Materiały
SPECJALIZACJA
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Z ELEMENTAMI EKONOMIKI OCHRONY ZDROWIA
Misja, cel i struktura organizacji.
Misja ( z ang. mission ) - zestaw wartości, aspiracji, dążeń akcentujący specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia. Misja wyraża osobowość organizacji. W pielęgniarstwie odpowiada na pytania:
po co istnieje pielęgniarstwo?
do czego dąży?
czyje i jakie zaspokaja potrzeby?
w jaki sposób będą mierzone rezultaty
Misja kształtuje wizerunek organizacji.
Zasady formułowania misji:
zwięzłość,
elastyczność,
Przykłady:
1. Dobro pacjenta najwyższym celem.
2. Będziemy chronić każde życie od poczęcia aż do śmierci.
3. Miłość, uśmiech, życzliwość naszym sprzymierzeńcem.
Praca w grupach ( ćwiczenia ): misja szpitala, NZOZ, POZ, zakładu opiekuńczo-leczniczego, hospicjum.
- tworzenie misji,
- cele misji
Wizja- obraz przyszłości( konkretny)
Analiza SWOT jest najbardziej popularnym narzędziem wykorzystywanym przez zarządzanie strategiczne. Przeprowadzona poprawnie pozwala na stworzenie realnej strategii firmy.
Analiza SWOT polega na identyfikacji kluczowych atutów i słabości firmy oraz na skonfrontowaniu ich z aktualnymi i przyszłymi szansami i zagrożeniami. Nazwa SWOT powstała od pierwszych liter kategorii jakie się na nią składają:
S - Strengths (mocne strony)
W - Weaknesses (słabe strony)
O - Opportunities (szanse)
T - Threats (zagrożenia).
mocne strony – jest to wszystko co umożliwia osiągnięcie sukcesu,
słabe strony – wszystko to, co stoi na drodze do osiągnięcia sukcesu,
szanse – wszelkie sprzyjające sytuacje, które można wykorzystać w celu osiągnięcia dobrych wyników działalności ,
zagrożenia – zmiany zewnętrznych czynników, które mogą mieć ujemny wpływ na funkcjonowanie firmy ( hamują rozwój firmy ).
Analizę SWOT stosuje się ją wchodząc na nowe rynki, wprowadzając nowe produkty/usługi, przeprowadzając różnorodne zmiany organizacyjne, a także podczas przygotowywania planów na nowy rok.
Punktem wyjścia w analizie SWOT jest znalezienie odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:
Czym organizacja jest dzisiaj?
Czym powinna być w przyszłości, jaka jest jej wizja?
Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego stanu?
Autorzy tych pytań K. Obłój i M. Trybuchowski proponują aby punktem wyjścia w analizie SWOT była diagnoza organizacyjna, która polega na ocenie kondycji danej organizacji w kontekście jej silnych i słabych stron.
Jakie narzędzia diagnostyczne można wykorzystać?
można zbudować listę obszarów ważnych dla funkcjonowania firmy,
powołać się na standardy, które są wzorcem, do którego porównuje się procesy oceniane w organizacji.
w przypadku braku wypracowanych standardów przez daną organizację istnieje możliwość zastosowania benchmarkingu strategicznego, czyli porównania własnych silnych i słabych stron z wzorcowym konkurentem.
koncepcja Nadlera, czyli zbudowanie idealnego modelu firmy jako punktu odniesienia.
Cel: 1. Rozpoznanie strategicznych problemów oraz ich diagnoza.
Hierarchia problemów oraz wybór priorytetów.
Po dokonanej analizie otoczenia zewnętrznego i diagnozie organizacyjnej prowadzone wewnątrz organizacji można przystąpić do zbudowania określonej strategii aby osiągnąć założone cele. M.E Porter uważa, że podstawą wybrania właściwej strategii dla własnej firmy jest zrozumienie zasad i reguł obowiązujących na rynku. Wyróżnił pięć ,,źródeł presji rynkowej” , które mogą mieć wpływ na określenie pozycji firmy na rynku i jej atrakcyjności. Są to: zagrożenie ze strony konkurentów, potencjalne i nowe firmy, nabywcy, substytuty produktów lub usług, dostawcy.
Przegląd i ocena źródeł presji rynkowej powinna doprowadzić do wyboru alternatywnej strategii : - strategii niskich kosztów,
- strategii niszy rynkowej ( koncentracji),
- strategii zróżnicowania ( dyferencjacji)
Rysc.1 Alternatywne strategie ( Źródło: Zarządzanie w pielęgniarstwie pod redakcją Anny Ksykiewicz-Dorota, wydanie I, Lublin 2005, str.149 )
Zarządzanie
,,Zarządzanie w organizacjach jest procesem nastawionym na koordynację różnorodnych zasobów w celu osiągania efektów i zysków poprzez realizację określonych funkcji kierowniczych” ( Red. Anna Ksykiewicz-Dorota: ,, Zarządzanie w pielęgniarstwie” wydanie I, Lublin 2005, str. 35).Rosnąca konkurencja, nowe technologie, zapewnienie wysokiej jakości usług wymuszają nowe sposoby wewnętrznej organizacji działalności danej organizacji. Przedsiębiorczość, kompetencja i innowacyjność kierujących firmą, w których działalności będzie coraz więcej oryginalnych, twórczych decyzji oraz gotowość do podejmowania ryzyka jest priorytetem w dzisiejszych czasach.
