CHARAKTERYSTYKA WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA
7 podstawowych cech zarządzania:
Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.
Najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami międzyludzkimi jest dla menadżera tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im. Oznacza to:
Prawidłowy dobór najbliższych współpracowników (z punktu widzenia potrzebnych kwalifikacji zawodowych, doświadczenia, umiejętności i cech charakterologicznych)
Wyznaczanie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań
Zapewnienie otwartej komunikacji (wymiany informacji) wewnątrz zespołu oraz dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy, kwalifikacji i informacji, którymi dysponują członkowie zespołu
Zarządzanie relacjami formalnymi wewnątrz zespołu (podział zadań, władzy, odpowiedzialności i zasobów) oraz relacjami pomiędzy zespołami a innymi komórkami organizacyjnymi
Zarządzanie nieformalnymi stosunkami wewnątrz zespołu a przede wszystkim przeciwdziałanie konfliktom i tworzenie atmosfery harmonijnej współpracy
Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
Oznacza to, że musi uwzględniać uznawaną przez daną społeczność przyjęte normy właściwego zachowania, wartości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, legendy. Wzorce współdziałania nie są uniwersalne. Muszą się odwoływać do wzorców kulturowych. Największe sukcesy odnoszą te państwa, w których zarządzanie odnosi się do tradycji kulturowych (Japonia, Niemcy, USA). Zarządzanie narzucone wbrew kulturze danego narodu prowadzi do katastrofalnych skutków (historia dostarcza wielu przykładów).
Nawet w układach lokalnych trzeba pamiętać, iż jednostki ludzkie są uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodowej, organizacyjnej. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których ci ludzie uczestniczą i szacunku dla tych kultur. Np. wysłanie na negocjacje do państwa arabskiego młodej kobiety odczytane zostanie przez gospodarzy jako obraza.
Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji
Wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania się uczestników organizacji. Ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo wydają się mało realne. Do poszukiwania ich warto wykorzystywać tzw. „zbiorową mądrość” wszystkich merytorycznych uczestników organizacji (według zasad charakterystycznych dla ZPC)
Zarządzanie powinno doprowadzić do tego by organizacja była zdolna do adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, to jest nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania
Zarządzanie wymaga komunikowania się umożliwiającego współdziałania
Właściwy system informacyjny potrzeby jest nie tylko kierownikom dla potrzeb generowania i przekazywania informacji dyrektywnych oraz odbioru informacji sprawozdawczych, lecz także pracownikom do wewnętrznego i zewnętrznego komunikowania się, czy też dostępu do baz danych
Sprawny system informacyjny pozwala monitorować prace zespołów i ich uczestników
Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania
Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska jak płynność finansowa, stopa zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operacji składających się na proces produkcyjny, rotacja zapasów, absencja pracowników, fluktuacja kadr i setki innych zjawisk
Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo każdej firmy powinno dopracować się własnego zestawu wskaźników dostosowanego do jej specyfiki
Głównym źródłem informacji, pozwalających na liczenie wskaźników jest sprawozdawczość finansowo-księgowa. Jest to jednak źródło daleko niewystarczające. Zarządzający musi sam stworzyć sobie oprzyrządowanie
w postaci odpowiednich zestawów wskaźników, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania firmy
Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient
Nie jest to bynajmniej puste hasło. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku
Najważniejsze są oczywiście: wartość produktu dla klienta (czyli zdolność do zaspokojenia jego potrzeb) i jego cena
ORGANIZACJA
Termin organizacja
Jakakolwiek wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania skierowana na osiągnięcie jednego lub więcej celów
Cel lub cele są podstawową cechą wszelkiej organizacji. Z jednej strony po to tworzy się organizacje, aby realizowały określone cele wynikające z potrzeb otoczenia i uczestników organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji), z drugiej cele te często nie mogą być osiągane inaczej niż przez zorganizowane działanie
