Podstawy zarządzania
1. Synergia jako efekt właściwej organizacji instytucji i jej fundamentalne uwarunkowania
Synergia – jest to potęgowanie wyniku dzięki współdziałaniu.
Instytucja – jest to organizacja złożona z ludzi mających wspólne cele i wykorzystujących różne zasoby dla osiągnięcia tych celów.
Synergia jest nie tylko pożądanym efektem, ale też warunkiem sukcesu. Efekt organizacyjny jest warunkiem istnienia instytucji. Wysoki efekt organizacyjny oznacza atrakcyjność danej instytucji na rynku pracy (instytucja ta może pozyskać lepszą kadrę).
Synergia dodatnia: 2+2=5, neutralna: 2+2=4, ujemna: 2+2=3
Fundamentalne warunki synergii to:
Model organizacji działań – działać w sposób zorganizowany, czyli zgodny z cyklem działania zorganizowanego:
uświadomienie sobie i podwładnym celu działania (gdy nie ma tego, grozi „klęska przedwczesnego sukcesu”);
planowanie (prognozy -> programy -> plany);
pozyskanie i rozmieszczenie zasobów;
wykonanie planu;
kontrola.
Stopień specjalizacji – specjalizacja vs uniwersalizacja (wszechstronność)
Stopień aktywności podmiotu działającego – maksymalizacja aktywności vs. minimalizacja aktywności (minimalizacja – jej treść sprowadza się do tego, aby jak w najmniejszym stopniu włączać się w tok zdarzeń i nie ingerować zanadto, a przy tym tak kojarzyć relacje zachodzące w sferze czynu by osiągnąć obrany cel).
Moment podjęcia działania – antycypacja vs. kunktacja
antycypacja – działanie bez zwłoki, gdy zaszły odpowiednie warunki, strategia dużych firm, potrzebna by się rozwijać;
kunktacja – zachowanie swobody manewru, oczekiwanie na jeszcze lepsze warunki (można uzyskać jeszcze więcej, ale można też stracić na takiej strategii, np. ceny akcji mogą długo rosnąć a potem nagle się załamać), większe ryzyko ale i szansa na większy zysk, strategia małych firm, potrzebna by się rozwijać.
Stopień koncentracji zasobów – zasoby koncentrować na jednym celu vs. zasoby rozkładać na wiele celów o różnych warunkach realizacji, co rozkłada ryzyko. Problem ograniczoności zasobów. Lepsze zyski osiąga się koncentrując zasoby na jednym celu, ale ryzyko jest większe.
Cel – wartość pożądana oceniana w kategorii cenności, czyli czegoś, co uznajemy w danej chwili za potrzebne.
2. Sprawność działań jako kluczowy warunek synergii – istota, walory praktyczne i wytyczne sprawnego działania
Pełny efekt synergii – występuje, gdy pracownicy w instytucji pracują, uczą się i bawią.
praca – droga do celu związana jest z pokonywaniem trudności;
zabawa – działanie podejmowane dla satysfakcji samego działania, celem jest satysfakcja z samego działania;
uczenie się – działanie podejmowane jest, aby powiększyć swoją wiedzę;
walka – celem jest niedopuszczenie przeciwnika do osiągnięcia celu, cel wyznacza przeciwnik, jeżeli przeciwnik zmienia cel to ja też powinienem.
Działanie sprawne – jest to jednocześnie działanie ekonomiczne, skuteczne i korzystne
Cechy sprawnego działania:
Korzystność – dodatnia różnica między CWU i CKD : CWU – CKD > 0 (sytuacja neutralna nie oznacza występowania korzystności ; CWU – CKD = 0);
Ekonomiczność – stosunek między CWU i CKD nie może być równe 1 : CWU/CKD>1 ; działanie ekonomiczne jest zawsze korzystne i na odwrót. Działania w instytucjach należy ekonomizować. Brak ekonomizacji świadczy o stagnacji instytucji, a to jest pierwszy krok do upadku instytucji.
Drogi ekonomizacji działań:
droga wydajności : polega na tym, że CWU rośnie szybciej niż CKD;
droga oszczędności : polega na tym, że CWU jest ustabilizowany lub maleje, a CKD maleje.
Skuteczność – jest to fakt osiągania zamierzonego celu lub nie. Według tego kryterium wyróżniamy działania:
skuteczne,
nieskuteczne.
Walory praktyczne sprawnego działania – to pewne cechy działania, które powinniśmy zapewnić naszemu działaniu; zaliczamy do nich:
Wydajność pracy żywej:
postęp organizacyjny – skracanie czasu pracy, poprawa organizacji pracy;
postęp techniczny – wzrost technicznej wydajności maszyn i urządzeń, zastępowanie pracy człowieka pracą maszyn.
Energiczność – odpowiedni wydatek energii psychicznej i fizycznej dla danego rodzaju działania.
Prostota – polega na tym, że w działaniu osiągamy cel angażując mniejszą liczbę elementów; prostota przekłada się na prostotę produktów, postępu technicznego itp. Jest bardzo ważnym elementem, ponieważ dany problem rozbija się na pod problemy.
Czystość – jest związana z prostotą; polega na tym, że do celu końcowego dochodzimy po najmniejszej liczbie celów pośrednich.
Preparacja – polega na tym, że przed podjęciem działania koncepcyjnie rozwiązuje się rozwiązuje się problemy, które mogą się pojawić.
Udatność – osiąganie celu głównego przy jednoczesnym osiąganiu jak największej liczby celów ubocznych.
Dokładność – wierne odtworzenie wzorca, odtwórca dokładnie trzyma się projektu, dzięki dokładności nie trzeba poprawiać pewnych odcinków działania.
Pewność – polega na minimalizowaniu efektu skaningu w działaniu; efekt skaningu to nietrafiona próba w metodzie prób i błędów.
Spolegliwość – dotyczy ludzi działających; mówimy, że spolegliwym jest ten, na którym można polegać, który dotrzymuje przyjętych zobowiązań; spolegliwym człowiekiem jest się lub nie; człowiek bardziej spolegliwy weźmie więcej spraw na siebie; uczynność i pracowitość wspomagają spolegliwość.
Punktualność
Wytyczne sprawnego działania:
Model organizacji działania
uświadomienie sobie i podwładnym celu działania,
planowanie,
pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów,
wykonywanie planu,
kontrola wykonania.
Stopień specjalizacji
działania specjalizować,
działania uniwersalizować.
Stopień aktywności podmiotu działającego
inwigilacja czysta,
potencjalizacja,
instrumentalizacja,
machinalizacja.
Moment podjęcia działania
antycypacja,
kunktacja.
Stopień koncentracji zasobów
Model organizacji działania: oznacza to działać w sposób zorganizowany, nieprzypadkowy, zgodnie z cyklem działania zorganizowanego.
Cykl działania zorganizowanego:
uświadomienie sobie i podwładnym celu działania
planowanie
pozyskiwanie i rozmieszczania zasobów
wykonanie planu
kontrola wykonania
ad.1. uświadomienie sobie i podwładnym celu działania
Pierwszym krokiem w tym etapie jest uświadomienie sobie, czyli kierownictwu celu działania. Im bardziej osiągnięcie celu jest pożądane tym trudniej podmiotowi dążącemu do tego celu przyjąć odpowiedni przedział oceniania. Tendencją ludzi jest zawężenie tego przedziału od momentu rozpoczęcia działania do momentu osiągnięcia celu.