Wg Druckera – zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które potrafi zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
Cechy zarządzania wg Druckera :
Zarządzanie:
- dotyczy przede wszystkim ludzi,
- jest głęboko osadzone w kulturze,
- wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań,
- powinno doprowadzić do tego by organizacja była zdolna do uczenia się ( adaptacji do nowych warunków),
- wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem,
- wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań,
- musi być zorientowane na klienta ( jego zadowolenie).
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi
Celem zarządzania jest stworzenie takiej sytuacji, w której grupa ludzi podejmuje wspólne działania, zmierzające do osiągnięcia określonych celów. Bardzo ważne w zarządzaniu staje się tworzenie przez menedżera efektywnych zespołów i przewodzenie im.
Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze
W procesie zarządzania muszą być uwzględniane określone normy i wartości. Dotyczy to: pojęcia dobra i zła, zachowań etycznych i nieetycznych, elementów kultury, takich jak: symbole, mity, legendy, odrębności kulturowe. Kierowanie zespołem pracowników medycznych musi uwzględniać elementy etyki zawodowej i norm moralnych uznawanych przez samych pracowników jak i społeczeństwo.
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań
Wartości, cele działania, zadania powinny być jednoznaczne i akceptowane przez wszystkich członków zespołu.
Zarządzanie powinno doprowadzić do tego by organizacja była zdolna do uczenia się ( adaptacji do nowych warunków)
Organizacje działają w zmieniającym się otoczeniu, rozwój społeczny jak i postęp techniczny wymusza na zarządzających dokonywanie szeregu innowacji zarówno w samej strukturze jak i sposobie funkcjonowania. Zarządzanie ma na celu doprowadzenie do takiego stanu aby pracownicy rozumieli potrzebę wprowadzania wszelkich zmian.
Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji jak i z otoczeniem
Komunikowanie się w procesie zarządzania polega na: przekazywaniu właściwym osobom jednoznacznych i zrozumiałych informacji oraz zdolności do ich odbioru i rozumienia.
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działań
Organizacja powinna posiadać wskaźniki o charakterze finansowym, ekonomicznym, rynkowym, społecznym, technicznym. Dzięki wskaźnikom mierzy się: płynność finansową, koszty działania, absencję pracowników, poziom i jakość działania.
Zarządzanie musi być zorientowane na klienta ( jego zadowolenie)
Zarządzanie wg R.W. Griffina
Jest zespołem działań, obejmującym realizację funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania. Do realizacji celów organizacji wykorzystywane są zasoby: ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
Współczesne wyzwania zarządzania: globalizacja, jakość i wydajność, zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu, własność, etyka i społeczna odpowiedzialność, różnorodność siły roboczej.
Etyka zarządzania
Etyka zarządzania definiowana jest jako system norm zachowań, jakie prezentują i jakimi kierują się w zarządzaniu menadżerowie. Przed nimi stoi m.in. dążenie do upowszechniania i powodowania akceptacji przez pracowników wzorców kulturowych sprzyjających wysokiej efektywności oraz tworzeniu właściwego klimatu w organizacji. Z punktu widzenia etyki zarządzania ważnym zadaniem jest prowadzenie polityki wewnętrznej firmy, sposób traktowania pracowników, rozdział zysków i nagród, świadczenia socjalne, zwolnienia z pracy, regulaminy wewnętrzne, systemy motywacyjne, zagadnienia przywództwa w organizacji.
Etyka zarządzania interesuje się m.in.: stosunkiem firmy do pracownika, stosunkiem pracownika do firmy, stosunkiem firmy do innych podmiotów gospodarczych.
Stosunek firmy do pracowników.
Zachowanie kierowników określa normy i zasady etyczne jakie firma prezentuje wobec zatrudnionych pracowników. Znajdują się tutaj takie działania jak: nabór i zwalnianie pracowników, ocenianie i motywowanie, doskonalenie, rozwój i kariera zawodowa personelu. Równie ważnym zagadnieniem zachowanie prywatności życia pracowników.
Stosunek pracowników do firmy.
Stosunek firmy do innych podmiotów.
Cechy współczesnego menadżera:
- poczucie odpowiedzialności,
- solidność,
- rzetelność i spolegliwość w działaniu.
Spolegliwy menadżer kieruje się zbiorem zasad, które nakazują:
Przestrzegać prawa i działać zgodnie z zasadami współżycia społecznego.
Respektować zasady uczciwości w życiu i pracy.
Uwzględniać w swojej działalności interes społeczny a także dobro wspólne członków organizacji.
Nie wykorzystywać wpływów i przewagi kierowniczej w interesie własnym.
Przestrzegać zasad uczciwości.
Nie wykorzystywać w kierowaniu trudnego położenia pracowników.
Nie stosować podstępu jako metody działania.
Przez funkcje kierowania/zarządzania należy rozumieć zbiory specyficznych, powiązanych przedsięwzięć i czynności kierownika mających znaczenie dla zapewnienia sprawności organizacji ( ,,Podstawy organizacji pracy pielęgniarskiej”- pod red. A. Ksykiewicz- Dorota. Wydawnictwo CZELEJ, wydanie I Lublin 2004).
Funkcje kierowania:
Planowanie- ustalenie tego co powinno być wykonane, sposobu i czasu wykonania, aby osiągnąć założone cele organizacji.
Organizowanie-zbudowanie formalnej struktury służącej koordynowaniu pracy jednostek organizacyjnych dla realizowania przyjętych planów działania.
Motywowanie – oddziaływanie zmierzające do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a także do przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań.
