Podstawy zarządzania

CHARAKTERYSTYKA WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA

7 podstawowych cech zarządzania:

  1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji.

Najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami międzyludzkimi jest dla menadżera tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im. Oznacza to:

  1. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

  1. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji

    • Wartości i cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania się uczestników organizacji. Ambitne zadania mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo wydają się mało realne. Do poszukiwania ich warto wykorzystywać tzw. „zbiorową mądrość” wszystkich merytorycznych uczestników organizacji (według zasad charakterystycznych dla ZPC)

  2. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego by organizacja była zdolna do adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, to jest nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania

  3. Zarządzanie wymaga komunikowania się umożliwiającego współdziałania

    • Właściwy system informacyjny potrzeby jest nie tylko kierownikom dla potrzeb generowania i przekazywania informacji dyrektywnych oraz odbioru informacji sprawozdawczych, lecz także pracownikom do wewnętrznego i zewnętrznego komunikowania się, czy też dostępu do baz danych

    • Sprawny system informacyjny pozwala monitorować prace zespołów i ich uczestników

  4. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania

    • Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska jak płynność finansowa, stopa zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operacji składających się na proces produkcyjny, rotacja zapasów, absencja pracowników, fluktuacja kadr i setki innych zjawisk

    • Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo każdej firmy powinno dopracować się własnego zestawu wskaźników dostosowanego do jej specyfiki

    • Głównym źródłem informacji, pozwalających na liczenie wskaźników jest sprawozdawczość finansowo-księgowa. Jest to jednak źródło daleko niewystarczające. Zarządzający musi sam stworzyć sobie oprzyrządowanie
      w postaci odpowiednich zestawów wskaźników, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania firmy

  5. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient

    • Nie jest to bynajmniej puste hasło. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku

    • Najważniejsze są oczywiście: wartość produktu dla klienta (czyli zdolność do zaspokojenia jego potrzeb) i jego cena

ORGANIZACJA

Termin organizacja

Termin „organizacja” nie jest pojęciem jednoznacznym

Za J. Zieleniewskim można wyróżnić co najmniej trzy znaczenia tego terminu:

  1. Atrybutowe, jako cechę ludzkiego działania (mówimy dobra, zła organizacja)

  2. Rzeczowe, jako wyodrębnioną całość obejmującą ludzi, środki trwałe, obrotowe, finansowe, nośniki informacji, energię

  3. Czynnościowe, jako zbiór procedur (czynności) służących realizacji przyjętych celów

Misja

Cel, zadanie

Struktura

Technologia

Zarządzanie

Poglądy na temat współczesnego zarządzania

Zarządzanie w ujęciu klasycznym

W klasycznej literaturze przedmiotu, szczególną rolę przypisuje się zarządzaniu w ujęciu funkcjonalnym, tj.: planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu (pobudzaniu, motywowaniu), kontrolowaniu. Takie postrzeganie zarządzania wynika z faktu, że jest ono specyficznym przykładem zorganizowanego działania (stąd występują wszystkie elementy charakterystyczne dla cyklu działania zorganizowanego) obejmującym większe lub mniejsze zespoły ludzkie (stąd pojawia się dodatkowo przewodzenie)

Zarządzanie – jako decydowanie

Zarządzanie można także rozpatrywać, jako jeden ciąg decydowania, czyli nielosowego wyboru w działaniu. Wyboru tego dokonuje się według pewnych kryteriów i mierników, np. prakseologicznych, ekonomicznych, psychospołecznych, spośród wariantów opracowanych przez decydenta, podległy mu zespół, z uwzględnieniem możliwych scenariuszy działania.

