6. Podejmowanie decyzji kierowniczych
Dr Joanna Paliszkiewicz
Podejmowanie decyzji
Proces podejmowania decyzji
Typy decyzji:
Decyzje programowalne to takie, która mają jasną strukturę i/lub powracają z pewną częstotliwością.
Decyzje nieprogramowalne mają mało wyraźną strukturę i podejmowane są znaczenie rzadziej.
Warunki podejmowania decyzji
Warunki podejmowania decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji
Etapy racjonalnego podejmowania decyzji
rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną,
zidentyfikować właściwe warianty,
ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji,
wybrać wariant najlepszy
wdrożyć wybrany wariant
obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.
Założenia modelu racjonalnego podejmowania decyzji
Zrozumiały problem. Problem jest jasny i jednoznaczny. Zakłada się, że decydent dysponuje wszystkimi informacjami dotyczącymi sytuacji decyzyjnej.
Opcje są znane. Zakłada się, że decydent potrafi rozpoznać wszystkie istotne kryteria i może zestawić wszystkie realne możliwości rozwiązań. Ponadto zakłada się, że decydent zdaje sobie sprawę ze wszystkich możliwych konsekwencji każdej z możliwości.
Wyraźne preferencje. Zakłada się, że kryteria i rozwiązania da się szeregować i że można przypisywać im wagi odpowiednio do ich znaczenia.
Niezmienność preferencji. Zakłada się, że nie ulegają zmianie kryteria decyzyjne i że przypisane do nich wagi są stałe w czasie.
Nie ma ograniczeń czasowych lub kosztowych. Racjonalny decydent może uzyskać pełną informację o kryteriach i o możliwych rozwiązaniach, gdyż zakłada się, że nie występują pod tym względem żadne ograniczenia w czasie lub kosztach.
Maksymalizacja wyniku. Racjonalny decydent wybiera tę możliwość, która przyniesie najwyższą postrzeganą wartość.
Doskonalenie umiejętności twórczych w podejmowaniu decyzji
Racjonalnemu decydentowi są potrzebne umiejętności twórcze; to znaczy zdolności łączenia pojęć w szczególny sposób lub niezwykłego ich kojarzenia.
Umiejętności twórcze umożliwiają decydentowi docenienie i pełniejsze zrozumienie problemu, a także dostrzeżenie problemu niewidocznego dla innych.
Metody stymulowania twórczości indywidualnej
Metoda bezpośredniego polecenia jest oparta na danych, z których wynika, że ludzie są skłonni przyjmować oczywiste rozwiązania i że skłonność ta przeszkadza im w osiąganiu wyników w pełni odpowiadających ich umiejętnościom. Samo stwierdzenie więc, że potrzeba wyjątkowych, twórczych rozwiązań, zachęca ludzi do poszukiwania takich rozwiązań.
Inną techniką jest lista cech. W liście cech decydent spisuje główne cechy stosowanych tradycyjnie rozwiązań. Następnie po kolei rozważa każdą z tych cech i na wszelkie sposoby je przekształca. Nie odrzuca przy tym żadnego pomysłu, chociażby najdziwaczniejszego. Dopiero po opracowaniu pełnego zestawienia nakłada się ograniczenia, żeby wyeliminować te z rozwiązań, które są nierealne.
Twórczość można też stymulować przez praktykowanie myślenia lateralnego, czyli myślenia „zygzakami". Na przykład można zajmować się problemem od końcowego jego rozwiązania zamiast od początku i cofać się do różnych wcześniejszych faz. W myśleniu lateralnym korzysta się z informacji nieistotnych lub przypadkowych, żeby uzyskać nowe spojrzenie na problem.
Administracyjny model podejmowania decyzji
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji
Większość ludzi, mając do czynienia ze złożonym problemem, reaguje na to redukując go do poziomu, na którym można go łatwo zrozumieć. Ograniczona ludzka zdolność przetwarzania informacji uniemożliwia przyswojenie sobie i zrozumienie wszystkich informacji potrzebnych do optymalizacji. Ludzie ograniczają się więc do poszukiwania rozwiązań dostatecznych, zadowalających.
Ograniczona racjonalność sugeruje, że podejmujący decyzję są ograniczeni swymi wartościami i nieświadomymi odruchami, umiejętnościami i obyczajami. Ograniczeni są również przez niekompetentną informację i wiedzę.