Kontrolowanie- zapewnienie prawidłowego funkcjonowania organizacji poprzez identyfikowanie odchyleń pomiędzy określonym wzorcem, standardem a stanem faktycznym, wyciągnięcie wniosków i podjęcie stosownych działań zmierzających do ich usunięcia.
Ocenianie. Kontrolę i sformułowanie wniosków.
Styl zarządzania (kierowania) to działania podejmowane przez menedżera, które są wyrazem jego preferencji co do stosowania określonych sposobów postępowania wobec podwładnych.( ,, Zarządzanie w pielęgniarstwie” red. A. Ksykiewicz-Dorota. Wydawnictwo CZELEJ, wydanie I, Lublin 2005).
Sposób podejmowania decyzji stanowił kryterium podziału stylów kierowania na: autokratyczny, demokratyczny i laissez-faire ( P. Wachowiak, 2001).
Kierownik autokrata jednoosobowo formułuje zadania i przekazuje je podwładnym do wykonania. Określa sposoby realizacji zadań, dokonuje podziału pomiędzy pracowników, którzy znają zadanie, ale nie znają celu pracy zespołu. Ocenia bardzo rygorystycznie, a głównym instrumentem motywacyjnym są kary. Kierownik sam podejmuje wszelkie decyzje, natomiast pracownicy muszą je realizować.
Kierownik – demokrata sam określa cele jakie ma osiągnąć zespół, natomiast podwładni sami decydują o sposobie realizacji zadania. Kierownik jest koordynatorem i chociaż uczestniczy w pracy zespołu to nie wykonuje sam wielu zadań. Podwładnym pomaga i doradza, dokonuje oceny efektów pracy zespołu.
Kierownik laissez-faire nie kieruje zespołem, pozostawia podwładnym swobodę działania zarówno przy podejmowaniu decyzji jak i sposobie wykonania zadań, a prace pracowników ocenia wówczas, gdy zachodzi taka konieczność. Działania kierownika laissez-faire ograniczają się jedynie do określenia samego działania i terminu wykonania. Najlepiej czuje się wówczas, gdy pracownicy z niczym się do niego nie zwracają.
Kultura organizacji i jej uwarunkowania.
Kulturę organizacji określamy jako wspólne normy, wartości oraz widoczne wytwory ( artefakty).
Normy- przyjęte, niepisane zasady postępowania.
Wartości- głęboko zakorzenione przekonania o tym, co jest najlepsze lub dobre dla organizacji.
Wytwory ( artefakty)- dostrzegalne i namacalne sztuczne twory danej kultury.
Wzmacnianie kultury może wyrażać się poprzez:
- dobór ludzi do pracy na określone stanowiska w oparciu o system ocen,
- awansowanie pracowników kreujących kulturę, uznających wartości cenione w firmie,
- podtrzymywanie i przekazywanie określonych tradycji.
Czynniki determinujące kulturę organizacji:
- typ otoczenia
- typ organizacji
- cechy organizacji
- cechy uczestników
Projektowanie organizacji
Nowoczesne podejście do procesu organizacji pracy polega na poszukiwaniu nowych skutecznych środków, które umożliwiłyby pełniejsze przystosowanie pracy do człowieka. Wyróżnia się trzy tendencje zmian organizacyjnych
projektowanie zadań (kształtowanie treści pracy)
doskonalenie organizacji pracy
zespoły pracy wysokiej jakości.
Kształtowanie treści pracy opiera się głównie na czterech technikach:
rotacji stanowisk - użytkownik pracuje na coraz to innym stanowisku
rozszerzania pracy - łączenia zadań o podobnym charakterze w większe moduły
wzbogacania pracy - dołączania do prostych prac wykonywanych operacji kontrolnych, decyzyjnych oraz przydzielania zadań o wyższym poziomie komplikacji
tworzenia autonomicznych grup kontrolnych - tworzenia grup roboczych dysponujących dużą samodzielnością i większą odpowiedzialnością.
Doskonalenie organizacji to zaplanowanie przedsięwzięć w skali organizacji, kierowane z góry i mające na celu zwiększenie efektywności organizacji poprzez zaplanowaną interwencję wykorzystującą wiedzę nauk behawioralnych. Projektowanie ergonomiczne oparte na doskonaleniu organizacji nazywa się niekiedy projektowaniem socjotechnicznym.
Zespoły pracy wysokiej jakości. Najnowsze technologie produkcji stworzyły zagrożenie zubożenia pracy człowieka, ale jednocześnie niosą z sobą możliwości znacznego wzbogacenia pracy.
Zarządzanie operacyjne
Zarządzanie operacyjne najczęściej odnosi się do zarządzania bieżącego z przesunięciem akcentów na planowanie i kontrolowanie.
Zarządzanie strategiczne
W literaturze przedmiotu zarządzanie strategiczne traktuje się jako proces przedsiębiorczości prowadzący w kierunku rozwoju organizacyjnego i odnawiania się przedsiębiorstwa.
Biorąc pod uwagę tą definicję zarządzanie strategiczne obejmuje:
- formułowanie misji,
- określenie sposobu realizacji przyjętej strategii,
- opracowanie planu strategicznego
Istotę zarządzania strategicznego można określić jako:
- szybkie reagowanie na znaczące zmiany,
- przeniesienie nowej strategii organizacyjnej na zmiany struktury organizacyjnej oraz metod zarządzania ( zasobami ludzkimi, finansowymi, rzeczowymi, informacyjnymi).
