„ Mapy strategiczne produktów - firma komputerowa”

Plan pracy:

I Wprowadzenie

II Mapy grup strategicznych

1. Wnioski ogólne

III Analiza SWOT

1. Określenie profilu przedsiębiorstwa

2. Identyfikacja możliwości i zagrożeń w otoczeniu firmy

3. Identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

4. Punktowa wycena cech oddziaływujących na firmę

5. Pozycja strategiczna firmy w zależności od otoczenia i własnych zasobów

6. Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS)

7. Wnioski

8. Cele strategiczne przedsiębiorstwa

9. Harmonogram realizacji głównych celów strategicznych firmy

10. Plan strategiczny

I. Wprowadzenie

Polski rynek informatyczny od kilku lat przeżywa dynamiczny rozwój. Na początku lat 90-tych roczny przyrost wielkości rynku dochodził do 30%. Branża informatyczna jest w Polsce na obecnym etapie rozwoju silnie uzależniona od komputeryzacji sektora publicznego. Na intensywny rozwój rynku informatycznego wpłynęło szereg czynników: restrukturyzacja gospodarki (przede wszystkim sektora finansów, przemysłu i administracji), pojawienie się na terenie kraju przedsiębiorstw zagranicznych, które starają się nawiązać do macierzystych standardów w zakresie systemu informatycznego, spadek cen sprzętu i oprogramowania, rosnący odsetek Polaków przygotowanych do używania komputerów w życiu zawodowym, ogromna popularność Internetu.

Mimo szybkiego tempa rozwoju, polski rynek informatyczny jest zapóźniony w stosunku do krajów zachodnich o kilka lat. Stopień zinformatyzowania polskich przedsiębiorstw jest porównywalny z amerykańskim z lat osiemdziesiątych. Rynki zachodnie są już dojrzałe i nasycone, polski - nie, dlatego powinien rosnąć znacznie szybciej.

W rozwoju rynku występują istotne ograniczenia. Do najważniejszych są zaliczane: ostra konkurencja - krajowa i zagraniczna, brak wykwalifikowanych pracowników, niedostateczne zasoby finansowe, bezwzględne reguły gry rynkowej, niestabilne, niespójne przepisy prawne, niskie marże nie pozwalające generować wysokich zysków.

W krajach Europy Zachodniej średnia liczba komputerów osobistych przypadających na 100 pracowników umysłowych zbliża się do 75. Ponieważ technologie informatyczne znajdują coraz szersze zastosowanie w pracy umysłowej należy szacować, że poziom tego samego wskaźnika w Polsce wynoszący 30% świadczy o wciąż bardzo dużej chłonności rynku.

Struktura rynku informatycznego w Polsce kształtuje się jak następuje: sprzęt komputerowy - 60%, usługi - 25%, oprogramowanie - 15%. Segmenty oprogramowania i usług komputerowych będą wykazywały się prawdopodobnie wyższym tempem wzrostu niż segment sprzętu komputerowego, w związku z czym udział tego ostatniego w całości rynku informatycznego stopniowo obniży się do około 50%, jak ma to miejsce w krajach Europy Zachodniej.

Struktura polskiego rynku sprzętu informatycznego według produktów kształtuje się następująco: komputery PC - 56%, serwery 17%, drukarki - 22%, notebooki - 5%.

Firma UTER jest prężnie działającą firmą na rynku informatycznym. Zdołała ona w przeciągu kilku lat swojej działalności uzyskać znaczny udział w rynku i zapewnić sobie podwajanie obrotów z roku na rok. Mimo silnej konkurencji krajowej i zagranicznej produkty i usługi firmy UTER są chętnie wybierane przez klientów ze względu na wysoką jakość, dostosowanie do indywidualnych potrzeb, kompetentne doradztwo oraz nienagannie działający serwis. Dominującą pozycją w asortymencie firmy UTER jest montaż i sprzedaż komputerów klasy PC oraz podzespołów komputerowych. Firma UTER nastawiona jest głównie na obsługiwanie podmiotów gospodarczych i instytucji publicznych.

Głównymi konkurentami, krajowymi i zagranicznymi, firmy UTER na polskim rynku usług i sprzętu informatycznego są: Optimus, JTT, Hector, Protech, NTT System, Apexim, IBM, HP oraz Bull.

