Wykład I - 2.10.2014r.
Podejście kosztowe:
Specjalizacja → wydajność
Efekt skali wytwarzanie dużych serii produkcji
Mała elastyczność → ograniczona możliwość reakcji na zmienność popytu
Wypchanie produktów w dół łańcucha dostaw → produkcja na zapas
Filozofia zapewnienia jakości:
Wysoka jakość produktów
Wysoka jakość procesów
Planowanie procesów produkcyjnych- harmonogramy
Dostosowanie do potrzeb klienta
Podejście zorientowane na czas:
Lean production
Eliminacja wszelkich strat (czas, zapasy, zdolności produkcyjne)
Upraszczanie procesu technologicznego (mapowanie strumienia i wartości)
Planowanie i harmonogramowanie w oparciu o dokładną wiedzę o popycie
Elastyczność (krótkie serie)
Współpraca z dostawcami
Modelowym przykładem danej teorii jest Toyota Production System.
PODSTAWOWE POJĘCIA:
Produkcja- świadoma działalność podejmowana przez człowieka w celu wytwarzania i dostarczania klientom wartościowych produktów.
Zarządzanie produkcją:
Wiedza i działalność praktyczna
Obejmuje: planowanie, bieżące sterowanie, kontrolę ilości surowców, robót w toku, wyrobów gotowych (produktów)
Wykorzystuje zasoby dla zaspokojenia zapotrzebowania klientów
Minimalizuje opóźnienia, koszty zapasów
Maksymalizuje produktywność
Produkt (w koncepcji marketingowej T- Levitta)
Rdzeń- (istota produktu) co jest przedmiotem zainteresowania (właściwości zastosowania)
Produkt rzeczywisty (marka, kolorystyka, estetyka, jakość)
Produkt poszerzony (czynności i usługi dodatkowe)
Usługa- to działalność służąca zaspokajaniu potrzeb ludzkich, która nie znajduje żadnego ucieleśnienia w nowych dobrach materialnych
Proces produkcyjny- uporządkowany zespół działań (operacji czynności)
*Cel- wykonywanie określonych wyrobów
*efekt- otrzymanie przez konsumenta produktów
Proces wytwórczy- dotyczy wytwarzania wzrostu, czyli bezpośredniego przetwarzania czynników produkcji w wyroby
System wytwórczy- obejmuje zbiór wszystkich komórek wytwórczych niezbędnych do wytwarzania wyrobów oraz powiązania tych komórek w całość
System produkcyjny- jest to zbiór elementów rzeczowych stanowiący całość niezbędną do realizacji produkcji i służący do przekształcania czynników wejścia, którymi są czynniki produkcji na czynniki wyjścia, którymi są produkty a także odpady produkcyjne ( za system może być uznane przedsiębiorstwo, zakład przemysłowy a nawet stanowisko pracy
Wykład II - 9.10.2014r.
Dekompozycja systemu produkcyjnego
Ze względu na podział procesów produkcyjnych
procesy podstawowe
procesy pomocnicze
procesy informacyjno -decyzyjne
Ze względu na podział czynników produkcji
zespół ludzki
zespół maszyn i urządzeń
zespół przedmiotów pracy
Kryteria organizacji systemów produkcyjnych:
Kryterium TE (techniczno- ekonomiczne)
Cel-uzyskanie maksymalnych efektów techniczno- ekonomicznych przez jak najlepsze wykorzystanie zasobów pracy ludzkiej, materiałów energii i środków technicznych
Elementy wyrobu wykonywane najczęściej na taśmach (liniach) wytwórczych.
Wady:
Skupianie się na zadaniach wytwórczych bez poświęcania wystarczającej uwagi potrzebom klientów
mała elastyczność w dostosowaniu się do wymagań klientów i rynku
przedmiotowe traktowanie pracowników
Kryterium ZS (zadowolenie społeczne pracowników)- lata 60-te XXwieku
CEL- uzyskanie zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, współdziałanie (praca grupowa), lepszą motywację i twórcze podejście do zadań
Pracowników traktuje się podmiotowa dając im pewne pole decyzyjne
Bariery kryterium ZS (początek lat 80-tych)
niewystarczająca elastyczność systemów produkcyjnych
realizacja programu ochrony socjalnej pracowników obniżyła produktywność systemów
nadmierny udział załóg (związków zawodowych) w zarządzaniu produkcją.