Strategię tworzy tzw. triada strategiczna: organizacja – nabywca - konkurent. W tych trzech płaszczyznach należy doszukiwać się odpowiedzi na pytania o sukces lub porażkę danej organizacji.
Przywództwo- proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy realizujących zadania organizacyjne.
Według R. House podstawowym zadaniem przywódcy jest pomaganie ,,swoim” podwładnym w osiąganiu celów, nadawanie działaniom właściwego kierunku oraz zapewnieniu spójności celów podwładnych, grupy i organizacji.
R. House jest twórcą tzw. ścieżki do celu
Termin ten oznacza, że zadaniem menadżera jest wskazanie drogi podwładnym ( do końca ścieżki) a także pomoc w pokonywaniu napotkanych trudności.
Styl kierowania powinien zmieniać się i być dostosowany zarówno do organizacji, jak i stopnia dojrzałości pracowników. Dobór właściwego stylu gwarantuje sukces kierowania, który jest składową sukcesu firmy.
BIZNES PLAN
Misja Firmy – hasło przewodnie firmy.
Definicja firmy.
Osobowość prawna firmy ( np. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością )
Konkurencyjność oferty: określić mocne strony firmy, czym różni się Twoja firma od konkurecji? Jakie są Twoje produkty? Co chciałabyś/ chciałbyś wyeksponować prowadząc własny biznes?
Zarząd firmy – zaprezentuj najważniejsze osoby zarządzające firmą, ich wykształcenie, kwalifikacje, osiągnięcia zawodowe.
Bardzo ważne jest:
Dokonać analizy rynku – usytuowanie geograficzne, możliwości konkurowania na rynku.
Identyfikacja klientów.
Lokalizacja .
Dystrybucja- jako usługodawca jakie kanały dystrybucji obierasz, realizujesz świadczenia na miejscu czy w środowisku zamieszkania podopiecznych? A może tak i tak?
Reklama – określ w jaki sposób będziesz zdobywać klientów.
Public relations – w jaki sposób będziesz tworzyć pozytywny wizerunek własnej firmy?
Polityka cenowa- określ własną strategię: przewidywane koszty i oczekiwane zyski.
Warunki sprzedaży i kredytu.
Organizacja pracy: polityka kadrowa, firmy z którymi będziesz współpracować, księgowość ( jaki rodzaj i przez kogo będzie prowadzona )
Opisz zagrożenia jakie mogą dotknąć Twoją działalność.
Plan finansowy.
– rachunek zysków i strat ( zawiera przewidywane dochody i wydatki w określonym okresie czasu )
- arkusz bilansowy ( zestawienie aktywów firmy ze zobowiązaniami ),
- rachunek przepływu środków pieniężnych ( wpływy i wydatki firmy )
Kierowanie zasobami ludzkimi
Termin kierowanie w historii rozwoju nauki zarządzania definiowano w sposób różnorodny. M. Parker-Follet zdefiniowała kierowanie jako sztukę osiągania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. W procesie zarządzania można wyróżnić następujące funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie. W ramach każdej z tych funkcji zarządzający może wykorzystywać określone zbiory instrumentów, służących do ich realizacji.
Doskonalenie zawodowe.
Czynniki wpływające na potrzebę doskonalenia się w zawodzie.
Formy szkolenia i doskonalenia zawodowego.
Korzyści z doskonalenia.
Planowanie szkolenia i doskonalenia zawodowego.
Ocena skuteczności szkolenia.
Ad.1 Daleko idące zmiany w systemie ochrony zdrowia w Polsce takie jak: ekonomizacja i prywatyzacja ,postępująca wiedza są wyzwaniem dla pracowników medycznych i zarządzających zakładami opieki zdrowotnej. Dlatego też szkolenie i doskonalenie zawodowe w dzisiejszych czasach uzyskuje tak wysoką rangę. Konsekwencją tych zmian jest m.in.: zapotrzebowanie na pracowników dysponujących nowoczesną wiedzą i umiejętnościami.
Dzisiaj od pielęgniarek oczekuje się :
- umiejętności szybkiego rozpoznawania oraz rozwiązywania problemów zdrowotnych osób indywidualnych i grup społecznych ( głównie rodzin ),
- nabywania umiejętności obsługi nowoczesnej aparatury na stanowisku pracy,
- ,, nabywania umiejętności instrumentalnych przy wprowadzaniu i stosowaniu nowoczesnych technik leczenia i diagnozowania „1
ZMIANY WYMAGANIA DOSTOSOWANIE SIĘ
DO ZMIAN
ZMIANA OTOCZENIA UMIEJĘTNOŚĆ ROZPOZNAWANIA
( SRODOWISKA) I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
ŚRODOWISKA
ZMIANY METOD NOWE UMIEJĘTNOŚCI
LECZENIA, PIELEGNOWANIA, INSTRUMENTALNE, PRAKTYCZNE
OPIEKI
Uczenie się
ZMIANY FINANSOWANIA EKONOMIZACJA
ZAKLADÓW OPIEKI
ZDROWOTNEJ
ZMIANY STRATEGII INNOWACYJNOŚĆ,
I ZARZĄDZANIA ZAKLADÓW NOWE POJĘCIA,
LECZNICZYCH WARTOŚCI
I OPIEKUŃCZYCH
Ryc.1 Wymagania stawiane pielęgniarkom przez zmiany w otoczeniu. Źródło: M. Kosińska, M. Trzeciak, L. Niebrój: Samokształcenie kierowane. Wyd. Śląska Akademia Medyczna, Katowice 2000, s.23
Ad. 2 Formy szkolenia i doskonalenia zawodowego.2
indywidualne:
- pokaz : szkolenie odbywa się na stanowisku pracy.
