworzenie dużych organizacji i zwiększenie kontroli zarządzania

LATA 30-te: kryzys i wzrost protekcjonizmu,

Strategie:

1. Rozwój mechanizmów kontroli zarządzania, np. budżetowanie i rachunkowość zarządcza szczególnie w USA,

2. Wczesne eksperymenty dotyczące gospodarki zasobami ludzkimi

LATA 40-te: okres II wojny światowej i jej skutki

Strategie:

1. silny przemysł USA i narodziny zarządzania strategicznego,

2. narodziny teorii organizacji

LATA 50-te: wzrost i powstanie EWG

Strategie: formalny opis strategii (model strategii MBR, 2) zastosowanie teorii organizacji do rozwiązania zadań zarządzania

LATA 60-te: stały wzrost do pierwszego szoku cenowego ropy

Strategie:

1. tworzenie technik budowy strategii organizacji (strat. portfelowe)-Ansoff,

2. badanie ścieżek rozwoju

LATA 70-te: rozwój cykliczny uzależniony od cen ropy

Strategie:

1. zastosowanie technik budowy strategii,

2. ocena technik

LATA 80-te: globalny rozwój i Daleki Wschód, szybki rozwój technik komputerowych,

Strategie:

1. aspekty konkurencji w formowaniu strategii org.,

2. rola czynnika ludzkiego w realizowaniu strategii

LATA 90-te: rola telekomunikacji w rozwoju organizacji globalnych, problemy walutowe w Japonii

Strategie:

1. koncepcje globalnych strategii,

2. większe zaangażowanie we własne zasoby niż konkurowanie jako bazowa strategia rozwoju.

We wczesnych latach XX w. zaczęto badać i odkrywać zadania zarządzania (Taylor, Fayol). Po I wojnie światowej inni industrialiści spotkali się z głównymi zadaniami strategii: industrializacja przyniosła ekonomię skali, większą konkurencję między krajami i firmami oraz masowy rynek (np. rynek samochodowy). I tak H. Ford zaczął eksperymentować w swojej firmie aby produkować taniej i móc sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na rynku.

Wczesne strategie używane do dziś:

• Innowacyjna technologia

• Zastąpienie pracowników maszynami

• Szukanie nowych standardów jakości

• Ciągle obniżanie kosztów.

II wojna światowa przyniosła zapotrzebowanie na sprzęt militarny. W latach 40-tych północnoamerykańskie firmy i przemysł były najsilniejsze. W tym czasie zaczął się prawdziwy rozwój strategii organizacji. W ślad za nim szła rekonstrukcja przemysłu w Europie i Azji. W latach 70-tych zauważono znaczną podwyżkę cen ropy. Wynikło to ze zwiększonego światowego zapotrzebowania na energię.

W latach 80-tych i 90-tych zauważono dalsze 6 wpływów otoczenia na strategie organizacji:

• Wzrost konkurencji w wielu sektorach,

• Rozwój telekomunikacji i komputerów czyniące światową komunikację dostępną i tanią,

• Upadek wschodnioeuropejskiej gospodarki planowanej,

• Wzrost bardzo konkurencyjnej i taniej siły roboczej z Dalekiego Wschodu-Singapur, Malezja

• Wzrost poziomu szkoleń i wiedzy.

Te trendy mają określony wpływ na strategie organizacji:

• wolna konkurencja na rynku (to pomaga i podnosi wzrost w wielu rozwijających się krajach),

• konkurencja: Azja-Pacyfik (ponieważ są tam mniejsze koszty zatrudnienia pracowników pojawiła się presja na firmach zachodnich aby zmniejszyć koszty bądź przenieść swoją działalność na Wschód),

• światowe i lokalne interesy (ponieważ rynek stał się międzynarodowy konieczne stało się wyrównanie światowych interesów firmy z lokalnymi potrzebami i tradycjami, tzn. firma wchodząca na zagraniczne rynki musi znać uwarunkowania socjo-kulturowe danego regionu),

• włączenie pracowników w decyzje strategiczne (wysoki poziom szkoleń i większe umiejętności pracowników powodują, że już nie mają trudności z włączaniem się w strategie organizacji, głównie w niektórych zachodnich krajach).

37. Omów cechy szkoły planistycznej budowy strategii.

1. przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość budować w sposób racjonalny i uporządkowany,

2. przesłanka: w tworzeniu strategii najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy ("głównego stratega") lub szerzej - naczelnego kierownictwa,

3. przesłanka: budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem (plan podzielić na mniejsze plany produkcji, finansów, zaopatrzenia, itd.) Planowanie miało 2 fazy: zbierania informacji i budowy planów niższego rzędu).

4. przesłanka to założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do

wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić.

Szkoła zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii

Wady i zalety szkoły planistycznej

Wady (wg. Mintzberga):

• badacze wykazali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej niż zakłada szkoła,

• proces planowania jest scentralizowany i odizolowany od wykonawców,

• planowanie ogranicza elastyczność działania firmy, bo narzuca gotowy schemat postępowania,

• planowanie przez swój sformalizowany charakter zmniejsza kreatywność,

• planowanie ma charakter inercji tzn. konsekwencje i rezultaty są po wielu latach,

• im bardziej sformalizowany plan, tym mniej przydatny, bo występuje zmienność otoczenia,

• proces planowania nie ma charakteru obiektywnego, racjonalnego (bo jest kompromisem grupy)

Zalety:

• planowanie pozwala na przewidywalność w funkcjonowaniu, wymusza ocenę i analizę przyczyn odstępstw od planu,

• racjonalny proces decyzyjny: formułowanie problemów i szukanie ich rozwiązań,

• precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania,

• uproszczone rozwiązanie do budowania strategii,

• wykorzystanie różnych instrumentów (SWOT),

• drzewa decyzyjne wg. schematu prognoza - plan - program - efekty działania,

• podział na plany różnej długości (kilkuletnie, roczne, kwartalne).

38. CECHY SZKOŁY POZYCYJNEJ

1. Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej.

2. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy. Jest ono najważniejsze. Struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie. Sposobem analizy jest model Portera (5 sił Portera), który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił: siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej.

3. Strategie należy zawsze formułować pod kątem konkurencji.

4. Istnieją dwie podstawowe strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie oferty kosztów i usług. Produkt musi być na tyle inny (lepszy) niż konkurencji, aby warto było zapłacić za niego żądaną (najczęściej wyższą niż konkurencji) cenę. Przewaga kosztowa daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci. Strategia zróżnicowania utrudnia atak konkurencji.

39. Pięć sił portera

1. zagrożenie ze strony nowych konkurentów (łatwość wejścia na rynek nowych konkurentów),

2. rywalizacja konkurencyjna (rywalizacja między istniejącymi firmami w sektorze),

3. zagrożenie substytutami (zakres w jakim alternatywne wyroby lub usługi konkurentów mogą zastąpić lub zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas sprzedawane wyroby czy usługi),

4. siła nabywców (siła przetargowa nabywców czyli zakres w jakim nabywcy produktów lub usług są w stanie wpływać na dostawców),

5. siła dostawców ( siła przetargowa dostawców czyli zakres w jakim dostawcy wywierają wpływ na nabywców).

40. Przesłanki szkoły zasobów dla budowy strategii.

Główną przesłanką jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności.

Druga przesłanka próbuje dać odpowiedz na pytanie, co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne. Zasoby są strategicznie ważne wtedy, gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane. Zasoby są cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia. Niektóre zasoby trudno zastąpić innymi, np. markę firmy lub imitować np. opatentowana technologia. Takie cenne i rzadkie zasoby pozwalają firmie uzyskać przewagę konkurencyjną nawet jeśli nie są najlepiej wykorzystywane (np. firma może być źle zarządzana ale mieć patenty). Firma może zbudować przewagę tylko wtedy, gdy ma trwały dostęp do wiązki szczególnie cennych zasobów.

Trzecią przesłanką jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie. Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę.

Szkoła zasobowa kładzie szczególny nacisk na umiejętność wykorzystania zasobów w mobilizujący (strategiczny) sposób.

42. STRATEGIA GLOBALNA

U podłoża procesu globalizacji leżą czynniki związane z:

• działalnością prawną i polityczną

• rozwojem technologii i konkurencji

• rewolucja w dziedzinie komunikacji i przepływu informacji

• wzrastającym poziomem upodobniania się gustów nabywczych ludności w różnych krajach.

Aby osiągnąć korzyści płynące z globalizacji, managerowie przedsiębiorstwa muszą rozpoznać, kiedy uwarunkowania sektora stwarzają okazję do zastosowania instrumentów strategii globalnej. Na potencjał globalizacyjny sektora mają wpływ czynniki rynkowe, rządowe, konkurencyjne i kosztowe. Wszystkie należą do otoczenia zewnętrznego, dlatego nie podlegają kontroli ze strony przedsiębiorstwa. Każdy z nich wpływa na możliwości zastosowania instrumentów strategii globalnej - tzn. na uczestnictwo w rynku globalnym, na globalne produkty i usługi, globalną lokalizację działalności, globalny marketing i globalne działanie konkurencyjne.

Strategia globalna jest zbudowana z trzech części - jej trzon stanowi tzw. strategia bazowa, która w dalszym etapie zostaje umiędzynarodowiona, a na końcu strategia międzynarodowa podlega procesowi globalizacji.

43. Ogólna strategia globalna

Strategia bazowa jest punktem wyjścia dla dalszych działań przedsiębiorstwa. Najczęściej jest nią strategia dotycząca aktywności firmy na obszarze kraju macierzystego. Podstawowym zadaniem przy jej tworzeniu jest określenie dziedziny działalności firmy, zdefiniowanie grupy klientów oraz produktów i usług, ponadto wielkość rynku i strategie na poziomie funkcjonalnym dla każdej, ważniejszej działalności.

Kolejnym etapem jest opracowanie strategii międzynarodowej - czyli umiędzynarodowienie strategii bazowej. Etap ten polega na rozwoju prowadzonej dotychczas aktywności i przystosowaniu jej do potrzeb międzynarodowych. Początkowe działania są analogiczne do działań podejmowanych przy opracowaniu strategii bazowej tzn. wybór i zdefiniowanie rynku, określenie nowych, potencjalnych konkurentów oraz zdefiniowanie atrakcyjności rynku. Ważnym aspektem tego etapu jest dostosowanie produktów i programów do zagranicznych potrzeb, preferencji, kultury, języka, klimatu.

Ostatnim krokiem prowadzącym firmę do globalizacji jest globalizacja strategii międzynarodowej, polegająca na wprowadzeniu mechanizmów integracji międzynarodowej.

Filarami strategii globalnej jest pięć instrumentów:

• uczestnictwo w rynku

• produkty i usługi

• lokalizacja działalności

• marketing

• działania konkurencyjne.

Globalizacja produktu przynosi przedsiębiorstwom wiele korzyści:

• obniżkę kosztów : wyróżnia się dwa rodzaje kosztów rozwoju produktu: technologiczne i marketingowe. Dynamiczny rozwój techniki oraz skrócony cykl życia produktów wpływają na wzrost standaryzacji. Dzięki niej firma ma możliwości zredukowania kosztów badań, zaopatrzenia, produkcji oraz utrzymania zapasów, ogranicza różnorodność wytwarzanych produktów, ale zwiększa wielkość produkcji.

• poprawę jakości: dzięki standaryzacji, firmy mogą zwiększyć budżet na poprawę jakości wyrobów.

• wzmacnianie preferencji klientów: w dzisiejszych czasach ludzie zmieniają miejsce pobytu, dużo podróżują. Nabywają oni różne produkty i usługi w kraju i zagranicą, dostępność takiego samego produktu w różnych miejscach powoduje, że ich zainteresowanie standardowymi produktami wzrasta.

• wzmacnianie marki i kreowanie wizerunku firmy.

Są dwa sposoby opracowania globalnego produktu i usługi, pierwszy z nich to opracowanie ich od razu, biorąc pod uwagę potrzeby rynku globalnego, drugi sposób to dopasowanie cech już istniejących produktów i usług do głównych potrzeb rynku.

Ważnym działaniem, które powinno być stosowane przy omawianych technikach jest dokładna analiza potrzeb klientów na całym świecie, poszukiwanie podobieństw i różnic występujących pomiędzy nimi.

Marketing globalny musi być elastyczny oraz "luźno" dopasowany do potrzeb rynku. Opiera się on głównie na podobieństwie potrzeb klientów - im większa jest liczba wspólnych potrzeb wśród klientów z różnych krajów, tym większa jest szansa powodzenia globalnej strategii marketingowej. Marketing globalny przyczynia się do redukcji kosztów, poprawia efektywność całej organizacji, wzmacnia preferencje klientów, a także przyczynia się do konkurencyjności przedsiębiorstwa. Redukcja kosztów polega na zmniejszeniu zużycia materiałów niezbędnych do opracowania działań promocyjnych oraz redukcji liczby personelu. Poprawa efektywności organizacji jest osiągana dzięki wzmocnieniu pozycji firmy, a szczególnie jej wizerunku.

44. Cechy i rodzaje organizacji globalnej.

W tej części pracy chciałbym przedstawić cechy charakterystyczne dla organizacji globalnej. Dotychczas przedstawiałem strategię działania firmy globalnej, podstawy jej tworzenia oraz warunki utrzymania się na rynku. Organizacja jest podstawą powstania strategii i jej późniejszego funkcjonowania. Powstanie jednolitej organizacji globalnej jest prawie niemożliwe, ponieważ każde przedsiębiorstwo składa się z jednostek organizowanych w poszczególnych krajach charakteryzujących się inną kulturą. Powołanie jednolitej organizacji jest możliwe tylko wówczas, gdy pracownicy podzielą się na małe grupki i będą stopniowo przystosowywać zmiany organizacyjne i swoje obowiązki do potrzeb strategii globalnej i warunków otoczenia w danym regionie.

Głównymi składnikami organizacji globalnej są: struktura organizacyjna, procesy zarządzania, ludzie oraz kultura. Tego typu przedsiębiorstwo potrzebuje pewnych form władzy globalnie scentralizowanych, nie powinien w nim występować podział działalności na wewnętrzną i międzynarodową, przedsiębiorstwo takie musi być traktowane jako całość. Integracja jest uzależniona od stopnia skoordynowania wewnętrznej struktury organizacji oraz koordynacji działalności zlokalizowanej w regionach. Scalenie firmy jest czynnikiem umożliwiające zajęcie mocnej pozycji wobec rządów, dostawców, odbiorców i bezpośrednich klientów. Jedną z metod centralizacji władzy jest powołanie globalnego zarządu sektorowego, który odpowiada za działanie wszystkich jednostek organizacyjnych. Drugi sposób to stworzenie globalnych zarządów funkcjonalnych odpowiedzialnych za poszczególne ogniwa łańcucha wartości dodanej, jest on bardziej efektywny w porównaniu z pierwszym, ponieważ managerowi podlega dużo mniejszy obszar. System i proces zarządzania zależy również od globalnego systemu przepływu informacji, wspomnianej koordynacji współpracy pomiędzy firmami oraz od prawidłowego opracowania budżetu globalnego.

45. OTOCZENIE ORGANIZACJI-POWIĄZANIA ORGANIZACJI Z OTOCZENIEM

Wpływ otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach, konkurencji i zaburzeniach.

Organizacje próbują wpływać na swoje otoczenie-najprościej poprzez zarządzanie informacją oraz przez strategiczną reakcję: fuzje, przejęcia i zakupy innych firm. Organizacja może również reagować na warunki otoczenia projektując kształt swojej struktury. Np. firma działająca w otoczeniu o względnie niskim poziomie niepewności może się zdecydować na strukturę o wielu podstawowych regułach, przepisach i standardowych procedurach działania.

Firma działająca w otoczeniu o wysokim poziomie niepewności może zdecydować się na strukturę o nielicznych standardowych procedurach działania. Pierwszy typ zwany jest mechanistyczną strukturą organizacji, cechują ją formalne i sztywne przepisy. Drugi typ struktury-struktura organiczna, jest ona bardziej elastyczna, musi szybciej reagować na zmianę otoczenia.

Bezpośredni wpływ organizacji na otoczenie:

1. Wpływ na dostawców-przez podpisywanie długoterminowych umów, które przewidują stałe ceny, w ten sposób firma zabezpiecza się przed inflacją.

2. Firma może wywierać wpływ na swoich klientów np. przez stworzenie nowych zastosowań dla produktu, wyszukanie nowych klientów lub odebraniu klientów konkurencji.

3. Próbą wzajemnego wywierania wpływu są również negocjacje zbiorowe kierownictwa ze związkami zawodowymi.

4. Lobbing

46. Analiza PEST

rozpatruje wymiary otaczające firmę:

• wymiar prawno-polityczny (ogólne stosunki między organizacją a państwem. Te stosunki wynikają z : ograniczeń co jest dozwolone a co nie określanych przez prawo, "nastrojów w kręgach rządowych-przychylnych bądź nieprzychylnych", stabilność polityczną),

• wymiar ekonomiczny (ogólna kondycja, system ekonomiczny w którym działa organizacja zależy od ogólnego systemu gospodarczego),

• socjo-kulturowy ( zwyczaje, nawyki, wartości w których żyje organizacja),

• technologiczny (metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi, np. technika komputerowa),

• międzynarodowy (zakres działalności organizacji w innych państwach i częściach świata).

Definicja nr 2

Analiza PEST:

• Wymiar prawno - polityczny: to państwowa regulacja działalności i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem.

• Wymiar ekonomiczny to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja,

• Wymiar socjo - kulturowy to zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.

• Wymiar technologiczny: to metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.

• Wymiar międzynarodowy: to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

Konkurenci: organizacje, które konkurują o zasób,

Klienci: to ci którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji,

Dostawcy: to jednostki, które dostarczają zasobów innym organizacjom,

Regulatorzy: to jedn, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji. Dzielą się one na :

• Agencje regulacyjne: to agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gosp. Albo ochrony organizacji przed innymi

• Grupy interesu: to grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na dział. gosp.

Siła robocza: to pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych.

Właściciele: to wszyscy ci, którzy uczestniczą we własności organizacji.

Sojusznicy strategiczni: to organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

Pracownicy: gdy pracownicy stają się członkami organizacji stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego.

Kultura: zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć za czym organizacja się opowiada.

Stosunki między organizacją a otoczeniem. Otoczenie organizacji można opisać według dwóch wymiarów:

• stopnia zmienności: to zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne.

• Stopnia jednorodności to zakres w jakim otoczenie jest względnie proste lub względnie złożone.

Oba te wymiary nakładają się na siebie określając lącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja.

Niepewność: to ważna siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji.

Jak otoczenie oddziałowuje na organizację:

Proste

Mała niepewność umiarkowana niepewność

Stopień jednorodności

Umiarkowana niepewność duża niepewność

Złożone

Stabilne dynamiczne

Stopień zmienności

Trzy podstawowe charakterystyki:

• zmienność i złożoność otoczenia,

• siły konkurencyjne

• zakłócenia otoczenia.

47.STRATEGIA KONKURENCJI I KLIENTÓW. OPISZ WZORCE STRATEGII KONKURENCJI. STRATEGIA KLIENTÓW

Konkurencję można analizować pod kontem wartości wewnętrznej. Potencjału rozwojowego.

Strategie konkurencyjne opierają się na:

• Dobrej znajomości terenu

• Ocenie własnych sił

Analiza pozycji konkurencyjnej kładzie nacisk na analizę kontekstu konkurencji, która jest opisana w jakiś ciąg gospodarczy.

Strategia konkurencyjna polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie siły istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań zaliczających się do tego rodzaju strategii zaliczamy powiększenie zasobów, finansowych i handlowych, ulepszenie linii produktów, zwiększenie produktywności, redukcję kosztów, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Strategia klientów wymaga analizy klientów przez organizację, produktu i serwisu, kosztów, znaku firmowego, specjalnych usług.

Analiza klientów musi zawierać: główni klienci, trendy, segmentacja, koncentracja zakupów, reputacja, typy klientów.