Celem niniejszego opracowania jest ocena bieżącej strategii realizowanej przez firmę UTER, jak również zaproponowanie zmian, mających na celu zapewnienie firmie UTER sukcesu ekonomicznego. Ocena strategii i opracowanie planu strategicznego zostaną dokonane dzięki zastosowaniu analizy map grup strategicznych oraz analizy SWOT. Wspomniane metody pozwalają zorientować się w mocnych i słabych stronach firmy, jak również określić szanse i zagrożenia. Analiza map grup strategicznych, skonstruowanych w wyniku doboru najistotniejszych dla rynku informatycznego zmiennych, pozwoli na porównanie strategii realizowanej przez firmę UTER ze strategiami najważniejszych konkurentów. Posiadając dane na temat rentowności firm w poszczególnych grupach strategicznych można dokonać oceny realizowanych przez firmy strategii w ramach poszczególnych grup. Tego typu informacje mogą wskazywać kierunek zmian w strategii firmy w celu osiągnięcia lepszej pozycji rynkowej i wypracowywania większych zysków. Stwierdzenia obecności któregokolwiek z konkurentów firmy UTER na każdej z map w tej samej grupie strategicznej co firma UTER powinno być powodem do zwrócenia szczególnej uwagi na tego konkurenta przy opracowywaniu strategii firmy.

II Mapy grup strategicznych

Do skonstruowania map grup strategicznych zostały wybrane następujące pary zmiennych:

1. ceny - koszty

2. know how - sieć dystrybucji

3. zakres obsługiwanego rynku - rodzaj klientów

4. asortyment - jakość

5. kapitał - technologia

Wyżej wymienione zmienne zostały wybrane ze względu na ich duże znaczenie dla sytuacji strategicznej firmy na rynku informatycznym. Zmienne te stanowią bariery mobilności, których przezwyciężenie, a więc zmiana dotychczasowej grupy strategicznej i tym samym realizacja innej strategii, jest powiązane najczęściej z wysokimi kosztami i dużym ryzykiem. Poszczególne grupy strategiczne na kolejnych mapach będą oznaczane okręgami, których średnica będzie odpowiadała łącznym obrotom firm z danej grupy strategicznej.

Przy tworzeniu map grup strategicznych zostały uwzględnione następujące firmy z branży informatycznej (kolejność według wysokości obrotów):

L.p.	Nazwa firmy	Obroty w mln USD
1.	Optimus	30
2.	JTT	28
3.	IBM	25
4.	Hector	21
5.	HP	20
6.	UTER	18
7.	Protech	15
8.	NTT System	14
9.	Bull	12
10.	Apexim	10

Mapa grup strategicznych według kryteriów: ceny - koszty

L.p.	Nazwa firmy	Ceny	Koszty
1.	Optimus	wysokie	przeciętne
2.	JTT	średnie - wysokie	wysokie
3.	IBM	wysokie	przeciętne - wysokie
4.	Hector	niskie	przeciętne
5.	HP	wysokie	przeciętne
6.	UTER	niskie - średnie	przeciętne
7.	Protech	niskie	przeciętne
8.	NTT System	wysokie	wysokie
9.	Bull	niskie - średnie	niskie
10.	Apexim	niskie	przeciętne - wysokie

Powyższa mapa grup strategicznych sporządzona została na podstawie takich kryteriów jak ceny i koszty. Na mapie tej zarysowały się wyraźnie trzy grupy strategiczne. W największej z nich znajdują się firmy, które oferują swe wyroby i usługi na rynku informatycznym po stosunkowo wysokich cenach. Równocześnie udaje się im utrzymać koszty na przeciętnym poziomie. Druga co do wielkości grupa strategiczna stara się utrzymywać ceny oferowanych przez nią produktów i usług na stosunkowo niskim poziomie, przy przeciętnych kosztach. Rozpatrywana firma UTER jest właśnie przedstawicielem tej grupy. W takiej sytuacji należy liczyć się ze zmniejszoną wysokością marży na sprzedawane produkty. Firmy z tej grupy mogą starać się o wypracowanie większych zysków w wyniku zwiększenia wolumenu sprzedaży. W firmach z najmniejszej grupy strategicznej, ujętej na wyżej przedstawionej mapie, koszty utrzymują się na wysokim poziomie. Również proponowane przez nie ceny leżą ponad przeciętnymi na rynku produktów i usług informatycznych.