-instruktaż: odbywa się również na stanowisku pracy. Prowadzący instruktaż szczegółowo opisuje, wyjaśnia i demonstruje sposób wykonania zadania.
- konsultacja: udzielanie rad, wskazówek i wyjaśnień pracownikowi mniej doświadczonemu w przypadku konieczności wyeliminowania zbędnych ruchów czy zachowań.
- samokształcenie: prowadzi do rozszerzenia posiadanej wiedzy, wzbogacenia umiejętności
- rotacja stanowisk: pracownik pracuje na rożnych stanowiskach osiągając w ten sposób wiedzę na temat całości procesu
- staż: to okres próbny. W okresie tym pracownik zdobywa doświadczenie zawodowe i sprawdza własne możliwości.
zespołowe:
- kursy,
- specjalizacje,
- seminaria,
- narady,
- studia podyplomowe
Ten rodzaj szkolenia odbywa się z reguły poza zakładem pracy w rożnych ośrodkach szkoleniowych.
Ad. 3 Korzyści z doskonalenia.
Korzyści dla zakładu:
utrzymanie się na rynku usług medycznych,
zwiększanie konkurencyjności i przez to pozyskiwanie pacjentów
Korzyści dla pracownika:
nabycie nowych wiadomości i umiejętności,
wyrobienie sobie autorytetu wśród kolegów, koleżanek i przełożonych,
wysoka jakość świadczonych usług,
Korzyści dla usługobiorcy - pacjenta
satysfakcja z otrzymanych profesjonalnych usług,
zaufanie do danego świadczeniodawcy
Ad.4 Planowanie szkolenia i doskonalenia zawodowego.
Działania komórki szkoleniowej we współpracy z kierownikami poszczególnych komórek ( pielęgniarką koordynującą, oddziałową, przełożoną, naczelną)
ETAP POTRZEB I MOŻLIWOŚCI
ETAP OKRESLENIA CELÓW
ETAP ORGANIZACJI FORM SZKOLENIA I ZABEZPIECZENIE LOGISTYCZNE
Organizacja pracy zespołów pielęgniarskich
Zakład opieki zdrowotnej jest organizacją, uporządkowanym systemem, posiadającą określoną strukturę. Odpowiednio skonstruowana struktura jest jednym z głównych narzędzi zarządzania. Na kształt struktury oraz określone rozwiązania w organizacji ma wpływ wiele czynników:
- cele organizacji,
- strategia,
- faza rozwoju organizacji,
- kultura organizacji,
- otoczenie,
- technologie i procesy stosowane przy realizacji określonych zadań,
- kwalifikacje i doświadczenie pracowników,
- motywacje i postawy kadry kierowniczej i pracowników wykonawczych.
,,Stanowisko pracy jest najmniejszym w strukturze organizacji systemem działania, stanowiącym cząstkę systemu wyższego rzędu”( ( Red. Anna Ksykiewicz-Dorota: ,, Podstawy organizacji pracy pielęgniarskiej” wydanie I, Lublin 2004, str. 93).
Elementy budowy stanowiska pracy obejmują:
nazwę stanowiska pracy i jego służbowe podporządkowanie,
funkcje pełnione przez pracownika i rodzaj wykonywanej przez niego pracy,
obowiązki i uprawnienia,
więzi organizacyjne,
kryteria oceny pracy,
podstawa prawna i zakres odpowiedzialności na danym stanowisku pracy,
wymagania specjalne odnoszące się tylko do niektórych pracowników zajmujących dane stanowisko.
Cele i więzi stanowiska pracy
Cel stanowiska pracy stanowi jego najważniejszy element. Jest bowiem podstawą do określenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności pracownika.
Więzi organizacyjne – to całokształt stosunków zachodzących pomiędzy stanowiskiem a otoczeniem. Wyróżniamy następujące główne typy więzi organizacyjnych:
hierarchiczna ( służbowa)- stanowi o zależności pracownika od przełożonego. W jej ramach przełożony decyduje o zadaniach podwładnego, ma prawo kontrolowania ich wykonania.
Funkcjonalna – w ramach funkcji jaką jest diagnozowanie i leczenie w szpitalu lekarz może wydawać pielęgniarce polecenia mimo ze nie jest jej przełożonym służbowym. Więź funkcjonalna polega również na doradzaniu, pomaganiu, konsultowaniu bez prawa do decydowania.
Techniczna- to wzajemne zależności członków zespołu wynikające z podziału pracy.
Informacyjna- to obowiązek jednostronnego lub wzajemnego przekazywania informacji.
Odpowiedzialność – według Bolesty –Kukułki : zobowiązanie do wywiązywania się jednostki lub organizacji z nałożonych na nią lub przyjętych przez nią zadań i obowiązków; ponoszenie konsekwencji swoich świadomych działań, decyzji i zaniedbań.
W sensie ogólnym oznacza ponoszenie konsekwencji swoich zachowań. Pielęgniarki i położne podlegają odpowiedzialności zawodowej ( kodeks etyki zawodowej).
Uprawnienia pracownicze wiążą się z określonym zakresem samodzielności w realizowaniu zadań na określonym stanowisku.
