* Szkoła strategii H. Mintzberga:

-projektowania (kojarzenie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji; istota strategii- projekt);

-planowania (formalny proces planowania i tworzenia strategii; istota strategii- plan długoterminowy);

-pozycyjna (analityczny proces identyfikowania pozycji organizacji; istota strategii- pozycja organizacji względem otoczenia);

-przedsiębiorcza (wizjonerskie działanie liderów - istota strategii - wizjonerska postawa naczelnego kierownictwa);

-poznania (proces mentalny; istota- proces podejmowania decyzji);

- uczenia się (strategia tworzona w trakcie działania; istota- narastanie strategii w wyniku procesu uczenia się);

-władzy (strategia powstaje w trakcie negocjacji wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz; istota- ukształtowanie strategii w procesach negocjacji);

-kulturowa (proces zespołowy, uwzględniający kulturę organizacyjną; istota- uwzględnienie w strategii kulturowych wartości firm);

-uwarunkowań środowiskowych - analiza uwarunkowań zewnętrznych; istota-ważny kontekst opracowania strategii);

- konfiguracji (dopasowywanie organizacji do zmieniającego się kontekstu; istota- ciągła transformacja celów i środków działania)

5 P: plan - w jakim kierunku powinna zmierzać firma; chwyt (ploy)- przechytrzenie rywali w sytuacji silnej konkurencji; wzorzec (pat tern)naśladowanie pewnych działań; pozycja (position)- umiejscowienie firmy w zewnętrznym otoczeniu; perspektywa ( perspective) -jak cele się rozprzestrzeniają po firmie i czy są podzielane przez jej członków

Strategie wg. Obłoja:

- planistyczna (sformalizowany plan osiągania ustalonych celów; personel obmyśla plany, przy czym zakres swobody jest wysoki; źródłem sukcesu są zasoby firmy, a strategia to sposób rozwiązania problemów alokacji materialnych zasobów; naczelna rola planu, długoterminowość, orientacja na optymalizowanie wykorzystania zasobów);

- pozycyjna (źródłem efektywności jest otoczenie organizacji, dzięki któremu firma może czerpać dodatkowe dochody; strategia definiowana jako pozycja zajmowana przez firmę względem otoczenia konkurencyjnego, proces jej formułowania jest sformalizowany; strategia konkurencyjna- kosztowa lub wyróżnienia; złożone procedury analizy strategicznej pozwalających wyeliminować nadmierny subiektywizm w ocenie zjawisk ekonomicznych);

-ewolucyjna (dopasowanie się zachowań menedżerów do zmian w środowisku; interesujące są zachowania menedżerów, których celem jest adaptacja do zmieniających się warunków działania; ograniczona racjonalność);

-zasobów, umiejętności i uczenia się (identyfikowanie, rozumienie i rozwijanie kluczowych kompetencji, szczególne znaczenie nabiera wnętrze firmy, zasoby niematerialne i zdolności; ludzie w zachowaniach kierują się własnym interesem, szukają wygodnych rozwiązań);

- prostych reguł (konkurowanie oparte na strategiach innowacyjnych, tworzenie przewagi na bazie szans pojawiających się w otoczeniu i wybieranie szans według prostych reguł);

- opcji realnych (opcje to wiązki możliwych do podjęcia decyzji inwestycyjnych, a strategia to łańcuch opcji, które są ze sobą w różnych relacjach lub portfelem opcji wykreowanym przez inwestycje; jest to koncepcja zarządzania finansami przeniesiona do zarządzania strategicznego)

Podejście behawioralne- badanie przebiegu procesów uczenia się podejmowania decyzji; twórcy strategii chcą poznać reakcję decydentów na określone bodźce otoczenia, a strategia powstaje w trakcie działania; jest to forma biernego przyswajania wzorców, trudna ja sformalizować, obszar swobody menedżerów jest zawężony)

Strategia innowacji wartości- kreowanie nowych produktów i rynków, oraz poszukiwanie obszarów w których firmy nie są zmuszone do prowadzenia wyniszczającej konkurencji

Strategia modeli biznesowych- nawiązuje do innowacyjnych koncepcji; na rynku odnosi sukces ten kto trafnie rozpozna strefy zysku, umiejętnie opracuje i wdroży model pozwalający te strefy eksploatować oraz szybko i skutecznie zaskakuje rynek nowymi produktami i usługami mając przygotowany do nich model zysku

Przewaga konkurencyjna- wynika z dynamicznych zdolności, które kształtują takie umiejętności jak: adaptacja, integracja, rekonfiguracja wewnętrzna i zewnętrzna organizacyjnych zdolności zasobów

Modele strategii Sułkowskiego: planistyczny (strategia jest obiektywnym i wiarygodnym linearnym procesem), ograniczonej racjonalności (opiera się na wyselekcjonowanych i przetworzonych danych); interpretacyjny (strategia to proces polityczny zależny od różnych grup interesu); radykalny (odrzucony element racjonalności)

System UC- zbiór elementów i ich stałych zachowań oraz zbiór sprzężeń między elementami oraz między elementami i otoczeniem; są to najczęściej obszary decyzyjne, gdzie rodzą się podstawowe skutki dla istnienia i rozwoju firmy, trudno odwracalne; mogą one wprost informować o częściach składowych lub je ukrywać.

Strategia wg. Griffina- powinna się koncentrować na: zasięgu (rynki), dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji, synergii (jak różne dziedziny się uzupełniają)

Strategia dywersyfikacji Ansoffa- elementy w obszarze decyzyjnym to: zakres działania, rodzaje dywersyfikacji, synergia, przewaga konkurencyjna, metody dywersyfikacji

Strategiczna karta wyników- system pomiaru efektów firmy związanych z realizacją wizji; umożliwia integrację i koordynację działań w skali całej organizacji w zakresie: finansów (wzrost i struktura przychodów, redukcja kosztów i wydajności, wykorzystanie aktywów), klientów (udział w rynku, zdobywanie, utrzymanie, satysfakcja i rentowność klientów), procesów wewnętrznych (innowacyjne, operacyjne, obsługi posprzedażowej), wzrostu i doskonalenia (potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych). Jest użyteczna, gdyż: wprowadza wymóg ilościowego wyrażania celów strategicznych, jest podstawą do stałego monitoringu, umożliwia precyzyjnie określić stan realizacji strategii, integruje menedżerów

Dwuwymiarowy model strategii Boyda, Walkera i Larreche'a: strategia jest identyfikowana jako jeden wymiar: przedział działania, cele, alokacja środków pieniężnych, czynniki przewagi konkurencyjnej, sposób generowania efektu synergicznego, a drugi wymiar to poziomy hierarchii firmy: poziom firmy jako całości, poziom poszczególnych biznesów, poziom obszarów funkcjonalnych