Mapa grup strategicznych według kryteriów: know - how - sieć dystrybucji

L.p.	Nazwa firmy	Know - how	Sieć dystrybucji
1.	Optimus	wysoki poziom	dobrze rozwinięta
2.	JTT	średni - wysoki poziom	średnio - dobrze rozwinięta
3.	IBM	wysoki poziom	dobrze rozwinięta
4.	Hector	średni poziom	średnio rozwinięta
5.	HP	wysoki poziom	średnio rozwinięta
6.	UTER	wysoki poziom	słabo-średnio rozwinięta
7.	Protech	średni - wysoki poziom	słabo - średnio rozwinięta
8.	NTT System	średni poziom	słabo - średnio rozwinięta
9.	Bull	niski - średni poziom	słabo rozwinięta
10.	Apexim	średni poziom	średnio rozwinięta

Na stworzonej według kryteriów sieć dystrybucji i know-how mapie strategicznej można wyróżnić trzy grupy strategiczne. Trzy mające największe na rynku informatycznym obroty firmy tworzą największą grupę strategiczną. Charakteryzuje się ona wysokim poziomem know-how w firmach i dobrze rozwiniętą siecią dystrybucji. Firmy te dysponują bowiem niejednokrotnie własnymi salonami sprzedaży. Druga co do wielkości grupa strategiczna skupia firmy o przeciętnie rozwiniętej sieci dystrybucji i średnim poziomie posiadanej wiedzy. W trzeciej z grup, do której należy rozpatrywana firma UTER, mamy do czynienia z wysokim poziomem posiadanej wiedzy i doświadczenia, której gwarantem są wysoko wykwalifikowani informatycy. Natomiast sieć dystrybucji, opierająca się na dealerach rozsianych po całym kraju, częściowo własnych oddziałach i sklepach, jest rozwinięta w stopniu średnim. Na rynku informatycznym posiadanie wiedzy eksperckiej i wysoko wykwalifikowanej kadry zawodowej jest sprawą bardzo istotną. Bieżące śledzenie trendów technologicznych i rynkowych pozwala na optymalizację asortymentu towarów, co ma istotne znaczenie w branży, w której towar bardzo szybko traci na wartości.

Mapa grup strategicznych według kryteriów: zakres obsługiwanego rynku - rodzaj klientów

L.p.	Nazwa firmy	zakres obsługiwanego rynku	rodzaj klientów
1.	Optimus	duży	średnio zamożni
2.	JTT	średni	bogaci
3.	IBM	duży	średnio zamożni - bogaci
4.	Hector	mały	średnio zamożni
5.	HP	średni	średnio zamożni - bogaci
6.	UTER	średni	średnio zamożni
7.	Protech	średni - duży	średnio zamożni
8.	NTT System	mały - średni	słabo sytuowani
9.	Bull	mały	średnio zamożni
10.	Apexim	mały - średni	słabo sytuowani - średnio zamożni

Zgodnie z kryteriami zakres obsługiwanego rynku oraz rodzaj klientów (według stopnia ich zamożności) została utworzona powyższa mapa grup strategicznych. Można na niej wyodrębnić cztery grupy strategiczne. Zdecydowana większość firm działających na rynku informatycznym nastawiona jest na klientów średnio sytuowanych, co należy tłumaczyć sytuacją ekonomiczną polskiego społeczeństwa i podmiotów gospodarczych działających w polskich realiach ekonomicznych. Nastawienie na klientów o średniej zasobności portfela wiąże się jednak często z oferowaniem im produktów i usług informatycznych nie będących najnowszymi osiągnięciami światowymi. Największa z grup strategicznych, wyodrębniona według wcześniej wspomnianych kryteriów, nastawiona jest na klientów średnio sytuowanych jak również ponadprzeciętnie zamożnych. Firmy z tej grupy strategicznej obsługują rynek w dużym zakresie. Kolejna co do wielkości grupa strategiczna, w której znajduje się rozpatrywana firma UTER, zajmuje pozycje w centralnej części mapy co odpowiada średniemu zakresowi obsługiwanego rynku i nastawieniu na odbiorców średnio zamożnych. Na klientów przeciętnie zamożnych nastawiona jest również kolejna z grup strategicznych. Jednak zakres obsługiwanego przez nią rynku jest niewielki. Najmniejsza z grup zorientowana jest na klientów o mniejszych możliwościach finansowych, a zakres obsługiwanego przez nią rynku wypada w przedziale od małego do średniego. Szybkie tempo wzrostu gospodarczego, rozmiary polskiego rynku, względnie stabilna polityka gospodarcza oraz perspektywy przyjęcia Polski do struktur zachodnich są czynnikami, przyciągającymi inwestorów zagranicznych. Inwestorzy zagraniczni nawiązują do macierzystych standardów informatycznych i stanowią liczącą się grupę nabywców gotowych do zwiększonych wydatków na zakup sprzętu i technologii informatycznych, tym samym więc zaliczają się do klientów bogatych, co należy uwzględnić w planie strategicznym. Dalszy napływ inwestorów zagranicznych powinien również przełożyć się na zwiększenie rozmiarów rynku.