Elementami struktury organizacyjnej są ogniwa organizacyjne:
stanowisko pracy
komórka organizacyjna- ogniwo grupujące kilka lub kilkanaście stanowisk organizacyjnych o podobnych albo zbliżonych funkcjach czy zakresach zadań
( oddziały, sekcje, zespoły )
piony – w organizacjach o rozbudowanej strukturze wyodrębnia się w oparciu o obszary, sfery funkcjonowania np: kadry, płace, zaopatrzenie itp.
służby- komórki lub stanowiska o jednakowych, wyspecjalizowanych funkcjach, realizujące je dla potrzeb innych komórek i stanowisk
stanowiska kierownicze jednoosobowe
Program obsady stanowisk pracy.
W procesie pracy bardzo ważne jest umiejętne zarządzanie czasem.
Proces efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji obejmuje:
- planowanie zatrudnienia,
- nabór kandydatów,
- dobór kandydatów na pielęgniarskie stanowiska pracy,
- wprowadzanie do pracy wraz z procesem adaptacji,
- doskonalenie zawodowe,
- ocenę pracy,
- awansowanie, rotację, pozostawianie na dotychczasowym stanowisku, zwalnianie.
W planowaniu obsad pielęgniarskich należy uwzględnić: wykonywanie zadań diagnostyczno-leczniczych i opiekuńczych przez pielęgniarki, promocję zdrowia, profilaktykę, przygotowywanie pacjentów do maksymalnej samodzielności. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele metod opisujących problematykę planowania zasobów ludzkich. A.Pocztowski i Z. Janowska dzielą je na ilościowe i jakościowe. Metoda ilościowa jest metodą Markowa . W metodzie tej zastosowanie ma analiza statystyczna odnosząca się do przeniesień i odejść pracowników w danym zakładzie w ciągu określonego czasu np. roku.
Do metod jakościowych autorzy zaliczają;
-przegląd stanowisk pracy,
- metodę scenariuszową,
- metodę analizy pracy,
- metodę delficką.
Do jakościowej metody przeglądu stanowisk pracy zalicza się czynności polegające na określeniu poziomu wiedzy, umiejętności oraz określonych predyspozycji potrzebnych na danym stanowisku pracy.
Metoda scenariuszowa polega na określeniu wizji zakładu pracy z uwzględnieniem jego otoczenia zewnętrznego. W projekcie planistycznym uwzględnia się zadania i profile wymagań w stosunku do kandydatów na poszczególne stanowiska pracy w danym zakładzie.
Metoda analizy pracy polega na określeniu niedoborów zatrudnienia oraz nadwyżek w danym zakładzie. Obok przeglądu zatrudnienia, powinna również zawierać dane o stopniu wykorzystania kwalifikacji i umiejętności pracowników.
Metoda delficka zakłada w planowaniu kadrowym wykorzystanie wiedzy własnych pracowników pracujących w różnych strukturach i na różnych stanowiskach w danej organizacji. Na podstawie ich opinii opracowuje się schemat zatrudnienia w danej firmie.
W Stanach Zjednoczonych i w niektórych krajach UE najbardziej sprawdzającymi się metodami w planowaniu kadrowym jest ,, Patient Classification System”- PCS.
System klasyfikacji pacjentów oznacza podział chorych według przyjętych kryteriów opieki do odpowiednich kategorii, zgodnie z oceną ich zapotrzebowania na opiekę wyrażoną liczbą minut opieki w każdej kategorii w określonym czasie.
Każda z tych metod ma zarówno wady jak i zalety. Żadna z nich nie jest idealna.
W zespole terapeutycznym wszyscy pracownicy są uzależnieni od siebie w zakresie sprawowanej opieki nad pacjentem.
W przydzielaniu zadań szczególnego znaczenia nabiera przestrzeganie istotnych zasad:
Określenie zadania przy współudziale zespołu je wykonującego. Dlaczego? Pozwala to bowiem na zespołowe rozwiązywanie problemów, uwzględnienie różnych punktów widzenia, wymianę doświadczeń dotyczących możliwości i sposobu działania. Przydzielone zadania muszą uwzględniać możliwości pielęgniarki.
- jeżeli zadania przekraczają możliwości pielęgniarki może pojawić się frustracja, konflikt, niezadowolenie, fluktuacja, nieszczęśliwe wypadki, obniżać wskaźniki zdrowia oraz wpływać niekorzystnie na proces pielęgnowania.
- jeżeli zadania przydzielane są poniżej możliwości pielęgniarki nie uwzględniają
jej potencjalnych możliwości zawodowych co może negatywnie wpływać na motywację pielęgniarki do pracy.
- jeżeli zadania przydzielane są na poziomie górnej granicy możliwości pielęgniarki to taka sytuacja przyczynia się do wykazania jej umiejętności , uzdolnień zawodowych, własnych aspiracji co ma wpływ na podejmowanie jeszcze efektywniejszych zadań i podnoszenia kwalifikacji zawodowych.
* Przestrzeganie realności i konkretność w formułowaniu zadań.
Formułując zadania i przekazując je do wykonania należy pamiętać o dostosowaniu do nich zasobów i innych warunków nieodzownych do ich wykonania. Istotnym elementem jest uwzględnienie granic tolerancji, terminów wykonania zadania lub jego części. Cele nierealne wpływają na pracowników niekorzystnie, osłabiają gotowość i sprawność wykonania zadania.
Określenie znaczenia każdego zadania.
Unikanie sytuacji stawiania zadań wywołujących sprzeczne trendy. Takich sytuacji należy unikać. W celu uniknięcia konfliktów z reprezentantami różnych dążeń należy zadania przydzielać w sposób roztropny i bezkonfliktowy np. premia ( nie oddziałowa tylko ordynator).