48. PORTFEL PRZEDSIĘBIORSTWA

Macierz BCG

Popularną metodą zarządzania portfelem przedsiębiorstwa jest macierz BCG, opracowana przez Boston Consulting Group. Macierz ta dzieli jednostki operacyjne na znaki zapytania, pieski, dojne krowy i gwiazd. Klasyfikuje je według tempa wzrostu i udziału w rynku.

• Pieski są jednostkami o małym udziale w rynku i niskim wzroście. SJO należące do tej grupy najczęściej nie dysponują odpowiednimi środkami finansowymi.

• Znaki zapytania to jednostki mające mały udział w rynku, ale charakteryzujące się wysoką dynamiką. Znak zapytania wymaga dużego strumienia gotówki na dalszy rozwój. Managerowie mogą taką jednostkę przeobrazić w gwiazdę lub pozbyć się jej jeśli dojdą do wniosku że jest ona mało opłacalną.

• Gwiazda jest to jednostka o dużym udziale w rynku i dynamicznym wzroście wraz ze wzrostem rynku gwiazdy przeobrażają się w dojne krowy.

• Dojne krowy posiadają wysoki udział w rynku, ale niską dynamikę wzrostu. Za pomocą strategii BCG managerowie określają poziom rozwoju jednostki, aby móc podjąć decyzje związane z wyborem strategii.

49. ŹRÓDŁA FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI STRATEGICZNEJ

• Pożyczki kredyty

• Kapitały własne: wniesiony i wygospodarowany

• Niespłacone zobowiązania

50. OBSZARY, W KTÓRYCH POWSTAJE WARTOŚĆ DODANA ORGANIZACJI?

Wartość dodana

różnica między wartością sprzedaży, czyli wartością sprzedaną produktu gotowego a wartością poniesionych kosztów (koszty wkładu - koszty zakupionych surowców i materiałów, siły roboczej).

Główna rola zasobów polega na dodaniu wartości, która może być dodana poprzez:

1. Zwiększenie przychodów (polityka cenowa, modernizacja produktu, marketing mix)

2. Obniżenie poziomu kosztów (obniżenie kosztów produkcji, zarobki, kapitał, koszt materiałów)

3. Obie jednocześnie

Na zwiększenie wartości dodanej pozwala metoda KCS (kluczowych czynników sukcesu). Metoda ta dotyczy analizy organizacji, konsumentów i klientów, konkurencji. Strategiczna analiza wartości dodanej musi mieć miejsce na rynku bądź na poziomie produkcji organizacji. Wartość dodana jest kalkulowana na poziomie indywidualnej grupy produktów.

Przewaga konkurencyjna zwiększa wartość dodaną. Aby podtrzymać i rozwinąć przewagę konkurencyjną konieczne jest rozważenie różnych części organizacji i wartości każdej części dodanej - gdzie to ma miejsce i w jaki sposób jest wypracowany udział. Łańcuch wartości identyfikuje gdzie wartość jest dodana w różnych częściach organizacji. Dlatego konieczne może być rozważenie systemu tzn. jak firma połączona jest z częściami szerszego systemu wartości dodanej obejmującej dostawców, klientów i dystrybutorów. Unikanie powiązania pomiędzy elementami systemu wartości również może dać przewagę konkurencyjną.

W firmach, które oferują więcej niż 1 produkt, wartość dodaną analizuje się poprzez rozważanie każdej grupy produktów osobno. Niektóre grupy produktów mogą dotować inne i nie wszystkie grupy są równe - nie na każdej zysk jest taki sam.

Wkłady do organizacji i zasoby do organizacji: wynalazki, produkcja i pakowanie produktów (tutaj organizacja dodaje wartość) produkty finalne (prod. finalna i jej sprzedaż).

Organizacja która nie dodaje wartości netto do wkładu nie ma prawa długo egzystować.

Ujemna wartość dodana - firma nie odzyskuje pełnych kosztów ich wkładów.

51. KOMPETENCJE FIRMY

Istota pojęcia kompetencji firmy (z książki Obłója)

Umiejętności definiowane są jako zdolność wykorzystywania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewaga konkurencyjna firmy na rynku. Prahalad i Hamel - zasoby i umiejętności nazywają kompetencjom. Według nich korzenie przewagi konkurencyjnej leżą w zdolności do zbudowania tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty.

Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność kadry menażerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje, które pozwalają różnym jednostką biznesu szybko dostosować się do zmieniających się szans. W sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych rodzin produktów i można je wykorzystać do stworzenia nowych produktów I/lub wejścia na nowe rynki. Istotą kompetencji jest wiedza skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać dla całej korporacji

Kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków firmy. Raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i rynkach (np. kompetencje Philipsa w zakresie mediów optycznych)

52. PROCES DYFUZJI INNOWACJI I JEGO GRAFICZNE PRZEDSTAWIENIA.

Innowacja: jest to transformacja idei lub zasobów na nowe produkty.

Podział innowacji:

• Innowacja produktowa - pozwala wzmocnić pozycję producenta, skraca cykl życia produktu, wymaga skracania jego faz.

• Innowacja w procesach wytwarzania

4 fazy procesu to: proces jednostkowy, proces seryjny, proces wielo seryjny, proces ciągły

4 fazy struktury produktu: małe rozmiary produkcji, produkty różnorodne, seryjna produkcja potokowa.

Wybór technologii zależy od dynamiki produktu.

Dyfuzja innowacyjna - jej źródłem jest rozprzestrzenianie się informacji.

Elementy dyfuzji - innowacja - potencjalni użytkownicy - naśladowcy.

Rozprzestrzenianie się informacji o produkcie to walk o obniżenie kosztów produkcji.

Korzyści dla: producenta - wzrost rozmiarów produkcji i udoskonalenia procesów produkcji.

Nabywcy - poznanie nowego produktu poprzez rozpowszechnianie.

Proces rozpowszechniania produktu przedstawia krzywa dyfuzji, tłumaczy kształt krzywej ze względu na koniunkturę.

53. STRATEGIA INNOWACJI SPRZĘŻONEJ I TRADYCYJNE (LINIOWEJ)

Innowacje tradycyjne liniowe.

Dzielimy na: innowacje, innowacje ciągnione przez rynek

54. ZNACZENIA POJĘCIA JAKOŚCI.

Wg. Jorana jakość oznacza zdolność usługi do spełniania celów, Feigenbaum rozumie jakość jako całkowitą charakterystykę produktu lub usługi (poziom techniczny - poziom wykonania), dzięki której spełnia się życzenia konsumenta.

Odmiany jakości:

j. wyrobu, wykonania, projektu

Na jakość wyrobu składa się jakość projektu i jakość wykonania. Jakość projektu wyraża poziom dopasowania cech użytkowych projektowanego wyrobu lub usługi do wymagań odbiorcy. Jakość projektu odzwierciedla poziom dopasowania cech użytkowych projektowanego wyrobu, usługi w sferze wykonania i przygotowania produkcji wyrobu. Jakość wykonania uwzględnia stopień zgodności wartości cech wyrobu gotowego z cechami wyrobu określonymi w projekcie dokumentacji technologii oraz z technicznymi warunkami odbioru.

55. TCM

10 kroków TCM

Uświadomione potrzeby i szanse doskonalenia jakości. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów, przeszkolenie wszystkich pracowników.

Przydzielenie zadań problemowych. informowanie o przebiegu prac, uznanie, okazanie uznania, ogłoszenie wyników, odnotowywanie sukcesów, włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

System TCM obejmuje następujące obszary działania:

1. kierownictwo - top managment ma za zadanie tworzyć i utrzymać jasny system wartości

2. planowanie jakości - obejmuje planowanie jakości wszystkich działań firmy

3. informacja i analiza - obejmuje informację i analizę celem osiągnięcia zakładanej wysokiej jakości.

4. wykorzystanie zasobów ludzkich - obejmuje konkretne problemy, które umożliwiają firmie wyzwolenie i wykorzystanie pełnego potencjału jego pracowników dla wdrożenia TCM i osiągnięcie sukcesu

5. kształcenie - obejmuje plan kształcenia (cykliczny) wyłożony w koncepcjach i technikach poprawy jakości.

6. zapewnienie wysokiej jakości usług - poprzez systemowe podejście, które musi być wykorzystane przez firmę dla całościowego procesu zapewnienia wysokiej jakości produktów

7. ocena jakości - określa metody opracowania podstawowych miar i jakości procesów, wyrobu, usług

8. satysfakcja klientów - obejmuje system i procesy niezbędne dla identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów

56. KULTURA ORGANIZACJI I JEJ WPŁYW NA FORMUŁOWANIE MISJI

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada i jak pracuje i co uważa za ważne. Kultura określa nastrój organizacji np.: działy sprzedaży i marketingu może mieć inną kulturę niż dział produkcji. Kultura kształtuje ogólną spójność firmy zapewnia długofalowe powodzenie. Kultura wykształca się w ciągu długiego czasu, punktem wyjścia jest najczęściej założyciel firmy. Wielką rolę odgrywa także zadowolenie klientów. W miarę wzrostu organizacji, jej kultura ulega modyfikacją i jest kształtowana przez symbole, anegdoty, bohaterów, hasła i uroczystości. Kultura to wartości, które reprezentuje organizacja, normy, założenia funkcjonowania organizacji np.: znak firmowy jest specyficznym znakiem dla firmy kształtujący je wizerunek.

Kultura przejawia się w następujących postaciach:

• Przejawy zewnętrzne (artefakty językowe, język, mity, legendy, behawioralne ceremonie, rytuały, logo, symbole fizyczne sztuka, technologia, budynki, przedmioty materialne)

• Przejawy wewnętrzne (normy i wartości deklarowane, przestrzegane)

• Przejawy nieuświadomione (założenia)

Funkcje zewnętrze

• Otoczenie organizacji musi zrozumieć misję, aby zarząd, udziałowcy, menadżerowie, pracownicy skoncentrowali swoje działania wokół misji

• Integracja uczestników wokół środków dla realizacji celów

• Jednolite sposoby oceny efektów.

Funkcje wewnętrzne

• Integracja na różnych poziomach zarządzania,

• Wspólny język

• Definiuje granice grupy (klarowne zasady nagród i kar)

• Określa zasoby władz (kompetencje stanowiska)

• Zawiera kryteria nagradzania kadr

• Misja patrz pyt 1,2,3

57. MACIERZ EKSPANSJI

Dwa kryteria

Obszar działalności ludności

Rozwój oparty o:

zasoby wewnętrzne

zasoby zewnętrzne

Strategie zewnętrzne (krajowo / zagraniczne), posiadają wady i zalety

1. przejęte z powodów (znaku firmowego i udziału w rynku) - (Nestle kupił RoWnTrGe) w 1989 r.

2. Uzyskał kożyści wynikające ze wzrostu wartości akcji na giełdzie

3. Łączenie firm (na równych zasadach)

4. Join Ventures: łączenie firm kapitału krajowego i zagranicznego (Cereal Pantners inc)

5. Aliance - przesemysł samocodowy elektroniczny telekomunilacyjny ?????????

6. Franchise to forma licencjonowania

Działalnośc zagraniczna (zagrożenie kursu waluty krajowej)

1. Eksport bezpośredni i pośredni

2. przedstawocielstwo zagraniczne (eksport bezpośrednii)

3. budoa oddziału / zakładu za granicą

4. operacje ponadnarodowe

5. operacje globlne

58. FORMUŁOWANIE STRATEGII NA POZIOMIE ORGANIZACJI.

Na formułowanie strategii w organizacjach wpływają czynniki determinujące (znaczenie państwa i jego oddziaływania na formułowanie strategii, rola monopoli, rola biurokracji w kształtowaniu zmian, monopol dostępu do zasobów - otoczenie), zysk - zadania statutowe - proces przygotowań, monitorowania i oceny.

59. ETAPY BUDOWY STRATEGII.

Modele budowy strategii:

1. Misja (określa obszar działania - klient - produkt - proces)

2. Cele (sposoby realizacji docelowej pozycji firmy)

3. Strategie (model i sposób integracji organizacji poprzez działanie, aby osiągnąć cele realizacji myśli)

4. Plany (specyficzne działania realizujące strategie)

5. Kontrola (monitorowanie realizacji celów)

Podstawowe elementy budowy strategii organizacji:

• Analiza organizacji,

• Analiza otoczenia,

• Strategiczne wybory,

• Funkcjonalne programy działania,

• Efekty strategii,

• Koncepcje i założenia budowy strategii (swoboda decyzji, stopień formalizacji, znaczenie strategii)

60. PODEJŚCIE NORMATYWNE I W WARUNKACH NIEPEWNOŚCI.

Podejście normatywne strategii organizacji:

Należy zdefiniować cele organizacji, analizować i prognozować otoczenie, uwzględnić cele względem otoczenia, generować strategię, dokonać wyboru względem celów, wdrożyć strategię. Wybór celów zależy od znaczenia zysków, znaczenia konkurencji.

Podejście w warunkach niepewności strategii organizacji:

Uwzględniona jest teoria przetrwania firmy - brak racjonalności wyborów. Wpływ warunków niepewności na formułowanie celów.

61. SZKOŁA PLANISTYCZNA.

Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w sposób uporządkowany i racjonalny. Efektem procesu planowania może być gotowy dokument określający kto?, co? Jak? Ma robić.

Wady- Ma charakter normatywny - wysokie koszty, proces budowy strategii to proces behawioralny - cechy procesu planowania ograniczają praktyczną skuteczność - proces planowania scentralizowany i odizolowany od realizacji, planowanie ogranicza efektywność działania i nie ma charakteru obiektywnego - wynik konfliktów i kompromisów. Cechy procesu planowania utrudniają budowę strategii - deterministyczny charakter rzeczywistości organizacyjnej, możliwość oddzielenia procesu tworzenia od wdrażania.

Zalety - uproszczone rozwiązania podstawowych problemów prognozowania przyszłości. Stale istnieje prognoza-plan-program-efekty działania. Propozycja dla odpowiednio zorganizowanych organizacji, procedury budowy strategii - cele - zadania - realizacja w czasie. Stworzenie cyklu planowania w czasie.

62. CECHY SZKOŁY POZYCYJNEJ.

Z założenia istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez techniki ilościowe wzrostu efektywności działania, zasada duży udział - duże zyski. Koncepcja metody Portera - przesłanki punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie. Analiza statyczna określająca pozycję rentowności. Analiza dynamiczna określa wpływ strategii firm na strukturę. Istotą strategii jest walka z konkurencją. Istnieją dwie podstawowe strategie lidera kosztów (daje przewagę konkurencyjną polegającą na swobodzie wyboru strategicznego, której nie mają konkurenci) i zróżnicowania (ogranicza swobodę konkurencyjną ale utrudnia atak konkurencji).

63. SZKOŁA ZASOBÓW.

Założenia: Źródłem sukcesu organizacji są jej unikalne zasoby i umiejętności, zasoby organizacji i umiejętności są wspólne, między zamierzeniami z zasobami firmy istnieją związki.

64. BUDOWA STRATEGII WG. PORTERA. (ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE BUDOWY)

W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stał się model Portera, który analizuje otoczenie poprze pryzmat pięciu głównych sił: sił dostawców, sił nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów, oraz natury rywalizacji konkurencyjnej. Założeniem dotyczącym budowy strategii w oparciu o model Portera jest to, iż analiza otoczenia konkurencyjnego musi być sprowadzona do rynku jednego wyrobu lub grupy wyrobów. Model Portera ogranicza otoczenie konkurencyjne do sektora. Sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu. Podstawą identyfikacji sektora jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez klienta. Pośrodku tej ścieżki znajduje się sektor działalności, którego pozycję konkurencyjną chcemy określić.

Ścieżka transformacji: dostawcy - sektor - nabywcy.

65. SZKOŁA ZASOBÓW W BUDOWANIU STRATEGII.

Szkoła zasobów zdominowała myślenie o strategii w początku lat dziewięćdziesiątych. Jej tryumf rozpoczyna się od artykułu C.K. Prahalada i G. Hamela. Fundamentalną przesłanka szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności. Nie istnieje rozróżnienie na zasoby i umiejętności, zamiast tego są tzw. Kluczowe kompetencje.

Szkoła dużą wagę przywiązuje do budowania przewagi konkurencyjnej, którą trzeba budować na poziomie całej korporacji a nie na poziomie indywidualnych jednostek biznesu. Ponadto w sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych rodzin produktów. Szkoła zasobów zwraca szczególną uwagę na to, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie. Przykładem zastosowania szkoły zasobów jest strategia Gazety Wyborczej.

66. STORA - MACIERZ MC KINZEYA.

Macierz ta jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu, czy atrakcyjności rynku. Konstrukcja macierzy Mc Kinzeya opiera się na dwóch podstawowych założeniach. Po pierwsze fima powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Dlatego firma Stora inwestowała w nowe fabryki pozwalające uzyskać lepszą efektywność i niższe koszty. Ponadto na terenie Europy stworzono dobrze działającą sieć sprzedaży opartą na firmach współpracujących ze Storą w 16 państwach, w tym nowych chłonnych rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, także w Polsce Stora wykupiła fabrykę przerobu drewna na celulozę w Chinach jako rynku bardzo przyszłościowego i dającym dobry start do ekspansji na cały tamten region. Po drugie: przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba. Stora inwestowała w produkty o wyższym stopniu przetworzenia 58% sprzedaż w Storze stanowi papier graficzny, w którego skład wchodzi papier drukarski i papier wysokiej jakości.

67. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA OPRACOWANIE STRATEGII GLOBALNEJ.

U podłoża zjawiska globalizacji leży wiele czynników. Metodą klasyczną można wyodrębnić dwie grupy : czynniki otoczenia międzynarodowego oraz czynniki związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi. Do pierwszej grupy zalicza się takie czynniki jak zmiany technologiczne determinujące decyzje inwestycyjne w sferze produkcji oraz prac badawczo - rozwojowych, zmiany form konkurencji. Wszystkie te czynniki można ogólnie podzielić na społeczno - polityczne i rynkowe. Drugą grupę czynników stanowią wpływających na procesy globalizacji są czynniki wewnętrzne - tkwiące w samym przedsiębiorstwie. Czynniki te można podzielić na kosztowe i konkurencyjne.

Czynniki rynkowe: potrzeby klientów, globalny popyt, globalna dystrybucja, marketing międzynarodowy.

Czynniki polityczne: polityka wolnego handlu, normy techniczne, jednolita reglamentacja wymiany handlowej, liberalizacja przepisów.

Czynniki konkurencyjne: eksport i import, międzynarodowe współzależności gospodarcze, wielonarodowi konkurenci, globalizacja konkurencji.

Czynniki kosztowe: globalne korzyści skali, efekt doświadczenia, obniżka kosztów transportu, wzrost kosztów Badań+Rozwoju, zróżnicowanie kosztowe krajów.

68. ZASOBY III FIRM EUROPEJSKICH.

Zasoby firmy Glaxo Wellcome:

• Badania i rozwój,

• Promocja i marketing,

• Wysoka jakość produktów,

• Większe wykorzystanie istniejących połączeń kolejowych i tabory kolejowego,

• Marketing, sprzedaż i specjalne ceny,

• Wysoki poziom usług,

• Subwencje do rządu holenderskiego

Zasoby firmy Generale des Eaux w trzech obszarach.

NB zasoby będą zależeć od poszczególnych spółek, które wchodzą w skład holdingu (ok. 2250)

W 1992r 76% sprzedaży pochodził z trzech obszarów.

1. budownictwo i roboty publiczne (29,7%)

• surowce na drogi i budynki,

• umiejętności i wydajność pracowników,

• koszty projektów.

2. wodociągi i infrastruktura wodna (25,3%)

• jakość wyrobów gotowych,

• jakość usług, brak awarii (zapobieganie),

• wysoki stopień wykorzystania majątku trwałego,

• troska o środowisko.

3. energia cieplna i elektryczność (21%)

• ciągłość dostaw,

• wydajność i minimalizacja kosztów dostaw,

• koszty surowców ropy naftowej i węgla,

• wysoki stopień wykorzystania majątku trwałego.

69. OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu lub porażki firmy.

Otoczenie: zewnętrzne-wewnętrzne

ZEWNĘTRZNE: otoczenie ogólne i celowe ( inaczej: dalsze i bliższe)

Ogólne-obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja.

Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjo-kulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.

Celowe-skład się z konkretnych elementów: konkurencji, dostawców, regulatorów, siły roboczej, właścicieli, strategicznych sojuszników.

Wewnętrzne: zarząd organizacji i jej pracownicy, kultura organizacji.

70. ANALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI.

Rysunek trzech kół jedno w drugim.

Opis od wewnętrznego:

• organizacja: otoczenie wewnętrzne: zarząd, pracownicy kultura,

• Otoczenie zewnętrzne celowe: właściciele, związki zawodowe, regulatorzy, sojusznicy strategiczni, dostawcy, klienci, konkurenci.

• Otoczenie zewnętrzne ogólne (wymiar): prawno - polityczny, socjo - kulturowy, ekonomiczny, technologiczny, międzynarodowy.

Otoczenie zewnętrzne to wszystko poza organizacją co może na nią oddziaływać:

• Otoczenie ogólne: to niesprecyzowane bliżej wymiary,

• Otoczenie celowe to konkretne organizacje i lub siły wśród których działa organizacja i które mogą mieć grupy, które mogą wpływać na organizację.

• Otoczenie wewnętrzne to warunki i siły wewnątrz organizacji.

71. GLOBALNE UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA FIRMĄ.

Przedsiębiorstwo globalne stanowi najwyższy stopień umiędzynarodowienia działalności gospodarczej, wykraczającej poza granice państwowe. Nie jest ono przywiązane do jednego kraju macierzystego. Zarządzanie przedsiębiorstwem globalnym nie musi się zbytnio różnić od zarządzania w przedsiębiorstwie krajowym. W obu przypadkach menedżerowie odpowiadają za pozyskanie zasobów i materiałów, wytwarzanie produktów czy świadczenie usług, rozwijanie zasobów ludzkich, reklamę czy nadzorowanie przepływów pieniężnych. Jednocześnie zaś każda z tych dziedzin może się w przypadku firmy globalnej cechować znacznie większą złożonością. Każdy menedżer pragnący skutecznie działać na rynku międzynarodowym musi dokonać wyboru pomiędzy koncentracją na globalizacji oraz regionalizmem. Akcent globalny wymaga kierowania działalnością z ogólnej perspektywy globalnej, w której poszczególne działania są częściami zintegrowanego systemu. Przed menedżerem przedsiębiorstwa globalnego stoi wiele dodatkowych wyzwań, związanych z otoczeniem międzynarodowym. Wyszczególnić tu możemy:

• otoczenie ekonomiczne - specyficzny dla każdego kraju system gospodarczy, zasoby naturalne, infrastrukturę,

• otoczenie prawno - polityczne - stabilność rządu, ułatwienia w handlu międzynarodowym, kontrola handlu międzynarodowego,

• Otoczenie kulturowe - wartości, symbole, wierzenia, język.

72. OPISZ WZORCE BUDOWY STRATEGII KONKURENTÓW I KLIENTÓW.

Cena i jakość:

Zestawiając różne kombinacje wielkości ceny i poziomu jakości otrzymujemy macierz 4 podstawowych ruchów strategicznych.

• okazja rynkowa - jest to oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub niskiej jakości,

• penetracja rynku - oferowanie wyrobu bardzo dobrej jakości po niskiej cenie,

• oferta luksusu lub wysokiej wartości - przyciąganie odbiorców wyrobami bardzo dobrej jakości i o wysokich cenach,

• uderz i znikaj - jest to swoisty rabunek, polegający na oferowaniu po wysokiej cenie wyrobu lichego.

Atak i unik:

Wzorzec ten polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji. Punktem wyjścia są dwa wyroby decyzyjne: typ produkt/rynek oraz konkurencja/unikanie konkurencji. Tworzą one cztery podstawowe strategie sytuacyjne:

• s. Budowy funkcjonalnej odmienności - opiera się na analizie uwarunkowań, które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce oraz koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu.

• S. Relatywnej przewagi - polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi.

• S. Agresywnej inicjatywy - jej celem jest poszukiwanie innowacji i idei, które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy, system alokacj zasobów lub w inny sposób dadzą organizacji szansę ruchu do przodu w konkretnym kierunku.

• S. Maksymalizacji satysfakcji nabywcy - polega na możliwie pełnym zaspakajaniu potrzeb klientów, dlatego punktem wyjścia jest tu staranna analiza oczekiwań klientów.

Gdzie i jak konkurować:

Punktem wyjścia są tu 2 fundamentalne wyroby strategiczne: sposobu konkurowania oraz zakresu rynku. Efektem tych wyrobów są cztery spójne strategie budowy przewagi konkurencyjnej:

• minimalizacja kosztów - utrzymanie ich poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski, pod warunkiem utrzymania porównywalnej jakości dóbr lub usług. Dzięki niskim kosztom firma jest odporna na konkurencję a także może się bronić przed naciskami dostawców i odbiorców.

• S. Zróżnicowania - polega na zaoferowaniu produktu bądź usługi, który jest szczególny pod jakimś względem, ceniony przez klientów i wyraźnie się odróżnia na tle przeciętności rynkowej.

• S. Koncentracji - polega na zawężeniu swojego pola działania do wybranej niszy rynkowej lub segmentu rynkowego. Występuje ona w dwóch wersjach: niskich kosztów lub zróżnicowania.

Spójne i niespójne strategie.

• s. Innowatora - przedsiębiorstwo przyjmuje elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji i nagradzające twórczość innowacje i gotowość do podejmowania ryzyka

• s. Obrońcy - firma koncentruje się na najbardziej efektywnych technikach produkcji i dystrybucji, niewiele uwagi poświęcając długookresowej efektywności.

• S. Analityka - jednostka zajmująca taka postawę próbuje zidentyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki utrzymując jednocześnie trzon tradycyjnych produktów i klientów.

• S. Biernej reakcji - firma podejmuje strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób, wskutek czego osiąga mierne wyniki.

Liderzy rynku :

• s. Operacyjnej doskonałości - jest strategią minimalizacji kosztów i niskich cen. Wykorzystuje się w niej trzy zasady: 1. Redukcję różnorodności produktów, usług, sposobu ich dostarczania, całej koncepcji działania. 2. Stawianie na zespoły, a nie heroiczne jednostki, 3. Umiejętną analizę procesów organizacyjnych i stały nacisk na ich skracanie i upraszczanie do minimum

• s. Przywództwa produktowego - koncentruje się na tworzeniu prawdziwych innowacji produktów / usług, które ekscytują odbiorców oraz na ich szybkim wprowadzaniu na rynek.

• S. Bliskiego związku - polega na budowaniu bliskiego związku z klientem dzięki fantastycznej obsłudze w trakcie i po sprzedaży.

Strategie lateralne i liniowe:

• s. Frontalnego ataku - polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom.

• S. Zdobywania rynku - polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy.

• S. Omijania konkurencji - polega na tym, aby zaatakować konkurencję, ale w sposób delikatny, praktycznie niezauważalny i jednocześnie na wielu frontach.

• S. Tworzenia nowego rynku - jest ona skierowana na zaspokojenie potrzeb odbiorców, a sposób osiągania przewagi strategicznej polega na wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności.

73. PORTFEL PRZEDSIĘBIORSTWA - MACIERZ BCG.

Metody analizy portfelowej są skutecznym elementem konkurencyjności poszczególnych produktów lub usług. Jedną z metod analizy portfelowej jest macierz BCG (Boston Consulting Group). Opiera się ona na założeniu, że zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku. W ten sposób powstały 4 obrazowe kategorie produktów:

• GWIAZDY - mają względnie duży udział w szybko rozwijającym się rynku, wymagają znacznego dofinansowywania w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku.

• DOJNE KROWY - mają duży udział w wykazującym niską dynamikę rynku ale nie wymagają zbyt dużego dofinansowania, przynoszą nadwyżki dochodu.

• ZNAKI ZAPYTANIA - mają względnie niski udział w rynku o wysokiej dynamice, menedżerowie decydują czy poświecić zasoby finansowe w celu przekształcenia ich w gwiazdy czy też pozbyć się ich.

74. NA CZYM POLEGAJĄ STRATEGIE KONKURENCYJNE PORTERA?

Strategie konkurencyjne Portera mówią, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii:

• strategia zróżnicowania - zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych, za czym przemawia fakt, że organizacja może uzyskiwać wyższe ceny.

• Strategia przywództwa pod względem kosztów - firma próbuje powiększyć łączne rozmiary sprzedaży, ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty co można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji i podobne środki.

• Strategia koncentracji na niszy rynkowej - organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów. Koncentrując swoje wysiłki firma jest w stanie sprawniej i skuteczniej obsłużyć dany rynek niż jej konkurenci, którzy rozpraszają swój czas, uwagę i zasoby na obsługę wielu rynków.

CASE

1. ELEKTROLUX

Elektrolux-misja, cele, strategia, problemy.

ELECTROLUX - ISTOTA MISJI I JEJ UZASADNIENIE.

Misja - określa rodzaj działalności organizacji w powiązaniu z oczekiwaniami udziałowców. Działania grupy Electrolux były skierowane na tworzenie urządzeń gospodarczych (domowych i ogrodowych). Dzięki udanym produktom i racjonalnej działalności firma osiągnęła poziom dochodu, który daje akcjonariuszom wzrost wartości akcji i atrakcyjną dywidendę. Na strategię firmy składają się przejęcia i następujące po nich restrukturyzacje mające na celu osiągnięcie odpowiedniej pozycji na rynku. Ważne było osiągnięcie odpowiedniej wartości sprzedaży w najważniejszych obszarach działalności, które kreują podstawę do długookresowej pozycji firmy. Podstawowym celem było osiągnięcie pozycji lidera. W obliczu światowej globalizacji produktów i rynków firma ma na celu osiągnięcie długookresowego efektu synergii na poziomie globalnym w takich dziedzinach jak rozwój produktu, kupno i produkcja komponentów i marketing. W większości przypadków firma osiągnęła swoje cele i jest teraz największym lub drugim w świecie producentem na tym rynku. Inne cele:

• Roczny wzrost produkcji o 4 do 5%,

• Redukcja zapasów i należności do 15% wartości sprzedaży,

• Pozycja lidera w produkcji przyjaznej dla środowiska,

• Osiągnięcie wyższej stopy wzrostu w latach 90,

• Utrzymanie zwrotu z kapitału własnego na poziomie 15% netto,

• Poprawa wielkości wskaźnika kapitał własny aktywa.

Na strategię firmy składają się:

• Przejęcia i następujące po nich restrukturyzacje

• Poprawa wewnętrznej wydajności

• Wzmacnianie głównych obszarów działalności (rozwój produktów, kupno i produkcja komponentów, marketing).

PROBLEMY. Zmiany dotyczące zasobów firmy miały miejsce w czasach recesji, co spowodowało niewystarczającą zyskowność w ostatnich latach.

Pytania

1. Jak posumowałbyś cele i zadania firmy? Gdzie do tego obrazu pasują urządzenia do ogrodów i leśnictwa?

Electrolux jest wiodącą w świecie firmą specjalizującą się w produkcji urządzeń takich jak: lodówki, zamrażarki, zmywarki, pralki i mikrofalówki. Głównym zadaniem firmy Electrolux jest:

• rozwój firmy poprzez zdobywanie nowych rynków zbytu,

• standaryzacja produktu, aby był dostępny dla większej rzeszy klientów co spowoduje zwiększenie skali produkcji a tym samym wzrost poziomu zyskowności,

• utrzymanie roli "przywódcy" na rynku poprzez przejmowanie mniejszych firm, tworzenie spółek joint venture i przez to wzrost sprzedaży na rynkach do tej pory nie objętych zasięgiem Elekctroluxa,

• zwiększanie produkcji, która jest bezpieczna i przyjazna dla środowiska ­produkcja zgodna z wymogami i ustaleniami korporacji w zakresie minimum poziomu oczekiwań ochrony środowiska,

• prowadzenie programów, mających na celu rozpowszechnianie produkcji przyjaznej dla środowiska oraz program Eco Know How, który jest dostępny w Internecie.

Firma Electrolux jest również światowym liderem w produkcji urządzeń do ogrodów i leśnictwa m. in. Traktory ogrodowe, kosiarki, piły łańcuchowe, dmuchawy do liści itp.

Urządzenia te cieszą się dużym powodzeniem wśród użytkowników, a firma dba o to by były jak najlepszej jakości i spełniały wszelkie normy. Urządzenia do ogrodów i leśnictwa potwierdzają szerokie zainteresowanie firmy ochroną środowiska.

2. Jakie strategie stosowała firma aby to osiągnąć i z jakim rezultatem?

Grupa Electrolux przeprowadza operacje, które mają na celu produkcję głównie artykułów gospodarstwa domowego na domowy i pozadomowy. Na podstawie przyciągających produktów i odpowiednich przemyślanych decyzji spółka dąży do wzrostu poziomu zyskowności, co daje akcjonariuszom wysoki wzrost dywidendy . Nasza strategia wplątywała nabywanie i późniejsze restrukturyzowanie, ażeby utrzymać pozycję na rynku i sprzedaż w naszych rdzennych obszarach i tworzyłaby podstawy dla długoterminowej i silnej konkurencji. Naszym pierwotnym celem było utrzymanie pozycji "przywódcy" na rynkach . Electrolux dąży dzisiaj do współdziałania i rozwoju {ruchomości) na globalnym poziomie w takich działaniach jak: rozwój produktu , nabywanie i produkcja składników oraz marketing .

Electrolux osiągnął te cele w warunkach mocnej pozycji na rynku. Teraz jest najbardziej rozwiniętą firmą, drugą pod względem wielkości na rynku światowym (udział sprzedaży w rynku Grupy Electrolux wynosi 75 procent) Strategia miała na celu nabywanie (zbiorcze restrukturyzowanie) oraz obszerne inwestycje mające na celu ulepszenia i wyprodukowania nowego pokolenia produktów. Ten środek zaradczy zastał wykorzystany podczas recesji , kiedy popyt był słaby na kilku, większych rynkach co spowodowało spadek zyskowności w ostatnich latach . ,

Obecnie działalność nasza skupia się głównie na:

• kontynuowaniu restrukturyzacji - procesy i powiększające wewnętrzną skuteczność .

• wzmacnianiu rdzennych obszarów - rozbudowa Grupy

• wzmacnianiu działalności w nowych rynkach we Wschodniej Europie i Azji . Przez ostatnie lata stopniowo zmniejszaliśmy koszty. Grupa Electrolux jak do tej pory działała z sukcesami, ponieważ znalazła dogodne warunki dla rozwoju.

3. Jakie mogły wystąpić problemy którym stawiała czoło firma? Do jakiego stopnia sądzisz, że powinny one tworzyć część formalnej strategii korporacji i dlaczego.

Firma Electrolux była producentem markowych produktów. Niestety w pewnym momencie swej działalności zrezygnowała z marki na rzecz produktu standardowego. Decyzję swą podjęła w celu zwiększenia dostępu swych produktów dla większej rzeszy klientów.

Markowy charakter produktu pozwala firmie żądać za nie wyższych cen niż konkurencja, wprowadzać szybciej nowe produkty - często przy wykorzystaniu starej marki - będące przedłużeniem dotychczasowych linii produktów i wreszcie eksploatować bardzo długo dany wyrób siłą reputacji przy minimalnych kosztach własnych. Electrolux ustandaryzowił swoje produkty, ale nie udało mu się to w pełni - na przykład w kilku europejskich krajach, taki jak Włochy klienci preferują pralki z otworem na odzież od szczytu, a w innych - jak Wielka Brytania, większość klientów woli pralki z otworem na odzież z boku.

Electrolux swe działania kieruje na rynki wschodnieuropejskie, które są bardzo chłonne na wszellciego rodzaju produkty. Problem z ekspansją na tych obszarach może się wiązać z chwiejnością tychże rejonów, nie są one tak stabilne jak rynki kraj ów Unii Europej skiej .

4. Czy są jakieś dziedziny strategii Electroluxa, które nie były w pełni omówione w Raporcie z 1993r., które uważasz za istotne.

Jednym z ważniejszych czynników strategii dla działalności firmy są pracownicy, którzy stanowią podstawowe i najbardziej niedocenione zasoby każdej firmy. Pracownicy to czynnik produkcji, z którym firma musi się borykać, ponieważ większość rozwiązań w firmie tworzonych i wdrażanych jest właśnie przez nich. Sposób w jaki pracownicy się zachowują i działają, reguluje model społeczny firmy i dlatego w dużym stopniu decyduje on o sukcesie, upadku lub co najbardziej jest powszechne - o przeciętności firmy. Niestety ta dziedzina strategii nie znalazła miejsca w Raporcie z 1993r

2. SPILERS

Przykład normatywnej strategii planowania?

W latach 1978-79, pod kierunkiem firmy consultingowej North American, w Spillers wprowadzono system strategicznego planowania. Firma miała wówczas obrót około 700 milionów funtów ( około $1200 milionów) i do tego czasu nie posiadała w zasadzie żadnej formy centralnego kierownictwa.

Opis firmy i specyfika jej działalności:

Spillers składała się z kilku działających firm, zajmujących się m. in.:

· produkcją mąki,

· wypiekiem pieczywa,

· ubojem oraz przetwórstwem mięsa,

· produkcją pożywienia dla zwierząt,

· produkcją mięsa i sosów w puszkach,

· prowadzeniem sieci restauracji (Mario and Franco Italiam Restaurants).

Planowanie i podejmowanie decyzji:

Nowy strategiczny system planowania składał się z planów rocznych sporządzanych przez każdą z w/w grup. Każdy plan deklarował określony stopień zgodności z misją i celami Spillers'a, w zakresie np.: stopy zwrotu z kapitału, udziału w rynku czy inwestycji kapitałowych. Plany przedstawiane były przez poszczególne grupy przed zarządem grupy Spillers.

Skutki i znaczenie zastosowania strategii normatywnej:

Proces strategii normatywnej dał centrum Spillers'a pewien stopień centralnej wiedzy, której nigdy dotąd nie posiadał, a która pozwoliła mu na dyskusję z menedżerami i dyrektorami reprezentującymi różne części grupy na temat głównych zagadnień strategicznych, w których obliczu stanęła firma. Ponadto, po raz pierwszy Spillers mógł dokonać alokacji niewielkich zasobów pomiędzy konkurujące ze sobą firmy działających w obrębie grupy.

Zasoby finansowe firmy nie pozwalały na zaspokojenie wszystkich żądań. Ich podział wymagał selekcji - do analizy i prezentacji rezultatów wykorzystywano techniki takie jak macierz portfela Jednakże nawet w nowym systemie niewiele strategicznych rozwiązań było prezentowanych przez firmy ich centralnemu biuru. Tak czy inaczej ostateczny wybór należał do zarządu Spillersa. Ponadto, poza centrum Spillers'a, udziałowcy mogli teraz być powiadomieni o planach i kierunku rozwoju firmy. Pracownicy byli równie zainteresowani sukcesem ich własnych obszarów w obrębie grupy.

Grupowe strategiczne planowanie nie istniało wcześniej u Spillersa - sukces poszczególnych filii Spillers'a w zdobywaniu funduszy zależał do tej pory od tego, która filia pierwsza złożyła prośbę lub od tego kto akurat w momencie dostępności funduszy zajmował się najbardziej atrakcyjnym projektem finansowym. Kiedy tylko w 1979 wprowadzono do procesu normatywne analizy strategiczne i racjonalne dyskusje, główna Rada zyskała od razu wyraźny obraz strategii każdej z działających w grupie Spillers'a firm oraz ich próśb o fundusze na wdrożenie swoich propozycji.

Pojawiło się kilka skarg filii, że system był zbyt sztywny. Ogólnie rzecz biorąc, nowy system Spillers'a był bardziej sprawiedliwy i mniej otwarty na indywidualne upodobania.