Wg Drucker’a uświadomienie sobie celu jest równoznaczne z uświadomieniem sobie skutków działań prowadzących do osiągnięcia celu. Jeżeli podmiot nie uświadomi skutków osiągnięcia celu to mogą pojawić się nieprzewidziane sytuacje, a w skrajnych przypadkach może dojść do klęski przedwczesnego sukcesu: osiągnięcie celu, który jest sukcesem, ale odniesiony sukces generuje klęskę.
ad.2. planowanie ( uświadamianie podwładnym celu działania)
prognoza
prognoza rozpoznawcza – warunki w jakich będzie osiągany cel, dotyczą przyszłości;
prognoza normatywna – warunki jakie powinny być zapewnione, aby łatwo osiągnąć cel;
prawdopodobieństwo zajścia – redukujemy prognozy nierealne.
programy – sposoby dojścia do celu całej instytucji określonymi prognozami
plany
wiodący – napisany dla prognozy najbardziej prawdopodobnej,
optymistyczny,
pesymistyczny.
ad.3. pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów – powinno być bardzo ściśle skorygowane z planem i realizacją
Stopień specjalizacji
działanie specjalizować – oznacza to zawężanie zakresu, pogłębianie na danym odcinku; specjalizacja zawsze powoduje wzrost wydajności, ale niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwo tzn. trudno jest przestawić się na inny rodzaj działalności. Działalność na większą skalę sprzyja specjalizacji, ponieważ pozwala to na zwrócenie kosztów, które są wysokie w przypadku specjalizacji; również globalizacja sprzyja specjalizacji, ponieważ można utworzyć instytucje, które są zarazem uniwersalne, a jednocześnie wyspecjalizowane, np. klinika, czyli powiązanie plusów specjalizacji z plusami uniwersalizacji;
uniwersalizacja działania – wiedza ogólna, umiejętności ogólne; zwiększa elastyczność działania, ale zmniejsza wydajność; jest pożądana na rynkach, na których nie ma specjalistów, s skala działania pozwala przewidywać, że na daną specjalizację będzie zapotrzebowanie.
Stopień aktywności podmiotu działającego
Minimalizacja aktywności: polega na osiąganiu celu przy możliwie jak najmniejszym zaangażowaniu zasobów; wzrost zaangażowania zasobów powoduje szybsze osiągnięcie celu, a to z kolei sprawia, że szybciej będziemy na rynku niż konkurencja; jeżeli natomiast termin osiągnięcia celu jest dany, a szybsze jego osiągnięcie jest nieopłacalne to wówczas wybieramy optymalizację aktywności.
Moment podjęcia działania
antycypacja
kunktacja
Stopień koncentracji zasobów
Jeśli wszystkie zasoby, którymi dysponujemy skoncentrujemy na osiągnięciu jednego celu to uzyskamy najwyższą cenność, niesie to ze sobą ryzyko utraty zgromadzonych zasobów w przypadku gdy okaże się, że nie będziemy mogli osiągnąć celu. W związku z tym zasoby należy rozpraszać na różne cele, ponieważ mamy szansę na osiągnięcie niektórych z nich.
Odpowiedni stopień formalizacji
3. Charakterystyka otoczenia współczesnych instytucji – istota, rodzaje, struktura, tendencje
Otoczenie – wszystko to, co jest poza instytucją, a wpływa na jej funkcjonowanie.
Analiza otoczenia wg kryterium charakteru wpływu poszczególnych zjawisk:
Otoczenie pośrednie – wpływa na instytucje w sposób pośredni; makrootoczenie; w skład tego otoczenia wchodzą:
system ekonomiczny – na terenie, obszarze w jakim działa instytucja; rozumiany jako dwa modelowe układy – wolny rynek i gospodarka socjalistyczna;
warunki ekonomiczne – rozpatrywane w sensie:
statycznym – dwa modelowe wzorce: bieda i bogactwo,
dynamicznym – dwa modelowe wzorce: boom i recesja, recesja powoduje zawężenie rynku, niechęć do podejmowania długoterminowych rozwiązań;
typ systemu społecznego
dyktatura,
demokracja – może być dojrzała lub niedojrzała, mamy szanse na w miarę prawdopodobne prognozy na tak długi okres, jaka jest kadencja władz, dlatego, że ten kto rządzi realizuje program;
zasoby naturalne – wody, lasy, zasoby mineralne, trendy cen, rynki zasobów, na jak długo starczą. Analiza zasobów naturalnych jest dla wielu branż poszukiwaniem energii. Prognozy pozwalają zidentyfikować problemy;
warunki demograficzne – struktura, przyrosty zaludnienia. Należy produkować odpowiednie środki, może być to szansa dla przedsiębiorstwa na zdobycie nowych klientów;
warunki kulturowe – systemy wartości, religia, etyka, np. znając abstynencję w krajach islamskich nie mamy co szukać tam rynku zbytu na wódkę.
Otoczenie bezpośrednie
klienci – od siły nabywczej klientów zależy przetrwanie instytucji na rynku; gusta, zasobność portfeli, chęć zakupu, potrzeby określają co mamy wytwarzać;
konkurenci – stosowanymi działaniami wymuszają nasze reakcje, np. obniżka cen lub wprowadzenie nowego produktu na rynek;
dostawcy – dostarczają zarówno materiały, surowce jak również wiedzę i informacje; w zależności od ich oferty my możemy kształtować naszą ofertę, możemy narzucać pewne rzeczy dostawcą lub im ulegać;
związki zawodowe – są podstawowym partnerem w kreowaniu różnych relacji związanych z zatrudnieniem;
akcjonariusze (właściciele) – mogą formułować cele firmy, zadania, które należy wykonać;
regulacje prawne – ich przestrzeganie jest konieczne, aby instytucja mogła funkcjonować.
Analiza otoczenia wg kryterium charakteru samych elementów:
Otoczenie realne – elementy, które można zważyć, zmierzyć
inne instytucje - dostawcy, odbiorcy, banki, sądy;
obiekty naturalne – ziemia, woda, lasy, minerały;
obiekty sztuczne – stworzone przez człowieka, infrastruktura drogowa, mosty, kanały, autostrady, gazociągi;
zjawiska klimatyczne – śnieg, deszcz, mróz, trzęsienia ziemi itp.;
zjawiska demograficzne;
zjawiska techniczne – wyrażają się w postępie technicznym, nowe maszyny, produkty;
zjawiska gospodarcze – cła, podatki, stopa procentowa, akcyza;
osoby fizyczne – konkretne osoby, np. prezes.
Otoczenie abstrakcyjne
wiedza i informacje – informacja jest dobrem komercyjnym (trzeba je kupić). Wiedza jest dobrem wolnym;
doświadczenie społeczne – doświadczenie jakie posiada społeczność w obszarze, na którym działamy;
wzorce i wartości społeczne i moralne – np. pracowitość, etyka;
tradycje na terenie, na którym działamy – oddziałują na różne postawy ludzkie w sposób nieoczekiwany;
idee społeczne i polityczne;
prawo.