Termin „organizacja” nie jest pojęciem jednoznacznym
Za J. Zieleniewskim można wyróżnić co najmniej trzy znaczenia tego terminu:
Atrybutowe, jako cechę ludzkiego działania (mówimy dobra, zła organizacja)
Rzeczowe, jako wyodrębnioną całość obejmującą ludzi, środki trwałe, obrotowe, finansowe, nośniki informacji, energię
Czynnościowe, jako zbiór procedur (czynności) służących realizacji przyjętych celów
Misja
Misja stanowi przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony często w akcie erekcyjnym lub w statucie, jako zakres jej społecznie pożądanej działalności
Cel, zadanie
Cel jest to określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym planem działania. Wskazuje więc co, kto i kiedy ma osiągnąć
Zadanie – wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo, często też i proceduralnie, część celu przewidzianą do wykonania w ustalonym okresie lub terminie mieszczącym się w przedziale czasu przewidzianym na osiągnięcie tego celu
Struktura
Struktura organizacji zawiera zarówno strukturę rzeczy (stanowisk indywidualnych, komór organizacyjnych, instytucji), jak i czynności (procedur postępowania, działań elementarnych). Może ona mieć charakter mechanistyczny (sformalizowany) lub organiczny (mało sformalizowany, zadaniowy)
Technologia
Element technologiczny obejmuje zarówno wiedzę niezbędną do realizacji postawionych celów i zadań, jak i wyposażenie techniczne organizacji. Stopień tego wyposażenia ma silny wpływ na jej strukturę
Zarządzanie
Zarządzanie łączy wszystkie elementy organizacji. Obejmuje ono planowanie działań (formułowanie misji, celów, zadań, planowanie strategiczne, taktyczne, operacyjne), organizowanie (tworzenie struktur organizacyjnych, dobór pracowników, wdrażanie określonych technologii), przewodzenie (motywowanie do działań), kontrolowanie
Poglądy na temat współczesnego zarządzania
Jest „wędrówką przez chaos”
Funkcjonowaniem w „burzliwym” środowisku (otoczeniu)
Umiejętnym (skutecznym, sprawnym, sytuacyjnym) funkcjonowaniem w chaosie (odnoszącym się przede wszystkim do otoczenia, jak i w pewnym stopniu do wnętrza organizacji)
Porządkowaniem chaosu
„żeglowaniem” polegającym na jak najlepszym ustawianiu się do podmuchów wiatru
Zarządzanie w ujęciu klasycznym
W klasycznej literaturze przedmiotu, szczególną rolę przypisuje się zarządzaniu w ujęciu funkcjonalnym, tj.: planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu (pobudzaniu, motywowaniu), kontrolowaniu. Takie postrzeganie zarządzania wynika z faktu, że jest ono specyficznym przykładem zorganizowanego działania (stąd występują wszystkie elementy charakterystyczne dla cyklu działania zorganizowanego) obejmującym większe lub mniejsze zespoły ludzkie (stąd pojawia się dodatkowo przewodzenie)
Zarządzanie – jako decydowanie
Zarządzanie można także rozpatrywać, jako jeden ciąg decydowania, czyli nielosowego wyboru w działaniu. Wyboru tego dokonuje się według pewnych kryteriów i mierników, np. prakseologicznych, ekonomicznych, psychospołecznych, spośród wariantów opracowanych przez decydenta, podległy mu zespół, z uwzględnieniem możliwych scenariuszy działania.
Według R. Ackoffa każdą sytuację problemową można przedstawić posługujc się następującym zapisem:
V = f (Xi, Yj)
Gdzie:
V – miara wykonania lub spełnienia czegoś, co chcemy zmaksymalizować lub zminimalizować poprzez podjęcie decyzji
Xi – aspekty sytuacji podlegające naszemu wpływowi (zmienne decyzyjne)
Yi – kontekst problemu, na który nie możemy wpływać (stałe problemu)
Kierowanie
Szczególnym rodzajem zarządzania, odnoszącym się przede wszystkim do potencjału ludzkiego jest kierowanie. Pod tym pojęciem najczęściej rozumiemy powodowanie, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierownika (kierującego). Przy czym wola ta powinna być zgodna z celami funkcjonowania organizacji (instytucji, przedsiębiorstwa, ich części)
Szczeble kierowania
Naczelne kierownictwo
Średni szczebel kierowania
Kierownictwo pierwszej linii
Wykonawcy
ROZWÓJ NAUK O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU
Mimo, że ludzie od czasów prehistorycznych mieli do czynienia z zarządzaniem i już grupy łowców, czy zbieraczy, wyłaniały i uznawały przywódcę, to potrzebę teorii zasad zarządzania zaczęto odczuwać dopiero po rewolucji przemysłowej na przełomie XIX/XX wieku