Dwuwymiarowy model Olsona: połączenie wymiarów obejmujących obszary decyzyjne, zhierarchizowane oraz działania kierownicze tworzy tzw. model dojrzałej strategii. Piramida strategii obejmuje: strategię na poziomie biznesu (produkty, usługi, kanały informacyjne, rynki geograficzne), strategię organizacyjną (umiejętności i kluczowe kompetencje), strategię operacyjną (procesy i infrastruktura), informacyjną (raporty), aplikacji (systemy i platformy), infrastrukturę wspierającą (oprogramowanie, sprzęt). Drugi wymiar to: przewodzenie, optymalizowanie, praktykowanie, rozwój, uświadamianie

Ujęcie Wita i Meyera: poziom sieci (relacje pomiędzy różnymi podmiotami firmy), korporacji (rozwój, utrzymanie lub likwidacja domen), poziom domeny (rynki i zasoby), poziom funkcjonalny (wynikający ze społecznego podziału pracy)

Propozycje Krupskiego: strategie behawioralne, przedmiotowe i kapitałowe, funkcjonalne, przedmiotowo- funkcjonalne, domen szczegółowych, konkurencji w szczegółowych domenach

Misja- precyzyjne wyrażenie dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, to co chcemy zrobić dla otoczenia Wizja- obraz przyszłości którą uczestnicy firmy chcą wykreować, to co chcemy zrobić dla siebie

* 2 główne podejścia do strategii:

1.Narzędziowe- opiera się na poznaniu wszystkich dostępnych narzędzi, aby później wybrać te najbardziej przydatne do rozwiązania konkretnych problemów. 2.Problemowe- najpierw przeprowadza się analizę problemu i dopiero później na jej podstawie wyszukuje się odpowiednie narzędzie.

Wymiary strategii:

1.Proces tworzenia strategii- odnosi się do sposobu, w jaki powstaje strategia. Chodzi o to kto, kiedy i jak zajmuje się strategią, jak powinna być tworzona i analizowana oraz kto bierze w tym udział.

2.Treść strategii- efekty procesu tworzenia strategii. Kluczowe pytania: co zawiera i co powinna zawierać strategia dla firmy i jej jednostek.

3.Kontekst strategiczny- obejmuje wszelkie uwarunkowania wywierające wpływ na proces strategiczny i jego efekty.

Wymiary te nie są różnymi elementami strategii, lecz jej odrębnymi wymiarami. Analizując te wymiary można dodać czwarty, który odpowiada dlaczego?- czyli powód dla którego przedsiębiorstwo istnieje i w jakim kierunku podąża jego strategia.

WYMIAR I - Proces tworzenia strategii (myślenie, formowanie, zmiana)

Fazy analizy strategii:

1. F. analizy- gdzie są określane słabe i mocne strony firmy oraz szanse i zagrożenia płynące z otoczenia.

2. F. formułowania strategii- ustalanie możliwych wariantów działania, ich ocena i wybór najbardziej właściwego.

3. F. wdrażania strategii- przekształcenie strategii w listę konkretnych zadań i ich realizacja.

WYMIAR II -treść strategii (poziom obszaru działalności, korporacji i sieci)

Strategie przedsiębiorstw różnią się od siebie. Każda z nich odnosi się do innego poziomu hierarchii. Wyróżniamy 3 poziomy agregacji strategii:

1. P. funkcjonalny- pytania dot. poszczególnych aspektów funkcjonowania organizacji (s. działalności operacyjnej, s. marketingowa, s. finansowa itd.)- PION FUNKCJONALNY

2. P. obszaru działalności- wymaga scalenia strategii p. funkcjonalnego dla konkretnej grupy klientów. - JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA

3. P. korporacji (wielkoobszarowy)- harmonizuje strategie dla poszczególnych obszarów działalności. - KORPORACJA (GRUPA KAPITAŁOWA)

4. P. sieci*- wyróżnia się też czwarty dodatkowy- wykracza poza jedną organizację. Obejmuje grupy obejmujące dwóch lub więcej partnerów. - ALIANSE/ PARTNERSTWO

WYMIAR III - kontekst strategiczny - wymiar branżowy, organizacyjny, międzynarodowy,

Każde przedsiębiorstwo działa w innym kontekście strategicznym. Menedżer z reguły powinien dążyć do jak najlepszego wzajemnego dopasowania procesu tworzenia strategii, treści s. i jej specyficznych warunków składających się na kontekst strategiczny. Rodzaje:

I. Podstawowy podział

1. K. branżowy- zachodzi pytanie czy-uwarunkowania branżowe to reguły gry, którym trzeba się podporządkować, czy też przedsiębiorstwa mogą dowolnie budować swoją strategię, a nawet zmieniać te uwarunkowania.

2. K. organizacyjny- wiąże się z pytaniem czy proces tworzenia strategii i jego rezultaty są w znacznym stopniu zdeterminowane specyfiką organizacji, czy też wybór ścieżki postępowania zależy przede wszystkim od menedżerów.

II. Podstawowy podział

1. K. międzynarodowy- pytanie: czy nieodzowne jest dostosowanie się do różnorodności charakteryzującej k. międzynarodowy, czy można ten proces tworzenia strategii i samą ją kształtować w oderwaniu od tego kontekstu. Typowy aspekt- różnorodność z czasem zniknie, aa organizacje mogą ten proces przyspieszyć.

2. K. krajowy- nie niesie ze sobą konieczności rozważania jakichkolwiek zagadnień w sferze strategii , w przeciwieństwie do międzynarodowego.

Cel istnienia organizacji

1. Akcjonariuszom zależy przede wszystkim na wzroście wartości ich akcji.

2. Z drugiej strony pojawiają się poglądy, że firmy powinny działać w interesie wszystkich interesariuszy. Do tych pozostałych zaliczamy: pracowników, dostawców, nabywców, banki, społeczność lokalną, szeroko rozumianą branżę, a nawet środowisko naturalne.

Zagrożenia dotyczące napięć strategicznych

Istota zarządzania strategicznego polega na zmaganiu się z kłopotliwymi napięciami.

Podejście dialektyczne

W sytuacji paradoksu mamy do czynienia z dwiema skrajności, trzeba poszukiwać odpowiedniej syntezy mieszącej się między tymi rozwiązaniami. Takie dociekania nazywa się „dociekaniem dialektycznym”- człowiek stara się lepiej zgłębić problem, by dojść do „rozwiązania wyższego rzędu”, który wykorzystuje elementy tezy i antytezy.

Zalety:

1.Różnorodność poglądów- różnorodność poglądów sprzyja głębszemu zapoznaniu danego zagadnienia strategicznego. Występuje tu okalająca właściwość- przedstawia krańce skali, miedzy którymi mieszczą się inne koncepcje.

2.Kwestie sporne- rozbieżności zwykle dotyczą kliku najważniejszych elementów zagadnienia strategicznego. Zapoznając się ze skrajnymi stanowiskami, można mieć szybko wgląd w kwestie sporne. Na tym polega kontrastująca właściwość, która pozwala dostrzec punkty sporne.