Podsumowanie: W praktyce jednak, w 1979 roku, normatywne rozwiązania zaproponowane w toku procesu strategicznego planowania okazały się dla Spillers'a zbyt małe i zbyt spóźnione. Problemy strategiczne, które mogły ostatecznie doprowadzić do upadku firmy były już ewidentne.

Słabości strategii normatywnej z punktu widzenia Mintzberga

1. Normatywne rozwiązania w toku procesu strategicznego planowania okazały się dla Spillers"a zbyt małe i spóźnione. Brakowało też elastyczności w dostosowaniu strategii do zmian otoczenia.

2. Plany roczne sporządzane przez każdą z grup Spillers"a deklarowały określony stopień zgodności z misją i celami firmy w zakresie np. stopy zwrotu z kapitału, udziału w rynku czy inwestycji kapitałowych. Istniała ograniczona możliwość jakichkolwiek zmian w realizacji początkowej strategii.

3. Pomimo umożliwienia firmom wchodzącym w skład grupy prezentacji strategicznych rozwiązań, ostateczny wybór kierunku całej firmy należał do zarządu Spillers"a.

Pytania

1. Korzystając z krytyki podejścia normatywnego prezentowanego przez Mintzberga, proszę podać główne słabości pozycji Spillersa.

Krytyka podejścia normatywnego prezentowana przez Mintzberga:

Założenia strategii normatywnej	Zdanie Mintzberga
Przyszłość przewidywalna w stopniu wystarczającym do podjęcia wyboru strategii	Prawda, ale tylko do momentu nieprzewidywalnych posunięć konkurenta lub rządu - to może zburzyć proces strategii
Wyrzeczenie się korzyści krótkoterminowych na rzecz długoterminowych	Wpływ na długoterminowe korzyści może nie być możliwy lub napotkać opór ze strony czynników go determinujących np. załoga, inwestycje
Proponowane strategie są, w praktyce, logiczne i mogą być zarządzane w proponowany sposób	Zakładając różnorodność polityki organizacyjnej w poszczególnych firmach, praktyczne zastosowanie strategii normatywnych może napotkać wiele trudności
Wiedza i władza naczelnego kierownika pozwala mu na dokonywanie wyboru opcji. Nie musi on przekonywać nikogo o słuszności swej decyzji ani iść na kompromis	Założenie to może być nad wyraz naiwne w stosunku do wielu firm, w których - w sferze kultury organizacyjnej i przywództwa - stawiany jest nacisk na dyskusję jako powszechną praktykę
Po wnikliwych analizach, decyzje strategiczne mogą być jasno sprecyzowane, podsumowane i zaprezentowane; nie wymagają one dalszego rozwoju ani zastąpienia ich innymi decyzjami ze względu na zmianę okoliczności na zewnątrz firmy.	To założenie może czasami być prawidłowe, ale nie zawsze.
Wdrożenie jest oddzielną fazą występującą po uzgodnieniu strategii : np. strategia zamknięcia fabryki wymaga jedynie decyzji kierownictwa, poczym jest po prostu realizowana	Jest to nadzwyczajne uproszczenie w przypadku wielu złożonych decyzji strategicznych

2. Biorąc pod uwagę słabości zastosowanej strategii określ czy wprowadzanie decyzji było ...

Oceniając efekty zmian jako punkt odniesienia należało by przyjąć nie oczekiwane efekty a sytuację do której mogło dojść w przypadku nie podjęcia takiej decyzji. Oczywiście decyzja o zastosowaniu strategii normatywnej została podjęta zbyt późno a jaj wprowadzenie nie było wolne od wad, nie mniej jednak powstaje pytanie czy firma posiadająca 700 milionów funtów ( około $1200 milionów) obrotu i nie posiadająca żadnej formy centralnego kierownictwa była by w stanie dalej funkcjonować na rynku. Według mnie w przypadku braku jakichkolwiek zmian a więc:

· braku planów strategicznych

· braku podejmowania centralnych decyzji,

· braku redystrybuowania środków finansowych w ramach grupy kapitałowej,

istniało ryzyko jeszcze głębszego podziału firmy na niezależne przedsiębiorstwa i upadku poszczególnych z nich. Zastosowanie strategii normatywnej umożliwiło przynajmniej chwilowe przetrwanie firmy oraz utrzymanie wszystkich jej członów.

Przykład strategii zmian w Spillers Baking

Spillers Baking, firma działająca na rynku piekarniczym w Wielkiej Brytanii, w latach 1960-1970 wypróbowała serię strategii, których celem było poprawa swojej kulejącej pozycji na rynku.

Podjęta strategia prób i błędów była zdecydowanie strategią zmian niż normatywną. Case opisuje w jaki sposób doszło do przejęcia firmy przez Dalgety plc.

Sytuacja do 1970r

W latach 1950 - 1960 na rynku dominowała firma ABF (Associated British Foods) dzięki strategii inwestowania oraz przejęcia mniejszych konkurentów. Jej głównymi rywalami były: RHM (Ranks Hovis McDougall) oraz Spillers. RHM usiłowała poprzez podobną strategię inwestowania w nowe piekarnie osiągnąć podobnie jak ABF efekt ekonomii skali. Spillers ze względu na brak funduszy musiał sięgnąć do innych strategii.

Pierwsza strategia zmian Spillersa: fuzja z konkurentami. Lata 1970-1974

Jako najsłabszy z całej trójki firm, Spillers postanowił zwiększyć swój udział w rynku poprzez fuzję z dwoma mniejszymi konkurentami - J Lyons oraz CWS tworząc Spillers French Baking Ltd. W latach 1970­1974 nowo powstała firma osiągnęła straty rzędu 7 mln. funtów. Fuzja nie zdała egzaminu i Spillers French nie udało się osiągnąć pożądanych strategicznych korzyści.

Druga strategia zmian Spillersa: inwestowanie i wzmacnianie pozycji. Lata 1974-1976

Spillers French zainwestowało 5 mln. funtów w nową fabrykę wyrobów piekarniczych i podjęło szereg działań związanych z tą inwestycją: m.in. agresywne kampanie promocyjno - reklamowe nowych produktów, lecz nie przyniosło to większych skutków ze względu na silną konkurencję cenową oraz silną lojalność wobec konkurencyjnych marek.

Jednocześnie ABF i RHM zainwestowały odpowiednio 68 i 62 mln. funtów w nowe fabryki. Ich strategią była obniżka kosztów produkcji poniżej poziomu reprezentowanego przez Spillers French Baking. Podczas gdy Spillers sprzedawał swoje produkty do 200 sklepów, ABF oraz RHM rozszerzały swoje sieci sprzedaży odpowiednio do 1800 i 1000 sklepów i supermarketów.

Nastąpiła kontynuacja strat w Spillers French Baking - 5 mln funtów w 1975r, Imln funtów zarówno w 1976 jak i 1977. Temu towarzyszyły narastające strajki załóg obawiających się zbiorowych zwolnień.

Trzecia strategia zmian Spillersa: zmniejszanie nakładów inwestycyjnych i powolna wyprzedaż firmy. Lata 1978-1979

W wyniku wielkiego strajku na początku 1978 roku, Spillers straciła 9,7 mln funtów co pociągnęło konieczność nowej strategii. Strategia opierała się m.in. na wyprzedawaniu co lepszych piekarni ABF i RHM oraz wynegocjowaniu pozycji stałego ich dostawcy mąki na kolejne 5 do 10 lat. W wyniku tego 13 piekarni za 15,5 mln funtów zostało sprzedanych a pozostałe zamknięto. W efekcie tego koszty Spillersa były na poziomie 22 mln funtów, natomiast firm partnerskich (J lyons oraz CWS) wchodzących do grupy Spillers French Baking - 7 mln. funtów.

Czwarta strategia zmian Spillersa: próba powstrzymania przejęcia firmy. Lata 1979-1980

Po realizacji strategii stopniowego wycofywania się z rynku, rok 1979 przyniósł firmie istotne zyski.

Nie mniej jednak na cenie akcji firmy odbijało się wciąż niedoinwestowanie w innych obszarach jej działalności zaniedbanych podczas wdrażania różnych strategii w latach 1970-1977. Wszystkie powyższe działania przyczyniły się do tego iż w sierpniu 1979 roku, międzynarodowy potentat spożywczy Dalgety plc. zainteresował się przejęciem Spillersa - do czego doszło w ciągu najbliższego pół roku.

3. Sposób rozwijania strategii przez Spillers wymagał przynajmniej roku przerwy pomiędzy każdą fazą. Jak mogła być tego przyczyna? Czy ze strategicznej perspektywy są jakieś wady takiego rozkładu czasowego?

Podstawową przyczyną mógł tutaj być sposób planowania oraz wyboru decyzji strategicznych. Działania podejmowane przez poszczególne przedsiębiorstwa planowane lokalnie przekazywane były zarządowi Spillers-a aby dopiero po uzyskaniu akceptacji przejść w fazę realizacji. Dodatkowo po przyjęciu określonej strategii istniała ograniczona możliwość dokonywania jakichkolwiek zmian w jej realizacji. Przyczyniało się do opóźnienia wprowadzenia kolejnych etapów strategii nawet w przypadku gdy konieczność ich zastosowania była oczywista. Takie opóźnienia we wprowadzaniu strategii na szybko rozwijającym się i wysoko konkurencyjnym rynku prowadziły do dystansowania się konkurencji i kolejnych strat.

4. Rozwiń krytycznie strategie Spillers w trakcie lat 1970. Czy firma powinna przez prawie 10 lat wydawać pieniądze na taka operację. Co ty byś zrobił?

Z punktu widzenia efektu końcowego stosowania kolejnych strategii przez Spillers przeprowadzenie ich krytyki jest dość ł twe, należy jednak pamiętać że zarząd wprowadzając je działał w warunkach niepewności. Przede wszystkim widać że praktycznie zawsze podstawową wadą wprowadzania kolejnych strategii było ich zb duże opóźnienie. Następnie nawet przyjęta już strategia wprowadzana była w zbyt małym rozmiarze (CO nie pozwalało wykorzystać w pełni jej zalet. Widać w szczególności w przyjętej w latach 1974 - 76 strategii inwestowania. Spillers przeprowadził inwestycje na poziomie 5 milionów funtów podczas gdy jego główni konkurenci w tym samym okresie zainwestowali kwoty na poziomie 62 - 68 milionów funtów a więc ponad dziesięciokrotnie więcej.

Nawet wprowadzenie udanej strategii wyprzedaży piekarnie połączonej z podpisywaniem długoterminowych kontraktów nie zostało zdyskontowane we właściwy sposób. Bark reinwestowania zysków oraz doinwestowania innych dziedzin działalności doprowadził do spadku cen akcji co przyczyniło się do przejęcia firmy przez Dalgety.

Przygotowane przez: Iwona Gniadek, Krzysztof Lota, Tomasz Stefanowicz 4/6

Dalgety lata 1980-89: strategia dywersyfikacji.

W latach 80-ych, nowa grupa rozpoczęła od wzmocnienia przejęcia Spillers'a, szczególnie w zakresie agrobiznesu (pasze dla bydła). Dalgety zainwestowała w nowe młyny i zlikwidowała inne, o niekorzystnej lokalizacji co miało przyczynić się do osiągnięcia większego udziału kosztem lidera na rynku - części Unilever - oraz budowy ekonomii skali osiągalnej w tej branży. Jest to typowa strategia skoncentrowana na zasobach (jedna ze strategii normatywnych!) i zdawała ona swój egzamin w nowej firmie.

Zidentyfikowanie Spillersa jako nabytego przez Dalgety przedsiębiorstwa o wysokiej wartości dodanej w produkcji m.in. pożywienia dla zwierząt, zajęło firmie kilka lat - firmie która nie posiada wystarczających informacji o danym obszarze rynku, trudno jest dostrzec potencjał innego przedsiębiorstwa, jak w przypadku Spillers. Pomimo powyższych okoliczności, Dalgety poczyniło tam dalsze inwestycje. Jednocześnie Dalgety przejęło 15 innych firm w pierwszej połowie 1988 roku, nie bazując przy tym na żadnej logicznej strategii. Niewiele z tych firm wniosło cokolwiek (np. ekonomię skali czy udziały w rynku) do istniejącej grupy Dalgety. To odzwierciedlało poczucie mocnej pozycji Wielkiej Brytanii oraz idei międzynarodowej współpracy przedsiębiorstw. W 1987 nastąpił nieoczekiwany kryzys na giełdzie. W tej sytuacji firmy typu Dalgety obudziły się z bagażem nierentownych i trudnych do sprzedaży przedsiębiorstw "składowych".

W tej sytuacji, pomimo rozsądnego posunięcia jakim było zainwestowanie Dalgety w agrobusiness, realizowana strategia przejęć innych firm oraz polityka ekspansji stała się co najmniej niejasna. Prawdopodobnie to przyczyniło się do nagłego odejścia dyrektora naczelnego w lipcu 1989.

Dalgety Spillers 1990-1995: koncentracja "na trzech nogach"

Dalgety skoncentrowało swoje działania na tzw. "trzech nogach" czyli trzech obszarach działalności: · Karmy dla zwierząt hodowlanych oraz trzody chlewnej

· Komponentów spożywczych

· Karmy dla zwierząt domowych

Wg Dalgety, wybór i powiązanie ze sobą działalności w tych trzech obszarach powodowało osiąganie korzyści poprzez możliwość obniżki kosztów: m.in. dzięki podobnej technologii produkcji, ekspertyzom specjalistów z tych dziedzin, które stanowiły barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów.

W praktyce, produkcja karmy dla trzody chlewnej okazała się wysoce dochodowa dzięki wymaganym specjalnym genetycznym ekspertyzom. Produkcja karmy dla zwierząt hodowlanych była głównie zlokalizowana na terenie Wielkiej Brytaniii i osiągała dobre wskaźniki. Obszar zainteresowania komponentami spożywczymi zrodził się dzięki przejęciu przed 10 laty Spillersa: kolejnym krokiem w tym kierunku były dalsze przejęcia firm pokrewnych branżowo. Natomiast "trzecia noga" - karma dla zwierząt domowych nabrała znaczenia w 1983 roku wraz z przejęciem Paragon Petfood od British Petroleum za 42 mln. oraz innej firmy w Hiszpanii. Etapem przełomowym w koncentracji na "Trzech nogach" było ogłoszenie przez Dalgety w 1995 roku przejęcia całego Quaker Oats na europejskim rynku karmy dla zwierząt domowych (za sumę 442 mln funtów). W tym samym czasie, w celu zdobycia funduszy na dopełnienie w/w transakcji, Dalgety ogłosiło chęć sprzedaży swoich marek: chrupek Golden Wonder, chipsów, sosów Homepride, mąki oraz wyrobów piekarniczych. Szczególnie w tych obszarach, nadprodukcja, presja cenowa ze strony odbiorców detalicznych oraz konkurencja PepsiCo i United Biscuits, przyczyniły się do zmniejszenia dochodowości rynku. W końcu Dalgety zaczęło w pełni koncentrować swoją uwagę na zasobach w procesie budowy decyzji.

5. Firma Dalgety koncentrowała sig na strategii przejęcia. Czy jest to przykład podejścia normatywnego czy w warunkach niepewności? Czy można zidentyfikować procedurę budowy strategii.

Strategia przejęcia realizowana przez Dalgety jest przykładem typowej strategii zmian polegającej w jej przypadku na chaotycznym przejmowaniu coraz to nowych firm "z branży". Można ją opisać jako luźną, adaptacyjną do otoczenia.

6. W latach 90-tych Dalgety zdecydowała się na działanie "na 3 nogach". Co stanowi zasadnicze zagrożenie, które wynika z koncentracji uwagi na zasobach w procesie budowy decyzji?

W przypadku gdy na rynek zostanie wprowadzony konkurencyjny, innowacyjny substytut produkowanych przez firmę wyrobów - wszystkie trzy, zależne od siebie gałęzie firmy będą zagrożone Koncentrując się na zasobach, firma może nie dostrzec zmieniających się w otoczeniu potrzeb, co może ją wyeliminować z rynku.

NIEPEWNOŚĆ - to siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia wpływająca na wiele działań organizacji.

3. WYKORZYSTYWANIE ZASOBÓW W TRZECH SPÓŁKACH.

Zasoby glaxo-wellcome

• Badania i rozwój pozwoliły na wyprodukowanie nowych leków, które były niemożliwe do skopiowania przez konkurencję. To dawało Glaxo długoterminową przewagę.

• Promocja i marketing skierowane do lekarzy i innych autorytetów w dziedzinie zdrowia organizowane przez grupy z Glaxo oraz przez inne przyjazne firmy farmaceutyczne o silnej pozycji.

• Wytwarzanie i jakość produktów, które naprawdę są skuteczne.

Zasoby nederlandse spoorwagen:

• Intensywniejsze korzystanie z już istniejącej sieci kolejowej i taborów kolejowych. Holandia jest krajem o najbardziej rozbudowanej sieci kolejowej w Europie. Inwestycje w rozbudowę sieci są tam niewielkie.

• Marketing, sprzedaż i ceny specjalne mają na celu zachęcić klientów do częstszego korzystania z kolei niż z transportu drogowego. Firma otrzymuje też subwencje od rządu.

• Wysoki poziom świadczonych usług wiąże się z inwestycjami w nowy sprzęt informujący i sygnalizacyjny.

Zasoby generale des eaux

Zasoby będą należeć od poszczególnych spółek, które wchodzą w skład holdingu ( ok. 2250 ).

W 1992 roku 76% sprzedaży pochodziło z trzech obszarów:

1. Budownictwo i roboty publiczne (29,7%)

• Surowce na drogi i budynki,

• Umiejętności i wydajność pracowników,

• Koszty projektów.

2. Wodociągi i infrastruktura wodna ( 25,3%):

• Jakość wyrobów gotowych,

• Jakość usług, brak awarii ( zapobieganie),

• Wysoki stopień wykorzystania majątku trwałego,

• Troska o środowisko.

3. Energia cieplna i elektryczna ( 21 %):

• Ciągłość dostaw,

• Wydajność i minimalizacja kosztów dostaw,

• Koszty surowców ropy nafwej i węgla,

Jak zdobywały swoją przewagę.

Z trzech omawianych firm Glaxo wydaje najwięcej na badania i rozwój. Wysoki poziom nakładów na badania i rozwój w Glaxo wynika ze specyfiki działalności firmy. Jako producent farmaceutyków, spółka musi poświęcać znaczne środki na tworzenie nowych produktów, które poddane będą surowym procedurom testowym nim zostaną dopuszczone do sprzedaży. Proces tworzenia nowego produktu jest szczególnie długi i kosztowny. Dlatego kluczowej wagi nabiera działalność marketingowa dążąca do maksymalizacji sprzedaży istniejących wyrobów - co pozwoli na zgromadzenie reform finansowych na działalność badawczą oraz kontroli kanałów dystrybucji. Należy w miarę możliwości redukować koszty w innych dziedzinach działalności firmy , np. poprzez zwiększenie efektywności. W niektórych przypadkach można dążyć do ograniczenia zagrożenia ze strony konkurencji, poprzez np. przejmowanie konkurencyjnych firm - fuzja Glaxo i Wellcome w 1995r. Pozostałe dwie spółki będąc przede wszystkim dostawcami usług, korzystają w znacznej mierze z wyrobów innych producentów i ich działalność badawcza jest bardzo ograniczona.

Pytania

1. Jeśli przyjrzymy się profilowi kosztów trzech konsorcjów zauważymy, że Badania i rozwój (R&D) jest bardziej wyraźne w przypadku Glaxo niż u pozostałych dwóch firm. Dlaczego tak się dzieje? Czy i jakie ryzyka związane są z dużymi wydatkami na R&D? Jakie wynikają z tego implikacje dla decyzji strategicznych?

