Benchmarking wymyślono w firmie Rank Xerox, będącej w 1975 r. świato­wym liderem na rynku fotokopiarek, którą zaatakowały takie japońskie przedsię­biorstwa, jak Canon, Minolta, Ricoh, Sharp i inne. Jej udział w rynku w latach 1976-1982 spadł z 82% do 41%.

Odzyskiwanie pozycji rynkowej Rank Xerox oparł w znacznej części na benchmarkingu, który zaczęto stosować w 1979 r. Od swojej filii Fuji-Xerox, będącej wspólnym przedsięwzięciem Rank Xeroxa i Fuji, nauczono się, że jednym ze źródeł inspiracji firm japońskich jest wymiana najlepszych rozwiązań, jakie istnieją w przedsiębiorstwach prowadzących różne rodzaje działalności, ale należą­cych do tego samego keiretsu.

W firmie Rank Xerox zdecydowano się na porównanie rozwiązań własnych z zakresu różnych funkcji i specjalności z rozwiązaniami stosowanymi przez najlepsze przedsiębiorstwa. Na przykład wzorcowych rozwiązań logistycznych poszukiwano w firmie L.L. Bean, będącej światowym liderem na rynku dystrybucji artykułów sportowych, sposobów gięcia blachy — u Toyoty, a w zakresie innych rozwiązań sięgnięto po doświadczenia takich przedsiębiorstw, jak American Ex-press. Mary Kay Cosmetics, Hershey Foods i inne.

9.3. Cele benchmarkingu

Celem benchmarkingu jest znaczące poprawienie efektywności określonej funkcji, specjalności zawodowej lub procesu. Benchmarking umożliwia:

• stawianie ambitnych celów,

• przyspieszanie tempa zmian,

• przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą, wyjście na zewnątrz,

• zidentyfikowanie głównych procesów,

• zwiększanie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej,

• lepsze rozpoznawanie własnych atutów i słabych stron poprzez właściwszą samoocenę,

• opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzeniu do konsensusu,

• podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu odpowiednimi mier­nikami.

Mówiąc ogólnie, benchmarking tworzy wartość.

Benchmarking wewnętrzny polega na porównywaniu operacji własnych z i nymi, podobnymi operacjami wykonywanymi w tej samej organizacji (w innym miejscu, filii, kraju itd.). Przyjmuje się, że w ten sposób można uzyskać wzrost zamówień w granicach 10%.

Teoretycznie każde przedsiębiorstwo powinno tak właśnie postępować. Wrze czywistości jednak rodzi to wiele problemów psychologicznych i czasem lepiej zastosować podejście bardziej pozytywne, polegające np. na poproszeniu, aby każdy dział sam wskazał swoje silne punkty, gdyż każdy powinien być mistrzem w jakiejś dziedzinie i wnosić wkład w postęp ogólny.

Benchmarking konkurencyjny polega na specyficznym porównywaniu się z konkurentami pod względem jakiegoś produktu, metody czy procesu. Można w ten sposób doprowadzić do wzrostu zamówień rzędu 20%. Benchmarking konkurencyjny jest trudno stosować, ponieważ nie może polegać na szpiegostwie gospodarczym, ale musi być realizowany za wiedzą i zgodą obu stron. Benchmar­king konkurencyjny jest czymś innym niż analiza konkurencji robiona na podsta­wie badań rynkowych oraz analiza produktów wchodzących w fazę schyłkową (engineering odwrócony), a także wywiady przeprowadzane wśród klientów i dostawców.

Ponieważ konkurenci nie są z reguły zainteresowani udostępnianiem tajerffnic I własnych osiągnięć, dlatego mogą się ze sobą porównywać głównie na obszarach -neutralnych, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi czy ogólnie rozumiana wydajność lub w zakresie procesów nie mających strategicznego znaczenia dla ich kluczowych kompetencji. Z pewnością do takich procesów nie da się zaliczyć najnowszych systemów sprzedaży oraz nowych produktów.

Dokonując pod jakimkolwiek względem porównań z konkurentem, zawsze należy przestrzegać przepisów prawa i nie dawać powodu do oskarżeń o zmowę....,

Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu się pod względem ' podobnych funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi konkurentami z tego samego sektora działalności w celu odkrycia stosowanych przy ich realizacji nowatorskich rozwiązań i technik.