3.Impuls do scalania- rozpatrując argumentację dwóch stron, dochodzi się do wniosku, że żadnego nie można zdecydowania odrzucić. Integracyjna właściwość polega tu na wybraniu pewnych elementów z obu opcji i skomponowania z nich własnej, bardziej wyrafinowanej syntezy.

4.Impuls do myślenia- intrygujący paradoks pobudza wyobraźnię. Dwa sprzeczne twierdzenia są tak samo prawdziwe. Pojawia się kreatywna właściwość- zainspirowanie do wymyślania innowacyjnych sposobów na „przeskoczenie paradoksu”.

* REDEFINIOWANIE STRATEGII ORGANIZACJI

Autor w artykule wskazuje na problem związany z coraz mniejszą możliwością planowania długookresowego ze względu na:

• Potrzebę koszy tania z długookresowych prognoz, których trafność jest niewielka.

• Plan posiada imperatyw, który usztywnia organizację. Elastyczność jako pożądany element.

Autor wskazuje również iż długofalowe plany są trudne, a w niektórych przypadkach wręcz niemożliwe do realizacji (branża telekomunikacyjna gdzie rozwój technologii przeszkadza w realizowaniu zamierzonych planów). Autor wskazuje badanie w których wynik stwierdza że firmy częściej odnoszą sukces w przypadku kiedy posiadają w swojej strategii elementy zmienne oraz niezmienne (nadrzędna ideologia).

Wariant 1 Podstawą strategii są cele strategiczne, która jest dobrze obmyślana i wdrożona, powinna przynieść sukces organizacji. Szanse są wykorzystywane w fazie wprowadzania strategii

Wariant 2 Cele strategiczne są podstawą strategii, chociaż występują okazje. Cele strategiczne oraz okazje powinny być podporządkowane określonej idei. Rozwój przez okazje jest alternatywną formą.

Wariant 3 Cele strategiczne nadają kształt strategii, okazje natomiast są wyeksponowane , a organizacja powinna wykorzystywać je. W wariancie tym okazje odgrywają już istotną rolę

Najważniejsze elementy związane z wykorzystaniem okazji: - relacje z otoczeniem uprzywilejowane, niesformalizowane, - wiedza, umiejętności i talenty pracowników, - technologie informatyczne.

Wariant 4 Strategia organizacji, oparta jest przede wszystkim na okazjach, może jednak zawierać cele organizacji w kategoriach produktowo - rynkowych.

Mechanizmy kształtowania strategicznej przestrzeni elastyczności organizacji:

1.Dywersyfikacja działalności i zasobów 2.Redundacja zasobów 3.Monitoring otoczenia 4.Wewnątrzorganizacyjne procesy decyzyjne 5.Organizacja w ruchu

Wariant 5 Polega na zredukowaniu przestrzeni decyzyjnej do wykorzystywania

* KONCEPCJA DOMINUJĄCEJ LOGIKI

Dwie wersje tej koncepcji:

- jako próba wyjaśnienia związku pomiędzy stosowanym wzorcem dywersyfikacji a wynikami osiąganymi przez firmy (Prahalad i Bettis 1986).

- powstawanie pewnego wzorca myślenia naczelnego kierownictwa, który staje się naturalnym filtrem informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji (Prahalad i Bettis 1995).

Niebezpieczeństwa posługiwania się przez menedżerów schematami poznawczymi:

- stosowane schematy mogą okazać się nieodpowiednie, szczególnie wtedy, gdy zmienia się sytuacja w otoczeniu, - zdarzenia mogą zostać niewłaściwie skategoryzowane i z tego powodu wykorzystane struktury wiedzy będą niewłaściwe bądź niekompletne.

Strategiczna różnorodność:

- firma charakteryzująca się niską różnorodnością strategiczną( czyli posiadająca Strategiczne Jednostki Biznesu o podobnej charakterystyce strategicznej) może być zarządzana przy wykorzystaniu jednej dominującej logiki,

- jeżeli firma ma w swoim portfelu Strategiczne Jednostki Biznesu o wysokiej różnorodności strategicznej to powstaje potrzeba rozwinięcia kilku dominujących logik.

Dominująca logika - „sposób konceptualizowania i zarządzania” jest zarówno strukturą wiedzy gromadzoną na poziomie schematów poznawczych, jak i zestawem widocznych procesów zarządzania, przejawiających się w podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji krytycznych zasobów.

Powstawanie dominującej logiki:

Podejście menedżerów do rzeczywistości/ zbiór instrumentów --> charakterystyka strategiczna kluczowej działalności --> krytyczne przedsięwzięcia prowadzące do sukcesu -- > (do początku, do Podejście menedżerów...) - koło zamknięte

Źródła dominującej logiki:

1. uwarunkowania działań - zakładają związek pomiędzy zachowaniem jednostki a efektami. Zachowanie, które zostało nagrodzone będzie stosowane w przyszłości, a zachowanie ukarane będzie eliminowane.

2. Paradygmaty - ekipa kierownicza ma pewien paradygmat myślenia rozumiany jako zbiór powszechnie podzielanych przekonań, wierzeń lub konwencji

3. Rozpoznawanie wzorca - menedżerowie zarządzając firmą posługują się wzorcami, które zapamiętali ze swoich doświadczeń w prowadzeniu podstawowej działalności firmy. Zmiana reguł gry na rynku może spowodować nieużyteczność zapamiętanych wzorców.

4. Błędy poznawcze - ludzie postawieni przed złożonymi problemami mają tendencję do posługiwania się heurystykami (proste reguły stosowane do rozwiązywania dylematów) upraszczającymi proces decyzyjny.

Zmiana dominującej logiki:

Aby wywołać zmianę dominującej logiki sugeruje się podjęcie następujących działań:

- uczynienie organizacji bardziej skłonną do eksperymentowania

- wyregulowanie wrażliwości organizacji na zmiany w otoczeniu do optymalnego poziomu

- przeprojektowanie wewnętrzne i zewnętrzne otoczenia organizacji

- osiągnięcie dynamicznej równowagi pomiędzy wpływami stabilizującymi i destabilizującymi.

Oduczanie się - proces, w którym firmy eliminują stare logiki i zachowania i robią miejsce dla nowych. Im więcej sukcesów odniosła organizacja, tym trudniej zachodzi proces oduczania się. Oduczanie się musi mieć miejsce w organizacji, aby mógł zajść proces uczenia się.