Kryterium AMT/HT (wysoka technika/ zaawansowana technika wytwarzania)
Istota:
duża liczba stanowisk lub modułów produkcyjnych podporządkowanych jednemu kierownikowi
nastawienie kierowników na rozwiązywanie problemów logicznych na drugiej lub trzeciej zmianie gdy procesy wytwórcze przebiegają niemal bezzałogowo
Cechy:
mała liczba ( w porównaniu do TE oraz ZS) wysoko wykwalifikowanych pracowników
pracownicy biegle posługują się techniką komputerową
zautomatyzowane układy kontroli jakości
automatyczne testery
automatyczne testowane materiały
-wykrywanie wad materiałowych metodami defektoskopii
-eliminacja niezdatnych materiałów
Kryterium TQM(kompleksowego zarządzania jakością)
Dążenie do minimalizacji liczby braków poprzez:
ograniczenia możliwości powstania błędów we wszystkich fazach produkcji
zmniejszenia nakładów na naprawy gwarancyjne lub wymiany wyrobów o zbyt niskiej jakości itp.
Koncepcja ZI (zarządzania innowacyjnego) oraz BPR ( re engineeringu)
Obie te koncepcje polegają na wdrażaniu innowacyjnego działania, na przeprojektowaniu i modernizacji procesów produkcyjnych.
Zarządzanie Innowacyjne
Ma na celu dostosowywanie się do zmieniającej się sytuacji rynkowej
Wywoływanie zamierzonych, korzystnych dla firmy zmian rynku
Koncepcja LM (odchudzonego zarządzania produkcją)
Dążenie się do szczególnego wytwarzania i dystrybucji wyrobów, do ograniczania zakresu i czasu magazynowania materiałów i wyrobów.
Założenia:
Skupianie się na stopniowym doskonaleniu procesów
Wykrywanie symptomów niewłaściwych przebiegów
Dociekanie przyczyn i ich usuwanie
PRODUKTYWNOŚĆ SYSTEMÓW PRODUKCYJNYCH
Podstawowe mierniki osiągnięć organizacji (w sferze działalności produkcyjnej):
Produkcja-to całkowita ilość produkcji powstała w trakcie procesu produkcji (np. w szt., litrach, m, itp.)
Produktywność- to wielkość produkcji uzyskane z jednostki określonego zasobu zużywanego w trakcie procesu produkcji.
Produktywność całkowita= efekty/nakłady ogółem
Produktywność częściowa= efekty ogółem (np. wielkość produkcji/nakład(jeden rodzaj nakładu))
Podstawowe obszary zastosowania mierników produktywności:
Porównywanie bieżących wyników działalności firmy z wynikami przeszłymi
Dokonywanie porównań z innymi organizacjami, które podejmują podobne działania
Porównywanie różnych działów organizacji
Pomiarów efektów wprowadzanych zmian
Zdolność produkcyjna (wydajność)- to maksymalna ilość produktu, jaka może zostać wytworzona w określonym czasie (np. szt/godz., litr/dobę).
Wydajność planowana- określa maksymalną ilość produktu „na wyjściu” z procesu w warunkach idealnych- bez zakłóceń.
Wydajność efektywna- maksymalna produkcja, jakiej można oczekiwać w warunkach normalnych- tzn. z uwzględnieniem przerw w pracy na czasy przygotowawcze, nastawy, kontrolę, potrzeby fizjologiczne itp.
Stopień wykorzystania- to wielkość dostępnej zdolności produkcyjnej, jaka jest rzeczywiście wykorzystywana.
Stopień wykorzystania= produkcja rzeczywista/ wydajność planowana
Sprawność- to stosunek aktualnej wielkości produkcji do wielkości możliwej do osiągnięcia w danych warunkach.
Sprawność= produkcja rzeczywista/ wydajność efektywna
ZAKRES ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ (PROCESAMI OPERACYJNYMI)
Organizacja pracy- rozplanowywanie umiejscowienia maszyn w zakłądzie, jaki typ produkcji, jaką odmianę organizacyjną
Organizacja produkcji
Sterowanie produkcją
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Procesy operacyjne (produkcji)obejmują:
Wytwarzanie dóbr materialnych
Świadczenie usług
Procesy dystrybucji w fazach zaopatrzenia materiałowo-technicznego, produkcji, zbytu, hurtu, detalu
Cel- taka struktura operacji rynkowej, która doprowadzi do akceptacji wyrobu lub usługi oraz takie połączenie zasobów, które umożliwi uzyskanie maksymalnego efektu rynkowego i dochodowego.