Mapa grup strategicznych według kryteriów: asortyment - jakość

L.p.	Nazwa firmy	asortyment	jakość
1.	Optimus	średni - duży	wysoka
2.	JTT	średni - duży	wysoka
3.	IBM	duży	wysoka
4.	Hector	mały - średni	średnia
5.	HP	duży	wysoka
6.	UTER	duży	wysoka
7.	Protech	mały	średnia - wysoka
8.	NTT System	średni	wysoka
9.	Bull	średni	przeciętna
10.	Apexim	średni	przeciętna - średnia

Na powyższej mapie grup strategicznych, opracowanej ze względu na zmienne jakimi są jakość oferowanych produktów i usług informatycznych oraz asortyment można zlokalizować cztery grupy strategiczne. Obserwując położenie poszczególnych firm na mapie można stwierdzić tendencje do oferowania klientom rozwiązań informatycznych ponadprzeciętnej jakości. Zdecydowana większość firm przywiązuje także istotną wagę do szerokiej oferty asortymentowej. Największa z grup strategicznych, w której znalazła się również firma UTER oferuje szeroki asortyment wysokiej jakości. Druga co do wielkości grupa strategiczna ustępuje poprzedniej jedynie szerokością asortymentu, utrzymującego się na średnim poziomie. Kolejna z grup strategicznych ma stosunkowo niewielki asortyment software i hardware oraz usług informatycznych o średniej jakości. Najmniejsza z grup proponuje ofertę przeciętnej jakości przy średniej wielkości asortymencie. Dla użytkowników sprzętu i usług informatycznych najważniejszą rzeczą jest niezawodność. Obok ceny istotną rolę odgrywa jakość i dobry serwis. Ważną sprawą jest możliwość dopasowania rozwiązań informatycznych do indywidualnych potrzeb klientów, co wymusza na firmach utrzymywanie szerokiego asortymentu.

Mapa grup strategicznych według kryteriów: kapitał - technologia

L.p.	Nazwa firmy	kapitał	technologia
1.	Optimus	duży	wysoka technika
2.	JTT	średni	nowoczesna
3.	IBM	duży	wysoka technika
4.	Hector	niski - średni	nowoczesna - wysoka technika
5.	HP	duży	wysoka technika
6.	UTER	niski	nowoczesna
7.	Protech	niski - średni	standardowa - nowoczesna
8.	NTT System	niski - średni	standardowa - nowoczesna
9.	Bull	niski	standardowa
10.	Apexim	niski - średni	nowoczesna - wysoka technika

Ostatnia z map grup strategicznych sporządzona na podstawie kryteriów kapitał i technologia pozwoliła wyodrębnić trzy grupy strategiczne. Największa z nich charakteryzuje się stosowaniem bardzo zaawansowanej technologii i posiadaniem stosunkowo dużego kapitału. Druga co do wielkości, ze względu na osiągane obroty, grupa strategiczna, stosująca nowoczesne rozwiązania technologiczne, dysponuje kapitałem o średniej wielkości. Trzecia z grup strategicznych, stosująca nowoczesną technologię, boryka się z problemami wynikającymi z niskiego poziomu posiadanego kapitału. W grupie tej między innymi znalazła się firma UTER. Jedną z barier rozwoju, wskazywanych przez polskie firmy działające na rynku informatycznym, jest brak kapitału. Niejednokrotnie finansowanie działalności ze środków własnych nie jest w pełni możliwe. Dlatego też w obliczu niskiego poziomu kapitałów własnych do rzadkości nie należą upadłości firm z branży informatycznej.