Model dominującej logiki:

1. aspekt poznawczy dominującej logiki

które mają związek z podstawowymi wartościami. Przedstawiają one obraz świata, który definiuje jego naturę, miejsce jednostki w tym świecie i zakres możliwych związków z tym światem i jego częściami. Charakter bazowy oznacza, że paradygmaty muszą zostać zaakceptowane na wiarę, nie ma żadnej możliwości empirycznego sprawdzenia ich prawdziwości. Paradygmat zawiera dwa elementy:

a) papradygmat otoczenia - daje odpowiedź na pytanie, jak otoczenie, w którym firma funkcjonuje było i jest postrzegane przez menedżerów

- paradygmat zarządzania - ukazuje podejście menedżerów do prowadzenia firmy (które obszary są najważniejsze, czego oczekuje się od pracowników i co im się zapewnia).

Analiza paradygmatu otoczenia daje odpowiedź

b) Wzmocnienia - pokazują umiejętność firmy uczenia się na doświadczeniach (sukcesach i porażkach). Podejście uczenia się organizacji oparte jest na trzech przesłankach:

- zachowanie organizacji opiera się na rutynach,

- działania organizacji są zależne od jej historii,

- organizacje działają w sposób celowy.

Uczenie odbywa się poprzez:

- kodowanie wniosków, wyciągniętych z historii, w rutyny sterujące ich zachowaniem

- zmianę rutyn i przekonań dokonująca się pod wpływem bezpośrednich doświadczeń. Dwa mechanizmy tej zmiany: eksperymentowanie metodą prób i błędów (jeśli sukces podtrzymanie rutyny, jeśli porażka zaniechanie jej stosowania) lub poszukiwanie nowych rozwiązań (wybór najlepszych rutyn ze zbioru alternatywnych rutyn, w miarę ich odkrywania i testowania w praktyce)

2. aspekt operacyjny dominującej logiki:

c) Kluczowe wybory - analiza kluczowych wyborów jest podstawową możliwością poznawania sposobu podejmowania strategicznych decyzji przez dominującą koalicję decydentów - czy była ona świadoma wagi decyzji w momencie jej podjęcia, jaką ma skłonność do ryzyka i do kierowania się intuicją, czy posiada umiejętność wykorzystania pojawiających się szans, czy raczej koncentruje się na zagrożeniach. Dominująca koalicja decydentów ma znaczny wpływ w kształtowaniu losu organizacji.

Ograniczenia koalicji w kształtowaniu losu organizacji:

- Determinizm działania - przywiązanie dominującej koalicji do obranego kierunku działań, co skutkuje odrzuceniem z analizy tych opcji, które nie mieszczą się w jego polu.

- polityczny charakter procesu kierowania organizacjami - kieruje uwagę na to, co będzie akceptowalne przez dominującą koalicję lub szerszą grupę pracowników, jak będzie wyglądał proces wewnętrznych negocjacji i wypracowania wspólnej polityki organizacji oraz, czy i jak kluczowi aktorzy potrafią zmieniać swoje przekonania w świetle presji przeciwnych opinii i faktów niezgodnych z przyjętą teorią biznesu.

- niedoskonałość informacji

- ograniczenia tworzone przez otoczenie

d) Rutyny - sformalizowane rozwiązania ograniczające swobodę wyboru sposobu działania przez uczestników organizacji. Badając rutyny, poszukujemy odpowiedzi na pytania, co, dlaczego i kiedy zostało sformalizowane i na ile możliwe są odstępstwa od przyjętych zasad postępowania. Zachowania sformalizowane minimalizują ryzyko popełnienia błędu, upraszczają wykonanie zadań lub skracają czas niezbędny do ich wykonania.

* SZKOŁA ZASOBÓW

Osiem zasad postępowania doskonałych firm:

1. obsesja działania - aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko i zdecydowanie.

2. bliski kontakt z klientem - klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacje jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców.

3. autonomia i przedsiębiorczość - im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej, tym bardziej oddalamy się od realiów rynkowych, tym trudniej o inicjatywę i innowacje; do tego są zdolne tylko niewielkie zespoły oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię decyzji i działań.

4. ludzie są najbardziej efektywnym zasobem - podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się w firmie rozwijać.

5. koncentracja na wartościach - działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego - wartości, normy, coś, w co pracownicy mogą uwierzyć.

6. ograniczenie profilu działania - firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie, dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń.

7. ograniczenie liczebności zarządu - zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste, przejrzyste struktury.

8. dyscyplina i luz - firma musi znaleźć mądry kompromis między żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Renta ricardiańska - zysk powstający z tytułu niższych kosztów produkcji, które z kolei są wynikiem uprzywilejowanego dostępu do tańszych lub bardziej wydajnych zasobów.

Przesłanki szkoły zasobów:

1. Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności.

2. Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne.

3. Trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch).

1 przesłanka

Zasoby - to zbiór materialnych i niematerialnych aktywów

Możemy np. rozróżnić zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegółowo - finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputację. Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi dzielą je na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną.

Z kolei umiejętności są najczęściej definiowane jako dolność wykorzystywania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę firmy na rynku.

U Prahalada i Hamela nie ma rozróżnienia na zasoby i umiejętności, mówi oni o tzw. kluczowych kompetencjach (core competence). Przewagą konkurencyjną jest zdolność do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności , które generują nowe produkty.

Aspekty budowy przewagi konkurencyjnej, podkreślane przez Hamela i Prahalada:

1. Przewagę konkurencyjną trzeba budować na poziomie całej organizacji , a nie a poziomie indywidualnych jednostek biznesu.

2. W sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych rodzin produktów i można je wykorzystać do stworzenia nowych produktów i/lub wejścia na nowe rynki.

Istotą kompetencji jest wiedza, skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób wykorzystać na użytek całej korporacji. Kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków firmy, raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i rynkach.

2 przesłanka

Zasoby są strategicznie ważne wtedy, gdy są - cenne, - rzadkie, - trudne do imitacji- efektywnie zorganizowane (wykorzystywane).

Zasoby są cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia, np. wysokie kwalifikacje pracowników, baza danych o dostawcach lub nowoczesny park maszynowy. Jednak gdy nie są to rzadkie zasoby i każda firma może je posiadać, zasoby te nie dają przewagi konkurencyjnej. Dlatego szkoła zasobowa postuluje, iż zasoby strategiczne powinny być nie tylko cenne, ale również rzadkie.

Niektóre zasoby trudno imitować (np. opatentowane technologie produkcji), a inne stosunkowo łatwo (np. wzornictwo wyrobu, kompetencje pracowników). Ograniczenia imitacji wynikają z 3 powodów:

- unikalność (np. lokalizacja)

- historia (nie sposób powielić historii)

- niejasność związków przyczynowo-skutkowych (jeżeli konkurenci nie są w stanie zdefiniować kluczowych zasobów firmy lub zrozumieć, jak je odtworzyć, to firma uzyskuje trwałą przewagę konkurencyjna)

Sposób zorganizowania zasobów decyduje o efektywności firmy.