Poprzestawanie na pierwszym znalezionym rozwiązaniu. Menedżerowie po prostu mogą nie chcieć pominąć własnych motywów (jak niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) i dlatego mogą nie być skłonni do dalszych poszukiwań, kiedy udało im się znaleźć rozwiązanie spełniające minimalne wymogi. W sytuacjach decyzyjnych dochodzą do głosu względy subiektywne i osobiste.
Czynniki polityczne są kolejnym ważnym elementem składającym się na behawioralny charakter podejmowania decyzji. Koalicja to nieformalny sojusz jednostek lub grup pracowniczych dążąca dla osiągnięcia wspólnego celu. Menedżer musi jednak ocenić cel koalicji.
Intuicja jest wewnętrznym przekonaniem o czymś beż świadomego rozważania. Menedżerowie czasem decydują się na coś, ponieważ czują, że jest to słuszne, lub dlatego, że mają przeczucie. Przekonanie to jest zazwyczaj oparte na wieloletnim doświadczeniu i wprawie w podejmowaniu decyzji w podobnych sytuacjach.
Innym ważnym procesem behawioralnym wpływającym na decyzje jest narastanie zaangażowania w wybranym kierunku działania. W szczególności menedżerowie niekiedy przywiązują się do swojej decyzji i nie przyznają się do błędu, kiedy jest ona nieprawidłowa.
Skłonność do ryzyka to zakres, w jakim podejmujący decyzje gotowy jest do ponoszenia ryzyka.
Różnice indywidualne
Przy podejmowaniu decyzji w organizacjach szczególnie dwie różnice mają znaczenie: różne style decyzyjne i rozmaity poziom rozwoju moralnego
Model stylów decyzyjnych
W modelu stylów decyzyjnych wyróżniono cztery odmienne sposoby indywidualnego podejmowania decyzji. Model ten został opracowany z myślą o obecnych i przyszłych kierownikach, ale każdy, kto podejmuje indywidualne decyzje, może wykorzystać jego ogólną koncepcję.
Podstawą modelu jest stwierdzenie, że ludzie różnią się pod dwoma względami.
Sposób myślenia. Niektórzy są logiczni i racjonalni. Przetwarzają informacje kolejno. Niektórzy zaś są intuicyjni i twórczy. Postrzegają zagadnienia całościowo.
Tolerowania wieloznaczności. Niektórzy ludzie odczuwają silną potrzebę takiej strukturalizacji informacji, aby minimalizować niejednoznaczność; inni potrafią jednocześnie przetwarzać wiele myśli.
Model stylów decyzyjnych
Model stylów decyzyjnych – styl dyrektywny
Ludzie o dyrektywnym stylu podejmowania decyzji cechują się niską tolerancją wobec niejednoznaczności i dążą do racjonalności. Są sprawni i logiczni. Jednakże ich troska o sprawność prowadzi do podejmowania decyzji przy dysponowaniu minimalną ilością informacji i do oceniania niewielu możliwości.
Ludzie typu dyrektywnego szybko podejmują decyzje i skupiają uwagę na najbliższej przyszłości.
Model stylów decyzyjnych – styl analityczny
Ludzie typu analitycznego cechują się znacznie większą tolerancją wobec niejednoznaczności niż decydenci typu dyrektywnego. Pragną większej ilości informacji i rozważają większą liczbę możliwości niż ci ostatni.
Kierowników analitycznych najtrafniej można określić jako decydentów rozważnych, umiejących sobie radzić z nowymi sytuacjami albo się do nich dostosować.
Model stylów decyzyjnych – styl koncepcyjny
Osoby o stylu koncepcyjnym mają bardzo szerokie spojrzenie i rozważają wiele możliwości. Skupiają uwagę na długich okresach i potrafią wyszukiwać twórcze rozwiązania problemów.
Model stylów decyzyjnych – styl behawiorystyczny
Ludzie o stylu behawiorystycznym to decydenci, którzy potrafią współpracować z innymi. Troszczą się o osiągnięcia kolegów i podwładnych. Chętnie przyjmują propozycje innych i korzystają z narad do komunikowania się. Taki kierownik unika konfliktów i pragnie akceptacji.
Model stylów decyzyjnych
Każda z tych czterech kategorii jest odrębna od pozostałych, ale większość kierowników można zaliczyć do więcej niż jednej z nich. Zapewne najlepiej zatem byłoby mówić o dominującym stylu danego kierownika i o jego stylach uzupełniających. Niektórzy kierownicy niemal wyłącznie stosują styl dominujący; bardziej elastyczni potrafią przerzucać się z jednego stylu na inny w zależności od sytuacji.