WYKŁAD III- 16.10.2014r.
Przygotowanie produkcji i projektowania produktów:
Aspekty w trakcie przygotowania produkcji:
Konstrukcyjne (co produkować?- wykonanie projektu produktu)
Technologiczne (jak produkować?- opracowanie procesu wytwarzania)
Organizacyjne (kiedy? I na czym?- przygotowanie przedsiębiorstwa)- czy przedsiębiorstwo ma potencjał, personel o odpowiednich kwalifikacjach, jakie maszyny ( na jaką produkcję pozwalają)
Ekonomiczne (jaki będzie koszt produkcji?)
Elementy przygotowania produkcji:
PRRODUKT- przygotowanie konstrukcyjne (wykonanie projektu)
PROCESY- przygotowanie technologiczne do produkcji (opracowanie technologicznego procesu wytwarzania)
PRZEDSIĘBIORSTWO- przygotowanie organizacyjne
Przekształcanie potrzeb w projekty:
Badania- wynajdowanie nowych wyrobów, usług, technik, pomysłów, informacji lub systemów, badania rynku
Rozwój- ulepszanie wskazanych powyżej elementów.
Projektowanie- przekładanie wymagań:
na język zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych
w postaci wytwarzania lub użytkowania
Etapy w procesie projektowania wyrobu:
Koncepcja- określenie wstępnych parametrów użytkowych wyrobu dla usługi, z uwzględnieniem wymagań przyszłego użytkownika.
Akceptacja:
ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia
zatwierdzenie parametrów (kompromis pomiędzy wymaganiami a możliwościami)
Wykonanie- przygotowanie modelu nowych produktów (wyrobów lub usług) do testowania (prototyp).
Przetworzenie- zmiana projektu do postaci, jaka jest możliwa do realizacji danej organizacji
Czynności pilotażowe- wytworzenie pewnej liczby wyrobów lub wyświadczenie pewnej liczby usług (seria próbna)
Cel: sprawdzenie poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu.
Możliwości skrócenia czasu przygotowania produkcji:
Skrócenie czasu trwania poszczególnych etapów przygotowania produkcji.
Zastąpienie projektowania sekwencyjnego projektowania współbieżnym (równoległym)- kilka czynności przygotowawczych odbywa się w tym samym czasie np. przygotowanie technologiczne produktu i produkcji
Projektowanie sekwencyjne:
Dłuży czas realizacji
Podział na zadania funkcjonalne
Rozpoczęcie nowego zadania po wykonaniu poprzedniego
Trudności we współpracy między komórkami
Projektowanie współbieżne:
Krótszy czas realizacji
Nastawienie na bieżącą współpracę w przygotowaniu projektu ( wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa)
Równoległe wykonywanie niektórych procesów
Likwidacja niezgodności na bieżąco
Projektowanie rozproszone:
Poszczególne elementy (produktu, procesu)projektowane przez różne podmioty rozproszone na całym świecie; efekty ich pracy przesyłane są do jednego miejsca.
Niezawodność i jakość w cyklu życia produktu
Cykl życia produktu:
Cykl powstawania produktu (przed wprowadzeniem na rynek- projekt, prototyp, próby prototypu)
Cykl życia produktu na rynku ( po wprowadzeniu produktu na rynek)
Niezawodność- prawdopodobieństwo wystąpienia uszkodzeń w czasie
Miary niezawodności produktu:
Prawdopodobieństwo R(t), że produkt będzie działał w czasie od 0 do t:
R(t)=liczba produktów funkcjonujących w czasie t/ liczba produktów w czasie t=0
Skumulowany (sumaryczny) rozkład uszkodzeń F(t)
F(t)= sumaryczna liczba uszkodzeń do czasu t/ liczba produktów na czasie t=0
F(t)=1-R(t)
Jakość produktu:
Jakość techniczna
Jakość typu- związana z projektem
Jakość wykonania- na ile produkt jest zgodny z projektem
Jakość Marketingowa- estetyka, wygląd, zgodność z modą
Wykład IV- 23.10.2014r.