Zasobowa podstawa przewagi konkurencyjnej firmy:

1. Różnorodność firm

2. Ograniczona mobilność zasobów

3. Ograniczenia konkurencji (ex ante)

4. Ograniczenia konkurencji (ex post)

Ad 1. Firmy są i pozostają różnorodne. Ich różnorodność jest budowana historyczną dostępnością do zasobów i umiejętnościami korzystania z nich.

Ad 2. Rynek nie jest doskonały, a ograniczenia w przemieszczaniu zasobów materialnych i niematerialnych są duże. Ograniczona mobilność zasobów może wynikać z ograniczeń fizycznych lub dużych kosztów materialnych i psychologicznych.

Ad 3. Konkurenci nie mogą i nigdy nie mają równego dostępu do wiedzy o tym, które zasoby będą najbardziej cenne na rynku, dlatego zawsze występują nierówne szanse i ograniczenia dostępu do zasobów.

Ad 4. Firma, która uzyskała szczególne zasoby, musi mieć szansę je utrzymać. W przeciwnym razie konkurenci uzyskają do nich dostęp i różnorodność firm zacznie zanikać.

3 przesłanka

Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę.

Szkoła zasobowa szczególny nacisk kładzie na umiejętność wykorzystywania zasobów w mobilizujący (strategiczny) sposób.

Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci na kilka sposobów:

1.Firma może szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużytkować niż inne organizacje

2.Umiejętna koncentracja zasobów

3.Umiejętne łączenie i koordynacja zasobów

4.Wszechstronne wykorzystywanie zasobów

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna składa się z rywalizującymi ze sobą firm, które mają podobne podjeście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: Oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, Używają podobnych kanałów dystrybucji , W takim samym stopniu zintegrowane są pionowo, Oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, Są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów , W podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe

. Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze;

. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów

charakteryzujących przedsiębiorstwa;

. Wyznaczenie miejsca w każdej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowanie koła wokół każdej grupy

strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy

strategicznej).

Zasady tworzenia map grup strategicznych:

. Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny byc silnie skorelowane (np. jakośc-cena), ponieważ

przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki

wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścic razem na osi współrzędnych

jako 1 wymiar;

. Należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze;

jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się

do konstruowania mapy;

. Kryteria powinny byd mierzalne, a przynajmniej mied charakter cech ciągłych, którym można nadad miary

punktowe lub procentowe;

. Należy dążyd do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawad

rzeczywistych relacji między konkurentami.

Analiza kluczowych czynników sukcesu - analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Podejście to polega na ograniczaniu badan do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej, możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

Na liście tej powinny znaleź się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

Pozycja na rynku, Pozycja w dziedzinie kosztów, Image firmy i jej obecnośd na rynku, Umiejętności techniczne i poziom technologii, Rentownośd i potencjał finansowy, Poziom organizacji i zarządzania

Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa

Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta, i składa się z

następujących etapów:

. Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora

. Określenia wag poszczególnych czynników

. Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną

stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy

. Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw

Analiza łańcucha wartości - Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu. W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasobu przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa - służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w

poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych.

O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta:

. Skłania do szukania przewagi konkurencyjnej nie tylko wewnątrz firmy, lecz także w najbliższym otoczeniu;

. Pozwala badad zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa

. Kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile na ich innowacyjne i efektywne

wykorzystanie;

. Pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łaocucha na bardziej

szczegółowe łaocuchy wartości daje możliwośd dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

. Pozwala na profesjonalna analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badao (analiza finansowa,

badanie procesów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.

Cykl życia produktu - Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia technologii - Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

. Technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

. Technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest

kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione

. Technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami

kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją;

Znajomość cyklu życia technologii - Ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mied w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzała, ale jednocześnie inwestowad części zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

Metody portfelowe

Zalety metody analizy portfelowej

. Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających

wiele różnorodnych asortymentów produkcji,

. Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji

. Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania

. Określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagało

finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym

przedsiębiorstwie.

. Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów

. Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa

. Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie

odpowiednich działan korygujących

Wady metody analizy portfelowej:

1. W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stad się przyczyna błędów przy wyborze strategii.

2. W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością.

3. Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji - w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikad sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.

Zasady tworzenia map grup strategicznych:

. Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny byd silnie skorelowane (np. jakośd-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścid razem na osi współrzędnych jako 1 wymiar;

. Należy wybierad pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się do konstruowania mapy;

. Kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadad miary punktowe lub procentowe;

. Należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawad rzeczywistych relacji między konkurentami.

Ewolucja podejścia do zysku:

1.tradycyjne- udział w rynku jako wyznacznik powodzenia firmy, doskonalenie produkty i osiąganie korzyści skali. Przekonanie, ze jak zdobędziemy udział w rynku to osiągniemy też rentowność. BŁĄD!

2.nowoczesne- skupianie uwagi na zyskach, obecnie udział w rynku jest pozbawiony wartości i nierentowny. Dzisiaj zysk jest wynikiem trafnego projektu modelu działalności przeds. Poglądy renowatorów maja duże znaczenie - zaczynają od klienta i idą wstecz:

1.co jest najważniejsze dla klienta? 2.gdzie możemy osiągnąć zysk? 3. w jaki sposób możemy w tej przestrzeni osiągnąć udział w rynku?

Strefy bez zysku

Firmy dawniej mogły uzyskiwać wysokie ceny po prostu przez sam fakt pojawienia się na rynku. W ciągu ostatnich dwudziestu lat sytuacja uległa zmianie w wyniku

- postępu technicznego w przemyśle, innowacji w modelach działalności przedsiębiorstw, nasilenia się konkurencji w skali globalnej i ogromnych udoskonaleń w technice informacji.

Wobec ostrej konkurencji firmy w wielu sektorach wykorzystały swoją wyzszą sprawność do konkurowania o udział w rynku przez obniżanie cen.

Jednocześnie klienci uzyskali większy dostęp do informacji, co ułatwiło im poszukiwanie najkorzystniejszych ofert i najniższych cen.

Sfery bez zysku są czarnymi dziurami wszechświata biznesu. Fale świetlne wchodzą do fizycznej czarnej dziury, ale nigdy z niej nie wychodzą. Kapitał inwestycyjny wchodzi do ekonomicznej czarnej dziury, ale zyski nigdy z niej nie wychodzą.

Wzrost przy błędnej koncepcji przedsiębiorstwa szybciej niszczy wartość

Wzrost jest ważny, ale znacznie ważniejsze jest to, w jaki sposób się go osiąga.

Wzrost wiąże się z trzema przekleństwami:

1. Szybki wzrost przy źle zaprojektowanym modelu działalności przedsiębiorstwa szybciej niszczy wartość. Wzrost jest czymś atrakcyjnym, ale wiąże się z wysokim ryzykiem, zwłaszcza jeżeli model działalności przedsiębiorstwa jest błędny.