Według R. Ackoffa każdą sytuację problemową można przedstawić posługujc się następującym zapisem:

V = f (Xi, Yj)

Gdzie:

V – miara wykonania lub spełnienia czegoś, co chcemy zmaksymalizować lub zminimalizować poprzez podjęcie decyzji

Xi – aspekty sytuacji podlegające naszemu wpływowi (zmienne decyzyjne)

Yi – kontekst problemu, na który nie możemy wpływać (stałe problemu)

Kierowanie

Szczególnym rodzajem zarządzania, odnoszącym się przede wszystkim do potencjału ludzkiego jest kierowanie. Pod tym pojęciem najczęściej rozumiemy powodowanie, aby podwładni zachowywali się zgodnie z wolą kierownika (kierującego). Przy czym wola ta powinna być zgodna z celami funkcjonowania organizacji (instytucji, przedsiębiorstwa, ich części)

Szczeble kierowania

  1. Naczelne kierownictwo

  2. Średni szczebel kierowania

  3. Kierownictwo pierwszej linii

  4. Wykonawcy

ROZWÓJ NAUK O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU

Dynamiczne zaangażowanie

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Pojęcie zarządzania strategicznego według różnych autorów

L.L. Byars (1987)

R.W. Griffin (1996)

R. Krupski (1998)

Ogólnie można przyjąć, że strategia oznacza określenie głównych, długofalowych celów firmy oraz kierunków, reguł i środków działania, a także takie rozmieszczenie i wykorzystanie zasobów, by mogła ona spełnić swoją misję i osiągnąć główne cele, na które jest nastawiona, zachowując równowagę dynamiczną względem otoczenia.

M.E Porter proponuje analizę sektora poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla aktualnych i przyszłych inwestorów, stąd metoda ta jest popularnie nazywana „analizą pięcioczynnikową”.

Czynniki te to:

  1. Siła oddziaływania dostawców sektora

  2. Siła oddziaływania nabywców

  3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

  4. Groźba pojawienia się nowych produktów

  5. Groźba pojawienia się substytutów

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU PRZEDSIĘBIORSTWA

SWOT jest akronimem angielskich słów STRENGHTS (mocne strony), WEAKNESSES (słabe strony), OPPORTUNITDES (szanse) i THREATS (zagrożenia). Analiza SWOT jest znaną na świecie i chętnie stosowaną przez specjalistów od zarządzania metodą oceny sytuacji strategicznej firmy. Jest to narzędzie analizy łatwe w użyciu nawet dla nieprofesjonalistów, pozwalające na szybki przegląd i ocenę sytuacji firmy.

Czynniki zewnętrzne Szanse Zagrożenia
Czynniki wewnętrzne Mocne strony Słabe strony
Czynniki pozytywne Czynniki negatywne

Sytuacja przedsiębiorstwa: przeważają szanse + mocne strony

Sytuacja przedsiębiorstwa: przeważają szanse + słabe strony

Sytuacja przedsiębiorstwa: przeważają zagrożenia + słabe strony

Zestawienie obok siebie w jednej tabeli szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron firmy nie tylko pozwala na ocenę sytuacji strategicznej firmy, ale także uświadomienie, które z wewnętrznych czynników są możliwe do poprawienia i które mają strategiczny charakter. Takim czynnikiem jest niewątpliwie jakość usług

Konieczne jest podniesienie standardu usługi wczasowej i jej zaadresowanie do konkretnego segmentu klientów, a następnie zwiększenie sprzedaży nie poprzez obniżenie ceny, jak to dzieje się obecnie, ale poprzez skuteczny marketing. W tej sytuacji barierą numer jeden wydaje się być brak własnych funduszy na inwestycje

Pytanie o strategię firmy odpowiadającą jej sytuacji strategicznej, można sprowadzić do pytania: jak wykorzystać istniejące szanse i mocne strony firmy, aby utrzymać się na rynku, a w przyszłości rozwinąć mimo istnienia wielu słabych stron i dużych zagrożeń

Budowanie strategii firmy nie może opierać się tylko na diagnozie aktualnego stanu organizacji i jej otoczenia. Wymaga spojrzenia w przyszłość i postawienia sobie pytania: jak będą się zmieniały zewnętrzne warunki funkcjonowania firmy w interesującej nas perspektywie – kilku, kilkunastu lat?