1. Wnioski ogólne

W wyniku przeprowadzonej analizy map grup strategicznych można stwierdzić, że firma UTER oferuje wyroby i usługi informatyczne po stosunkowo niskich cenach. W ten sam sposób postępuje połowa z analizowanych firm. Jednak firma UTER może zapewnić sobie przewagę konkurencyjną nad nimi oferując produkty i usługi wysokiej jakości. Nie bez znaczenia dla poziomu oferowanych produktów i usług jest fakt posiadania w swych szeregach pracowników będących wysoko wykwalifikowanymi informatykami. Firma UTER prowadzi działalność zgodnie z panującym na rynku informatycznym trendem w zakresie asortymentu. Podobnie jak w firmach osiągających największe obroty UTER utrzymuje szeroki asortyment. Daje to możliwość przywiązania klienta do firmy, będącej w stanie zaspokoić wszystkie zgłaszane potrzeby w zakresie produktów software i hardware jak również usług informatycznych. Może to jednak powodować pewne problemy związane z koordynacją działań bieżących jak i z faktem konieczności utrzymywania wysokiego poziomu zapasów. Szybkie starzenie się komputerów osobistych wymusza szybką rotację zapasów. Sprzedaż starszych modeli odbywa się przy zerowej marży lub nawet ze stratą. Natomiast zaleganie dużych ilości starych komputerów klasy PC wiązałoby się z uszczerbkiem dla sytuacji finansowej firmy, co ma bardzo istotne znaczenie biorąc pod uwagę fakt, że problemem dla firmy jest także niski poziom posiadanego kapitału. W wyniku analizy sporządzonych map grup strategicznych można stwierdzić, że firmy Hewlett Packard oraz Protech, wykazujące zbliżony poziom obrotów do firmy UTER, realizują strategię w szerokim zakresie analogiczną do strategii firmy UTER. Szczególna uwaga przy opracowywaniu nowego planu strategicznego powinna zostać zwrócona szczególnie na firmę Protech. Okazało się bowiem, że na czterech z pięciu opracowanych map firma Protech znajduje się w tej samej grupie strategicznej co firma UTER.

III Analiza SWOT

1. Określenie profilu przedsiębiorstwa.

Firma UTER jest jednostką działającą na rynku informatycznym. Dominującą pozycją w asortymencie firmy UTER jest montaż i sprzedaż komputerów klasy PC oraz podzespołów komputerowych. Firma UTER nastawiona jest głównie na obsługiwanie podmiotów gospodarczych i instytucji publicznych.

2. Identyfikacja możliwości i zagrożeń w otoczeniu firmy.

1. Możliwości:

Do podstawowych możliwości wynikających z otoczenia zewnętrznego firmy UTER można zaliczyć:

• rozwój asortymentu towarów i usług firmy.

Polega to na dostarczeniu odbiorcom sprzętu odpowiedniej jakości, a także świadczeniu pomocy w doborze, obsłudze, konserwacji i naprawie hard-ware i soft-ware oraz innych wyrobów i usług. Wszystko to jest uzupełnione doradztwem, szkoleniem oraz wszechstronną pomocą.

• wzrost koniunktury na sprzęt komputerowy wśród klientów instytucjonalnych.

W Polsce koniunkturę na sprzęt komputerowy kształtują w 4/5 klienci instytucjonalni. Z kolei klienci indywidualni właściwie nie odnawiają sprzętu, a w naszych warunkach trudno spodziewać się gruntownego wzrostu realnych przychodów ludności, który mógłby zaowocować wzrostem zapotrzebowania na komputery. Segmentem rynku, w kierunku którym firma UTER kieruje swój asortyment są głównie przedsiębiorstwa produkcyjne.

• wzrost potencjalnej liczby klientów.

Firma UTER za swój cel obrała sobie utrzymanie stosunkowo niskiej ceny, jak również lepszej jakości oferowanych produktów od innych oferowanych na rynku. Rezultatem stosowania takiej strategii jest szybkie zdobywanie rynku i budowanie pozytywnego wizerunku w oczach klientów.

• dynamiczny rozwój technologii komputerowej.

Rynek nowych technologii jest obecnie najdynamiczniej rozwijającym się w porównaniu do innych branż. Szybki rozwój powoduje obniżenie kosztów podzespołów komputerowych co w rezultacie wpływa na cenę produktu finalnego. Fakt ten powoduje, iż sprzęt komputerowy staje się bardziej dostępny, a koszt zakupu niższy.

2. Zagrożenia:

Do podstawowych zagrożeń mogących mieć istotny wpływ na funkcjonowanie firmy UTER zaliczyć można:

• wysoka dywersyfikacja oferty.

Różnorodność oferowanych usług i towarów w pewnym stopniu wskazuje na jej negatywne konsekwencje w postaci problemów w dziedzinie koordynacji działań bieżących, a także powstawania znacznych i zróżnicowanych zapasów magazynowych.

• spadające dochody jednostek instytucjonalnych.

Malejący poziom PKB wprowadza fale szybkich bankructw jednostek gospodarczych, z kolei firmy utrzymujące się na powierzchni nie dysponują środkami finansowymi na dalszy rozwój, a tym samym na zakup sprzętu komputerowego. Proces ten ma również swój wydźwięk w sytuacji finansowej ludności, która ograniczając wydatki nie jest już tak skłonna do zakupu sprzętu komputerowego mimo światowego trendu.

• malejąca podaż środków przeznaczonych na rozwój.