Istnieje pewna szansa, że wydatkowanie środków na R&B spowoduje otrzymanie znaczącego udoskonalenia wyrobu. Przybiera ono formę nowych cech wyrobu powodujących, że będzie się on lepiej sprzedawał. Uzyskanie tego rodzaju rezultatu jest funkcją losową i chociaż jest rzeczą możliwą uzyskane tego typu efektu przy niskich nakładach, jednakże prawdopodobieństwo uzyskania takiego udoskonalenia wzrasta wraz z kumulacją wydatków ponoszonych na ten cel.

Glaxo wybrało swoją drogę do sukcesu, koncentrując się na analizie takich czynników jak: R&D, marketing i produkt. Praktycznie strategia firmy polegała na dużych inwestycjach w badania i rozwój.

Glaxo przejmując brytyjską firmę farmaceutyczną Wellcome, która posiadała szeroki wachlarz nowych produktów, przez co uzupełniła istniejący już asortyment leków Glaxo, obniżyła swoje koszty inwestowania w R&D. Pomimo to wydatki poniesione przez Glaxo na tą dziedzinę wyniosła nieporównywalnie więcej (19%), niż w dwóch pozostałych firmach: Generale des Eaux i Nederlandse Sportwegen. Skutkiem tego byto to, że Glaxo dodało więcej wartości swoim wkładom niż jakiekolwiek inne duże przedsiębiorstwo europejskie. Osiągnęło to dzięki użyciu swojego nowego leku, Zantac'u, leku przeciw wrzodom, który był lepszy od Tagamet'u, firmy SmithKline Beechem. Glaxo opatentowało Zantac tak, więc miało wyłączność na jego produkcję. Dało to firmie ogromne zyski, ponieważ Glaxo wykorzystywało warunki rynkowe pozwalające utrzymywać wysokie ceny na leki unikalne. Przewaga ta trwała prawie do początku lat dziewięćdziesiątych, do momentu wyprodukowania nowego leku Losec, firmy Astra, oraz narzuceniu przez władze ochrony zdrowia w Europie niższych cen na leki przez nich kupowane.

Główne zasady strategiczne

Firma farmaceutyczna Glaxo wybrała strategię podniesienia wartości i jakości swoich produktów, oraz strategię obniżenia głównych kosztów przedsiębiorstwa. Podniesienie wartości i jakości produktów dało jej przyrost poziomu sprzedaży poprzez zwiększenie jej ilości i ceny jednostkowej leków.

W niektórych przypadkach tylko operacje na dużą skalę mogą być opłacalne przy dużych kosztach obsługi urządzeń i maszyn testujących tak jak miało to miejsce w przypadku nakładów na badania rozwój firmy Glaxo, lecz wiąże się to także z dużym ryzykiem.

Ryzyka

Badania i rozwój są przede wszystkim działalnością bardzo niepewną.

Niemożliwe jest określenie długości badań, nim osiągnięty zostanie zadawalający efekt, i nie ma żadnej gwarancji, iż zostanie on kiedykolwiek osiągnięty. Możliwe są sytuacje, w których z braku odpowiednich środków, badania trzeba zarzucić w późnych stadiach zaś wszelkie wcześniejsze nakłady zostają zmarnowane. Ponadto, zrealizowane założeń badawczych nie jest gwarancji; iż produkt się sprzeda, pozwalając na zwrot wysokich kosztów szeroko zakrojonej działalności badawczej. Istnieje również ryzyko imitacji produktu przez konkurencję; co likwiduje przewagę wynikającą z posiadania monopolu na dane rozwiązanie techniczne. Co prawda regulacje patentowe częściowo chronią przed tą ewentualnością, lecz wykorzystanie ich może się wiązać z długotrwałymi procesami sądowymi i dodatkowymi kosztami. Ochrona patentowa trwa też dość krótko.

Decyzje strategiczne w spółkach opierających swą działalność na badaniach i rozwoju muszą uwzględniać niepewność wyników badań, i zabezpieczać spółkę na wypadek przedłużonego okresu rozwoju nowego produktu i związanych z tym nakładów. Wiąże się to z maksymalnym wykorzystanie istniejących już produktów i przewagi konkurencyjnej, jaka wynika z posiadania unikalnych rozwiązań, a także ewentualnie z prowadzeniem działalności w bardziej stabilnym obszarze, stanowiącym podporę dla głównej działalności firmy. Kluczowej wagi nabiera działalność marketingowa, dążąca do maksymalizacji sprzedaży istniejących wyrobów - co pozwoli na zgromadzenie rezerw finansowych na działalność badawczą - oraz kontroli kanałów dystrybucji. Ponadto należy też w miarę możliwości redukować koszty w innych dziedzinach działalności firmy, np.: poprzez zwiększenie efektywności. W niektórych przypadkach można dożyć do ograniczenia zagrożenia ze strony konkurencji, poprzez np.: przejmowanie konkurencyjnych firm - fuzja Glaxo i Wellcome w 1995 roku.

2. Marketing i wydatki pokrewne są znacznie wyższe w Glaxo niż Nederlande Spoorwagen. Jakie są tego powody? Czy potrafisz przewidzieć strategię wyższych poziomów wydatków na marketing dla holenderskich kolei?

Wydatki na marketing w tych firmach jest ściśle związane z profilem oferowanych przez nich usług. Firma Glaxo wydała na marketing najwięcej (11%), ponieważ nastawiona jest ona na ostrą konkurencję z innymi firmami farmaceutycznymi. Nederlande Spoorwagen ma na celu zachęcenie klientów do korzystania z usług kolei, a nie jej konkurencji: dróg, autobusów czy transportu powietrznego, dlatego ich wydatki na marketing nie przekroczyły 3%. Poza tym jest to kolej państwowa konkurująca tylko w granicach swojego kraju. Zatem analiza zasobów musi być przede wszystkim skoncentrowana na krajowych konkurentach na rynku transportowym. Nederlande Spoorwagen znajduje się poza tym w sektorze usług publicznych i jej obowiązkiem wobec państwa było zapewnienie klientom przejazdów kolejowych za niską cenę. Ograniczenia te doprowadziły do odnotowania straty, co wpłynęło znacznie na ograniczenia budżetowe firmy. Glaxo mając wyłączność na produkowanie nowego leku Zantac zapewniła sobie utrzymanie wysokiej ceny na lek. Mniejsze nakłady na marketing oznaczają także ograniczoną reklamę i promocję. Przeszkodą kolei w zastosowaniu nowych technologii i redukcji kosztów okazały się także długie negocjacje ze związkami zawodowymi o nowych zasadach pracy.

Gdyby koleje holenderskie przyjęłyby w przyszłości strategię wyższych poziomów wydatków na marketing na pewno pomogłoby im to w dotychczasowej sytuacji. Reklama i promocja stała się podstawą w komunikowaniu się z otoczeniem, i ma zapewnić przepływ informacji na trasie firma- konsumenci.

Punktem wyjścia w formułowaniu jakiejkolwiek strategii musi być analiza własnych zasobów i możliwości przedsiębiorstwa oraz określenie jego pozycji na rynku. Podkreśla się także znaczenie posiadania wykwalifikowanej kadry. Te wszystkie czynniki firma Nederlande Spoorwagen posiada. Reputację o obsłudze dobrej jakości, zawsze punktualnej i godnej zaufania. Posiada zdolność właściwego działania sieci kolejowej. Ważniejsze z konkurencyjnego punktu widzenia jest to, że posiada także umiejętności postępowania z klientami, planowania rozkładów czasowych, tworzenie rozkładu obsługi itd. lepsze niż w przypadku autobusów i samolotów.

Firma musi się przede wszystkim skupić na podniesieniu wartości, co może podnieść poziom usług poprzez zwiększenie ceny jednostkowej. Lub wyegzekwować większe dotacje rządowe, jeśli chce pozostać przy aktualnych cenach biletów.

3. Studium problemowe sugeruje, że holdingi stoją przed znacznie bardziej złożonym zadaniem przy zarządzaniu zasobami. Czy zgadzasz się z tą opinią?

Holding Generale des Eaux - zarządzanie zasobami

Analiza zasobów w firmie Generale des Eaux o tak zróżnicowanym wachlarzu działalności jak: budownictwo i prace publiczne, dostawy wody i budownictwo wodne, dostawy ciepła i energii cieplnej, jest bardzo poważnym i trudnym zadaniem. Skoncentrowanie się na tych trzech głównych obszarach działalności jest tylko uproszczeniem analizy zasobów i kompromisem pomiędzy tymi gałęziami biznesu.

Zasoby firmy jest to dziedzina, nad którą organizacją ma bezpośrednią kontrolę i jest głównym obszarem sukcesu, oraz są szczególnie istotne w rozwoju strategii firmy.

Fundamentalną rolą zasobów w organizacji jest dodatnia wartość. Ujemna wartość dodana holdingu Generale des Eaux potwierdza wcześniejsze twierdzenie, iż zarządzanie zasobami firmy będącej holdingiem jest bardzo trudne. W tym konkretnym przypadku o niepowodzeniach zaważyły firmy budowlane należące do przedsiębiorstwa, ponieważ nie były one w stanie w pełni odzyskać kosztów, które poniosły z powodu recesji oraz konkurencji innych firm. Ta jedna gałąź mogła, zatem zaważyć na przyszłości całego konsorcjum.

Strategiczna analiza wartości dodanej na poziomie holdingu odbywa się na poziomie ogólnym, zatem skuteczność poszczególnych gałęzi staje się zamazana. Analiza taka powinna się odbywać na poziomie rynkowym lub przemysłowym. aby rozwinąć bardziej trwałą przewagę konkurencyjną konieczne jest podjęcie bardziej szczegółowej analizy tego, gdzie wartość jest dodana.

Generale des Eaux powinna bardziej rozwinąć połączenia pomiędzy łańcuchami wartości, a systemem wartości. Konieczne jest poszukiwanie połączeń już istniejących lub takich, które mogą być łatwo stworzone. Różne części przedsiębiorstwa powinny być bardziej zintegrowane.

4. TOYOTA

Główne cele Toyoty

Redukcja kosztów, polepszenie jakości, ściślejsza i dokładniejsza kontrola procesu produkcji.

Umiejętność zaadaptowania się do potrzeb rynku

Nowości operacyjne toyoty w latach 1950-80.

W latach tych Toyota wprowadziła całe serie nowości operacyjnych, które usprawniły produkcję samochodów i ciężarówek. Nowe procedury wprowadzone były aby osiągnąć 3 główne cele:

1 ) zredukować koszty

2) polepszyć jakość

3) ściślej i dokładniej kontrolować proces produkcyjny poprzez co firma adoptuje się do zmieniających się warunków i popytu rynkowego.

Aby osiągnąć powyższe cele Toyota stosowała następujące strategie operacyjne:

PROJEKTOWANIE

Wiadomo , że w procesie projektowania da się zredukować większą część kosztów niż na jakimkolwiek późniejszym etapie produkcji. Starano się więc jak najbardziej zredukować koszty następnych faz produkcyjnych. Na przykład, firma nieustannie prowadziła badania nad łączeniem podzespołów tak aby mogły być one produkowane w ramach jednego procesu niż w ramach dwu tak , aby obniżyć koszty.

KAIZEN. Oznacza to ciągłe ulepszenia dotyczące każdego aspektu procesu produkcyjnego. Inżynierowie Toyoty opracowali to podejście do strategii operacyjnej. Odzwierciedleniem tego jest legendarne zwracanie uwagi Toyoty na szczegóły. Rezultat ujednolicenia procesu produkcyjnego w Kaizen przedstawia rysunek 1.1

SYSTEM KANBAN. Początkowo był to tzw. system kolorowych kart na podłodze fabryki, które były związane z ilością elementów potrzebnych do produkcji. Karty te sygnalizowały kiedy konieczne było uzupełnienie zapasów i zapewniało prosty , wizualny lecz bardzo skuteczny sposób informowania personelu kiedy należy zamówić kolejną dostawę oraz ułatwiało utrzymywanie zapasów na niskim poziomie do momentu kolejnej dostawy.

UKŁAD. Zamiast długich linii produkcyjnych wprowadzano nowe komórkowe układy rozplanowania maszyn i urządzeń wewnątrz fabryki. Umożliwiało to pracownikom operowanie kilkoma maszynami oraz pozwalało na pracę w grupie. Co z kolei umożliwiało wzajemną pomoc wśród pracowników ale również kontrolę. Członkowie grupy mieli pewną swobodę w obsługiwaniu maszyn lecz musieli także posiadać odpowiednie przeszkolenie aby podołać zróżnicowanym zadaniom. Efektem było podwyższenie jakości. Niektóre inne japońskie firmy takie jak Nissan czy Honda miały jednak problemy z osiągnięciem tych samych efektów , co wynikało jak sądzimy z wyrafinowania jakiego wymagała praca w tym systemie. Podnosiło to jakość produktów.

POWIĄZANIA Z DOSTAWCAMI. Toyota opracowała system bliskiej współpracy z niewielką grupą wiodących dostawców. Razem pracowali nad obniżeniem kosztów i poprawą jakości podzespołów. Było to szczególnie ważne dla wartości dodanej Toyoty ponieważ Toyota w porównaniu z konkurentami z zagranicy miała większy % udział półproduktów nabywanych od dostawców.

SYSTEM JUST-IN-TIME. (na czas, we właściwym czasie) Toyota wprowadziła system just-­in-time, który wymaga bardzo ścisłego powiązania z dostawcami. Kiedy zapasy w fabryce się kończą są przywożone nowe. Wykorzystywane są tutaj połączenia komputerowe z dostawcami i kiedy zachodzi potrzeba dostawca natychmiast dostarcza potrzebne materiały z częstotliwością dzienną lub nawet większą. Koszty przechowywania zapasów są wtedy niższe , a także nie jest konieczne inwestowanie w zapasy dużego kapitału. Toyota nie jest jednak jedyną firmą stosującą ten system zarządzania łańcuchem dostaw.

Każda z powyższych innowacji była tak samo ważna dla Toyoty. Wszystkie miały znaczący wkład w poprawę efektywności produkcji w przedsiębiorstwie.

We wczesnych latach 80-tych System Produkcyjny Toyoty (TPS) był proponowany do wprowadzenia w przedsiębiorstwach zachodnich.

Konkurenci japońscy tj. Nissan i Honda próbowali też wprowadzić system ten w swoich firmach. W latach 90-tych fabryka samochodów Toyoty w Takaoda była wzorem zmian w najgorszych amerykańskich fabrykach. Istnieją jednak kulturowe różnice, które powodują że system Produkcyjny Toyoty jest trudny do wprowadzenia w krajach zachodnich. Jednym z takich problemów jest praca grupowa i elastyczność , która bardzo dobrze pasuje do modelu japońskiego społeczeństwa niż do kultury zachodniej. Toyota postrzegała opracowane przez siebie procedury jako pewien zestaw ciągle modyfikowanych strategii produkcyjnych bez konkretnego , jednego i ostatecznego rozwiązania. Dlatego właśnie Kaizen tłumaczy się jako ciągłe ulepszanie

Produkcja toyoty w latach 90-tych

We wczesnych latach 90-tych zaczęły się problemy Toyoty mające swe źródło w uwarunkowaniach makroekonomicznych.. Składały się na nie:

• spadek popytu na samochody na całym świecie a przede wszystkim pierwszy raz w historii spadek popytu na samochody na rodzimym rynku.

• znaczący wzrost wartości yena w stosunku do innych walut co spowodowało, że japoński eksport był bardzo drogi.

Powyższe czynniki spowodowały zmiany w metodach produkcji Toyoty , a przede wszystkim zwiększenie wysiłków w celu zmniejszenia kosztów. W rezultacie japońscy producenci musieli ukierunkować swe strategie produkcji na obniżanie kosztów odsuwając na bok jakość i tak charakterystyczną dla nich częstą zmianę produkowanych modeli. Toyota zareagowała wypuszczeniem nowego `Programu Redukcji Kosztów.

. Toyota zareagowała na to zjawisko wprowadzając priorytetowy program redukcji kosztów. Do 94 roku stwierdziła, że z wczesnego rozliczenia wynika, iż

posiada oszczędności na sumę 1,5 miliarda USD. Można by zapytać w jaki sposób Toyota mogła być tak wydajna w latach I980 jeśli oprócz tego wciąż była w stanie wytwarzać tak ogromne oszczędności.

Z ksiąg wynika także , że wskaźnik sprzedaży do zapasów obecnie spadł z 26.1 w 1993 do 23.5 w 1994. Przede wszystkim wskazuje to na mniejsze obroty zapasami w 1994 roku niż w poprzednich latach.

W rezultacie to gotowy produkt wchodzący w skład zapasów , którego liczba gwałtownie wzrosła jako że wszystkie fabryki firmy prowadziły produkcję pomimo tego, że sprzedaż na świecie spadła.

Toyota twierdzi, że te kłopoty spowodowały , że pracowała ona jeszcze ciężej aby osiągnąć sukces. Słowo "Kaizen" zyskało na znaczeniu. Np. roczny raport Toyoty na 1994 rok mówi : "Personel pracujący w fabrykach i biurach Toyoty wyszedł w ciągu zeszłego roku z propozycjami 929257 usprawnień , a grupy robocze wprowadziły 99% z nich w życie."

Jednakże Kaizen także wprowadza krytykę i Toyota nie ma zamiaru ukrywać błędów z lat 90-tych.. W tym samym dokumencie przyznaje, że panował nastrój zadowolenia w firmie latach 80-tych.

"Interesy szły dobrze. Może nie byliśmy tak efektywni jak mogliśmy , ale osiągaliśmy zysk i mogliśmy utrzymać zatrudnienie. Wtedy nadszedł spadek i to rozpaliło w nas ogień". Osobista i grupowa motywacja została wtedy odnowiona i stała się ważnym elementem systemu pracy Toyota.

Według rocznego Raportu 95 roku rezultat był następujący: "każdy stał się ekspertem we odnajdywaniu źródeł strat i odkrywaniu sposobów ich eliminowania. Jest więcej szkoleń , dalszego rozwoju Kaizen na ­nowe obszary działalności firmy takie jak: dystrybucja, systemy logistyczne i sprzedaż. Ten sam poziom zapasów w magazynach i produktów w salonach sprzedaży nie jest już wymagany dla zapewnienia takiego samego poziomu obsługi. Firma nadal otrzymuje nagrody w dziedzinie jakości za swoje produkty od ogólnokrajowych organizacji

Pytania

1. Używając znanej ci definicji strategii organizacji zidentyfikuj strategie użyte przez Toyotę.

W rozdziale 1 strategia zdefiniowana jest następująco:

STRATEGIA - obejmuje formułowanie podstawowych kierunków działalności i sposobów ich osiągania, które pomagają zdefiniować obszar na którym działa firma.

Na formułowanie strategii wpływają 3 rzeczy: zasoby (specyfika firmy, doświadczenie), warunki otoczenia (konkurencja, liberalizacja handlu, globalizacja), oraz możliwość tworzenia nowych wartości (wartość dodana, nowe produkty)

Na podstawie powyższej definicji można więc powiedzieć stosując pewne uproszczenie , że strategia to działanie dla osiągnięcia celów organizacji. Do osiągnięcia swoich celów Toyota stosowała więc takie strategie jak opisane wcześniej Projektowanie z uwzględnieniem obniżania kosztów , System Kaizen , System Kanban , Układ , System Just-In-Time oraz Strategię ścisłej współpracy z dostawcami. Wspólnym celem była dla nich poprawa efektywności i jakości , a co za tym idzie pozycji firmy na rynku.

2. Badając system produkcyjny Toyoty , oceń czy jest on właściwy dla osiągnięcia przez nią sukcesu? Jeśli tak , to jak on się ma do teorii 5-ciu sił Portera? Jak wytłumaczysz znaczący sukces Toyoty począwszy od lat 50-tych?.

Pięcioczynnikowy model Portera zakłada istnienie pięciu sił wpływających na

organizację. Należą do nich: dostawcy, klienci , potencjalne nowe firmy, substytuty produktów, konkurencja wewnątrz przemysłowa.