Wypełnienie macierzy SWOT w oparciu o analizę stanu aktualnego jest tylko punktem wyjścia do formułowania wizji otoczenia w perspektywie najbliższych lat

Strategia, którą układamy dzisiaj musi uwzględniać zmiany i stan przewidywany otoczenia oraz ustalać pożądany stan wewnętrzny w tym okresie. Sposób dojścia do stanu pożądanego, odpowiadającego warunkom działania firmy za kilka, czy też kilkanaście lat, to właśnie strategia firmy

SYSTEM BALANCED SCORECARD (ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW, STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW)

Metoda zarządzania Balanced Scorecard jest bardzo młodą ideą. Powstała w 1992r. a za jej twórców uważa się profesora Roberta S. Kaplana i profesora Davida P. Nortona

Jednym z nowatorskich elementów idei SKW było spojrzenie z czterech perspektyw na organizację i jej strategię

Perspektywa Wskaźnik
Perspektywa klienta
  • Cechy produktu i serwis

  • Image i reputacja

  • Relacje z klientem

  • Zadowolenie klienta

  • Lojalność klienta

  • Pozyskanie nowych klientów

  • Rentowność na kliencie

  • Udział w rynku

Perspektywa procesów wewnętrznych
  • Innowacja

  • Tworzenie wartości w przedsiębiorstwie

  • Serwis sprzedażowy

  • Komunikacja

Perspektywa pracownika
  • Motywacja pracowników

  • Podnoszenie kwalifikacji pracowników

  • Infrastruktura techniczno-informacyjna

  • Lojalność pracowników

  • Produktywność pracowników

Perspektywa finansowa  W przypadku miernika perspektywy finansowej, ich użycie zależy od fazy, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Poza tym wskaźniki finansowe nie stanowią nigdy problemu, ponieważ większość systemów zarządzania opiera się właśnie na takich wskaźnikach. Oznacza to, że można bazować i wybierać z już istniejących wskaźników. Do najbardziej rozpowszechnionych należą np.: wszelkie stosunki marży, zyskowności itd.

PLANOWANIE DZIAŁAŃ

Planowanie jest wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują określone cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia. Planowanie poprzedza organizowanie działań, przewodzenie (motywowanie), kontrolę. Dobry plan powinien wyznaczać cele i kierunki działania organizacji, wskazywać, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto ma to zrobić

Można wyróżnić dwa główne rodzaje planów:

Dobry plan powinien charakteryzować się pewnymi cechami. Według T. Kotarbińskiego dobry plan powinien być:


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Podstawy zarządzania wykład rozdział 05
Podstawy zarzadzania
9 Podstawy zarządzania produkcją
Grupa 171, Podstawy zarządzania
Podstawy Zarządzania Deming i cele środki
Podstawy zarządzania wykład rozdział 14
Podstawy zarządzania Część I
Podstawy Zarządzania wykład 7 (1)
PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZOWANIE
Podstawy zarządzania wykłady (1)
Podstawy zarządzania cw 6 26 01 2008
zarzadzanie piatek 1 czerwca, Zarządzanie i inżynieria produkcji, Semestr 2, Podstawy Zarządzania
Ściąga cz8, I semestr WAT, podstawy zarządzania
17, WAT, SEMESTR V, zarzadzanie, Podstawy Zarzadzania, Podstawy Zarzadzania
model systemu zarz-dzania, Logistyka - materiały, semestr 1, Podstawy zarządzania
179162, PODSTAWY ZARZĄDZANIA
PODSTAWY ZARZĄDZANIA
odpowiedzi -zarządzanie, Studia - Mechatronika PWR, Podstawy zarządzania - wykład (Teresa Maszczak)

więcej podobnych podstron