Fazy życia produktu (w aspekcie jakości):
Koncepcja i projektowanie produktu
Projektowanie procesów realizacji produktu,
Realizacja produktu
Dystrybucja
Eksploatacja ( w tym serwisowanie)
Fazy 1 i 2:
Dominujące znaczenie działań związanych z planowaniem i zapewnieniem jakości
Faza 3-realizacja produktu:
Ograniczenie roli planowania i zapewnienia jakości wzrost znaczenia sterowania jakością.
Kontrola zgodności
Wykrywanie niezgodności
Korygowanie procesów prowadzących do powstania niezgodności
Fazy 4 i 5 - związane z dystrybucją i eksploatacją wyrobu
Działania związane z procesami logistycznymi i serwisowaniem (naprawy gwarancyjne, przeglądy, naprawy pogwarancyjne, doradztwo itp.).
Projektowanie procesów!
Proces produkcyjny- opisuje poszczególne operacje wykonywane podczas wytwarzania produktu
Planowanie procesu- wiąże się z podjęciem decyzji o rodzaju produkcji
Cel- osiągnięcie najwyższej możliwej produktywności
Struktura procesu produkcyjnego:
Faza- uporządkowany zbiór podobnych operacji technologicznych
Operacja produkcyjna- zespół czynności realizowanych na jednym stanowisku roboczym bez przerw na inna pracę
Rodzaje:
Technologiczne- zmiana własności fizycznych lub chemicznych, kształtu, wymiarów, struktury, powierzchni
Manipulacja- czynność wykonywana na danym przedmiocie w obrębie stanowiska pracy (np. obrócenie, montaż w uchwycie) ew. przemieszczenie przedmiotów w ramach stanowiska pracy ( kolor żółty)
Przemieszczanie (transport)- zmiana miejsca człowieka/przedmiotu, ruch ze stanowiska na stanowisko ( - kol. Żółty)
Magazynowanie- spoczynek przedmiotu pracy w miejscu i warunkach, w których jest zabezpieczony ( - kolor brązowy)
Oczekiwanie- chwilowa bezczynność materiałów, narzędzi itp. ( - kolor czerwony)
Kontrola- ustalenie ilości, jakość im wymiarów, wagi lub innych cech przedmiotu pracy oraz porównywanie ze wzorcem ( - kolor niebieski)
Czynność- część operacji- samodzielne działanie ze ścisłym określeniem zadania i zmiennością biorących w nim udział elementów.
Ruch roboczy- najmniejszy element procesu produkcyjnego (podnieś, opuść, obróć)
Typy organizacji produkcji (typy produkcji):
To stopień specjalizacji stanowiska roboczego i związany z nim poziom stabilności wykonywanej tam produkcji.
Mierniki stosowane w celu określenia typu produkcji:
Współczynnik liczby detalooperacji przypadających na stanowisko robocze (dla istniejących jednostek produkcyjnych)
Zakres współczynnika k oznaczający poszczególne typy produkcji:
k>30 |
|
---|---|
k=21-30 |
|
k=11-20 |
|
k=2-10 |
|
k=1 |
|
Współczynnik obciążenia stanowiska roboczego- określoną detalooperacą ( dla nowo projektowanych jednostek produkcyjnych)
Typy produkcji:
Jednostkowa- wytwarzanie pojedynczych produktów przystosowanych do indywidualnych wymagań klienta; stanowisko robocze charakteryzuje się uniwersalnością i niepowtarzalnością realizowanych detal operacji
Cechy:
Elastyczność
Wysoko wykwalifikowana załoga
Kierownictwo nad wytwarzaniem danego wyrobu sprawuje menadżer projektu
Długie cykle produkcyjne
Niskie wykorzystanie zasobów (kilka %)
Mała produktywność
Wysoki koszt jednostkowy produktu
Wady:
Wydłużenie cyklu produkcyjnego
Zwiększenie nakładów pracy
Zmniejszenie wydajności
Brak czasu na opanowanie nowych zadań i nabywania wprawy
Małe możliwości mechanizacji i automatyzacji produkcji
Wysokie koszty wytwarzania
Niskie wykorzystanie możliwości produkcyjnych
Produkcja seryjna- wytwarzanie niewielkiej liczby (serii) mało zróżnicowanych produktów przy użyciu tych samych urządzeń. Poszczególne serie są jednorodne i realizowane są w określonych odstępach czasu.