Wcześniej nie potrafimy prześledzić historycznego procesu doskonalenia sztuki kierowania zbiorowym działaniem i uświadomienie sobie przez ludzi okoliczności przebiegu tego procesu
Jednak człowiek zawsze miał wrodzone dążenie do stosowania sposobów działania możliwie najbardziej skutecznych, prowadzących najprostszą drogą do celu przy minimum wysiłku, nakładów i ofiar
Dopóki technika rozwijała się wolno i ewolucyjnie, dopóty społeczne doświadczenia organizacyjne narastały powoli, w sposób naturalny, drogą: naśladowania osób starszych i bardziej wprawnych, unikania stwierdzonych błędów i niepowodzeń własnych oraz cudzych, celowego nauczania jednych ludzi przez drugich stosowania sprawdzonych w praktyce wzorców działań. A więc, przekazywanie doświadczeń miało w przeważającym stopniu charakter zwyczajowo-tradycyjny, zachowany do dziś np. w rzemiośle
Dopiero wynalazki techniczne drugiej połowy XIX wieku, szczególnie maszyna parowa, wywołały daleko idącą mechanizację pracy fizycznej i doprowadziły do rozrostu przedsiębiorstw, powodując procesy koncentracji przemysłowej. Nowe technologie doprowadziły do nagromadzenia w fabrykach dużej ilości surowców i dużej liczby robotników, którymi trzeba było zarządzać
Proces ten rozpoczął się w Europie, ale szybko nabrał szczególnego dynamizmu w Stanach Zjednoczonych, nowym świecie, gdzie ze starej Europy emigrowały szczególnie przedsiębiorcze jednostki. W ten sposób ukształtowały się dwa główne ośrodki rozwoju myśli organizatorskiej w Stanach Zjednoczonych i Europie, rozwijające się stosunkowo niezależnie od siebie
Dynamiczne zaangażowanie
Dynamiczne zaangażowanie – to skupienie się większości skutecznych menadżerów na wzajemnych stosunkach między ludźmi oraz ich szybkie dostosowanie się do warunków zmieniających się w czasie
Dynamiczne zaangażowanie – to pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Pojęcie zarządzania strategicznego według różnych autorów
L.L. Byars (1987)
Zarządzanie strategiczne polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji
Zgodnie z powyższym w zarządzaniu strategicznym można wyróżnić dwie fazy: planowania strategicznego oraz implementację strategii
Planowanie strategiczne obejmuje następujące etapy:
Definiowanie filozofii i misji organizacji
Ustalanie długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej misji
Wybór strategii, na podstawie określonych kryteriów efektywności, stosownie do założonych celów organizacji
Implementacja strategii jest natomiast ukierunkowana na:
Rozwój oraz adaptacje struktury organizacyjnej do wybranej strategii
Utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności firmy, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana
Monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii
R.W. Griffin (1996)
Zarządzanie strategiczne – proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych
R. Krupski (1998)
Zarządzanie strategiczne – proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości
Ogólnie można przyjąć, że strategia oznacza określenie głównych, długofalowych celów firmy oraz kierunków, reguł i środków działania, a także takie rozmieszczenie i wykorzystanie zasobów, by mogła ona spełnić swoją misję i osiągnąć główne cele, na które jest nastawiona, zachowując równowagę dynamiczną względem otoczenia.
M.E Porter proponuje analizę sektora poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla aktualnych i przyszłych inwestorów, stąd metoda ta jest popularnie nazywana „analizą pięcioczynnikową”.
Czynniki te to:
Siła oddziaływania dostawców sektora
Siła oddziaływania nabywców
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
Groźba pojawienia się nowych produktów
Groźba pojawienia się substytutów
KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU PRZEDSIĘBIORSTWA
Udział firmy w rynku
Wzrost udziału w rynku
Możliwości inwestycyjne
Jakość wyrobu
Marka firmy
Jakość sieci dystrybucji
Sprawność marketingu
Koszt jednostkowy
Asortyment wyrobów
Zakres usług posprzedażowych
SWOT jest akronimem angielskich słów STRENGHTS (mocne strony), WEAKNESSES (słabe strony), OPPORTUNITDES (szanse) i THREATS (zagrożenia). Analiza SWOT jest znaną na świecie i chętnie stosowaną przez specjalistów od zarządzania metodą oceny sytuacji strategicznej firmy. Jest to narzędzie analizy łatwe w użyciu nawet dla nieprofesjonalistów, pozwalające na szybki przegląd i ocenę sytuacji firmy.