Benchmarking generyczny dotyczy porównywania procesów i metod pracy | stosowanych przez przedsiębiorstwa z różnych sektorów gospodarczych. Jest to f metoda najbardziej efektywna, ponieważ może przynieść wzrost zysku co najmniej P

o 35%

Kiedy nie jest się wobec partnera konkurentem, można uzyskać jego zgodę na hejrzenie na miejscu analogicznych procesów, które realizuje on w sposób jlepszy w skali świata. Przedsiębiorstwa, niezależnie od ich przynależności branżowej, realizują bowiem wiele podobnych procesów (sporządzanie kosz­torysów- składanie zamówień i realizowanie dostaw, przyjmowanie telefonów, powadzenie operacji księgowych itp.).

1. Wybranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi.

2. Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu.

3. Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w reali­zację danego procesu (studiów benchmarkingowych nigdy nie robi jeden człowiek!),

4. Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównania. Partnerami mogą być inne służby lub filie przedsiębiorstwa, bezpośredni konkurenci lub przedsiębiorstwa z innych sektorów działalności, które w szczególnie efektyw­ny sposób realizują podobny proces albo analogiczną funkcję.

5. Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do potencjal­nych partnerów.

6. Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze musi być z góry zapowiedziana.

7. Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów.

8. Zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyboru najlep­szych procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych potrzeb.

9. Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji. 10. Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego rozwiązania.

9.3.5. Krótka historia klubów benchmarkingu

Aby umożliwić i ułatwić przedsiębiorstwom kontakty, wymianę doświadczeń oraz poznawanie tych, którzy najefektywniej realizują różne procesy, zaczęto tworzyć kluby benchmarkingu. Najwcześniej powstały one w Stanach Zjednoczo­nych:

• pod koniec 1989 r. przy Strategie Planning Institute (który stworzył bazę danych PIMS) powstał klub o nazwie The Council on Benchmarking;

• w lutym 1992 r., w ramach American Productivity and Quality Center (APQC) utworzono International Benchmarking Clearinghouse (IBC);

• w 1995 r. w Internecie pojawił się klub The Benchmarking Exchange (TBE).

Potem podobne kluby zaczęły powstawać w Europie, najpierw w Wielkiej j Brytanii, a następnie winnych krajach. Na przykład we Francji: (:

• w 1995 r. powstała Groupe Benchmarking de l'IQM,

• również w 1995 r. utworzono klub BCP (Benchmarking Club de Paris).

Można również spotkać takie określenie: „benchmarking to z jednej strony bycie I na tyle skromnym, aby uświadomić sobie, że jest ktoś jeszcze lepszy od nas w danej dziedzinie, a z drugiej strony - bycie na tyle mądrym, aby starać się do niego przyrów­nać, a potem nawet prześcignąć" [A. Węgrzyn, 1997, s. 21].

Zatem benchmarking polega na porównywaniu się z najlepszymi przedsiębior­stwami, w celu dowiedzenia się, czemu inni działają lepiej i dzięki temu osiągają lep­sze wyniki oraz na wykorzystaniu ich doświadczenia.

f Po zdefiniowaniu pojęcia benchmarkingu, należy omówić rodzaje benchmar-'kingu, a mianowicie [J. Weber, 2001, s. 106-107]:

- benchmarking wewnętrzny, ' - benchmarking w odniesieniu do konkurentów, *' - benchmarking funkcjonalny, "*' -"■- benchmarking generyczny.

Benchmarking wewnętrzny polega na porównaniach w obrębie tego samego przedsiębiorstwa, na przykład między filiami, ośrodkami czy działami. Benchmarking w odniesieniu do konkurencji polega na porównywaniu się z bezpośrednimi konku­rentami lub z podobnymi organizacjami działającymi w innych krajach i obsługu­jących różne rynki. Benchmarking funkcjonalny to porównywanie procesów skła­dających się na tę samą funkcję, realizowaną w różnych branżach (obiekt porównań nie jest naszym konkurentem). Natomiast benchmarking generyczny polega na porównywaniu procesów, które zachodzą w obrębie różnych funkcji, w zupełnie odmiennych branżach. Polega on na poszukiwaniu lepszych, wzorcowych rozwiązań poza branżą.

Zainteresowania benchmarkingu w controllingu dotyczą różnych obszarów. Obejmują one zarówno sferę zaopatrzenia, produkcji, jak i zbytu. Dotyczą zarówno sposobu działania komórki controllingu, personelu, posiadanych składników majątkowych jak i struktury organizacyjnej.