Okresy otoczenia wg Ansofa:
Okres otoczenia stabilnego – odpowiada wolnej konkurencji; każdy z elementów otoczenia mógł oddziaływać na rynek za pomocą praw ekonomicznych; okres ten trwał do lat 20- tych XX w.
Okres otoczenia zmiennego – zmienne z powodu wpływania jednego elementu na drugi; monopol w gosp. kapitalistycznej i państwo w gosp. socjalistycznej; od lat 20-tych do 70- tych XX w.
Okres otoczenia turbulencyjnego – pojawiają się nagłe nieprzewidywalne zmiany; powstają na podstawie tendencji, które wytworzyły się w otoczeniu; tendencje powodujące turbulencje w otoczeniu:
wzrost nowości zmian – zmiany elementów otoczenia są coraz głębsze. To co jest coraz bardziej się zmienia. Trudno na bazie dotychczasowych doświadczeń coś przewidywać;
wzrost szybkości zmian;
wzrost złożoności otoczenia – dochodzą te dalsze różne od poprzednich elementy. Dochodzą tzn. zaczynają wpływać;
wzrost intensywności otoczenia – potrzebne są coraz większe nakłady by rozpoznać otoczenie;
globalizacja – powoduje że ww. wzrosty są zwielokrotnione.
4. Zarządzanie instytucjami – istota, cele, funkcje, główne obszary
Zarządzanie przedsiębiorstwem – polega na kierowaniu pracą zespołów ludzkich i środków produkcji dla osiągnięcia nakreślonych celów gospodarczych w sposób jak najbardziej efektywny, czyli zgodny z zasadą gospodarności. Zarządzanie jest zatem procesem ciągłego podejmowania decyzji, polegającym na jej przygotowaniu, wyborze jednego z możliwych działań, przekazaniu jej wykonawcom oraz kontroli i regulowaniu w toku realizacji. Podejmowanie i wprowadzanie w życie powyższych decyzji wymaga wielu działań, określonych również jako funkcje zarządzania:
planowanie,
organizowanie.
motywowanie,
kontrolowanie.
Planowanie
Powszechnie odróżnia się planowanie strategiczne i taktyczne:
planowanie strategiczne zajmuje się najdłuższym okresem, jaki warto brać pod uwagę, a planowanie taktyczne zajmuje się najkrótszym okresem godnym rozważenia;
planowanie taktyczne zajmuje się wyborem środków do osiągnięcia założonych celów. Planowanie strategiczne zajmuje się zarówno formułowaniem celów, wytycznych na wyższym szczeblu organizacyjnym jak i wyborem środków.
Zasięg planowanie strategicznego jest szeroki, a planowanie taktycznego węższy.
Motywowanie
Funkcja motywowania (pobudzania) – sprowadza się do stwarzania takich sytuacji, które zachęciłyby pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa jako całości. Motywacja uruchamia, ukierunkowuje i wzmacnia działania pracowników przedsiębiorstwa.
Organizowanie
Funkcja organizowania – polega na takim wyznaczaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim ludzi, aby przedsiębiorstwo realizowało jak najefektywniej swe cele i zadania. Organizując działalność przedsiębiorstwa ustala się podział pracy między zatrudnionych, wyznacza się im szczegółowe zadania, dostarcza niezbędne środki, ustala się procedury postępowania, koordynuje działalność oraz określa ich uprawnienia decyzyjne.
Organizowanie to czynności, procesy dynamiczne zachodzące w sposób uporządkowany (znaczenie czynnościowe słowa organizacja). Należy organizować procesy:
planistyczne,
logistyczne,
księgowe,
zaopatrzeniowe,
produkcyjne,
transportowe,
sprzedaży.
Kontrolowanie
Jest ono nieodzownym elementem zarządzania i polega na sprawdzeniu, czy rzeczywisty przebieg procesów w przedsiębiorstwie jest zgodny z zamierzonym (planowanym). W jego toku następuje porównanie uzyskanych wyników z wyznaczonymi zadaniami, programami, wzorcami, normami i – w przypadku stwierdzenia odchyleń – podjęcie korekty działań przedsiębiorstwa.
Ze względu na skalę, w jakiej ujmowane są procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, wyodrębnia się:
kontrolę ogólnych wyników przedsiębiorstwa,
kontrolę wyników osiąganych w poszczególnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa,
kontrolę działalności i wyników poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa,
kontrolę wyników osiąganych przez indywidualnych pracowników.
Za główne cele przedsiębiorstwa możemy uznać:
Przetrwanie – może być uznane za główny cel jedynie w sytuacji kryzysowej, gdy przedsiębiorstwu grozi upadek. W normalnych warunkach przetrwanie może być uznane tylko za cel wstępny warunkujący realizację innych celów;
Rozwój – sam dla siebie może być celem przedsiębiorstwa. Podobnie jak przetrwanie może być uznany za cel wstępny, pośredni;
Wygospodarowanie (maksymalizacja) zysku – pozyskanie nadwyżki przychodów nad kosztami, stratami obciążającymi je podatkami. Jednakże w rozwiniętej gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa narzucają sobie ograniczenia w dążeniu do maksymalizacji zysku, kierują się przy tym:
dążeniem do pozyskania nowych klientów, ale również utrzymania dotychczasowych w warunkach konkurencji;
dążeniem do zdobycia nowych rynków;
staraniem o uznanie wśród społeczeństwa zwłaszcza regionie działalności firmy;
tworzeniem przyjaznych warunków pracy zatrudnionym.
Na tym etapie rozważań przedsiębiorstwo zadaje sobie pytanie czy ta maksymalizacja ma być realizowana w krótkim czy długim okresie.
Maksymalizacja wartości rynkowej – oznacza wzrost bieżącej wartości akcji lub udziałów właścicieli przedsiębiorstwa a zatem celem wszelkich decyzji podejmowanych w firmach jest maksymalizacja korzyści osiąganych przez ich właścicieli. „…maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa dla udziałowców jest, a przynajmniej powinna być, podstawowym celem wszystkich przedsiębiorstw” (Ackoff R.L. 1993, Zasady planowania w korporacjach, PWE, Warszawa, s.35).
Minimalizacja kosztów – uznanie za priorytet stałą bądź czasową redukcję kosztów stałych czy też zmiennych. Ustalenie minimalizacji kosztów jako jednego z głównych celów przedsiębiorstwa ma uwarunkowania zewnętrzne (luka jakościowa lub bariery popytowe) a także uwarunkowania zewnętrzne (postęp techniczny i organizacyjny).
Maksymalizacja sprzedaży – jako cel przedsiębiorstwa jest uzasadniona poniższymi względami: wchodzenie na firmy na nowe rynki, wprowadzenie nowych produktów.