Rozwój moralny
Rozwój moralny ma znaczenie z tego względu, że wiele decyzji ma aspekt etyczny. Zrozumienie tego może nam ułatwiać dostrzeżenie odmiennych wzorców etycznych, stosowanych przez różnych ludzi przy podejmowaniu decyzji.
Etapy rozwoju moralnego
Etapy rozwoju moralnego - wnioski
Ludzie przez te poziomy przechodzą w ściśle ustalonej kolejności.
Nie ma żadnej gwarancji, że rozwój będzie kontynuowany. Może się zakończyć na każdym ze szczebli. Ludzie dorośli w większości zatrzymują się na szczeblu czwartym.
Im wyższy szczebel osiąga kierownik, tym będzie miał większe skłonności do podejmowania etycznych decyzji.
Warunki ograniczające nakładane przez organizację
Ocena efektywności – kryteria według których ocenia się kierowników, silnie wpływają na ich decyzje.
Systemy wynagradzania – system wynagradzania stosowany w organizacji wpływa na decydentów, wskazując im, jakie decyzje są pożądane z punktu widzenia ich osobistych wyników.
Ograniczenia czasowe nakładane przez system –organizacje wyznaczają termin podjęcia decyzji.
Precedensy historyczne – dokonywany dziś wybór jest w znacznej mierze konsekwencją wyborów dokonywanych w poprzednich latach.
Różnice kulturowe
Kulturowe uwarunkowania decydenta mogą wywierać poważny wpływ na wybór problemów, stopień wnikliwości analizy, znaczenie przywiązywane do logiki i racjonalności oraz do tego, czy decyzje powinny być podejmowane w organizacji autokratycznie przez poszczególnych kierowników czy też kolektywnie w grupach.
Kultury różnią się na przykład pod względem: orientacji w czasie, znaczenia przypisywanego do racjonalności, przekonania o zdolności ludzi do rozwiązywania problemów i stopnia, w jakim preferuje się zespołowe podejmowanie decyzji.
Sposoby doskonalenia własnego stylu podejmowania decyzji:
Trzeba dostosować swój styl podejmowania decyzji do kultury kraju, w którym się działa, i do kryteriów, według których organizacja ocenia i nagradza swoich członków.
Należy sobie zdawać sprawę ze swoich uprzedzeń.
Należy kojarzyć racjonalną analizę z intuicją. Nie ma między nimi sprzeczności. Kiedy się korzysta z obydwu, w istocie można podwyższyć efektywność decyzji.
Nie należy zakładać, że własny, szczególny styl decyzyjny jest stosowny na każdym stanowisku. Skuteczność decydenta wzrośnie przy dostosowywaniu stylu podejmowania decyzji do wymagań stanowiska.
Należy stosować techniki stymulujące twórczość. Można zwiększyć efektywność podejmowania decyzji dzięki poszukiwaniu nowych rozwiązań problemu.
Grupowe podejmowanie decyzji
W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy.
Formy grupowego podejmowania decyzji
Grupa interaktywna
Grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.
Grupa delficka
Forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów.
Grupa nominalna
Uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.
Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji
|
Wady |
|---|---|
|
|
Myślenie grupowe
Myślenie grupowe – dążenie do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
sprawne podejmowanie?cyzji jako kompetencje kierownika
Ściąga TiPPDK cz2, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 8, Teoria i praktyka podejmowania dec
Ściąga TiPPDK cz1, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 8, Teoria i praktyka podejmowania dec
TiPPDK - moj projekt[1], Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 8, Teoria i praktyka podejmowan
Praca magisterska Rola rachunkowości zarządczej w podejmowaniu decyzji kierowniczej
Analiza procesu podejmowania i optymalizacji decyzji kierowniczych 2
Analiza procesu podejmowania i optymalizacji decyzji kierowniczych 3
20030829113137, Podejmowanie decyzji kierowniczych
sprawne podejmowanie?cyzji jako kompetencje kierownika
Praca zaliczeniowa Podejmowanie decyzji kierowniczych ćwiczenia
Metody analizy strategicznej i podejmowanie decyzji kierowniczych
Kierowanie dzialaniami ratowniczymi
Kierowanie dzialalnoscia
Teoria organizacji i kierowania w adm publ prezentacja czesc o konflikcie i zespolach dw1
Kierowanie 4
Indywidualne a grupowe podejmowanie decyzji 3
więcej podobnych podstron