Według nas Toyota brała pod uwagę wszystkie te czynniki w swoim Systemie Produkcyjnym. Znaczący sukces Toyoty wynika naszym zdaniem z jednej ze skrupulatnej analizy wszystkich wymienionych czynników oraz odpowiedniego usuwania ich negatywnego wpływu oraz wzmacniania ich pozytywnego oddziaływania. Widać to doskonale w dążeniach do poprawiania jakości , dbałości o potencjalnych i obecnych klientów wreszcie w ścisłych związkach z dostawcami. Oczywiście mówiąc o sukcesie Toyoty nie można zapominać o ludziach takich jak Taichi Ohno bez których Toyota prawdopodobnie nigdy by nie osiągnęła obecnego poziomu.

Uważamy, że mimo iż skala działalności oraz osiąganych zysków (lub strat) jest odmienna to jednak małe firmy mogą się bardzo wiele nauczyć od Toyoty. Przede wszystkim pewnych uniwersalnych reguł postępowania takich jak np. ciągłego ulepszania procesów technologicznych i jakości, redukcji kosztów w każdej dziedzinie działalności czy też zawierania długookresowych korzystnych umów z dostawcami i ścisłego z nimi współdziałania.

3. Niektórzy uważają, że podjęcie programów inwestycyjnych i badawczych jest względnie łatwe dla takich firm jak Toyota. Czy małe firmy mogą się czegoś nauczyć od Toyoty?

Uważamy, że problemem strategicznym Toyoty w latach 90-tych nie jest `samo zadowolenie'. Głównym problemem okazały się złe uwarunkowania makroekonomiczne tj. spadek popytu na samochody w skali globalnej, a przede wszystkim na rynku japońskim oraz wzrost wartości yena w stosunku do innych walut a przez to spadek atrakcyjności japońskiego eksportu. Jednocześnie pamiętać należy , że Toyota musiała w tym okresie ponieść koszta wchodzenia na rynki wschodzące ( mamy tu na myśli Europę Środkową i Wschodnią oraz Azję ) i prowadzenia tam walki z konkurentami , głównie europejskimi i coraz silniejszymi koncernami koreańskimi.

4. Case opisuje jak firma starała się być "zadowolona z siebie" w latach 80-tych. Czy uważasz, że powyższe było głównym problemem strategicznym firmy w latach 90-tych?

5. MOTOROLA.

Czynniki przewagi konkurencyjnej

Motorola osiągnęła przewagę konkurencyjną dzięki stosowaniu nowoczesnych technologii i wprowadzaniu innowacji, a także produkcji wysokiej jakości

Firma wychodzi naprzeciw nowym wymaganiom klienta przykładem jest pomoc drużynie kolarskiej w problemie porozumiewywania się zawodnika z pozostałą częścią załogi. Firma zdobyła przewagę konkurencyjną prowadząc szeroką działalność (jej działania kupione są na wielu segmentach rynku). Firma rozwija się globalnie, zdobywa stale nowe rynki np. Rosja, Chiny.

Problemy motoroli.

Problem polega na spadku zyskowności, firma musiała zrezygnować z innych źródeł finansowania, co spowodowało spadek wypłat (dywidend) dla udziałowców, co spowodowało opóźnienie rozwoju firmy. Muszą inwestować, ponieważ nie mogą sobie pozwolić na utratę pozycji lidera. Taka sytuacja wskazuje na niezgodność zasobów firmy z jej otoczeniem.

6. BOEING - JAK ZDOBYWAŁ POZYCJĘ LIDERA.

Poprzednia strategia Boeinga to strategia produkcyjna. W przeszłości samoloty były projektowane przez inżynierów dla inżynierów i inżynierowie sami decydowali co jest dobre dla wszystkich pozostałych. P. Condit, człowiek który kieruje projektem Boinga 777 wyjaśnia, że podczas kiedy inni producenci byli zmuszeni do wysłuchiwania swoich klientów wielu w przemyśle lotniczym myślało o sobie jako o wyjątkowym przypadku. Dlatego Boeing zdecydował się na wprowadzenie strategii otwarcia na klienta. Zastosowanie tej strategii pozwoliło zaoszczędzić wielu kosztów i z wycofaniem ewentualnych wad, w trakcie użytkowania samolotu , co mogłoby negatywnie wpłynąć na opinię modelu 777. Boeing uwzględniając potrzeby klientów, stał się liderem na rynku światowym wytwarzania samolotów. Ponadto Boeing wzmocnił bardzo swoją pozycję na rynku, podczas gdy w 1997 roku dokonał fuzji z McDonell Douglas, co powiększyło ilość aktywów firmy jak i dochód osiągany. Boeing obecnie posiada 60-65% udziału w rynku, co stawia go na pierwszym miejscu, ponadto dzięki zainwestowaniu 5 mld $ w model 777 w przyszłości będzie nadal w stanie utrzymać pozycję lidera.

BOING

1. Jaka była strategia korporacji Boeing wobec klientów dla samolotu 777? Jakie były poprzednie strategie i dlaczego?

Podejmując decyzję o budowie nowego modelu samolotu Boeing musiał wziąć pod uwagę następujące czynniki: silną konkurencję oraz zmieniające się wymagania przewoźników. Model 777 powstał przy użyciu najnowocześniejsze rozwiąza technologiczne. Nowatorskie było podejście do procesu projektowania orni, testowania samolotu. Jednak decydujące znaczenie miał wpływ linii lotniczych, które zostały zaproszone przez Boeinga do prac nad nowym projektem. Przewoźnicy zgłaszali swoje wymagania oraz uwagi dotyczące zarówno budowy, jak i eksploatacji przyszłej konstrukcji. Wspólne wysiłki pozwoliły skonstruować samolot dostosowany do zróżnicowanych wymagań linii lotniczych na całym świecie.

W przeszłości podejście do tynku było odmienne. Decydujący głos w sprawie założeń konstrukcyjnych miała kadra inżynierów. To oni decydowali jakie potrzeby klientów miał zaspokoić zaprojektowany model. Przewoźnicy musieli czekać cierpliwie na efekt końcowy i mieć nadzieję, będzie on zgodny z ich zapotrzebowaniem.

Na przestrzeni lat doskonale widać jaki wpływ na producentów samolotów pasażerskich miała rosnąca konkurencja i wymagania klientów. Stopniowo przechodzono od strategii produkcyjnej do marketingowej, czyli do planowania produkcji wg potrzeb tynku.

2. Czy można się zgodzić z korporacją Airbus, że strategia Boeinga dla samolotu typu 777 to nic szczególnego? Z drugie strony czy można się zgodzić, iż Boeing stałby się liderem na rynku światowym wytwarzania samolotów, gdyby uwzględniał potrzeby klientów?

Biorąc pod uwagę fakt ciągłej rywalizacji pomiędzy Boeingiem i Airbusem modna przypuszczać, iż opinia na temat postępowania konkurenta nie jest obiektywna Przemawia za tym wiedza. jaką pozyskały firmy podczas wieloletnich zmagań z rynkiem. Obecnie wiadome jest, że lekceważenie potrzeb klienta doprowadza wcześniej, czy później do takiej sytuacji ekonomicznej producenta. Należy więc doceniać taką strategię, nastawioną na odbiorcę ,szczególnie gdy prowadzi ona do sukcesów rynkowych. Gdyby Boeing wcześniej stosował strategię nakierowaną na klienta na pewno zostałby liderem, a doszłoby do tego szybciej - wyprzedziłby konkurencję.

3. Jak bardzo znaczące było pragnienie zaadoptowania technologii Airbusa `fly-by-wite' przez Boeinga i jego klientów? W jakim zakresie był to tylko proces doścignięcia rywala?

Wypracowana przez Airbusa technologia `fly-by-wite' polega na zastąpieniu, dotychczas stosowanego, mechanicznego systemu kontroli skrzydeł i ogona nowoczesnym rozwiązaniem opartym na elektronice. Pozwala to na oszczędności związane z małymi wymiarami urządzeń sterujących, a. także na obniżenie kosztów eksploatacji. Bardzo ważną korzyścią jest podniesienie poziomu bezpieczeństwa. Dla Boeinga decydujące znaczenie przy zastosowaniu tej technologii miała gwarancja obniżenia awaryjności .Tym samym spełniony zostałby jeden z głównych warunków postawionych przez potencjalnych klientów. Nie bez znaczenia pozostaje fakt ciągłej rywalizacji między największymi producentami. Jest to mechanizm skłaniający firmy do stałego ulepszania swoich produktów. Należy więc sądzić, dążenie Boeinga do osiągnięcia przewagi nad konkurencją mocno wpłynęło na opracowanie nowej strategii.

4. Jak bardzo przekonująca jest planowana przez Boeinga sprzedaż wysokości 15 tys. sztuk samolotów na przestrzeni następnych 20 lat? Jak się to odnosi do inwestycji w wysokości mln USD?

Ostatnie prognozy szacują rocznie ponad 5% wzrost przewozów lotniczych do roku 2013. W samym rejonie Azji i Pacyfiku ilość lotów powiększy się o 40%. Przewidywane ożywienie w ruchu lotniczym pozwala sądzić, iż akładana przez Boeinga wielkość sprzedaży może zostać zrealizowana Dodatkowym czynnikiem umożliwiającym osiągnięcie takiego wyniku są nakłady wysokości 5 mln USD. Przeprowadzono także niezależne analizy finansowe. W oparciu o przewidywany spadek ilości osób zadudnionych przy budowie samolotów szacuje się podwyższenie wydajności produkcji. Pozwala to wyrazu opinię o utrzymaniu konkurencyjności Boeinga na ryku samolotów pasażerskich i patrzeć optymistycznie w przyszłość.

5. Jaką strategię powinien przyjąć Airbas na przestrzeni nastypnych 5 lat? Czy powinien podjąć decyzję na bazie obserwacji sukcesu rynkowego Boeinga?

Wypracowanie strategii, która ma przynieść sukces jest bardzo złożonym problemem. Na pewno warto jest śledzić poczynania konkurentów, ale nie należy bezkrytycznie powielać ich pomysłów. Boeing opracowując strategię nastawioną na klienta, otworzył nowe możliwości nie tylko przed sobą, ale także przed innymi uczestnikami rynku. Każda firma produkująca samoloty, powinna skorzystać z doświadczeń Boeinga jako lidera. Zweryfikowanie sprawdzonej taktyki o własne ograniczenia ekonomiczne, technologiczne powinno przyczynić się do poprawy sytuacji danej firmy. Uwagi te dotyczą takie Airbusa, który na pewno będzie musiał zmienić dotychczasową strategię aby pozyskać nowych i jednocześnie utrzymać stałych klientów

7. STRATEGIA FIRMY RANK XEROX W LATACH 90-TYCH.

Zmiana strategii polegała na tym, że zmienił się zakres działalności firmy. Zwiększono zakres proponowanych usług. Z prostego kopiowania dokumentów na dostarczanie klientom szerokiego zakresu usług w zakresie tworzenia dokumentów. Poprawiła firma jakość proponowanych usług Rank Xerox zmniejszył liczbę swoich pracowników zreorganizował swoje oddziały oraz wprowadził nowy rodzaj organizacji i nową kulturę firmy.

Misja:

The Document Company XEROX będzie liderem na globalnym rynku dokumentów, świadcząc usługi w szeroko pojętym przetwarzaniu dokumentów.

Sukces dzięki wprowadzeniu nowej strategii

100$ zainwestowanych w akcje Xerox w 1990 r. warte jest obecnie 781$.

Świetne wyniki finansowe w 1997r.:

• wzrost EPS (zysk na akcji) o 20%

• wzrost ROA d o 18% (w 1993 r. ROA = ~ 12, 6% )

• wzrost zysku netto do 1,5. mld $ (w 1993r.- 620 mln $)

• wzrost przychodów do 18,2 mld (w 1993r. -14,2 mld)

• na R&D przeznaczono 1,7 mld USD

The xerox info 1998

Program jakości w Xerox rozpoczął się na początku lat osiemdziesiątych, kiedy pojawiły się patenty na kopiowanie, a działania konkurencji wpłynęły poważnie na pozycję finansową i rynkowa firmy.

Poprzez przydanie sprawie jakości priorytetowego charakteru grupa Xerox udanie zniosła dziesięć lat silnej konkurencji i stała się mocniejsza, bardziej zyskowna, poszerzając udział w rynku kosztem konkurencji.

Program wdrażania jakości doprowadził do znacznego zmniejszenia kosztów, ukierunkował procesy działalności handlowej oraz zwiększył zadowolenie klientów.

Firmie Xerox została przyznana w 1992 roku nagroda Europejskiej Fundacji Quality Management Award; był to pierwszy przypadek przyznania powyższej nagrody.

Firma Xerox wchodzi w skład jedynej grupy na świecie, która zdobyta nagrodę Baldrige Award for Quality w Stanach Zjednoczonych (Xerox Corporation, 1989) prestiżowa nagrodę Deming Award for Quality w Japonii (Fuji Xerox, 1980) oraz European Quality Awani (Rank Xerox,1992).

Sama firma postrzega jakość jako coś więcej niż przekonanie duchowe. Idea jakości weszła w krwiobieg firmy.

Od chwili rozpoczęcia realizacji programu jakości, co miało miejsce w 1984 roku, wdrożono program szkoleniowy, który zapewnia bieżące szkolenie na temat praktyk w dziedzinie kontroli jakości dla wszystkich 24 tysięcy pracowników firmy.

The Document Company przoduje wśród firm wdrażających programy samodzielnej inicjatywy. Zachęca ona poszczególne osoby do brania odpowiedzialności za działania poprzez wyposażenie ich w kompetencje decyzyjne umożliwiające zaspokojenie potrzeb klientów.

Firma rozwija praktyki mające na celu zwiększenie satysfakcji pracowników oraz zapewnienie, aby pracownicy Xerox mogli pracować w środowisku, które świadczy o ich wartości dla firmy.

Zachęca to wszystkich pracowników do poszukiwania innowacyjnych metod w pracy oraz do stosowania jak najbardziej ukierunkowanych na zaspokajanie potrzeb klienta oraz wydajnych praktyk.

Xerox jest uznawany jako Światowy Lider w zarządzaniu procesami jakości

8. AIRBUS

Oszacowanie popytu na Airbus SuperJumbo.

Podczas 1996 i 1997 roku europejski producent samolotów pasażerskich na światowy rynek Airbus Industrie musiał podjąć ważną decyzję strategiczną; Czy jest wystarczające zapotrzebowanie na zaproponowany nowy samolot SuperJumbo A3XX, aby usprawiedliwić inwestycję wysokości 12 bilionów dolarów?

Informacje o firmie

Airbus Industrie został założony w 1975 r. jako specjalne konsorcjum nazwane Groupment d'Interet Economique (G I E). Miał on system doradczy i swój własny centralny system zarządzania, aczkolwiek składał się on z 4 europejskich firm, które podzieliły swoją pracę i profity proporcjonalnie do ilości akcji, jakie odpowiednio posiadały.

Te cztery firmy to:

• Aerospatiale (Francja) - 7.9 %

• Dasa (Niemcy) - część Darenz Aerospace - 37.9 % akcji

• British Aerospace - 20% akcji

• Casa (Hiszpania) - 4% akcji

Airbus Industrie zdobył swój udział światowym rynku samolotów pasażerskich, z niczego w 1975 do 30% w 1 96. Ogółem sprzedał 1334 samoloty do 130 linii lotniczych na całym świcie. Strategia firmy umożliwiła czterem średniej wielkości europejskim producentom konkurować na rynku wielkich samolotów pasażerskich z dwoma głównymi amerykańskimi firmami; Boeing i McDonnell Douglas. Sprzedaż Airbusa w 1993 była 8.5 Biliona $ a w 1994 9.6 Biliona $.

Konkurencyjność

Do lat 90'tych Airbus odnosił sukces odbierając sprzedaż swojemu największemu amerykańskiemu rywalowi Boeingowi. Dla przykładu Airbus w 1994 wygrał więcej zamówień niż Boeing. Wtedy właśnie po raz pierwszy Amerykańska firma została pobita. Jednak Boeing powrócił w 1995 roku z 346 zamówieniami w porównaniu do Airbusa. Zamówienia dotyczące tego rodzaju towaru są składane zwykle rok do przodu i mogą być anulowane w każdej chwili przez zamawiającego. Cały ten proces pokazuje jak bardzo zmienny jest tego rodzaju przemysł.

Airbus odniósł szczególny sukces dzięki swojemu szeroko-kadłubowemu samolotowi średniego zasięgu A330 i A340. Boeing odpowiedział swoim nowym 777 na przełomie 94/95.

Airbus miał problem dotyczący jego przyszłej gamy produktów; nie miał samolotu, który by konkurował z większym Boeingiem 747 - 400, który miał około 400 miejsc. Było wiadomo, że Boeing planował użyć tego samolotu do pomocy przy projektowaniu swojego następnego 500 miejscowego 747 - 600X.

W takim wypadku Airbus zaczął rozważać możliwość produkcji jeszcze większego samolotu od 500-set miejscowego Boeinga, miał to być 550 do 800 miejscowy SuperJumbo A3XX. Byłby to dwupokładowy (inaczej dwuwarstwowy) samolot. Cena takiego samolotu była nieznana, ale można sie było spodziewać rzędu wielkości biorąc pod uwagę najnowszego Boeinga, 747 który kosztował 120 mln $, na tej podstawie cena nowego A3XX kształtowałaby się na poziomie 150 mln $. Wprowadzenie tego samolotu na rynek (projekt, badania, testy) kosztowałyby firmę około 5,5 a 12 bilionów $.

Strategiczna decyzja, jaką musiał podjąć Airbus to: Czy wyprodukować A3XX? Było jasne, że byłby jakiś popyt na nowego SuperJumbo, ale czy byłby wystarczająco duży, aby przedsięwzięcie przyniosło zysk?

9. STORA GROUP

Sytuacja na rynku papierniczym

Północna Ameryka i Skandynawia są największymi producentami papieru i miazgi na świecie. Ich możliwości zysku, jak i strategie działania są ściśle uzależnione od ceny miazgi drzewnej, na która nie maja żadnego wpływu. Istnieją cztery kluczowe czynniki mające wpływ na zyski odnoszone przez firmy papiernicze.

1. Zwiększanie produkcji.

Zwiększanie produkcji napotyka się z wieloma trudnościami wypływającymi między innymi z tego, że rozwiązanie to jest powszechnie stosowane. Poza tym inwestowanie w fabryki o zwiększonych mocach produkcyjnych jest bardzo kosztowne i aby fabryka przynosiła zyski musiałaby wykorzystywać ok. 75% - 80%. Poniżej tej wartości produkcja staje się nieefektywna. Nie istnieje możliwość produkowania "na zapasu w okresie niskiego popytu. Dlatego też koniecznym jest stosowanie przeceny produktu, która ma na celu utrzymanie produkcji na stałym poziomie. Przecena była również stosowana wśród firm papierniczych jako środek do stymulacji popytu.

2. Popyt ze strony firm wydawniczych

Bez wątpienia polityka cenowa przyczyniła się do tego, że popyt na produkty firm papierniczych stał się zależny od potrzeb ich klientów, zwłaszcza światowych firm wydawniczych. Nawet lekkie wahania popytu ze strony wydawnictw powodowały duże zmiany w zyskach firm papierniczych. W czasach ich rozwoju, kiedy to zwiększała się ilość zamieszczanych na ich łamach ogłoszeń, reklam i oferowanych usług popyt rósł, w czasach kryzysu gospodarczego sytuacja ulegała radykalnym zmianom. Jak widać popyt na produkty firm papierniczych ściśle zależał od popytu na produkty firm wydawniczych. Główne strategie opracowywane były w oparciu zarówno o kondycję gospodarki krajowej i światowej jak i o aktualny popyt.

3. Inwestowanie w nowe fabryki

W czasach rozkwitu przemysłu papierniczego koncerny inwestowały w nowe fabryki o zwiększonych mocach produkcyjnych. Kiedy popyt na ich produkcje zmalał na początku lat 90-tych powszechnym stało się zamykanie fabryk i tak np. w latach 1990 - 1993 w Kanadzie zostało zamkniętych 21 fabryk.