Organizacje ustalają również wiele różnych rodzajów celów, pomiędzy którymi dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Ze względu na szczebel (cele są ustalone na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji) wyróżniamy:
Cele strategiczne – wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach organizacji i ustalane są przez kierownictwo najwyższego szczebla. przedsiębiorstwo, którego produkt lub usługa wywiera wpływ na środowisko, może przyjąć za cel strategiczny możliwie najdalej idącą ochronę zasobów naturalnych;
Cele taktyczne – ustalone na średnim poziomie i dla menadżerów średniego szczebla. Koncentrują się na sposobie przygotowania działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych;
Cele operacyjne – wyznaczone dla menadżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.
5. Składniki (instrumenty) zarządzania i zasady ich budowy oraz stosowania
Zlecenia – dla poinformowania pracowników co mają robić (stałe, sformalizowane – w treści umowy o pracę; doraźne, niekoniecznie sformalizowane)
zlecenia o różnym stopniu stanowczości: rozkaz, polecenie, zalecenie, rada
Zawartość informacji w poszczególnych rodzajach zleceń według stopnia stanowczości:
| informacje dla pracownika, w tym: | rozkaz | polecenie | zalecenie | rada |
|---|---|---|---|---|
| co ma wykonać | tak | tak | tak | tak |
| w jaki sposób ma wykonać | tak | tak | nie | nie |
| kiedy ma realizować zlecenie | tak | nie | nie | nie |
| do kiedy ma zrealizować zlecenie | tak | tak | tak | nie |
Zlecenie pod względem stopnia stanowczości jest odpowiednie, gdy jest dostosowane do charakteru pracy i charakteru pracownika (model X i Y McGegora). Na przykład według rodzaju pracy:
praca wykonawcza, odtwórcza: rozkaz;
praca twórcza, koncepcyjna: rada.
zlecenia o różnym stopniu szczegółowości: instrukcja – continuum – zadanie
Zawartość informacji w poszczególnych rodzajach zleceń według stopnia szczegółowości:
| informacja | zadanie |
|---|---|
| szczegółowo określone wszystkie czynności, jakie pracownik ma wykonać (te i tylko te); praca odtwórcza |
określone parametry/cechy celu jaki ma być osiągnięty w wyniku działań pracownika. Brak informacji o czynnościach, jakie ma dla osiągnięcia takich celów wykonać. Podany jedynie budżet/udostępnione do dyspozycji pracownika zasoby; praca twórcza |
Zalecenia są odpowiednie, gdy stopień ich szczegółowości i stanowczości jest dostosowany do:
charakteru pracy:
praca wykonawcza, odtwórcza, ściśle powiązana z rytmem prac na innych stanowiskach pracy -> wskazany wysoki stopień stanowczości i szczegółowości;
praca twórcza, niemająca ścisłego związku z rytmem innych prac -> wskazany stopień stanowczości i szczegółowości możliwie najniższy.
charakteru i kompetencji pracownika:
pracownik o typie charakterologicznym „X” i niskich kompetencjach – wskazana b. wysoka stanowczość i szczegółowość,
pracownik o typie charakterologicznym „Y” i kompetencjach odpowiednich do zlecanej pracy/wysokich – wskazana możliwie najniższa stanowczość i szczegółowość zleceń.
Motywacja – dla spowodowania podjęcia przez pracownika zleconej pracy.
Zasady odpowiedniej motywacji:
indywidualizacja stosowanych instrumentów;
powiązanie instrumentów z rzeczywistymi potrzebami pracowników;
instrumenty muszą oddziaływać dodatnio (nagroda), lub ujemnie (sankcja) na warunki zaspokajania potrzeb pracownika;
obiektywizacja (sprawiedliwość) stosowanych instrumentów;
gdy można, dawanie pierwszeństwa instrumentom pozytywnym (nagrodom).
Argumentacja – dla spowodowania zaangażowania pracownika w realizację podjętego zlecenia (szczególnie ważna przy zleceniach dla pracowników nowych).
perswazja – oddziaływanie na sferę emocjonalną pracownika
przekonywanie – oddziaływanie na sferę racjonalną pracownika
Zasady skutecznej argumentacji:
Tworzenie wrażenia profesjonalności i kompetencji w zakresie zlecenia; tworzenie wrażenia wspólnoty poglądów/punktów widzenia na przedmiot zlecenia
Indywidualizacja argumentacji
Ekskluzywność argumentacji (odbiorca musi czuć się wyróżniony więc nie „szanowni państwo” tylko np. „panie Janku, rzadkość zadania powoduje, że czujemy się wyróżnieni i chcemy je realizować)
Adekwatność cech zewnętrznych przełożonego do oczekiwań pracownika
Budowanie przekonania (doświadczenia) pracowników o tym, że „opłaca się” słuchać przełożonego (relacja budowana w czasie)
Odpowiednia zawartość i kolejność argumentacji (z pokolenia na pokolenie ludzie mają coraz wyższą samoocenę, coraz częściej podejmują nowe dla siebie działania):
pełna informacja o wszystkich wariantach zlecanego działania, z podaniem „plusów” i „minusów” każdego wariantu;
wariant zlecany omawiamy jako ostatni;
w wariantach odrzuconych podawane najpierw ich „plusy”, później „minusy”, natomiast w wariancie wybranym najpierw jego „minusy”, potem „plusy”;
przykład: rozważane 4 warianty: A, B, C, D, wybrany i zlecany wariant C
Kolejność prezentacji:
+A- -> +B- -> +C- -> +D-
Związane jest to z podejściem człowieka do informacji. Jeśli pożądam danej informacji to pierwsza informacja jest najważniejsza, przez jej pryzmat widzę następne. Postawa człowieka jest odwrotna przy informacjach, które przychodzą do niego mimo jego woli, w pamięci zostaje informacja ostatnia.
Zapewnienie impulsu pobudzającego do pozytywnej reakcji na argumenty. Punkt właściwy zadaniom, dotyczącym zespołu, argumentujący rozpoznając lidera zespoły prosi go o „akceptację”, pokazuje, że liczy się z jego zdaniem, że lider też ma wpływ na sytuację: „czy zgadza się pan z moim zdaniem?”
6. Funkcje zarządzania i ich istota we współczesnych instytucjach
Funkcje zarządzania wg Fayola:
przewidywanie,
organizowanie,
rozkazywanie,
koordynowanie,
kontrolowanie.
Współczesne funkcje zarządzania:
planowanie – wytyczanie celów organizacji i określanie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, częścią tego procesu jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu dostępnych możliwości;
organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów, organizacja przyczynia się do podniesienia sprawności organizacji;
motywowanie – kierowanie ludźmi, zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji, aby identyfikowali się z misją organizacji. Jest to oddziaływanie na podwładnych;
kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu celów. Obejmuje 3 podstawowe czynności:
określenie mierników efektywności (ilościowo określić, co chcemy osiągnąć);
pomiar bieżącej efektywności;
porównanie efektywności z wyznaczonymi miernikami;
koordynowanie.
Współczesne funkcje zarządzania wg Piotrowskiego:
planowanie,
organizowanie,
zatrudnianie,
kierownicze przywództwo,
kontrolowanie.
Komunikacja to proces wymiany informacji między jej uczestnikami.