Pozostawienie pielęgniarce tzw. wolnych marginesów.
Informowanie pielęgniarki o miernikach, według których będą mogli sami kontrolować wykonanie zadania i według których będą oceniani.
Istotne jest takie planowanie pracy personelu i przydzielanie zadań aby były równomiernie rozłożone w czasie a ich intensywność nie spowodowała obciążenia.
Wartościowanie pracy
W Polsce najwybitniejszym pionierem badania metod pracy był H. Mreła. Zgodnie z jego definicją jest to systematyczne postępowanie polegające na ocenie trudności pracy, jej uciążliwości w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowiska pracy oraz wysokości płac zasadniczych zatrudnionych na nich pracowników, ściśle powiązane z badaniem metod oraz ergonomiczną analizą pracy.
Wartościowanie pracy można dokonywać przy użyciu różnych metod.
Analityczne wartościowanie pracy- ocena stopnia trudności pracy poprzez szczegółowe poznanie i opisanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac a następnie przypisanie im określonych wartości punktowych ze względu na zestaw kryteriów ocen.
Metodą najbardziej rozpowszechnioną i stosowaną w Polsce jest metoda UMEWAP.
Metody sumaryczne
Metody sumaryczne polegają na ocenie trudności pracy na podstawie wiedzy, doświadczenia i intuicji osoby oceniającej. Do podstawowych metod sumarycznych zaliczyć można: rangowanie stanowisk, porównywania parami, klasyfikację stanowisk, tworzenie struktur benchmarkowych.
UMEWAP 2000
W metodzie wartościowania pracy UMEWAP 2000 przyjęto następujące kryteria syntetyczne różnicujące wszystkie rodzaje prac:
Złożoność pracy,
Odpowiedzialność,
Współpraca,
Uciążliwość pracy.
Każde kryterium syntetyczne dzieli się na kilka kryteriów elementarnych, które służą do wyceny pracy. Kryteria elementarne obejmują najważniejsze elementy występujące na wszystkich stanowiskach pracy, które powinny być odzwierciedlone w płacy zasadniczej. Dla każdego kryterium elementarnego sporządzony jest ,,klucz analityczny” , który stanowi narzędzie bezpośredniej wyceny w punktach danej czynności czy danego stanowiska pracy.
Tabela 1 Metoda UMEWAP 2000 – kryteria wartościowania pracy ( Zarządzanie w pielęgniarstwie pod redakcją Anny Ksykiewicz-Doroty, wydanie I, wydawnictwo CZELEJ, Lublin 2005)
| Lp. | Kryteria wartościowania pracy | Maksymalna liczba punktów |
|---|---|---|
| A. | ZŁOŻONOŚĆ PRACY | 140 |
| A.1 | Wykształcenie zawodowe | 60 |
| A.2 | Doświadczenie zawodowe | 35 |
| A.3 | Innowacyjność, twórczość | 25 |
| A.4 | Zręczność | 20 |
| B. | ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA | 160 |
| B.1 | Przebieg i skutki pracy | 30 |
| B.2 | Decyzje | 30 |
| B.3 | Finanse oraz środki i przedmioty pracy | 25 |
| B.4 | Bezpieczeństwo innych osób | 25 |
| B.5 | Kierowanie | 40 |
| C. | WSPÓLPRACA | 65 |
| C.1 | Współdziałanie | 25 |
| C.2 | Motywowanie | 20 |
| C.3 | Kontakty zewnętrzne | 20 |
| D. | UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY | 105 |
| D.1 | Wysiłek fizyczny | 30 |
| D.2 | Wysiłek psychonerwowy | 20 |
| D.3 | Wysiłek umysłowy | 20 |
| D.4 | Monotonia | 10 |
| D.5 | Warunki pracy | 25 |
| Łączna liczba punktów | 460 |
Ekonomika ochrony zdrowia: podaż, popyt, rynek potrzeb i świadczeń zdrowotnych.
Rynek można zdefiniować jako mechanizm umożliwiający jednym sprzedaż drugim zakup. W ujęciu sektorowym możemy wyodrębnić rynek usług zdrowotnych, związanych ze zdrowiem ludzi, funkcjonowaniem placówek medycznych. Podstawowymi elementami rynku są: popyt, podaż, cena. Podaż na rynku usług obejmuje ofertę składaną przez sprzedających np. różnego rodzaju placówki medyczne. Popyt można zdefiniować jako zgłaszane przez pacjentów potrzeby związane ze zdrowiem, za którymi stoją możliwości ich sfinansowania.
Finansowanie świadczeń zdrowotnych.
Głównym źródłem finansowania systemu jest ubezpieczenie zdrowotne w NFZ. Niektóre świadczenia wysokospecjalistyczne finansowane są bezpośrednio z budżetu państwa. Pacjenci mogą ubezpieczać się w komercyjnych instytucjach. Wówczas koszty leczenia pokrywa ubezpieczyciel. Kwoty refundacji ustalane są poprzez wartość dowolnego ubezpieczenia i mogą sięgać 100% lub mniej rzeczywistych kosztów leczenia.
Podstawy opracowania budżetu jednostki.