4. Cena miazgi

Producenci, którzy chcieli utrzymać produkcję na niezmiennym poziomie nawet w okresie kryzysu gospodarczego i tak ponieśli straty. Od momentu, kiedy to miazga stała się głównym składnikiem papieru, jej cena znacznie spadła. W latach 1989 - 1993 cena tony zmalała dwukrotnie. Cena papieru i miazgi była głównym czynnikiem wpływającym na zyski koncernów papierniczych. Dlatego też przecena była poważną decyzją strategiczną

Liderzy na rynku papierniczym - stora

1. Ogólna charakterystyka STORA GROUP.

Poniższa tabela prezentuje podział rynku papierniczego pomiędzy liczące się firmy papiernicze.

FIRMA:	KRAJ:	produkcja w 1995 w mln ton
Inernational paper	Usa	9,6
Upm/kymmene	Finland	7,2
Stone container	Usa	7,1
Jefferson smurfitt	Ireland	7,0
Georgia-pacific	Usa	6,3
Stora	Sweden	5,9
Sca	Sweden	5,3
Ensonietsiluoto	Finland	5,2
Chmpion	Usa	4,5
International nippon paper	Japan	4,3

W roku 1994 STORA była drugą, co do wielkości firmą papierniczą w Europie. Ogłosiła ona, że zamierza zainwestować w nowa fabrykę, która kosztowałaby ok. $ 400 mln, a mogłaby przerabiać 290 ton miazgi rocznie. Zważywszy na zyski firmy, jakie dotychczas odnosiła, byłaby to znacząca inwestycja. Jednocześnie jeden z jej głównych konkurentów na rynku MODO, również planował podobna inwestycję. Jednym z powodów powyższej decyzji był dla STORA fakt, że fabryki Skandynawskie i Północno - Amerykańskie wykorzystywały niemalże wszystkie swoje moce produkcyjne, aby pokryć światowe zapotrzebowanie na wyroby papiernicze. Jakkolwiek należy wspomnieć, że był to okres wzmożonego rozwoju tej gałęzi przemysłu.

Strtegie firm papierniczych mające na celu przezwycięźenie problemów wynikających z niekontrolowanch zmian cen papieru.

1. Inwestowanie w nowe fabryki o większej efektywności i mniejszych kosztach produkcji. To rozwiązanie mogłoby ustabilizować obecna sytuację na rynku i zredukować koszty związane z zamykaniem obecnie prosperujących fabryk.

2. Redukowanie kosztów transportu poprzez sytuowani fabryk blisko ryków zbytu. Lokalna produkcja - Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, Francja zdecydowały się na inwestycje w mniejsze fabryki na terenie swojego kraju zamiast importu z Kanady czy Skandynawii. Wyższe koszty produkcji w małych fabrykach są kompensowane przez niższe koszty transportu.

3. Inwestowanie w produkcję przynoszącą, wyższe zyski. Do tego rodzaju wyrobów należy np. papier graficzny, higieniczny i bibuła, które są droższe od zwykłego papieru gazetowego. Produkcja ta wymaga specjalistycznych umiejętności i większych nakładów, co ma bezpośredni wpływ na ceny ww. produktów. Strategia ta stała się powszechnie znana i mogła przyczynić się do wzrostu konkurencji wśród głównych firm papierniczych. W 1989 szwedzka firma SCA nabyła francuska firmę PEAUDONCE specjalizująca się w produkcji pieluszek. Celem stało się wytwarzanie pieluszek, do produkcji, których używane by było włókno papiernicze. Od tego czasu SCA zostało "wplatane" w kosztowna wojnę na europejskim rynku pieluszek. Produkcja przynosząca wyższe zyski jest łatwa do wprowadzenia, ale nie ma żadnych, regulacji, które zastrzegałyby prawo do wytwarzania danego produktu dla tylko jednej firmy. Jak tylko nowy rynek okaże się być atrakcyjnym, a co za tym idzie przynoszącym znaczne zyski firmy konkurencyjne rozpoczynają działania mające na celu zapewnienie im w nim udziału.

4. Redukowanie produkcji. W sytuacjach, kiedy zamykanie kolejnych fabryk nie przynosi pożądanych rezultatów, kolejnym krokiem może być "wycofanie się" z tej gałęzi przemysłu. Ale i to rozwiązanie niesie ze sobą znaczne koszty potrzebne na odprawy dla pracowników i inne niezbędne czynności.

5. Eksport produkcji na rynki Azjatyckie. W okresie kryzysu na rynku europejskim i północno amerykańskim, gospodarka azjatycka znajdowała się w dobie rozkwitu, co znajdowało odbicie również w popycie na papier gazetowy.

6. Wtórne wykorzystanie wyrobów papierniczych. Szacuje się, że ok. 50% papieru w roku 1994 zostało powtórne przerobionego. Prawdopodobnie do roku 2000 prawo będzie nakazywało, aby 65% wszystkich gazet było ponownie przerabianych. Nowe fabryki specjalizowałyby się w dużej mierze we wtórnym przerabianiu wytworzonych przez nie produktów.

7. W sytuacji, gdy okazywało się niemożliwe, aby fabryki odnosiły zyski bez nowych masowych inwestycji, decydowały się one na wycofanie się z tej gałęzie przemysłu.

Rynek opakowań papierowych

Rynek opakowań papierniczych był rynkiem na którym konkurowało wiele dużych firm. Były to firmy, które mogły pozwolić sobie na działania, które wzmacniały ich pozycje na rynku a należało do nich m.in.

• inwestowanie w mniej kosztowna produkcję

• rozwijanie i wdrażanie nowych technologii

• praca nad wytwarzaniem nowych produktów

• stosowanie nowatorskich rozwiązań marketingowych i dystrybucyjnych

W praktyce oznaczało to, że te fabryki, które w okresie 1980 do 1995 nie mogły sobie pozwolić ze względów ekonomicznych na inwestycję, budź też nie decydowały się na taki krok z powodów sobie tylko znanych musiały opuścić tę gałąź przemysłu.

Zwiększanie produkcji było tylko jednym z elementów strategii firm europejskich specjalizujących się w rynku opakowań. Jeśli chodzi o podział marek i rynku, dominacja miała kluczowe znaczenie umożliwiające kontrolowanie rynku. Posiadanie dobrego produktu nie wystarczało, niezbędna była również dobrze rozwinięta dystrybucja, która umożliwiałaby dotarcie do klienta. Ciągłe innowacje produktów i redukcja kosztów ich produkcji były również równie ważne jak i inwestycje w produkty przynoszące wyższe zyski.

Jakkolwiek strategie firm nie kończy się na wyżej przedstawionych konkluzjach. Redukcja kosztów wymaga wielu innych zmian w firmie, niekiedy nawet restrukturyzacji całej ideologii, według której dotychczas prosperowała. Aby zmniejszać koszty i wprowadzać nowe produkty firmy musza wprowadzać coraz to nowe usprawnienia. Wszelkie zmiany mogą spotykać się z dużym oporem ze strony pracowników, którzy obawiają się zwolnień. Dla firmy natomiast może to oznaczać jak już wyżej zostało nadmienione - zmianę kultury całej organizacji.

10. HEWLETT PACKARD

Strategia HP

Można zadać pytanie jaka jest strategia korporacji? Strategia korporacji jest opisana jako "esencja celu" organizacji. Od początku HP podstawowym celem było dostarczanie pracy dla dwóch partnerów i ich Pracowników. W późniejszym okresie, w miarę rozwoju i wzrostu firmy cel zmienił się. Stał się szeroką koncepcją związaną z (…) szerokiej rzeszy konsumentów. Ten cel jest podstawowym w strategii tworzący jak jasno określają aspekt strategii

Planowanie przyszłych wytycznych, które muszą być adaptowane pomimo źródeł tkwiących w organizacji, sam cel to nie strategia. Plan i akcja muszą być rozwiązane , aby cele znalazły odzwierciedlenie w praktyce.

W dzisiejszych strategiach , korporacyjne cele HP to

1. ZYSK - osiągnąć niezbędny do finansowania rozwoju rymy i do zapewnienia środków potrzebnych do osiągnięcia pozostałych celów

2. KLIENTOM - zapewnić produkty i usługi najwyższej jakości i jak najbardziej dla nich wartościowe, pozyskując ich uznanie i lojalność.

3. DZIEDZINY ZAINTERESOWAŃ - działać w tych dziedzinach, gdzie korzysta się z naszej technologii i które są interesujące dla naszych klientów, a które dają możliwość ciągłego rozwoju i pozwalają nam na wniesienie potrzebnego i przynoszącego zyski wkładu.

4. ROZWÓJ - rozwijać się w stopniu ograniczonym jedynie naszymi zyskami i naszą zdolnością do opracowania i wytwarzania nowatorskich produktów, zaspakających rzeczywiste potrzeby klientów.

5. NASI LUDZIE - pomagać pracownikom HP, uczestniczyć w wypracowanym przez nich sukcesie firmy; zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia wynikające z ich wydajności; zapewnić im przyjemne bezpieczne środowisko pracy, docenić ich indywidualne osiągnięcia; pomagać czerpać im z pracy poczucie satysfakcji i samorealizacji.

6. PRZYWÓDZTWO - pobudzać inicjatywę i kreatywność dzięki umożliwieniu dużej indywidualnej swobody działania ukierunkowanego na dobrze zdefiniowane cele.

7. POSTAWA OBYWATELSKA - respektować nasze obowiązki wobec społeczeństwa, stanowiąc pod względem ekonomicznym, intelektualnym i społecznym istotną wartość w każdym kraju i w każdej społeczności, gdzie działamy.

8. UTWORZENIE DWÓCH NIEZALEŻNYCH FIRM - ­będą mogły skupić się na rozwoju odpowiednich dla profilu ich działalności rynkach. Będzie to struktura, która zwiększy wartość firmy dla akcjonariuszy oraz przyniesie korzyści naszym klientom i pracownikom.

Pytania

l. Jak ważny na strategię firmy jest zysk lub podobne przedmioty?

2.Do jakich rozmiarów ( jakiego stopnia ) styl zarządzania ma znaczenie? Czy one współpracujące?

Odpowiadając na powyższe pytania, należy zwrócić uwagę, że firma Hewlett-Packard nie stawia na zysk , lecz na klienta. Oczywiście zysk firmy nie jest na ostatnim miejscu. HP stawia na swoje wyroby, stara się objąć przywództwo ukierunkowane na konkretne cele.

Obecny zarząd chce podtrzymać tradycje założycieli firmy nie tylko przez w/w czynniki, ale również przez godne traktowanie swojego personelu.

Materialna strategia może być widziana jako łączący proces pomiędzy zarządzaniem wewnętrznymi źródłami organizacji oraz zewnętrznymi kontaktami z klientami ­dostawcami. Organizacja rozwija je według swoich zasad, możliwości i źródeł.

HP WAY jest zbiór zasad i praktyk, które płyną z przeświadczenia, że ludzie chcą pracować twórczo i dobrze oraz, że będą tak pracować jeśli tylko stworzy się im odpowiednie warunki. Gwarancją nie tylko długofalowego sukcesu jest pozyskanie zysków, ale pozyskania zaufania i lojalności klientów. Jest ona wzorem różnych przedmiotów, sposobów, celów, bodźców, polityki lub planów zdobycia tych bodźców.

Można zauważyć, że łączy się z tym styl zarządzania, bo od niego zależy czy firma będzie istniała na rynku czy też nie? Styl ten osiąga się przede wszystkim poprzez wewnętrzną atmosferę, która skierowana jest do zatrudnionych pracowników. Firma powinna stworzyć atmosferę rodzinną, menedżerowie powinni często przeprowadzać rozmowy ze wszystkimi pracownikami. Natomiast zewnętrzny styl zarządzania powinien być nastawiony na potencjalnych klientów, potrzeby górowania nad konkurencją oraz z poznania, że jest to dobrze prowadzona przez zarząd.

11. SPILERS

Przykład normatywnej strategii planowania?

W latach 1978-79, pod kierunkiem firmy consultingowej North American, w Spillers wprowadzono system strategicznego planowania. Firma miała wówczas obrót około 700 milionów funtów ( około $1200 milionów) i do tego czasu nie posiadała w zasadzie żadnej formy centralnego kierownictwa.

Opis firmy i specyfika jej działalności:

Spillers składała się z kilku działających firm, zajmujących się m. in.:

· produkcją mąki,

· wypiekiem pieczywa,

· ubojem oraz przetwórstwem mięsa,

· produkcją pożywienia dla zwierząt,

· produkcją mięsa i sosów w puszkach,

· prowadzeniem sieci restauracji (Mario and Franco Italiam Restaurants).

Planowanie i podejmowanie decyzji:

Nowy strategiczny system planowania składał się z planów rocznych sporządzanych przez każdą z w/w grup. Każdy plan deklarował określony stopień zgodności z misją i celami Spillers'a, w zakresie np.: stopy zwrotu z kapitału, udziału w rynku czy inwestycji kapitałowych. Plany przedstawiane były przez poszczególne grupy przed zarządem grupy Spillers.

Skutki i znaczenie zastosowania strategii normatywnej:

Proces strategii normatywnej dał centrum Spillers'a pewien stopień centralnej wiedzy, której nigdy dotąd nie posiadał, a która pozwoliła mu na dyskusję z menedżerami i dyrektorami reprezentującymi różne części grupy na temat głównych zagadnień strategicznych, w których obliczu stanęła firma. Ponadto, po raz pierwszy Spillers mógł dokonać alokacji niewielkich zasobów pomiędzy konkurujące ze sobą firmy działających w obrębie grupy.

Zasoby finansowe firmy nie pozwalały na zaspokojenie wszystkich żądań. Ich podział wymagał selekcji - do analizy i prezentacji rezultatów wykorzystywano techniki takie jak macierz portfela Jednakże nawet w nowym systemie niewiele strategicznych rozwiązań było prezentowanych przez firmy ich centralnemu biuru. Tak czy inaczej ostateczny wybór należał do zarządu Spillersa. Ponadto, poza centrum Spillers'a, udziałowcy mogli teraz być powiadomieni o planach i kierunku rozwoju firmy. Pracownicy byli równie zainteresowani sukcesem ich własnych obszarów w obrębie grupy.

Grupowe strategiczne planowanie nie istniało wcześniej u Spillersa - sukces poszczególnych filii Spillers'a w zdobywaniu funduszy zależał do tej pory od tego, która filia pierwsza złożyła prośbę lub od tego kto akurat w momencie dostępności funduszy zajmował się najbardziej atrakcyjnym projektem finansowym. Kiedy tylko w 1979 wprowadzono do procesu normatywne analizy strategiczne i racjonalne dyskusje, główna Rada zyskała od razu wyraźny obraz strategii każdej z działających w grupie Spillers'a firm oraz ich próśb o fundusze na wdrożenie swoich propozycji.

Pojawiło się kilka skarg filii, że system był zbyt sztywny. Ogólnie rzecz biorąc, nowy system Spillers'a był bardziej sprawiedliwy i mniej otwarty na indywidualne upodobania.

Podsumowanie: W praktyce jednak, w 1979 roku, normatywne rozwiązania zaproponowane w toku procesu strategicznego planowania okazały się dla Spillers'a zbyt małe i zbyt spóźnione. Problemy strategiczne, które mogły ostatecznie doprowadzić do upadku firmy były już ewidentne.

1. Korzystając z krytyki podejścia normatywnego prezentowanego przez Mintzberga, proszę podać główne słabości pozycji Spillersa.

Krytyka podejścia normatywnego prezentowana przez Mintzberga:

Założenia strategii normatywnej	Zdanie Mintzberga
Przyszłość przewidywalna w stopniu wystarczającym do podjęcia wyboru strategii	Prawda, ale tylko do momentu nieprzewidywalnych posunięć konkurenta lub rządu - to może zburzyć proces strategii
Wyrzeczenie się korzyści krótkoterminowych na rzecz długoterminowych	Wpływ na długoterminowe korzyści może nie być możliwy lub napotkać opór ze strony czynników go determinujących np. załoga, inwestycje
Proponowane strategie są, w praktyce, logiczne i mogą być zarządzane w proponowany sposób	Zakładając różnorodność polityki organizacyjnej w poszczególnych firmach, praktyczne zastosowanie strategii normatywnych może napotkać wiele trudności
Wiedza i władza naczelnego kierownika pozwala mu na dokonywanie wyboru opcji. Nie musi on przekonywać nikogo o słuszności swej decyzji ani iść na kompromis	Założenie to może być nad wyraz naiwne w stosunku do wielu firm, w których - w sferze kultury organizacyjnej i przywództwa - stawiany jest nacisk na dyskusję jako powszechną praktykę
Po wnikliwych analizach, decyzje strategiczne mogą być jasno sprecyzowane, podsumowane i zaprezentowane; nie wymagają one dalszego rozwoju ani zastąpienia ich innymi decyzjami ze względu na zmianę okoliczności na zewnątrz firmy.	To założenie może czasami być prawidłowe, ale nie zawsze.
Wdrożenie jest oddzielną fazą występującą po uzgodnieniu strategii : np. strategia zamknięcia fabryki wymaga jedynie decyzji kierownictwa, poczym jest po prostu realizowana	Jest to nadzwyczajne uproszczenie w przypadku wielu złożonych decyzji strategicznych

2. Biorąc pod uwagę słabości zastosowanej strategii określ czy wprowadzanie decyzji było ...

Oceniając efekty zmian jako punkt odniesienia należało by przyjąć nie oczekiwane efekty a sytuację do której mogło dojść w przypadku nie podjęcia takiej decyzji. Oczywiście decyzja o zastosowaniu strategii normatywnej została podjęta zbyt późno a jaj wprowadzenie nie było wolne od wad, nie mniej jednak powstaje pytanie czy firma posiadająca 700 milionów funtów ( około $1200 milionów) obrotu i nie posiadająca żadnej formy centralnego kierownictwa była by w stanie dalej funkcjonować na rynku. Według mnie w przypadku braku jakichkolwiek zmian a więc:

· braku planów strategicznych

· braku podejmowania centralnych decyzji,

· braku redystrybuowania środków finansowych w ramach grupy kapitałowej,

istniało ryzyko jeszcze głębszego podziału firmy na niezależne przedsiębiorstwa i upadku poszczególnych z nich. Zastosowanie strategii normatywnej umożliwiło przynajmniej chwilowe przetrwanie firmy oraz utrzymanie wszystkich jej członów.

Przykład strategii zmian w Spillers Baking

Spillers Baking, firma działająca na rynku piekarniczym w Wielkiej Brytanii, w latach 1960-1970 wypróbowała serię strategii, których celem było poprawa swojej kulejącej pozycji na rynku.

Podjęta strategia prób i błędów była zdecydowanie strategią zmian niż normatywną. Case opisuje w jaki sposób doszło do przejęcia firmy przez Dalgety plc.

Sytuacja do 1970r

W latach 1950 - 1960 na rynku dominowała firma ABF (Associated British Foods) dzięki strategii inwestowania oraz przejęcia mniejszych konkurentów. Jej głównymi rywalami były: RHM (Ranks Hovis McDougall) oraz Spillers. RHM usiłowała poprzez podobną strategię inwestowania w nowe piekarnie osiągnąć podobnie jak ABF efekt ekonomii skali. Spillers ze względu na brak funduszy musiał sięgnąć do innych strategii.

Pierwsza strategia zmian Spillersa: fuzja z konkurentami. Lata 1970-1974

Jako najsłabszy z całej trójki firm, Spillers postanowił zwiększyć swój udział w rynku poprzez fuzję z dwoma mniejszymi konkurentami - J Lyons oraz CWS tworząc Spillers French Baking Ltd. W latach 1970­1974 nowo powstała firma osiągnęła straty rzędu 7 mln. funtów. Fuzja nie zdała egzaminu i Spillers French nie udało się osiągnąć pożądanych strategicznych korzyści.

Druga strategia zmian Spillersa: inwestowanie i wzmacnianie pozycji. Lata 1974-1976

Spillers French zainwestowało 5 mln. funtów w nową fabrykę wyrobów piekarniczych i podjęło szereg działań związanych z tą inwestycją: m.in. agresywne kampanie promocyjno - reklamowe nowych produktów, lecz nie przyniosło to większych skutków ze względu na silną konkurencję cenową oraz silną lojalność wobec konkurencyjnych marek.