Informacja: potocznie informacje rozumie się jako treść przekazywaną w odpowiedniej formie przez nadawcę do jej odbiorcy. Natomiast w rozumieniu nauk o organizacji i zarządzaniu oznacza ona wiedzę potrzebną do określenia i realizacji zadań służących osiąganiu celów organizacji.
Informacje powinny odznaczać się dobrą jakością tzn. że powinny być:
konkretne, rzetelne, zrozumiałe dla odbiorców;
przekazywane w możliwie różnorodnej formie;
dostatecznie szczegółowe;
podane oficjalnie przez osoby z autorytetem.
Aby informacja była użyteczna powinna się odznaczać:
dokładnością, czyli musi odzwierciedlać w sposób trafny i wiarygodny rzeczywistość;
aktualnością, czyli być dostępna wtedy, kiedy może być podstawą odpowiednich działań menadżera;
kompletnością, czyli musi dawać menadżerowi pełny zestaw wszelkich potrzebnych mu faktów i szczegółów;
odpowiedniością, czyli informacja jest użyteczna dla menadżera w zależności od jego konkretnych potrzeb i warunków.
Kilka czynników może zakłócić proces komunikowania się lub stanowić barierę w skutecznym komunikowaniu się:
bariery indywidualne
sprzeczne i niespójne sygnały, np. menadżer wysyła sprzeczne sygnały, gdy jednego dnia mówi, że sprawę trzeba załatwić w określony sposób a następnego, że w inny;
brak wiarygodności partnera;
niechęć do komunikowania się;
brak nawyku słuchania;
z góry przyjęte nastawienie do sprawy;
bariery organizacyjne
problemy semantyczne (te same słowa mają odmienny sens dla obu stron);
różnice statusu i władzy, np. prezes firmy może zlekceważyć sugestie podwładnych uważając, że sam wie najlepiej;
różnica percepcji;
czynniki ze strony otoczenia (szumy w przepływie informacji, hałas).
Nieprawidłowa komunikacja pomiędzy kierownictwem a załogą wynika najczęściej z :
obawy przed podzieleniem się informacją, a w związku z tym bojaźni przed utratą wpływów i władzy;
chęci ukrycia niepopularnych decyzji i zamierzeń przed załogą;
braku jasnej wizji i strategii rozwoju przedsiębiorstwa;
obawy przed niechęcią oraz ewentualnymi zarzutami i pretensjami, a nawet ostrymi atakami ze strony wrogów;
arogancji władzy oraz lekceważenia kompetencji i potrzeb informacyjnych pracowników;
autokratyczności stylu kierowania i związanych z nim atrybutów takich jak np. nadmiar komunikatów w postaci dyrektyw;
frustracji i niekompetencji kierownictwa w sferze zarządzania;
niskiej kultury organizacyjnej i braku tradycji w tym zakresie w przedsiębiorstwie.
Każdy kontakt kierownika z członkami organizacji wymaga innej formy komunikowania się. Aby kierownik mógł spełniać rozmaite role, których oczekuje od niego organizacja powinien posiadać takie umiejętności jak:
jasność i precyzyjność wypowiedzi;
umiejętności słuchania i postrzegania reakcji i percepcji zachowań drugiej strony procesu komunikowania się;
otwartość i odwaga, czyli asertywność;
umiejętność przekonywania i argumentowania swoich racji;
umiejętności negocjacyjne.
Komunikacja jest potrzebna do prawidłowego rozwoju i egzystencji człowieka. Bez informacji odbieranych z bliższego i dalszego otoczenia życie człowieka, członka dowolnej organizacji społecznej byłoby bardzo zubożone. Dlatego w przedsiębiorstwie konieczne jest pełniejsze informowanie podwładnych o wszystkich istotnych sprawach przedsiębiorstwa. W rezultacie właściwego poinformowania członkowie załogi udzielają kierownictwu poparcia i akceptują jego zamierzenia. Komunikacja usuwa więc barierę rozwoju przedsiębiorstwa.
8. Struktura organizacyjna – istota, zadania, rodzaje, kierunki ewolucji we współczesnych instytucjach
Struktura organizacyjna – to układ (system) złożony z elementów wzajemnie ze sobą powiązanych, pozostających w określonych relacjach względem siebie i całości układu oraz spełniających określone role.
Podstawowymi elementami są stanowiska pracy. Stanowiska pracy łączone są w komórki organizacyjne, te zaś łączone są w jednostki organizacyjne wyższych poziomów agregacji, aż do poziomu instytucji, jako całości.
ZADANIA – struktura ma służyć realizacji celów instytucji.
Funkcje struktury organizacyjnej – efektywna struktura organizacyjna powinna:
zapewnić efektywną realizację celów organizacji,
uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,
wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,
umożliwić osiągnięcie określonego celu poziomu realizacji potrzeb pracowników,
regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,
stanowić ramy działań organizacyjnych.
Rodzaje strategii organizacyjnej ze względu na rozpiętość kierowania:
wysmukła – między ostatecznymi pracownikami (nie mają podwładnych) a kierownictwem istnieje wiele szczebli kierowania,
płaska – istnieje mniej szczebli między ostatecznymi pracownikami a kierownictwem.
Rodzaje strategii organizacyjnej ze względu na więzi organizacyjne:
pionowa – najstarszy typ struktury wywodzący się ze starożytności (organizacja armii); prostota, łatwość utrzymania dyscypliny, daleko posunięta centralizacja kierownicza;
funkcjonalna – opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych;
sztabowo-liniowa – punktem wyjścia do tej struktury jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji;
macierzowa – dwuwymiarowe grupowanie (kolumny/wierze), co zwiększa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia.
Kierunki ewolucji: struktura organizacji powinna być elastyczna na zmiany występujące w turbulentnym otoczeniu, szybko reagować na impulsy. Konieczne jest, więc spłaszczenie struktury organizacyjnej, ale przy zachowaniu powiązania działań ze strategią.
W rezultacie doskonalenia struktur organizacyjnych wymuszonego postępem technicznym oraz ekonomiczno-społecznym powstały struktury o dużej elastyczności:
dywizjonalne – grupowanie jednostek na najważniejszych szczeblach zarządzania według funkcji,
funkcjonalne – przedsiębiorstwo prowadzi zróżnicowaną działalność.
Inne struktury organizacyjne:
zadaniowa – polega na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych też projektowymi, powołanych do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć różny zasięg działania;
organiczna (amorficzna) – jest najbardziej elastyczną strukturą organizacyjną, w której stanowiska i komórki organizacyjne nie są wyspecjalizowane ani funkcjonalnie, przedmiotowo czy terytorialnie;
sieciowa – nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego; jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna – jest bardzo mobilna.
9. Decydowanie – istota procesu decyzyjnego i uwarunkowania racjonalizacji decyzji
Decydowanie to proces świadomego i nielosowego wyboru jednego z wariantów działania.
Racjonalny proces decyzyjny – jego celem jest doprowadzenie do wyboru i wdrożenia najlepszego wariantu rozwiązania problemu decyzyjnego.
Uwarunkowanie racjonalizacji decyzji:
Racjonalnym jest proces decyzyjny, który przebiega z zasadami racjonalność metodologicznej, czyli zgodnie z realnymi możliwościami decydenta, np. jego kwalifikacjami.