Cechy:
Raczej wyspecjalizowane stanowiska robocze
Mniejsza elastyczność
Średnio wyspecjalizowane wyposażenie
Wykwalifikowani pracownicy
Stosunkowo wysoki stopień wykorzystania zasobów
Stosunkowo wysoka produktywność
Odmiany produkcji seryjnej
Małoseryjne (25 do 50-100 operacji/ ST.)
Średnioseryjna (5 do 25 operacji/ST)
Wielkoseryjna (2 do 5-10 operacji/ST)
Produkcja małoseryjna:
Szeroki asortyment wyrobów, partie różnej wielkości, różnorodne urządzenia
Produkcja nieustabilizowana
Nieregularna powtarzalność partii produkcyjnych
Produkcja średnioseryjna:
Szeroki asortyment wyrobów w większości w jednolitych partiach
Powtarzanie produkcji tych samych wyrobów w określonych odstępach czasu
Ustabilizowane przebiegi produkcji
Produkcja wielkoseryjna:
Jeden typ wyrobu w partiach różnej wielkości
Wytwarzane są takie same wyroby w kolejnych przedziałach czasu
Ciągła powtarzalność partii w odstępach ustalonych odpowiednim rytmem partii
Pełna powtarzalność operacji na danym stanowisku roboczym
Środki produkcji częściowo jednooperacyjne
Wysoki stopień specjalizacji oprzyrządowania.
Produkcja masowa- długotrwała lub stała produkcja dużej liczby jednakowych wyrobów na stanowiskach roboczych o najwyższym stopniu specjalizacji (jedna ściśle określona operacja na stanowisku roboczym)
Szczególne cechy: niezmienne obciążenie stanowisk roboczych tą samą pracą przez dłuższy czas np. rok, kilka lat
Warunki wdrożenia: odpowiednio wysokie i stabilne zapotrzebowanie na dane wyroby w dłuższym okresie
Główne cechy produkcji Masowej:
Konieczność starannego i dokładnego technicznego przygotowania produkcji
Usytuowanie stanowisk roboczych w kolejności biegu procesu technologicznego wyrobu (linie produkcyjne)
Duża specjalizacja pracy robotników- pełna powtarzalność operacji
Wysoka kapitałochłonność
Jednorodny asortyment
Maszyny specjalizowane i specjalne oprzyrządowanie
Krótkie cykle produkcyjne i niskie koszty produkcji
Niemal 100% wykorzystanie zasobów
Wykład V- 30.10.2014r.
Organizacja procesu produkcyjnego
Organizacja- czyli odpowiednie ukształtowanie i zagospodarowanie stanowiska pracy
Organizacja procesu produkcyjnego obejmuje rozmieszczenie:
Obiektów produkcyjnych (usługowych),
Wydziałów,
Oddziałów,
Gniazd,
Linii,
Stanowisk pracy
Organizując przestań pracy
(rozmieszczając obiekty) rozwiązujemy dwa problemy:
Projektujemy strukturę produkcyjną: określamy logiczne powiązanie pomiędzy elementami systemu produkcyjnego
Projektujemy strukturę przestrzenną- określamy przestrzenne relacje elementów systemu produkcyjnego.
Struktura produkcyjna:
To układ komórek produkcyjnych oraz związków kooperacyjnych zachodzących między nimi, właściwy dla danego systemu produkcyjnego jako całość
Stanowiska robocze- KP0
Stanowi najmniejszą komórkę produkcyjną przygotowaną technicznie i organizacyjnie do realizacji części procesu produkcyjnego.
KP1- Gniazda i linie produkcyjne
Stanowiska robocze łączone są w:
Jednorodne KP1
Wyposażone w maszyny i urządzenia jednego rodzaju
Pozwalają wykonywać te same operacje technologiczne
Komórki jednorodne rozmieszczane ą gniazdowo;
Różnorodne KP1
Wyposażone w maszyny i urządzenia różnego rodzaju,
Możliwa realizacja różnorodnych procesów cząstkowych, składających się łącznie na cały proces wytwarzania lub jego fragment
Komórki jednorodne ułożone są gniazdowo, bądź liniowo
Gniazda- grupują jednorodne lub różne stanowiska robocze (czyli wyposażenie w różnorodne maszyny); pozwalają na realizację części procesu produkcyjnego dla różnego typu wyrobów.