Możliwość spadku obrotów firmy, a w związku z tym niska rentowność powoduje, iż jednostka będzie dysponowała niższymi środkami finansowymi, które mogłaby przeznaczyć na rozwój i wdrażanie nowych technologii.

• warunki współpracy z dostawcami.

Istniejący dostawcy nie udzielają firmie UTER tzw. kredytu kupieckiego. Ponadto znaczne oddalenie terytorialne dostawców oraz warunki cenowe determinują rozmiar zamówień, tzn. powodują niekiedy gromadzenie nadmiaru zapasów, co przy zbyt niskim poziomie kapitału obrotowego oraz częstych zmianach preferencji nabywców może stanowić dla firmy zagrożenie.

3. Identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

a) Słabe strony:

Słabymi stronami firmy UTER są następujące czynniki:

• niski kapitał obrotowy oraz zbyt wolny obrót kapitału.

Zbyt niski kapitał obrotowy jest przyczyną pojawiania się problemów w bieżącym funkcjonowaniu spółki, zwłaszcza gdy obserwuje się zwiększone pod koniec roku zapotrzebowanie na wyroby i usługi UTER-u. Wynikiem tego są sytuacje, w których firma nie może usatysfakcjonować wszystkich zgłaszających się klientów.

• brak spójnego i sprawnego systemu planowania zakupów.

Brak kompatybilności pomiędzy działami: zaopatrzenia, planowania oraz zakupów powoduje nie możność przygotowania z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym planów produkcji oraz sprzedaży, które stanowią podstawę zakupów.

• marketing.

Działająca w firmie komórka marketingu działa głównie w sferze sprzedaży, pełniąc jedynie pomocniczą rolę w przygotowaniu i organizacji promocji i reklamy, czego skutkiem są niskie efekty przeprowadzanych akcji promocyjnych i reklamowych.

2. Mocne strony:

Do silnych stron firmy UTER mających wpływ na wybór strategii działania zaliczyć trzeba przede wszystkim:

• know - how, doświadczenie i kompetencje pracowników.

UTER istnieje na rynku od 1987r. co pozwoliło firmie na zdobycie dużego doświadczenia w branży sprzętu komputerowego. Firma zatrudnia 130 pracowników, a wśród nich wielu wysoko wykwalifikowanych informatyków.

• kompleksowa, wysokiej jakości oferta.

Czternastoletnie istnienie na rynku komputerowym owocuje dobrą znajomością potencjalnych i rzeczywistych dostawców, co w znaczący sposób wpływa na jakość zakupywanych towarów, a tym samym na jakość oferty firmy. Z kolei świadczenie pomocy w doborze, obsłudze, konserwacji i naprawie oferowanych towarów dopełnia poziom jakości oferty firmy.

• szeroki asortyment towarów i usług.

Szeroki wachlarz ofertowy pozwala utwierdza potencjalnego klienta, iż w firmie UTER może kupić wszystko co jest mu potrzebne do pracy z komputerem, od zamawianych (głównie przez duże instytucje) sieci komputerowych, poprzez sprzęt, oprogramowanie i drobne akcesoria, aż po papier. Wszystko to jest uzupełnione doradztwem, szkoleniem oraz wszechstronną pomocą.

• image firmy.

Firma od lat dbała o swój wizerunek poprzez zdobywanie zaufania odbiorców, wysokiej jakości produktów, ich innowacyjności, dostosowaniu się do indywidualnych potrzeb odbiorców, a także zapewnieniu serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego oraz doradztwu.

4. Punktowa wycena cech oddziaływujących na firmę.

Każda cecha mająca wpływ na przedsiębiorstwo (szanse i zagrożenia oraz mocne i słabe strony) wyceniona będzie według skali: 1 - 10, przy czym liczba 10 odpowiada maksymalnemu wpływowi danego czynnika na organizację. Wyniki przedstawiają poniższe tabele, oddzielnie dla analizy otoczenia i oddzielnie dla potencjału firmy.

a) Punktowa wycena Możliwości (M) i Zagrożeń (Z).