2. Oprócz zwiększonego ryzyka znacznie trudniej jest pokierować szybkim wzrostem. Euforia wynikająca z obecności w środowisku szybkiego wzrostu przesłania fakt, że wzrost stawia kierownictwu znacznie większe wyzwania.

Przedsiębiorstwo rozciąga swój model i stara się obsługiwać nie przewidzianych w nim klientów. Aby poradzić sobie z takim niedostosowaniem, firma musi obniżać ceny lub rozszerzyć zakres swojej działalności na dziedziny, w których nie cechuje się sprawnością operacyjną. Takie sposoby postępowania zmieszają rentowność

Rentowność - jej osiąganie nie jest łatwe ponieważ:

1.strefy osiągania zysku ciągle się zmieniają, przeds. musi stale dostosowywać się do wymagań klientów

2.wysoki zysk można osiągać na wiele różnych sposobów - modele osiągania zysków

3.przeds korzystają z kilku modeli Zyśków dostosowanych do sytuacji

Model działalności - skupić się na kliencie

Kiedyś- uwaga skupiona na produktach, ich ulepszaniu, zwiększaniu udziału w rynku i zwiększaniu obrotów. Wraz z inną faza rozwoju firmy zmieniał się pogląd na to co ważne: najpierw klient był w centrum działania a potem firma -udział i zysk. Wymagania klienta rozpoznawano na podstawie analiz badań rynkowych.

Dziś: aby wiedzieć, czego klient potrzebuje potrzeba się z nim spotkać osobiście i porozmawiać;

1.odwrócenie łańcucha wartości: jakie sa potrzeby i priorytety klientów - jakimi kanałami można je zaspokoić - jakie wyroby i usługi zaoferowac - jakie nakłady i surowce są potrzebne do ich wykonania - jakie zasoby i kluczowe kompetencje są potrzebne do najlepszego wykorzystania nakładów i surowców

2.zmień strukturę wykorzystania czasu kierownictwa- potrzebne nam sa inf z wewnątrz firmy ale i z całego sektora, dlatego trzeba wyjsc do ludzi i z nimi rozmawiać. Trzeba zadas sobie pytanie: Nie- co powinieniem wiedzieć, ale o czym boje się dowiedzieć. Rozmowa z klientem to podstawa!

3.rozszyfruj priorytety klienta- co jest dla niego ważne, za co będzie skłonny zapłacic więcej. Priorytety(prawdziwa znajomość klienta): kryteria zakupu, gniew konsumenta, preferencje, siła, proces

podejmowania decyzji, okazja do zakupu, zachowania nabywców, potrzeby funkcjonalne, ekonomika systemu klienta

4.milczące priorytety: rozszyfruj ekonomikę systemu klienta- projektując usługę lub produkt musimy zwrócić uwagę na te wymagania klientów, o których on sam nie mówi, albo nawet o nich nie wiem,. Trzeba kompleksowo zaprojektowac produkt/usługe i w jak najbardziej przyjazny dla klienta sposób mu ja zaoferować.

Ekonomika klienta obejmuje np: wielkość kwoty płaconej za wyrób/usługę, koszty użytkowania, przechowywania i pozbycia się produktu, czas poświęcony na zawarcie transakcji, kłopoty podczas całego procesu zakupu - w tym przypadku trzeba starać się min koszty klienta a max jego korzyści.

5.rozszerzaj obserwowany zakres klientów- powinniśmy obserwować nie jednego ale kilku klientów z naszego łańcucha wartości, pozwala nam to dostrzec, który klient jest dla nas najważniejszy

6.przejdź od epizodów do ciągłości- nie możemy badać rynku i klientów tylko od czasu do czasu, potrzeba nam ciągłej inf o nich, dlatego należy stworzyć ciągły strumień inf - pozwala nam to lepiej dopasować nasz model działalności do zmieniających się warunków na rynku i lepiej zaspokoić potrzeby nabywców

7.przewiduj zmiany w priorytetach- nie wystarczy już znać obecne wymagania klientów, trzeba też patrzeć w przyszłość. Prawdopodobieństwo trafnego określenia przyszłych oczekiwań wzrasta gdy występują 3 rzeczy: 1.inf napływa z odpowiednich źródeł na różnych poziomach organizacji klienta, 2.pytania sa twórcze, niestandardowe, 3.wystepuje równowaga między dostrzeganiem zbliżającej się okazji a znajomością finansowych, politycznych, księgowych i organizacyjnych barier na drodze do jej wykorzystania.

8. zaprojektuj następny model działalności przeds- jeśli oczekiwania klienta zmienią się drastycznie to stosowany dotychczas model działalności może być nieadekwatny do potrzeb klientów, trzeba zatem stale dostosowywać model działania do warunków rynkowych i wymagań klientów

Renowatorzy

Renowatorzy myślą inaczej; widza sprawy inaczej; działają inaczej. Zaczynają od klienta i idą wstecz. Stawiają sobie pytanie dotyczące zysku i idą wstecz. Wciąż skupiają uwagę na tym, w jaki sposób przemieszcza się strefa zysku. Gdzie się znajduje dzisiaj? Gdzie będę jutro?

Innowacje w modelu działalności firmy

Model działalności firmy składa się z czterech strategicznych wymiarów:

1. Wybór klientów - przedsiębiorstwo dokonuje selekcji i podziału swoich klientów odpowiednio do zbioru klientów, do którego jest najlepiej dostosowane i który najlepiej potrafi obsługiwać.

2. Przechwytywanie wartości - opisanie w jaki sposób firma jest nagradzana za wartość jaka stwarza swoim klientom.

3. Kontrola strategiczna - zdolność firmy do ochrony jej strumienia zysku.

4. Zakres działania - odnosi się do tego czym firma się zajmuje oraz do oferowanych przez nią wyrobów i usług.

Aby zapewnić firmie przetrwanie w długim okresie, trzeba opracowywać od nowa projekt modelu działalności wraz ze zmianą potrzeb i priorytetów klientów oraz w miare utraty wartości przez tradycyjne modele. Podobnie jak w przypadku technicznej przestarzałości wyrobów, modele działalności przedsiębiorstw stają się ekonomicznie przestarzałe.

* SKĄD SIĘ BIERZE ZYSK

W przeszłości koncentrowano się na produkcie, zysk był wynikiem znacznego udziału w rynku - „Stwórz lub uzyskaj przewagę konkurencyjną, a ona zwiększy Twój udział w rynku, a to zapewni coraz wyższą rentowność firmy”, kluczowe pytanie brzmiało: W jaki sposób mogę zwiększyć udział w rynku, podwyższyć wolumen produkcji i wykorzystać efekt skali?

Obecnie (od II połowy lat 80-tych) - „epoka szybko przemieszczającej się wartości rynkowej”

Nastąpiło obniżenie barier wejścia i kosztów obsługi w wielu sektorach poprzez szybkie zmiany w technice i napływ venture capital.