Analizy benchmarkingowe powinny obejmować m.in.:

• strukturę dostawców i nabywanych u nich materiałów, a także wielkość zamówień,

• strukturę kosztów, metody kalkulacji kosztów,

• programy produkcji uwzględniające wąskie gardła,

• jakość produktów wytwarzanych w branży,

• politykę dotyczącą sprzedaży produktów,

• strukturę odbiorców, wielkość realizowanych zamówień, kanały dystrybucji,

..-■• strategię działalności przedsiębiorstwa, uwzględniającą wzrost jego wartości.

Wiesław M. GRUDZEWSKI, Sabina JAGUSZTYNGROCHOWSKA, Liliana ZUZEWICZ

Benchmarking - istota i zastosowanie

Nazwa metody benchmarking narodziła się na początku lat 80. i związana była z problemami, jakie pod koniec lat 70. przeżywała firma RANK Xerox. Źródłem kłopotów była japońska firma Canon, która oferowała ten sam produkt porównywalny pod względem technicznym, ale po znacznie niższej cenie (cena kserokopiarek Canona była niższa niż koszty produkcji wyrobów Xeroxa). Wej­ście jej na rynek spowodowało więc gwałtowny spadek po­pytu na produkty firmy Xerox, co mogło doprowadzić na­wet do jej bankructwa. Pomocny dla Xeroxa okazał się program „LeadershipThough Quality", który został wdro-

f żony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę „Benchmarking". Wskutekjego zastopo­wania firmie udało się; zmniejszyć jednostkowe koszt}' o

■- połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty robocizny o 1 /3, przy redukcji zatrud­nienia o połowę. W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku.

Istota benchmarkingu

Benchmarking -jest to metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębior­stwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i prze­noszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodze­nia do najlepszych rozwiązań. Z definicji tej wynika, że ce­lem benchmarkingu są:

• zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsię­biorstwa w wyniku konfrontacji - analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać. Trzeba bowiem pamiętać, że nawet w jedno­stkach gospodarczych, które osiągnęły sukces istnieją ukryte elementy działań nieefektywnych, a w organiza­cjach odnoszących mniejsze sukcesy można znaleźć jed­nostki realizujące funkcje i procesy z dużą efektywnością;

• zmiana dotychczasowego ukierunkowania zaintere­sowań;

*Vieslćiw M. GiTidzewski jcs[ procesorem w Politechnice Warszawskiej i w Instytucie Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ". Sabi­na Jagusztyn-Grochowska i Liliann Znżewicz są z Politechniki Warsza­wskiej.

• zmiana praktyki działania organizacji, np, koncen­trowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa:

• rozwój jej umiejętności - metoda porównywania do najlepszych inicjuje proces uczenia się.

Realizacja ich prowadzi do wzrostu efektywności, osiągnięcia pożądanego poziomu celów działania, umożli­wiających zbliżenie się do poziomu firmy wzorcowej w za­kresie kluczowego czynnika sukcesu, co umożliwia wzrost zadowolenia klienta. Jednakże obok celów, bar- , dzo pięknych i prostych, trzeba widzieć różnorodne ogra­niczenia ich realizacji. Są to przeszkody związane z men-'7" talnością i przyzwyczajeniami pracowników. Czasami lu­dzie w pełni zdają sobie sprawę z różnic między przedsie- . biorstwami, jednakże świadomość tego faktu nie prowa­dzi do podjęcia działań ze strony tych przedsiębiorstw, ** które pozostają w tyle.

Rodzaje benchmarkingu

Przedmiotem porównania może być każdy proces i funk­cja w organizacji, towary i usługi, kadra kierownicza, kapi­tał, a także wartości postrzegane przez klienta. Szczególnie ten ostatni aspekt jest ważny, gdyż każda firma dąży do za­spokojenia potrzeb klienta i spełnienia jego oczekiwań.

Dla usystematyzowania, benchmarking można po-dziełić wg dwóch kryteriów: przedmiotowego i podmioto-

^Łrytejinm przemlotowe określa obszary zastosowań metody porównywania do najlepszych. Można wyróżnić więc tutaj:

1. Benchmarking strategiczny - polegający na po­równaniu różnych wizji, misji i strategii liderów rynko­wych, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powo­dzenia.

2. Benchmarking procesów - polegający na przeba­daniu procesów liderów rynkowych pod względem efekty­wności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta. Jest on niezwykle ważny ze względu na to, że pro­cesy są źródłem przewagi konkurencyjnej.

Dlatego firma porównująca się pod tym kątem z wzor­cem powinna zadać sobie pytania:

• dlaczego dany proces jest realizowany.

• dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób.

---