Model racjonalnego procesu decyzyjnego składa się z VI faz:
Faza I – postrzeganie i identyfikacja problemu decyzyjnego
Etap I.1: penetracja sytuacji instytucji
Etap I.2: zauważenie symptomów problemów
Etap I.3: rozpoznanie problemu
Etap I.4: sformułowanie problemu
Faza II – formułowanie założeń dotyczących rozwiązania problemu decyzyjnego oraz powołanie zespołu ds. przygotowania wariantów rozwiązań problemów
Etap II.1: ustalenie celów rozwiązania
Etap II.2: ustalenie warunków brzegowych
Faza III – generowanie wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego
Etap III.1: określenie idei rozwiązania
Etap III.2: ustalenie warunków realizacji idei rozwiązania
Etap III.3: projektowanie rozwiązań wykonalnych w nowych warunkach
Faza IV – analiza i ocena wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego
Etap IV.1: budowa scenariuszy przyszłości
Etap IV.2: symulacja „zachowań” poszczególnych wariantów rozwiązań w poszczególnych scenariuszach przyszłości
Etap IV.3: ocena wyników symulacji
Faza V – podjęcie decyzji
Etap V.1: ustalenie kryteriów wyboru.
Etap V.2: wybór rozwiązania problemu decyzyjnego
Faza VI – wdrożenie decyzji
Etap VI.1: przekonanie wykonawców
Etap VI.2: wdrożenie wybranego rozwiązania
10. Kierownicy w instytucjach – istota pracy kierowniczej, źródła władzy, uniwersalne kompetencje, obowiązki i odpowiedzialność kierowników, style kierowania
Kierowanie – jest to działanie zmierzające do spowodowania działania innych osób, zgodnie z wolą kierującego (np. kierownika). Żeby kierownik mógł działać skutecznie musi mieć władzę. Bez władzy nie ma kierownika.
Władza – możliwość kierowania ludźmi.
Źródła władzy kierowników – powody dla których podwładni zgadzają się na kierowanie. Skuteczność kierownika to bardzo ważny element w instytucji. Źródła władzy kierowniczej wywodzą się z: prawa (czyli formalnego zapisu uprawnień kierowniczych), interesu podwładnych (oczekiwania od kierownika premii, awansu), zaufania do kierownika, podziwu do kierownika, przyjaźni, strachu przed zwolnieniami i sankcjami. Im więcej jest źródeł władzy, tym władza jest wyższą, a kierownik bardziej skuteczny.
Uniwersalne kompetencje kierowników:
umiejętne wypełnianie funkcji kierowniczych (przewidywanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, kontrola);
dobra organizacja czasu pracy;
chęć ciągłego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji;
umiejętność dobrego doboru pracowników;
umiejętność radzenia sobie z problemami, sprawiedliwej oceny ludzi, przyszłościowego patrzenia i podejmowania ryzyka.
Uniwersalne obowiązki kierownicze to: sprawne kierowanie, pobudzanie kreatywności u podwładnych, dawanie swoim przykładem dobrej roboty i etyki zawodowej, realizowanie zamierzonych celów firmy, sprawiedliwe ocenianie podwładnych.
Odpowiedzialność kierownika :
decyzje podjęte nie tylko przez siebie, ale również przez innych o ile delegował im swoje uprawnienia decyzyjne. Jeżeli podwładny podjął dobrą decyzję i odniósł sukces, to sukces jest przypisywany kierownikowi;
za dobór swoich współpracowników;
za atmosferę pracy w swoim zespole.
Style kierowania wg Lewina:
1) Styl autokratyczny: charakteryzuje przywódcę, który sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy, zachowuje dystans do podwładnych, skupia się na ścisłej kontroli pracowników, samodzielnie udziela nagan i pochwał.
2) Styl demokratyczny: charakteryzuje przywódcę, który zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalania celów, zadań i podziału czynności. Sam też bierze udział w pracy wykonywanej przez pracowników, dba o dobre warunki pracy i dobre stosunki między pracownikami. Włącza pracowników do podejmowania decyzji.
3) Styl nieintegrujący: charakteryzuje się on biernością kierownika, który nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i ich wykonywaniu; przywódca, który pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia podwładnych.
11. Kultura organizacyjna instytucji – istota, struktura, rodzaje, możliwości kształtowania
Kultura organizacyjna – system przekonań, wartości, postaw, norm postępowania obowiązujących w danej społeczności (organizacji) w tym sensie, że nie są to zapisane normy postępowania ale ludzie czują, że tak należy, że to jest właściwy sposób postępowania. Powstaje w wyniku doświadczeń nabytych przez grupę.
Istota kultury organizacyjnej:
Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów.
Warunki zewnętrzne związane m.in. z globalizacją oraz nasilającą się nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw wpływają na zmianę hierarchii i wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie.
W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania zauważa się dużą szansę na odniesienie sukcesu ekonomicznego.
Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji. Źródło tej porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.
Struktura kultury organizacyjnej:
Założenia podstawowe (niewidoczne, nieświadome) – pojmowanie otoczenia, autorytety, wizja, znaczenie pracy;
Normy i wartości (częściowo widoczne i częściowo świadome) – ideologie, wytyczne zachowań, zakazy, hierarchie wartości;
Symbole i artefakty (widoczne i świadome, ale wymagające interpretacji) – język, anegdoty, legendy, zwyczaje, ubiór, dokumenty organizacyjne.
Rodzaje kultury organizacyjnej:
Według Rogera Harrisona:
Kultura władzy (najwyższą wartością są pieniądze i status. Mamy tu do czynienia z silną władzą);
Kultura roli (dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji);
Kultura zadania (działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność);
Kultura osoby (podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysoko kwalifikowanych specjalistów);
Według Deala i Kenedy’ego:
Kultura hazardzistów (rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki);
Kultura rutyniarzy (działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań);
Kultura indywidualistów (szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań);
Kultura zrównoważona (szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe).
Według Hofstede wg kryteriów:
Dystans władzy (odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię organizacyjną jako nieodłączny aspekt dobrze zorganizowanej i sprawnie działającej organizacji);
Stopień unikania niepewności (odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur);
Indywidualizm/kolektywizm (odnosi się do zakresu, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować dominacje wspólnych interesów nad jednostkowymi);
Męskość/kobiecość (wymiar ten odnosi się do wartości, które wpływają na motywacje jednostek, tj. wartości ekonomicznych czy społecznych).
Możliwości kształtowania:
Narzędzia, które umożliwiają menedżerowi oddziaływać na kulturę, to:
oddziaływanie bezpośrednie, czyli przekonywanie pracowników do przyjęcia określonych wzorców kulturowych;
oddziaływanie pośrednie, czyli stosowanie zmian procedur, regulaminów, rozmieszczenia i wyposażenia obiektów.
12.Główne problemy zarządzania międzykulturowego
Zarządzanie międzykulturowe – jest zarządzaniem organizacją gdzie mamy do czynienia ze środowiskami różniącymi się od siebie kulturowo. Polega ono na uwzględnianiu inności kulturowej jako czynnika wpływającego na sposób funkcjonowania organizacji i tworzących ją ludzi, w danym otoczeniu.