Budżet jest częścią planu strategicznego zakładu opieki zdrowotnej. Budżetowanie kosztów staje się niezbędne w czasach dynamicznego wzrostu kosztów pośrednich w strukturze kosztów całkowitych. Zależne jest od możliwości pozyskania środków i wykonania zadań przez jednostkę. Budżet przychodów składa się z części związanych z działalnością:
- operacyjną ( są to przychody ze sprzedaży działalności podstawowej, usług pomocniczych, sprzętowych),
- pozostałą działalnością operacyjną ( przychody ze sprzedaży środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych, dotacji i innych),
- finansową dywidendy, odsetki, prowizje otrzymane, dyskonta i inne)
Wyznaczenie limitów, dyscyplinuje kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych w zakresie kosztów pośrednich.
Marketing w ochronie zdrowia.
Coraz większa konkurencja na rynku usług zdrowotnych spowodowała, że zaczęto poszukiwać narzędzi, które pozwoliłyby próbować odgadnąć nieuświadomione potrzeby klienta, wychodzić im naprzeciw lub usiłować je uświadamiać , pobudzać, a nawet kreować i zaspokajać je.
,, Marketing usług zdrowotnych jest to taki sposób zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, w którym działania są ukierunkowane na celowe zaspakajanie potrzeb i wymagań pacjentów/klientów i ich rodzin za pomocą określonych świadczeń”( Red. Anna Ksykiewicz-Dorota: ,, Zarządzanie w pielęgniarstwie” wydanie I, Lublin 2005, str. 158).
Jakość w ochronie zdrowia.
W literaturze przedmiotu można znaleźć różne określenia jakości.
Jakość to:
"...pewien stopień doskonałości." (Platon),
"...stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku." (Edwards W. Deming) ,
"...zgodność z wymaganiami." (Philip B. Crossy),
"...wszystko co można poprawić." (Masaaki Imai),
"....przydatność użytkowa" (Joseph M. Juran),
"....to zbiorcza charakterystyka wyrobu lub usługi, z uwzględnieniem marketingu, projektowania, wykonania i utrzymania, która powoduje , że dany produkt lub usługa spełniają oczekiwania użytkownika " (Armand Feigenbaum),
"…ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb." (ISO 8402),
"…stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania." (ISO 9001:2000)
Akredytacja-metoda zewnętrznej oceny jakości. Postępowanie, w którym upoważniona jednostka wydaje formalne oświadczenie, że organizacja lub osoba są kompetentne do wykonywania określonych zadań. Podstawową ideą akredytacji jest dobrowolna ocena w oparciu o ustalone i jawne kryteria ( standardy akredytacyjne ).
Dzisiaj akredytacja jest postrzegana jako jeden z elementów wyróżniający szpital na rynku usług. Ocena akredytacyjna jest oparta na porównaniu stwierdzonej praktyki postępowania i stanu jednostki ze standardami akredytacyjnymi oraz dokonaniu oceny stopnia ich spełnienia. Oceny dokonuje Ośrodek Akredytacyjny zgodnie z delegacją ustawy z dnia 6 listopada 2008 r. o akredytacji w ochronie zdrowia (Dz.U. z 2009 r. Nr 52, poz. 418 i Nr 76, poz. 641). Zasady procedury akredytacyjnej reguluje Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 31 sierpnia 2009 r. w sprawie procedury oceniającej spełnianie przez podmiot udzielający świadczeń zdrowotnych standardów akredytacyjnych oraz wysokości opłat za jej przeprowadzenie (Dz.U. Nr 150 Poz.1216).
Kierując się rekomendacją Rady Akredytacyjnej, której podstawą jest dokumentacja przekazana przez Ośrodek Akredytacyjny z przeprowadzonego przeglądu jednostki pod względem spełniania standardów akredytacyjnych i jej wszechstronnej oceny, Minister Zdrowia może:
przyznać akredytację na okres 3 lat,
odmówić przyznania akredytacji.
Uzyskanie minimum 75%, możliwej do uzyskania punktacji skutkuje udzieleniem akredytacji na 3 lata. Wynik poniżej 75% skutkuje odmową przyznania akredytacji.
Certyfikat akredytacyjny
Potwierdzeniem udzielenia akredytacji jest certyfikat, podpisywany przez Ministra Zdrowia na okres 3 lat. Szpital, który go uzyskał cechuje się określonym poziomem funkcjonowania oraz jakością udzielanych świadczeń. Certyfikat oznacza też, że Minister Zdrowia oraz Rada Akredytacyjna zawierzają szpitalowi, że jego funkcjonowanie w okresie ważności certyfikatu będzie nie gorsze niż w trakcie oceny.
Na okres obowiązywania certyfikatu przyznawane jest:
prawo posługiwania się logo akredytacji oraz
możliwość zaopatrzenia nazwy jednostki certą (specyficzny znak CERTA w indeksie górnym na końcu nazwy szpitala) wskazującą, iż jest to jednostka akredytowana (np. Wojewódzki Szpital Specjalistyczny CERTA).
ISO
ISO -International Organization for Standarization (Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna’).
PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością - Wymagania (z ang. EN ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements) - międzynarodowa norma określająca wymagania, które powinien spełniać system zarządzania jakości w danej organizacji.Do głównych wymagań normy ISO 9001 należą m.in.: wprowadzenie nadzoru nad dokumentacją i zapisami, zaangażowanie kierownictwa w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością, zarządzanie zasobami, ustanowienie procesów do realizacji wyrobu, dokonywanie systematycznych pomiarów (zadowolenia klienta, wyrobów, procesów).W przypadku, gdy organizacja spełnia wymagania zawarte w normie ISO 9001:2008 może ubiegać się o wydanie certyfikatu. Certyfikat zgodności z powyższą normą wydaje niezależna jednostka certyfikująca.