MOCNE STRONY to specjalne walory firmy odróżniające ją od innych firm działających w tym samym sektorze i regionie
SŁABE STRONY są konsekwencją ograniczeń zasobowych i niedostatecznych umiejętności przedsiębiorstwa. Mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych sfer przedsiębiorstwa
SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym, osłabić istnienie zagrożeń
ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę, jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa
Czynniki zewnętrzne | Szanse | Zagrożenia |
---|---|---|
Czynniki wewnętrzne | Mocne strony | Słabe strony |
Czynniki pozytywne | Czynniki negatywne |
Sytuacja przedsiębiorstwa: przeważają szanse + mocne strony
Odpowiada tej sytuacji strategia MAXI-MAXI – silnej ekspansji rozwojowej, wchodzenia na nowe rynki i sektory, inwestowania i dalszego budowania przewag konkurencyjnych
Sytuacja przedsiębiorstwa: przeważają szanse + słabe strony
Odpowiada tej sytuacji strategia MINI-MAXI. Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystaniu szans stwarzanych przez otoczenie przy równoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu wewnętrznych słabości
Przykładem strategii MINI-MAXI może być dążenie firmy o słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym producentem tych samych wyrobów w celu wspólnego opracowania nowego wyrobu lub jego wprowadzenia na otwierające się właśnie rynki
Sytuacja przedsiębiorstwa: przeważają zagrożenia + słabe strony
Odpowiada tej sytuacji strategia MINI-MINI
Firma w tej sytuacji jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki
Strategia MINI-MINI sprowadza się do likwidacji, w wersji optymistycznej do starań o przetrwanie lub połączenie z inną firmą
Zestawienie obok siebie w jednej tabeli szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron firmy nie tylko pozwala na ocenę sytuacji strategicznej firmy, ale także uświadomienie, które z wewnętrznych czynników są możliwe do poprawienia i które mają strategiczny charakter. Takim czynnikiem jest niewątpliwie jakość usług
Konieczne jest podniesienie standardu usługi wczasowej i jej zaadresowanie do konkretnego segmentu klientów, a następnie zwiększenie sprzedaży nie poprzez obniżenie ceny, jak to dzieje się obecnie, ale poprzez skuteczny marketing. W tej sytuacji barierą numer jeden wydaje się być brak własnych funduszy na inwestycje
Pytanie o strategię firmy odpowiadającą jej sytuacji strategicznej, można sprowadzić do pytania: jak wykorzystać istniejące szanse i mocne strony firmy, aby utrzymać się na rynku, a w przyszłości rozwinąć mimo istnienia wielu słabych stron i dużych zagrożeń
Budowanie strategii firmy nie może opierać się tylko na diagnozie aktualnego stanu organizacji i jej otoczenia. Wymaga spojrzenia w przyszłość i postawienia sobie pytania: jak będą się zmieniały zewnętrzne warunki funkcjonowania firmy w interesującej nas perspektywie – kilku, kilkunastu lat?
Wypełnienie macierzy SWOT w oparciu o analizę stanu aktualnego jest tylko punktem wyjścia do formułowania wizji otoczenia w perspektywie najbliższych lat
Strategia, którą układamy dzisiaj musi uwzględniać zmiany i stan przewidywany otoczenia oraz ustalać pożądany stan wewnętrzny w tym okresie. Sposób dojścia do stanu pożądanego, odpowiadającego warunkom działania firmy za kilka, czy też kilkanaście lat, to właśnie strategia firmy
SYSTEM BALANCED SCORECARD (ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW, STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW)
Metoda zarządzania Balanced Scorecard jest bardzo młodą ideą. Powstała w 1992r. a za jej twórców uważa się profesora Roberta S. Kaplana i profesora Davida P. Nortona
Jednym z nowatorskich elementów idei SKW było spojrzenie z czterech perspektyw na organizację i jej strategię
Perspektywa | Wskaźnik |
---|---|
Perspektywa klienta |
|
Perspektywa procesów wewnętrznych |
|
Perspektywa pracownika |
|
Perspektywa finansowa | W przypadku miernika perspektywy finansowej, ich użycie zależy od fazy, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Poza tym wskaźniki finansowe nie stanowią nigdy problemu, ponieważ większość systemów zarządzania opiera się właśnie na takich wskaźnikach. Oznacza to, że można bazować i wybierać z już istniejących wskaźników. Do najbardziej rozpowszechnionych należą np.: wszelkie stosunki marży, zyskowności itd. |
PLANOWANIE DZIAŁAŃ
Planowanie jest wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują określone cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia. Planowanie poprzedza organizowanie działań, przewodzenie (motywowanie), kontrolę. Dobry plan powinien wyznaczać cele i kierunki działania organizacji, wskazywać, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto ma to zrobić
Można wyróżnić dwa główne rodzaje planów:
Strategiczne, długookresowe, prowadzące do osiągnięcia ogólnych, podstawowych celów organizacji (wynikających z misji stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji i (lub) celów i zadań określonych aktami prawnymi)
Operacyjne, średniookresowe lub krótkookresowe, określające sposoby wcielania w życie planów strategicznych
Dobry plan powinien charakteryzować się pewnymi cechami. Według T. Kotarbińskiego dobry plan powinien być:
Celowy, a więc określać właściwe środki prowadzące do celu
Wykonalny – przy dostępnych środkach i w określonych warunkach
Zgodny wewnętrznie
Operatywny, tzn. odpowiednio czytelny, zrozumiały i ścisły
Elastyczny, umożliwiający modyfikację
Należycie ograniczony pod względem swej szczegółowości – zbyt szczegółowy plan jest z reguły nierealny, zbyt ogólnikowy nie ma waloru operatywności
Długodystansowy
Terminowy – powinien określać terminy realizacji celów pośrednich i celu głównego
Kompletny, uwzględniający całość działania
Racjonalny – opracowany z uwzględnieniem możliwie wszystkich związków przyczynowo – skutkowych