Problemy międzykulturowe: występują w firmach międzynarodowych, należą do nich dominacja kulturowa (centrala narzuca swoją kulturę) oraz kulturowa absorpcja (przejmuje się kulturę, która jest najlepsza).
Wyróżnia się trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego:
dominacja kulturowa – polega na narzucaniu pracownikom i organizacji kultury i zasad firmy matki, różniące się od niej wzorce i modele nie są brane pod uwagę;
współistnienie kulturowe – polega na szukaniu kompromisu między organizacją macierzystą a jej zagranicznymi filiami, panuje zgoda na odrębności natomiast organizacje nie współpracują ze sobą;
współpraca międzykulturowa – polega na wymianie doświadczeń i współpracy między organizacjami z innych kultur, prowadzi do wzrostu tolerancji, wzajemnego uczenia się od siebie, kultury mogą się wzajemnie przenikać i uzupełniać. W konsekwencji tego mogą różnorodność kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji.
Problemy zarządzania międzykulturowego to:
etnocentryzm kulturowy – to inaczej szowinizm w zarządzaniu, czyli uznawanie swojej kultury za lepszą, narzucanie innym krajom swoich wzorów i rozwiązań w celu "nauczenia ich efektywnego zarządzania”;
policentryzm kulturowy – nadmierna koncentracja na różnicach, rozbieżnościach, zatracanie własnej tożsamości w celu jak najlepszego dostosowania się do "miejscowych zwyczajów".
13. Konflikty organizacyjne – istota, przyczyny, rodzaje, następstwa, sposoby zarządzania konfliktami
Istota
Konflikt organizacyjny – typ stosunku organizacyjnego, który polega na tym, że strony świadomie nie chcą przyczyniać się do swego wzajemnego powodzenia. Konflikt nie zawsze jest szkodliwy dla instytucji.
Konflikty w instytucji są sytuacją normalną i typową, należy zrozumieć, że jeżeli w instytucji nie ma konfliktów to jest źle i instytucja bez konfliktów przestała by istnieć. Członkowie czy działy podczas konfliktu dążą do tego by ich punkt widzenia lub sprawa przeważyła nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Przyczyny konfliktów w organizacji: walka o zasoby i dobra materialne i niematerialne, (ponieważ ilość zasobów i dóbr jest ograniczona), różnica w gustach, preferencjach, poglądach, problemy z komunikacją i zrozumieniem się stron, sprzeczne cechy osobowości, sprzeczne postrzeganie celów i dążenia do ich realizacji.
Rodzaje konfliktów ze względu na:
Strony konfliktu – ludzie i/lub ich grupy; 5 kombinacji:
człowiek – człowiek;
człowiek – grupa;
człowiek – cała instytucja;
grupa – grupa;
grupa – cała instytucja;
Przedmiot konfliktu – to, co go spowodowało (najczęściej poglądy lub interesy);
Zakres konfliktu – ilość przedmiotów, liczebność stron;
Stosunki między stronami poza przedmiotem konfliktu;
Ostrość – antagonistyczne (likwidacja konfliktu wymaga usunięcia stron poza instytucję); nieantagonistyczne (nie jest to konieczne);
Jawność konfliktu – świadomość tego istnienia przez osoby nie będące stronami. Strony zawsze są świadome, co wynika z definicji – nie chcą się do niego przyczyniać;
Trwałość konfliktu – trwały, gdy usunięcie przedmiotu konfliktu nie kończy konfliktu; nietrwały, gdy kończy;
Aktywność stron konfliktu – całe continuum rozpoczynające się z chwilą niezachowania należytej staranność w realizacji treści relacji między stronami stosunku organizacyjnego (czyli brak kooperacji pozytywnej), kończące się na kooperacji negatywnej (świadome przeszkadzanie, ale jeszcze nie walka);
Rzeczywisty efekt konfliktu:
konflikty destruktywne – złe dla instytucji, strony nie przyczyniając się do swego wzajemnego powodzenia, również nie współprzyczyniają się do powodzenia instytucji – niestety powstają same w wyniku splotu nowych zdarzeń konfliktogennych. Celem zarządzania jest przeciwdziałanie im i/lub łagodzenie (usuwanie);
konflikty konstruktywne – dobre dla instytucji, strony nie przyczyniając się bezpośrednio do swego wzajemnego powodzenia, jednak współprzyczyniają się do powodzenia instytucji – niestety same nie powstają. Celem zarządzania jest umiejętne ich inicjowanie.
Następstwa:
1) Negatywne:
1. Stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje
2. Agresja i ucieczka
3. Koncentracja na konflikcie
4. Pogorszenie stosunków pomiędzy ludźmi
2) Pozytywne:
1. Pobudzanie rywalizacji – współzawodnictwo
2. Rozwój stron przez samorozwój (najtrudniejszy, ale w najlepiej zorganizowanych instytucjach przynosi największe efekty) – trzeba mieć duża wiedzę menedżerską.
3. Wzrost motywacji i energii. Różnice i spory pomiędzy pracownikami i grupami mogą zwiększać ich zaangażowanie i wysiłek wkładany w pracę.
4. Innowacyjność i rozwój. Konflikt może stymulować do szukania nowych lepszych rozwiązań, np. nowego rozwiązania problemu, lub znalezienie lepszych lub nowych sposobów oszczędności.
5. Sygnał dysfunkcjonalności. Pojawienie się konfliktu może odsłonić słabe strony organizacji np. nadmierną biurokrację.
6. Wzrost wiedzy. Strony konfliktu mogą lepiej zrozumieć jego istotę, ponieważ muszą zdefiniować swoje stanowisko i wysunąć argumenty uzasadniające.
7. Wzrost zaufania. Jeśli konflikt zostanie rozwiązany ku obustronnej satysfakcji zauważany jest wzrost zaufania pomiędzy wcześniej rywalizującymi grupami.
Sposoby zarządzania konfliktami:
należy poznać strony i zakres konfliktu,
łagodzenie, czyli zrezygnowanie z własnych celów dla celów drugiej strony,
unikanie,
ignorowanie konfliktu,
prowadzenie do kompromisu,
prowadzenie negocjacji,
rotacja pracy (co jakiś czas inny zakres działań),
w wyjątkowych przypadkach zwolnienia pracowników.
14. Zarządzanie zmianą – istota, cele, problemy, narzędzia
Zarządzanie zmianą to świadome i zorganizowane działanie mające na celu zaplanowanie i wprowadzenie zmian w organizacji. Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza.
Istota:
przystosowanie rzeczywistości do nowych potrzeb i warunków;
doskonalenie sprawności funkcjonowania organizacji;
formułowanie wariantów rozwiązań doskonalących rzeczywistość;
podejmowanie decyzji w zakresie wyboru rozwiązania uznanego ze najlepsze, spełniającego przyjęte kryteria;
wdrażanie wybranego rozwiązania do praktyki.