Możliwości (M)	Ocena	Zagrożenia (Z)	Ocena
Rozwój asortymentu towarów i usług firmy	7	Wysoka dywersyfikacja oferty	9
Wzrost koniunktury na sprzęt komputerowy wśród klientów instytucjonalnych	6	Spadające dochody jednostek instytucjonalnych	7
Wzrost potencjalnej liczby klientów	4	Malejąca podaż środków przeznaczonych na rozwój	9
Dynamiczny rozwój technologii komputerowej	6	Warunki współpracy z dostawcami	8
Razem	23	Razem	33

b) Punktowa wycena Słabych (S) i Mocnych (M) stron

Mocne strony (m)	Ocena	Słabe strony (S)	Ocena
Know - how, doświadczenie i kompetencje pracowników	10	Niski kapitał obrotowy oraz zbyt wolny obrót kapitału	6
Kompleksowa, wysokiej jakości oferta	9	Brak spójnego i sprawnego systemu planowania zakupów	4
Szeroki asortyment towarów i usług	8	Marketing	7
Image firmy	10
Razem	37	Razem	17

5. Pozycja strategiczna firmy w zależności od otoczenia i własnych zasobów.

Określenie pozycji strategicznej firmy wskazuje nam kierunek wyboru strategii dla przyszłego rozwoju jednostki.

20 m (punkty razem)

maxi - maxi maxi - mini

10

20 10 20

M Z

(punkty razem) 10 (punkty razem)

10

mini - maxi mini - mini

20

S (punkty razem)

Położenie punktu reprezentującego pozycję strategiczną przedsiębiorstwa zawiera głęboki sens strategiczny.

W naszym przypadku owy punkt reprezentacyjny znajduje się w ćwiartce wskazującej na strategię maxi - mini. Pozycja maxi - mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi, ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne strony.

6. Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS).

a) Atrakcyjność Rynkowa (AR) firmy (na rynku).

AR = M / M + Z

Gdzie: M - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie M, a Z - oznacza ilość punktów po stronie Z.

Dla wyników z tabeli AR = 0,41

b) Pozycja Rynkowa (PR) przedsiębiorstwa.

PR = m / m + S

Gdzie: m - oznacza sumaryczną ilość punktów z tabeli po stronie m, a S - ilość punktów po stronie S.

Dla wartości z tabeli PR = 0,66

c) Prawdopodobieństwo Sukcesu Strategicznego (PSS).

PSS = AR + PR / 2

PSS = 0,54, dla naszego przykładu.

Graniczna wartość PSS równa się 0,5. Poniżej tej wartości przyjmuje się, że firma nie ma szans na rozwój . Ponieważ prawdopodobieństwo sukcesu strategicznego liczbowo wynosi 0,54, niewiele więc przekracza wartość graniczną. W sytuacji firmy UTER proponowane działania są więc na granicy osiągnięcia sukcesu strategicznego - działalność w oparciu o czynniki wyszczególnione w analizie (tabelach) jest dla firmy obarczona dość znacznym ryzykiem

7. Wnioski

Szczegółowa analiza sytuacji firmy UTER pozwala na wybór strategii. W przypadku firmy UTER główne cele powinny skupić się na ograniczeniu wpływu zagrożeń, przy jednoczesnym wykorzystaniu wszystkich dostępnych zasobów jednostki, jak również jej silnych stron. Szczególną uwagę firma powinna poświęcić problemowi marketingu, a w szczególności lepszego dopracowania aspektów reklamy i promocji. Należałoby poszukać nowych możliwości w promowaniu oferowanych produktów i usług, które w porównaniu z dotychczasowymi przyniosłyby lepsze rezultaty.

Opracowanie bardziej spójnego systemu współpracy działów: zaopatrzenia, planowania i zakupów pozwoliłoby na optymalizację stanu zapasów, co przy niskim poziomie kapitału obrotowego uchroniło by firmę przed ewentualnym spadkiem popytu na oferowane przez nią towary.

Ważnym elementem jest opracowania dobrego planu strategicznego, który w niskim stopniu narażałby na ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia.

8. Cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Wzrastająca konkurencja w branży sprzętu komputerowego nie tylko cenowa ale również jakościowa powoduje konieczność opracowania planu, który w sposób skuteczny mógłby rywalizować z otoczeniem zewnętrznym, jak i wewnętrznym firmy.

Główne cele strategiczne UTER-u przedstawiają się następująco:

• Zwiększenie ilości oddziałów z 6 do 16, głównie w miastach wojewódzkich

• Zwiększenie rocznych obrotów do 140 mln USD

• Zajęcie co najmniej 2 miejsca wśród firm pokrewnych (obecnie I dziesiątka)

• Wprowadzenie zintegrowanego systemu obejmującego dział zaopatrzenia, planowania i zakupów

• Wynajęcie agencji reklamowej dla zwiększenia świadomości marki wśród klientów

• Wprowadzenie leasingu sprzętu komputerowego

Powyższe punkty stanowią zarys obejmujący główne cele firmy. Obok priorytetowych zadań jednostka nadal będzie podnosić jakość oferowanych towarów i usług poprzez doskonalenie procesu montażowego urządzeń, doskonalenie pracowników oraz poprzez współpracę z innymi jednostkami.