• znikła ścisła korelacja między największym udziałem w rynku i wyższą rentownością

• zysk jest wynikiem trafnego projektu modelu działalności przedsiębiorstwa, duży udział w rynku przy błędnym modelu przedsiębiorstwa jest obciążeniem, a nie przewagą

• kluczowe pytania: Gdzie będę mógł osiągnąć zysk w tym sektorze?

Model działalności przedsiębiorstwa

• wskazuje na to, skąd się bierze zysk i jak trzeba zaprojektować działalność, by go przechwycić - modele różnią się układem działalności i strategiami

• w niektórych dziedzinach wyjaśnienia tego, w jaki sposób naprawdę powstaje w nich zysk, należy szukać we wzajemnych oddziaływaniu dwóch lub więcej takich modeli

• w mechanizmie działania z każdego z modeli - centralna rola klienta

MODELE ZYSKU

1. Zysk dzięki udoskonaleniu u klienta - z rozwiązań klienta

Firma dokonuje starannego wyboru klientów, wiele inwestuje, by zrozumieć ekonomikę swoich klientów i znaleźć sposoby jej udoskonalenia.

Sprawdzenie , w jaki sposób klienci kupują produkty firmy, jak je wykorzystują wyszukanie sposobów, wykraczających poza zwykłą sprzedaż, w celu pomocy klientom w trudnych, kosztownych albo czasochłonnych fragmentach tych procesów wprowadzenie udoskonaleń

2. Zysk z piramidy wyrobów

Największe znaczenie: preferencje klienta dotyczące stylizacji, kolorów, ceny itd. , model jest stosowany na różnych rynkach, np: zegarmistrzowski, samochodowy, kart kredytowych

Różnice w dochodach i preferencjach klientów umożliwiają budowę piramidy wyrobów.

U podstawy znajdują się wyroby masowe o niskiej cenie, podstawa odgrywa w systemie kluczową rolę strategiczną - powinny to być wyroby o silnej niedrogiej marce, produkowane z niewielkim zyskiem, które utrudniają wejście konkurentom ( jest to tzw ”ściana przeciwpożarowa”) i w ten sposób chronią ogromne marże zysku na szczycie piramidy. Na szczycie znajdują wyroby o wysokiej cenie i małym wolumenie. Tu koncentruje się zysk.

3. Zysk wieloelementowy

W niektórych dziedzinach istnieje kilka elementów systemu produkcji sprzedaży, a każdy z nich ma odmienne cechy rentowności. Należy osiągnąć maksymalny udział w elementach wynoszących najwyższy zysk i pełny udział w mniej rentownych elementach (niezbędny warunek utrzymania silnej pozycji)

4. Zysk z łącznicy

Niektóre rynki cechują się dużą liczbą sprzedających komunikujących się z dużą liczbą kupujących. Obie strony ponoszą wysokie koszty transakcji.

Stworzenie pośredniczącej „łącznicy” o wysokiej wartości, która skupia te wszystkie ścieżki komunikacyjne w jednym punkcie lub kanale zmniejszenie kosztów nabywców i sprzedawców (wydatków finansowych i osobistych utrudnień), w zamian operator łącznicy pobiera honorarium

Model ten samoczynnie się rozbudowuje. Im więcej przyłącza się nabywców i dostawców, tym system staje się bardziej dochodowy.

5. Zysk zależny od czasu

Zysk w tym modelu wynika z wyjątkowości, nowatorstwa. Ma wielkie znaczenie dla firm działających w sektorach, w których wysoko ceni się innowację. Istnieje możliwość uzyskania wyższych cen, ale do czasu, kiedy naśladowcy nie spowodują erozji marż.

Ceny są wysokie, a zyski obfite, ale jedynie przez krótki czas. Ciągłe innowacje są jedynym sposobem na to, by się utrzymać w strefie zysku.

6. Zysk z superprodukcji

Stosowany przez firmy, które ponoszą duże koszty na prace badawczo-rozwojowe i wprowadzanie na rynek produktów o ograniczonym cyklu życia - firmy farmaceutyczny, wydawnicze, tworzące oprogramowanie komputerowe, studia filmowe.

Lepiej być czołowym producentem niewielu „superproduktów”, niż utrzymywać przeciętną pozycję w wielu produktach. Koszty wszystkich opracowanych wyrobów są podobne, ale zyski z tych, które osiągają spory wolumen, są o wiele wyższe.

7. Model mnożnika zysków

Model ten skutecznie napędza przedsiębiorstwa dysponujące silnymi markami konsumpcyjnymi.

Czerpie się w nim wielokrotnie korzyści z tego samego wyrobu, cechy, znaku firmowego, zdolności lub usługi. Markę nadaje się szerokiemu asortymentowi produktów, ale trzeba uwzględnić ryzyko związane z umieszczeniem marki tam, gdzie będzie miała ona małe znaczenie dla klienta.

8. Zysk przedsiębiorcy

W miarę tego, jak organizacja odnosi sukcesy, rozwija się, następuje w niej większa formalizacja, ulega ona zbiurokratyzowaniu, staje się ostrożniejsza, oddala się od klientów, działa wolniej, rosną koszty ogólne, zostają spowolnione procesy podejmowania decyzji, ograniczeniu ulegają bezpośrednie informacje zwrotne od klientów.

Przedsiębiorcy powinni pozostawać w bezpośrednim kontakcie z klientami i czynnie starać się o otrzymanie od nich informacji zwrotnych. Nie powinni oni ponosić zbędnych wydatków. Struktura taka pozwala na skoncentrowaniu wysiłku, wyzwala motywację od góry. Szefowie usamodzielnionej firmy są właścicielami jej akcji. Sami wpływają na osiągane przez siebie korzyści. Jeżeli są efektywni, to wartość akcji rośnie. W odróżnieniu od wielu szefów filli w korporacjach nie mogą zwalać winy na „spółkę matkę”.

9. Zysk ze specjalizacji

Wzrost w wyniku sekwencyjnej(w zamierzonej kolejności, a nie jednocześnie) specjalizacji może doprowadzić do nadzwyczajnych zysków.

10. Zysk z istniejącej bazy użytkowników

Dostawca doprowadza do stworzenia rozległej bazy użytkowników, którzy następnie kupują uzupełniające lub eksploatacyjne produkty marki tego dostawcy. Należy jednak utrzymać kontrolę nad rynkiem dalszych zakupów. Tego rodzaju kontrola jest najskuteczniejsza, gdy istniejąca baza umożliwia ustanowienie standardu wyrobów.

11. Zysk ze standardu de facto

Istniejąca baza użytkowników staje się kluczowym elementem tego modelu, jeżeli umożliwia jej właścicielowi ustanowienie standardu de facto. Standard ten z kolei steruje zachowaniami klientów i konkurentów w całym sektorze. Wraz ze wzrostem skali wzrastają dochody. System staje Sie tym cenniejszy, im więcej do niego wchodzi uczestników. W efekcie właściciel standardu uzyskuje coraz większe dochody w miarę wzrostu wartości systemu. Restrukturyzuje się całe sektory wokół standardów de facto, pozostawiając w tyle konkurentów, którzy przegrali bitwę o standard.