Znaczenie zmian dla funkcjonowania przedsiębiorstwa wyrażają ich cele. Wyróżnia się dwa generalne cele zmian organizacyjnych:
zwiększenie adaptacyjności przedsiębiorstwa do otoczenia,
przekształcenie wzorców zachowań i systemów wartości członków organizacji w kierunku integracyjnym.
Proces zarządzania zmianą powinien zawierać następujące fazy:
ustalenie ogólnego celu organizacyjnego,
rozważanie ważności i wielkości zmiany,
zidentyfikowanie kultury organizacyjnej,
określenie ograniczeń krytycznych,
aktywne włączenie pracowników w proces zmian.
Zarządzanie zmianą według powyższego schematu oraz umiejętne dopasowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się odczuć pracowników firmy pozwolą zakończyć ten proces sukcesem. Należy pamiętać, że zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty, a długim procesem, który musi stać się częścią przedsiębiorstwa i przeniknąć w jego struktury. Zarządzanie zmianą jest zatem procesem, w którym lider powinien nie tylko wspierać pracowników, ale również zapobiegać powrotowi do szkodliwych nawyków.
Metody przeciwdziałania:
budowanie elastyczności w organizacji – budowanie większej tolerancji dla zmian i niepewności, ale z drugiej strony nie może to być organizacja zbyt sformalizowana;
uczestniczenie pracowników w projektowaniu zmian – współuczestnictwo wszystkich członków organizacji w planowaniu i wdrażaniu zmian;
kształcenie pracowników – przeprowadzanie kursów i szkoleń, które pomogą pracownikom przystosować się do zmian, pomogą w zdobywaniu nowych umiejętności, kwalifikacji;
odpowiednie wsparcie ze strony organizacji – zwłaszcza pracowników, których ta zmiana dotyczy, poprzez szkolenie lub emocjonalne wsparcie;
negocjacje – w przypadku niemiłej atmosfery pomiędzy pracownikami, a kierownictwem, polegające na dojściu do porozumienia się miedzy nimi co do zakresu wprowadzania zmian;
manipulacja – wiążąca się z niejawnym pozyskiwaniem poparcia dla zmian poprzez np. powierzanie pracownikom lepszych zadań, nagradzanie ich;
przymus – stosowany jest w przypadku gdy żadne metody nie skutkują, np. przymus do zmiany poprzez np. zastosowanie obniżenia pensji lub zwolnienia z pracy.
15. Etyka w zarządzaniu – istota, cele, znaczenie, główne problemy oraz sposoby i warunki ich rozwiązywania we współczesnych instytucjach
Etyka w zarządzaniu to normy zachowań, którymi kierują się poszczególni menadżerowie w swojej pracy.
Istnieją trzy podstawowe obszary zainteresowania etyki menadżerskiej, są to stosunki między:
przedsiębiorstwem a pracownikiem (zatrudnienie i zwalnianie, warunki płacy i pracy, prywatność i szacunek);
pracownikiem a przedsiębiorstwem (konflikty interesów, dyskrecja i poufność, uczciwość);
przedsiębiorstwem a innymi podmiotami gospodarczymi (reklama i promocje, zamówienia i zakupy, przetargi i negocjacje, ujawnianie informacji finansowych, spedycja i zdobywanie klientów, stosunki biznesowe).
Do każdej z tych kwestii menadżerowie muszą podchodzić z etycznego i moralnego punktu widzenia. Celem etyki w zarządzaniu jest wyszukiwanie rozwiązań godzących wymogi moralne z dbałością o interes strategiczny firmy.
Trevino i Nelson wyróżniają cztery rodzaje typowych problemów etycznych występujących w organizacjach biznesowych:
1) Problemy etyczne związane z zasobami ludzkimi – dotyczą sprawiedliwego i zasłużonego traktowania obecnych i potencjalnych pracowników. Na nieetyczne postępowanie składa się tu nierówne traktowanie ludzi ze względu na ich płeć, preferencje seksualne, kolor skóry, religię, pochodzenie etniczne itd.
2) Problemy etyczne wynikające z konfliktu interesów – konkretne osoby lub organizacje są traktowane w sposób szczególny ze względu na pewne powiązania osobiste z osobą lub grupą podejmującą decyzje. Firma może uzyskać lukratywny kontrakt, ponieważ dała łapówkę zarządzającemu zespołowi z organizacji będącej zleceniodawcą, a nie dlatego, że oferta tej firmy jest obiektywnie najlepsza; ktoś może zostać zatrudniony, ponieważ jest synem dyrektora finansowego, a nie dlatego, że jest najlepszym kandydatem.
3) Problemy etyczne związane z nadużyciem zaufania klientów – związane z firmami postępującymi w sposób wyrażający brak szacunku dla klientów lub brak zainteresowania bezpieczeństwem publicznym. Przykładem są tu reklamy, które kłamią (lub przynajmniej ukrywają prawdę) o towarach lub usługach; innym przykładem jest sprzedaż produktów, takich jak lekarstwa, o których przedsiębiorstwo wie, że są niebezpieczne (a przynajmniej nie są w pełni bezpieczne).
4) Problemy etyczne związane z wykorzystywaniem zasobów przedsiębiorstwa przez jej pracowników – pracownicy prowadzą w pracy prywatne rozmowy telefoniczne, przedkładają fałszywe oświadczenia o wydatkach, zabierają artykuły papiernicze z firmy do domu itd.
Problemy we współczesnych instytucjach
W firmie J.C.Penney oskarżono specjalistę ds. zakupów o składanie u niektórych dostawców dużych zamówień w zamian za finansowe korzyści dla małych przedsiębiorstw, których był właścicielem. Aby poradzić sobie z tego typu problemem, większość przedsiębiorstw stosuje politykę zabraniającą pracownikom wydziału zakupów przyjmowania prezentów od dostawców. Niektóre organizacje (np. Johnson&Johnson) przygotowały wytyczne ustalające w jaki sposób pracownicy powinni traktować dostawców, klientów, konkurentów i inne podmioty związane z przedsiębiorstwem. Spółki opracowują również formalne kodeksy etyczne, np. firma Whirlpool Corporation.
Na stopień poziomu etycznego podejmowanych decyzji wpływają, oprócz bezpośrednich nacisków grupy, także czynniki organizacyjne, a w szczególności kultura organizacyjna. Smith i Johnson wyróżniają trzy zasadnicze sposoby podchodzenia przez przedsiębiorstwa do odpowiedzialności biznesu:
1) Obowiązek społeczny – przedsiębiorstwo wykonuje tylko to, do czego jest zmuszone przez obowiązujące uregulowania prawne.
2) Wrażliwość społeczna – przedsiębiorstwo reaguje na naciski wywierane przez różnych interesariuszy.
3) Odpowiedzialność społeczna – przedsiębiorstwo ma program proaktywnych prób poprawy warunków życia społeczeństwa.
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) – koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Według tego podejścia, bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełniania przez organizacje biznesowe (przedsiębiorstwa) wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego oznacza również zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z interesariuszami, którzy mogą mieć faktyczny wpływ na efektywność działalności gospodarczej tych organizacji. Zatem wydatki tego rodzaju należy traktować jako inwestycję, a nie jako koszt, podobnie jak w przypadku zarządzania jakością.