Jednocześnie ABF i RHM zainwestowały odpowiednio 68 i 62 mln. funtów w nowe fabryki. Ich strategią była obniżka kosztów produkcji poniżej poziomu reprezentowanego przez Spillers French Baking. Podczas gdy Spillers sprzedawał swoje produkty do 200 sklepów, ABF oraz RHM rozszerzały swoje sieci sprzedaży odpowiednio do 1800 i 1000 sklepów i supermarketów.

Nastąpiła kontynuacja strat w Spillers French Baking - 5 mln funtów w 1975r, Imln funtów zarówno w 1976 jak i 1977. Temu towarzyszyły narastające strajki załóg obawiających się zbiorowych zwolnień.

Trzecia strategia zmian Spillersa: zmniejszanie nakładów inwestycyjnych i powolna wyprzedaż firmy. Lata 1978-1979

W wyniku wielkiego strajku na początku 1978 roku, Spillers straciła 9,7 mln funtów co pociągnęło konieczność nowej strategii. Strategia opierała się m.in. na wyprzedawaniu co lepszych piekarni ABF i RHM oraz wynegocjowaniu pozycji stałego ich dostawcy mąki na kolejne 5 do 10 lat. W wyniku tego 13 piekarni za 15,5 mln funtów zostało sprzedanych a pozostałe zamknięto. W efekcie tego koszty Spillersa były na poziomie 22 mln funtów, natomiast firm partnerskich (J lyons oraz CWS) wchodzących do grupy Spillers French Baking - 7 mln. funtów.

Czwarta strategia zmian Spillersa: próba powstrzymania przejęcia firmy. Lata 1979-1980

Po realizacji strategii stopniowego wycofywania się z rynku, rok 1979 przyniósł firmie istotne zyski.

Nie mniej jednak na cenie akcji firmy odbijało się wciąż niedoinwestowanie w innych obszarach jej działalności zaniedbanych podczas wdrażania różnych strategii w latach 1970-1977. Wszystkie powyższe działania przyczyniły się do tego iż w sierpniu 1979 roku, międzynarodowy potentat spożywczy Dalgety plc. zainteresował się przejęciem Spillersa - do czego doszło w ciągu najbliższego pół roku.

3. Sposób rozwijania strategii przez Spillers wymagał przynajmniej roku przerwy pomiędzy każdą fazą. Jak mogła być tego przyczyna? Czy ze strategicznej perspektywy są jakieś wady takiego rozkładu czasowego?

Podstawową przyczyną mógł tutaj być sposób planowania oraz wyboru decyzji strategicznych. Działania podejmowane przez poszczególne przedsiębiorstwa planowane lokalnie przekazywane były zarządowi Spillers-a aby dopiero po uzyskaniu akceptacji przejść w fazę realizacji. Dodatkowo po przyjęciu określonej strategii istniała ograniczona możliwość dokonywania jakichkolwiek zmian w jej realizacji. Przyczyniało się do opóźnienia wprowadzenia kolejnych etapów strategii nawet w przypadku gdy konieczność ich zastosowania była oczywista. Takie opóźnienia we wprowadzaniu strategii na szybko rozwijającym się i wysoko konkurencyjnym rynku prowadziły do dystansowania się konkurencji i kolejnych strat.

4. Rozwiń krytycznie strategie Spillers w trakcie lat 1970. Czy firma powinna przez prawie 10 lat wydawać pieniądze na taka operację. Co ty byś zrobił?

Z punktu widzenia efektu końcowego stosowania kolejnych strategii przez Spillers przeprowadzenie ich krytyki jest dość łatwe, należy jednak pamiętać że zarząd wprowadzając je działał w warunkach niepewności. Przede wszystkim widać że praktycznie zawsze podstawową wadą wprowadzania kolejnych strategii było ich zb duże opóźnienie. Następnie nawet przyjęta już strategia wprowadzana była w zbyt małym rozmiarze (CO nie pozwalało wykorzystać w pełni jej zalet. Widać w szczególności w przyjętej w latach 1974 - 76 strategii inwestowania. Spillers przeprowadził inwestycje na poziomie 5 milionów funtów podczas gdy jego główni konkurenci w tym samym okresie zainwestowali kwoty na poziomie 62 - 68 milionów funtów a więc ponad dziesięciokrotnie więcej.

Nawet wprowadzenie udanej strategii wyprzedaży piekarnie połączonej z podpisywaniem długoterminowych kontraktów nie zostało zdyskontowane we właściwy sposób. Bark reinwestowania zysków oraz doinwestowania innych dziedzin działalności doprowadził do spadku cen akcji co przyczyniło się do przejęcia firmy przez Dalgety.

Przygotowane przez: Iwona Gniadek, Krzysztof Lota, Tomasz Stefanowicz 4/6

Dalgety lata 1980-89: strategia dywersyfikacji.

W latach 80-ych, nowa grupa rozpoczęła od wzmocnienia przejęcia Spillers'a, szczególnie w zakresie agrobiznesu (pasze dla bydła). Dalgety zainwestowała w nowe młyny i zlikwidowała inne, o niekorzystnej lokalizacji co miało przyczynić się do osiągnięcia większego udziału kosztem lidera na rynku - części Unilever - oraz budowy ekonomii skali osiągalnej w tej branży. Jest to typowa strategia skoncentrowana na zasobach (jedna ze strategii normatywnych!) i zdawała ona swój egzamin w nowej firmie.

Zidentyfikowanie Spillersa jako nabytego przez Dalgety przedsiębiorstwa o wysokiej wartości dodanej w produkcji m.in. pożywienia dla zwierząt, zajęło firmie kilka lat - firmie która nie posiada wystarczających informacji o danym obszarze rynku, trudno jest dostrzec potencjał innego przedsiębiorstwa, jak w przypadku Spillers. Pomimo powyższych okoliczności, Dalgety poczyniło tam dalsze inwestycje. Jednocześnie Dalgety przejęło 15 innych firm w pierwszej połowie 1988 roku, nie bazując przy tym na żadnej logicznej strategii. Niewiele z tych firm wniosło cokolwiek (np. ekonomię skali czy udziały w rynku) do istniejącej grupy Dalgety. To odzwierciedlało poczucie mocnej pozycji Wielkiej Brytanii oraz idei międzynarodowej współpracy przedsiębiorstw. W 1987 nastąpił nieoczekiwany kryzys na giełdzie. W tej sytuacji firmy typu Dalgety obudziły się z bagażem nierentownych i trudnych do sprzedaży przedsiębiorstw "składowych".

W tej sytuacji, pomimo rozsądnego posunięcia jakim było zainwestowanie Dalgety w agrobusiness, realizowana strategia przejęć innych firm oraz polityka ekspansji stała się co najmniej niejasna. Prawdopodobnie to przyczyniło się do nagłego odejścia dyrektora naczelnego w lipcu 1989.

Dalgety Spillers 1990-1995: koncentracja "na trzech nogach"

Dalgety skoncentrowało swoje działania na tzw. "trzech nogach" czyli trzech obszarach działalności: · Karmy dla zwierząt hodowlanych oraz trzody chlewnej

· Komponentów spożywczych

· Karmy dla zwierząt domowych

Wg Dalgety, wybór i powiązanie ze sobą działalności w tych trzech obszarach powodowało osiąganie korzyści poprzez możliwość obniżki kosztów: m.in. dzięki podobnej technologii produkcji, ekspertyzom specjalistów z tych dziedzin, które stanowiły barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów.

W praktyce, produkcja karmy dla trzody chlewnej okazała się wysoce dochodowa dzięki wymaganym specjalnym genetycznym ekspertyzom. Produkcja karmy dla zwierząt hodowlanych była głównie zlokalizowana na terenie Wielkiej Brytaniii i osiągała dobre wskaźniki. Obszar zainteresowania komponentami spożywczymi zrodził się dzięki przejęciu przed 10 laty Spillersa: kolejnym krokiem w tym kierunku były dalsze przejęcia firm pokrewnych branżowo. Natomiast "trzecia noga" - karma dla zwierząt domowych nabrała znaczenia w 1983 roku wraz z przejęciem Paragon Petfood od British Petroleum za 42 mln. oraz innej firmy w Hiszpanii. Etapem przełomowym w koncentracji na "Trzech nogach" było ogłoszenie przez Dalgety w 1995 roku przejęcia całego Quaker Oats na europejskim rynku karmy dla zwierząt domowych (za sumę 442 mln funtów). W tym samym czasie, w celu zdobycia funduszy na dopełnienie w/w transakcji, Dalgety ogłosiło chęć sprzedaży swoich marek: chrupek Golden Wonder, chipsów, sosów Homepride, mąki oraz wyrobów piekarniczych. Szczególnie w tych obszarach, nadprodukcja, presja cenowa ze strony odbiorców detalicznych oraz konkurencja PepsiCo i United Biscuits, przyczyniły się do zmniejszenia dochodowości rynku. W końcu Dalgety zaczęło w pełni koncentrować swoją uwagę na zasobach w procesie budowy decyzji.

5. Firma Dalgety koncentrowała sig na strategii przejęcia. Czy jest to przykład podejścia normatywnego czy w warunkach niepewności? Czy można zidentyfikować procedurę budowy strategii.

Strategia przejęcia realizowana przez Dalgety jest przykładem typowej strategii zmian polegającej w jej przypadku na chaotycznym przejmowaniu coraz to nowych firm "z branży". Można ją opisać jako luźną, adaptacyjną do otoczenia.

6. W latach 90-tych Dalgety zdecydowała się na działanie "na 3 nogach". Co stanowi zasadnicze zagrożenie, które wynika z koncentracji uwagi na zasobach w procesie budowy decyzji?

W przypadku gdy na rynek zostanie wprowadzony konkurencyjny, innowacyjny substytut produkowanych przez firmę wyrobów - wszystkie trzy, zależne od siebie gałęzie firmy będą zagrożone Koncentrując się na zasobach, firma może nie dostrzec zmieniających się w otoczeniu potrzeb, co może ją wyeliminować z rynku.

1. Jak ważny w procesie decyzyjnym HP jest zysk, czy są znane wymierne cele.

Waga zysku w działalności firmy jest..........................

Nie jest istotny sam poziom zysku, a sposób jego wytwarzania. Ważny jest udział w rynku. Firma przywiązuje wielkie znaczenie do nowego produktu, jego jakość jaka ten produkt będzie przygotowywała Stąd też elastyczność systemu zarządzania , która pozwala na wypracowanie tego celu a w konsekwencji wypracowany zysk.

2. Korzystając z analizy tradycyjnych procesów strategicznych Wintzberga podaj główne słabości propagandy Spelersa.

- przyszłość będzie przewidywalna- zmiana warunków spowoduje, że inwestycje będą skutecznie realizowane w długim okresie czasu.

- dla planowania bardziej przydatne są krótsze okresy czasu, a to spowodowało popyt na inwestycję i brak równowagi popytu i podaży

- szef firmy ma pełną wiedzę i możliwości wyboru. W rzeczywistości centrum nie ma takich informacji aby podejmować racjonalne decyzje.

- strategiczne decyzje nie mogą być modyfikowane przez zmianę otoczenia, które podlegają zmianie otoczenia, strukturze popytu

- wdrażanie strategii jest oddzielną fazą. W rzeczywistości nie udało się oddzielić projektowania od wdrażania.

3. Jakie zmiany miały miejsce w warunkach funkcjonowania USINOR- SACILOR

Firma stałą się zyskowna w 94 r. a czym decydowały czynniki:

- poprawa koniunktury gospodarki francuskiej

- zrozumienie koniunktury cyklu

- zwiększenie udziału produktów na terenie Francji

- zwiększenie udziału produktów poza Francją

4. Jak ważne było określenie zadania dla strategii rozwoju STORA

- czy spółka powinna być zadowolona z drugiej pozycji w branży papierniczej

Cele STORY pozwalają generować różne warianty strategiczne:

- ekspansja

- selektywny rozwój

- wycofanie się

Analiza działalności pokazuje że rozwój działalności nie gwarantuje sukcesu w branży papierniczej.

Aby być liderem w branży o zmiennym cyklu można nawet ponosić straty.

W branży papierniczej występuje tworzenie się nadwyżek zdolności produkcyjnej.

5. Jakie są źródła przewagi UNILEVER nad konkurentami na rynku.

- inwestycje w narodowe marki

- dobrze rozwinięty system dystrybucji i obsługi klienta

- rozmiar rynku powodujący efekty skali

- wykupywanie małych konkurentów a przez to dokonywanie konsolidacji

- nowe produkty dla każdego segmentu rynku

6. W jaki sposób AIRBUS SUPERJUMBO powinien określić przyszłość popytu na swoje usługi.

- każda firma chce znać przyszłe ceny produktów po jakich będzie go sprzedawał

- ceny jak i cechy powinny być negocjowane z przyszłymi klientami.

- trzeba analizować trendy popytu na podróże lotnicze

- zdolności lotnisk do przyjmowania dużych samolotów( te dwa punkty pozwolą określić popyt na przyjmowanie dużych samolotów)

7. Jakie są główne zasoby firmy GALAXO

- patenty

- badanie i rozwój( co daje przewagę konk.)

- promocja i marketing względem lekarzy i szpitali.

- produkt łączony i dobra kontrola jakości

8. Jakie były powody reorganizacji firm powiązanych z ROYAL DUTCH.

- zyskowność firmy była nie wystarczająca w długim okresie czasu- konieczność cięć w zatrudnieniu.

- kultura organizacji byłą zbyt bierna i toczyła się zbyt wolno.

- były regiony świata gdzie fragmenty firmy były niezależne względem celów i strategii globalnych firmy( zbyt dużo decentralizacji)

- głównym asortymentom firmy poświęcano nie wystarczającą uwagę.

9. Czy HEINEKEN ma problemy w lansowaniu nowych strategii?

Występuje planowanie pakietu akcji przez rodzinę co ogranicza pozyskiwanie finansów z emisji akcji

Firma ma ograniczoną wielkość zadłużenia długookresowego ze strony banków i instytucji finansowych .

Głównym źródłem finansowania są wypracowane zyski.

10. Główne.... .........przedsiębiorstwa NOALIN- HELMUTS.

Jak przedsiębiorstwo wykorzystało je w ciągu ostatnich kilku lat?

- organizacja

- powiązania z detalistami

- reputacja dotyczy znaku towarowego

- innowacje które miały charakter ograniczony

- istota kompetencji( specyficzne cechy firmy):

a) projektowanie produktu

b) technologia jego wytwarzania

- zmniejszenie kosztów co ustabilizowało firmę oraz dodatkowe koszty na inwestycję.

11. W jakim stopniu styl zarządzania jest istotny w HP.

- kwestia wypłaty dywidendy.

- zyskowność w krótkim okresie czasu.

- zyskowność w długim okresie czasu

12. Czy wprowadzenie działań w proporcji SPELERSA byłą wartościowym doświadczeniem.

26. SECES GETTERS

mała firma o dużej skali działania i roli innowacji

Strategia powinna działać na zasadach dywersyfikacji i wykorzystywać zasoby na badanie i wprowadzanie nowych produktów.

Firma działa w warunkach niepewności.

14. Xerox położył wysoki nacisk na reingenierring. Jakie mogą być z tego powodu problemy?

Terminy te zostały wprowadzone przy pracy nad nowymi produktami i misją. Teraz zabezpieczać będą usługi kopiowania dla ogółu a nie dla wielkich firm. Stworzyli centra usług, które były elastyczniejsze, reagowały na zmiany rynku. Centra te zwiększały wydajność pracowników. Problemy mogą wzmagać poziom konfliktów przy wprowadzaniu.

14. Jak ważne dla Boeinga jest przejęcie technologii?

• podniesienie jakości

• przewaga konkurencyjna produktu

15. Jakie miała strategiczne znaczenie decyzja IBM o dostarczaniu procesorów i wszystkich części?

IBM opierał się o kooperantów w przeciwieństwie do Apple'a. W długim okresie czasu dostawcy IBM stali się dostawcami do innych firm co spowodowało wzrost cen ich produktów i przejęcie zysku nadzwyczajnego u INTELA i MICROSOFTU.

16. Jakie inne podziały rynku lodowego oprócz opisywanych przykładów są możliwe?

1. Segmentacja rynku lodów wg. wieku (dla dorosłych Magnum)

2. Rozmiar rynku:

• plan sprzedaży (dział sprzedaży w rynku)

• plan ceny i jakości.

17. Czy są obszary w strategii Electrolux'a, którym poświęcono małe znaczenie?

Wyposażenie ogrodowe, które będą miały wielkie znaczenie, świat zmierza ku zabudowie domów jednorodzinnych co powoduje ogród, który trzeba zagospodarowywać.

18. Jakiej strategii poszukiwałbyś będąc małą spółką obuwniczą aby mieć przewagę nad konkurencją.

• znana marka

• produkt wysokiej jakości

• wysoki poziom obsługi klienta

• indywidualne podejście do klienta

• polityka cenowa (niskie koszty co daje możliwość konkurencyjnych cen)

• uwzględnianie lokalnych możliwości

• uwzględnianie potrzeb zaspokajania klientów

19. Jakie znaczenie miało zatrudnienie 35-40 letnich kierowników w firmie Horton? Jakie to przyniosło wyniki dla zarządu firmy?

• polityka kadrowa /wcześniej fatalna/

• szef nie był poinformowany o realizacji swoich decyzji

• brak zaufania szefa - co spowodowało zmiany personelu

• jest tu problem wieku kadry managerskiej, która ma odpowiedni styl zarządzania co powoduje konflikty:

• ukryte

• jawne

• powstał konflikt pokoleniowy

• inny styl zarządzania szefa i podwładnych

20. Czy firma Nestle działa zgodnie z zasadami na rynku czy przyjęła oportunistyczną postawę?

Nestle działa zgodnie z tymi dwoma regułami zależnie od:

• akwizycji (przejmowania innych firm)

• środków na jej realizację (zakup firm)

• klarowność tych strategii zależy od środków jakie firma przeznaczyła na wykupienie różnych firm

21. Jak podszedłbyś do analizy otoczenia potrzeb przedsiębiorstwa w ograniczonych zasobach i zasięgu geograficznym BENEFONA?

• szybki wzrost otoczenia (rozwój tel. kom.)

• nowe technologie

• otoczenie jest przewidywalne

• ponieważ firma ma mały rozmiar w rynku to ograniczone zasoby powodują konieczność szczegółowej analizy każdego rynku i szeroki zasięg geograficzny jest nierealny.

22. Jaka jest ocena zmian kulturowych BP?

• strategiczne zmiany w tej firmie są powolne i mają charakter długofalowy na co miał wpływ charakter organizacji

• wzrost organizacji

• firma przeszła przez fazę kryzysu stosowania struktur biurokratycznych. Zmiany tych struktur były źródłem sukcesu.

• zmiany struktur szły w kierunku wprowadzania nowego elastycznego typu działania co zwiększył zyskowność

• szef firmy posiada duże uprawnienia i wykorzystuje je do zmiany strategii organizacyjnej firmy.

23. Jakie strategie proponował byś monopolistycznej spółce telekomunikacyjnej aby rozwijać przewagę konkurencyjną?

• strategia lobbingu względem adm. rządowej

• wiele firm jest własnością rządową . W interesie tej adm. jest zachowanie monopolistycznej pozycji firmy.

• przewaga technologiczna

24. Czy tworzenie marki firmy jest częścią strategii HAAGEN - DAZS?

• częścią strategii jest reklama, która pozwala budować strategię marki. Wiąże się z tym poniesienie określonych nakładów natomiast zwrot nakładów w postaci przychodów. Strategia ta nie została jednak zrealizowana.

25. Spółki holdingowe mają bardziej kompleksowy sposób kierowania zasobami. Czy się z tym zgadzasz?

• sp. holdingowe mają lepsze rozeznanie otoczenia.

• lepiej przeprowadzają segm. rynku

• lepiej sterują zasobami przy wyborze rynku docelowego.

1

---