Zwiększenie kontroli w poszczególnych działach pozwoli na uniknięcie błędów, a tym samym zmniejszy się ilość napraw gwarancyjnych. W rezultacie image firmy wzrośnie co zwiększy grupę lojalnych konsumentów.

UTER zamierza nadal funkcjonować w oparciu o swoje silne strony i pojawiające się w otoczeniu szanse i okazje. Jednocześnie podejmowane będą działania niwelujące słabe strony firmy oraz minimalizujące wpływ pojawiających się zagrożeń.

9. Harmonogram realizacji głównych celów strategicznych firmy.

W poniższej tabeli zawarto założenia i kolejne punkty realizacji głównych celów strategicznych odnośnie czasu ich występowania.

Czynności opisane w poniższej tabeli zostały odpowiednio przygotowane, tak by maksymalnie przyspieszyć ich wdrożenie.

Celem realizacji strategii Spółki właściciele postawili sobie za cel dokładną realizację założeń harmonogramu realizacji celów.

Sektor działalności jednostki wymaga podejmowania szybkich i sprawdzonych decyzji.

Szybki rozwój rynku komputerowego w Polsce wymusza na firmie dokładne czasowo trzymanie się planu realizacji celów strategicznych, w przeciwnym razie grozi to wejściem na rynek usług firm konkurencyjnych co może nie właściwie wpłynąć na rozwój UTERU.

Lp.	Cel	Okres czasu potrzebny na realizację celu (w miesiącach)
1	Zwiększenie ilości oddziałów z 6 do 16, głównie w miastach wojewódzkich	24
2	Zwiększenie rocznych obrotów do 140 mln USD	42
3	Zajęcie co najmniej 2 miejsca wśród firm pokrewnych (obecnie I dziesiątka)	19
4	Wprowadzenie zintegrowanego systemu obejmującego dział zaopatrzenia, planowania i zakupów	9
5	Wynajęcie agencji reklamowej dla zwiększenia świadomości marki wśród klientów	2
6	Wprowadzenie leasingu sprzętu komputerowego	3

Wykres graficzny przedstawiający czas potrzebny na realizację celów (w miesiącach).

10. Plan strategiczny

Plan strategiczny firmy będzie opierał się o strategię maxi - mini, jak również będzie wykorzystywał założenia strategii penetracji rynkowej.

Biorąc pod uwagę pierwszą z nich, strategię maxi - mini, zakres działania jednostki będzie obejmował działania zmierzające do ograniczenia wpływu występujących zagrożeń. Ponadto wszelkie działania będą miały na celu eliminację słabych stron firmy, przy jednoczesnym wykorzystaniu wszystkich silnych stron, jak i pojawiających się w otoczeniu szans i zagrożeń.

UTER będzie również konsekwentnie realizował przyjętą strategię konkurencyjną opartą na wylansowaniu własnego znaku firmowego, wysokiej jakości i kompleksowości oferowanych towarów i usług oraz umiarkowanych, akceptowanych przez klientów cenach. Strategia ta zwana strategią penetracji rynkowej, polega na utrzymaniu stosunkowo niskiej ceny i lepszej jakości produktów od innych oferowanych na rynku. Rezultatem stosowania tej strategii jest szybkie zdobywanie rynku i budowanie pozytywnego wizerunku w oczach klientów. Warunkiem jej sukcesu jest sprawny marketing oraz niskie koszty lub tanie źródło dla finansowania.

1

• 1 • 5 • 8

• 2 • 3

• 9 • 6

• 4 • 7 • 10

ceny

niskie średnie wysokie

niskie przeciętne wysokie

koszty

know- how

niski poziom średni poziom wysoki poziom

• 6 • 5 • 1 • 3

•7

• 2

• 8 • 4 • 10

•9

brak własnej słaba średnia dobra

sieć dystrybucji

zakres obsługiwanego rynku

mały średni duży

• 1 • 3

•7

• 6 • 5 • 2

•8 •10

• 4 • 9

słabo sytuowani średnio zamożni bogaci

rodzaj klientów

• 5

•3 •6

• 1

•2

• 10

• 9 •8

• 4

• 7

asortyment

mały średni duży

przeciętna średnia wysoka

jakość

•1 •5

•3

•2

•4

•7 •10

•8

•9 •6

kapitał

niski średni duży

standardowa nowoczesna wysoka technika

technnologia

---