Standard de facto = standard lub zbiór zwyczajów i technologii stosowanych powszechnie przez informatyków i użytkowników komputerów, który nie jest uznany przez żadną z formalnych organizacji standaryzacyjnych

Kultura organizacji: psychologia rentowności

Niezależnie od tego, jaki model zysku stanowi siłę napędową dochodów firmy, kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w zwiększeniu lub zmniejszeniu wyników. Występują znaczne różnice w efektywności modeli zysku na skutek norm, oczekiwań i kultury organizacji.

Rentowności nie powinno się traktować jako już danej, ale trzeba być świadomym, że zelży ona od stopnia, w jakim organizacja skupia uwagę na programach oszczędności zasobów oraz poprawy jakości. Warto inwestować w prace badawcze nad nowymi produktami, w tańsze technologie albo obsługę klientów.

Kapitałochłonność

Wyznacznikiem kapitałochłonności jest stosunek wartości aktywów danej firmy do wielkości sprzedaży. Im większa kapitałochłonność, tym większe obciążenie mechanizmu napędzającego zysk. Można unieruchomić nawet najpotężniejszy mechanizm napędzający zysk przez stosowanie niepotrzebnie kapitałochłonnego modelu działalności firmy.

Zrozumienie rentowności klienta umożliwia organizacji racjonalizację inwestycji, skupienie uwagi na tych umiejętnościach i działaniach, które są najważniejsze dla klientów, oraz unikanie inwestowania w rzeczy obciążające jedynie organizację kosztami kapitałowymi.

Ochrona twojej rentowności - utworzenie punktu kontroli strategicznej nad działalnością firmy

Cel punktu ochrony strategicznej - ochrona strumienia zysków tworzonego przez model działalności firmy przed niszczącymi skutkami sił konkurencji i klientów.

W każdym dobrym projekcie modelu działalności jest przynajmniej jeden punkt kontroli strategicznej. Najlepsze mają pod dwa lub więcej. Poszczególnym sektorom odpowiadają odmienne rodzaje punktów kontroli strategicznej. Mogą to być np.: marka, patent, prawa autorskie, dwuletni okres przewagi w opracowaniu nowych wyrobów, dwudziestoprocentowa przewaga kosztowa, kontrola nad dystrybucją i podażą, stosunki z klientami

Jaka jest wartość mojego projektu modelu działalności przedsiębiorstwa?

Czynniki siły napędowej wartości rynkowej dla inwestorów: zysk ze sprzedaży, wzrost zysku, niska kapitałochłonność, kontrola strategiczna

[kapitałochłonność = (aktywa - gotówka i równoważne aktywa - zobowiązania) : obroty]

Malejący wskaźnik wartości rynkowej do obrotów wskazuje, że z firmą dzieje się coś złego. Zaczyna się pogarszać efektywność według jednego lub kilku kluczowych mierników. W modelu działalności przestaje się skupiać uwagę na kliencie i przedsiębiorstwo zaczyna oddalać się od strefy zysku.

Model konkurencji Portera

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW, która zależy od:

-wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora

CHARAKTERYSTYKA SEKTORA:

- liczba konkurentów i sposoby rywalizacji w sektorze, struktura udziałów w rynku, mapa grup strategicznych

SIŁA ODDZIAŁYWANIA NA DOSTAWCÓW zależy od:

- stopnia koncentracji sektora dostawcy, uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw, niepowtarzalności wyrobu dostawcy, kosztu zmiany dostawcy, udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta, ostrości walki w sektorze dostawców

SIŁA ODDZIAŁYWANIA ODBIORCÓW zależy od:

- stopnia koncentracji sektora odbiorcy, niepowtarzalności produktu, relacji popytu do podaży, konkurencji pomiędzy odbiorcami

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW zależy od:

- wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian technologicznych

Reakcje klientów

Znudzenie - Entuzjazm, Gniew - Lojalność wobec Ciebie, Brak zainteresowania - Chcę rozmowy z Tobą, Dystans - Podniecenie Twoją oferta, Kontakt na odległość - Zainteresowanie dalszymi zakupami

Przewiduj zmiany w priorytetach klientów

Prawdopodobieństwo trafnego określenia przyszłości gwałtownie wzrasta kiedy zdarzają się trzy rzeczy:

1. Informacja napływa z odpowiednich źródeł na różnych poziomach organizacji klienta.

2. Pytania są niestandardowe, twórcze i stawiają wyzwanie. Nawet najpilniejsza wielostronna i wielostrefowa analiza zawiedzie przy braku odpowiednich pytań.

3. Wystepuje równowaga między dostrzeganiem zbliżającej się okazji a znajomością finansowych, politycznych, księgowych i organizacyjnych barier na drodze do jej wykorzystania.

Nowoczesne podejście do modelu przedsiębiorstwa:

1. W nowym podejściu występują symultaniczne działania a w starym wszystko po kolei.

2. Z góry założona żywotność skutecznego modelu przedsiębiorstwa (5lat), a w starym strategie przedsiębiorstwa są formułowane na bliżej nieokreślony czas.

3. W starym posługiwano się informacjami o charakterze sprawozdawczym a w nowym zwraca się uwagę nawet na drobne sygnały, co się może zmieniać w otoczeniu.

Ciągłe aktywne poszukiwanie informacji.

Kwestionowanie dotychczasowych rozwiązań.

Cechy nowoczesnego podejścia do modelu działalności przedsiębiorstwa (było 5)

a) W nowym podejściu występują symultaniczne działania a w starym wszystko po kolei.

b)Z góry założona żywotność skutecznego modelu przedsiębiorstwa (5lat), a w starym strategie przedsiębiorstwa są formułowane na bliżej nieokreślony czas.

c)W starym posługiwano się informacjami o charakterze sprawozdawczym a w nowym zwraca się uwagę nawet na drobne sygnały, co się może zmieniać w otoczeniu.

d)Ciągłe aktywne poszukiwanie informacji.

e)Kwestionowanie dotychczasowych rozwiązań.
Dlaczego coraz bardziej odchodzi się do strategii długookresowych

ze względu na: Potrzebę korzystania z długookresowych prognoz, których trafność jest niewielka; plan posiada imperatyw, który usztywnia organizację, elastyczność jako pożądany element; długofalowe plany są trudne, a w niektórych przypadkach wręcz niemożliwe do realizacji ; firmy częściej odnoszą sukces w przypadku kiedy posiadają w swojej strategii elementy zmienne oraz niezmienne; dokonywanie eksperymentów, prób błędów oraz umiejętności wykorzystania okazji daje efekty.

---