Linie produkcyjne- grupują różnorodne stanowiska robocze ułożone w linii- zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego; pozwalają na realizacje całego procesu produkcyjnego jednego lub kilku typów wyrobów.
Formy organizacji produkcji:
Forma produkcji- to sposób powiązania stanowisk roboczych w procesie produkcyjnym wyrobów.
Określana jest przez dwa kryteria:
Stałość kierunków przebiegu (przepływu) przedmiotów pracy- określa stopień stałości powiązań pomiędzy stanowiskami roboczymi oraz stałość kierunków przepływu
Równomierność przepływu między stanowiskami pracy- wytwarzanie w równych jednostkach czasu jednakowych wielkości produkcji
Wiąże się z:
Równomiernym rozłożeniem w czasie nakładów materiałowych i pracy ludzkiej
Równomiernym wykorzystaniu maszyn i urządzeń
Rytmiczność produkcji- stopień powtarzalności organizowanej na sposób potokowy
Formy produkcji-charakterystyka:
Forma stacjonarna:
Nie występuje przepływ (przedmiotów pracy) zadań przez system produkcyjny
Uniwersalne umiejętności pracowników
Niski stopień wykorzystania zasobów
Łatwe dostosowanie do potrzeb klienta
Forma niepotokowa
Zmienna kolejność operacji technologicznych i zmienny kierunek przebiegu podmiotów pracy pomiędzy stanowiskami,
Brak powtarzalności lub minimalna powtarzalność operacji na poszczególnych stanowiskach roboczych.
Realizacja danego zadania produkcyjnego podzielona na części lub operacje
Kolejna operacja rozpoczyna się po zakończeniu poprzedniej dla całej serii produktów
Cechy:
Elastyczność produkcji
Duże i zmienne zapasy produkcji w toku
Luźne powiązania stanowisk roboczych
Zleceniowy system planowania produkcji
Konieczność dużej częstotliwości przezbrajania stanowisk
Produkcja potokowa:
Stały kierunek przepływu materiałów, wyrobów pomiędzy stanowiskami
Stanowiska pracy są rozmieszczone w kolejności odpowiadającej poszczególnym etapom przebiegu procesu
Realizacja danego zadania produkcyjnego jest podzielona na części lub operacje
Dana operacja wykonywana jest na 1 produkcie, który natychmiast jest przekazywany na kolejne stanowisko robocze, gdzie wykonywana jest kolejna operacja.
Cechy:
Synchronizacja czynności
Wysoki stopień wykorzystania zasobów
Minimalny poziom zapasów międzyoperacyjnych
Forma gniazdowa:
Szukanie podobieństw technologicznych w wyrobie lub w procesie
Grupowanie operacji na wyrobie w obrębie stanowiska (gniazda) technologicznego
Cechy charakterystyczne:
Pracownik wykonuje często kilka lub kilkanaście operacji
Wymagane większe kwalifikacje
Możliwość sterowania elastycznością produkcji
Możliwość przyporządkowania dodatkowych pracowników do pracy w gnieździe
Większa odpowiedzialność pracownika za zrealizowane zadanie
Organizacja procesów w sektorze usług:
Restauracje:
Drogie- produkcja jednostkowa, małoseryjna
Kawiarnie-produkcja seryjna
Fast food- wielkoseryjna
Biura (przepływ informacji, komunikacja)
Obszary z większością kontaktów personalnych zlokalizowane w sąsiedztwie;
Zamknięty- otwarty obszar
Tendencja: bezpapierowy przepływ dokumentów
Przestrzenna organizacja procesów produkcyjnych
Obejmuje ukształtowanie i zagospodarowanie przestrzeni pracy
Podstawowe kryteria grupowania stanowisk roboczych:
Technologiczne (specjalizacja technologiczna)
Obejmuje:
Łączenie jednorodnych pod względem technicznym komórek stopnia niższego (stanowisk)
Wydzielanie komórek produkcyjnych wyższego stopnia (gniazd
Cecha:
Brak powiązania produkcji wewnątrz komórek wyższego stopnia.
Zalety:
Wyposażenie o ogólnym przeznaczeniu, mniej kosztowne, pozwala wytwarzać różne wyroby
Ciągłość działań nawet jeżeli część urządzeń ulegnie awarii
Wyroby mogą być wytwarzane na specjalne zamówienia
Ludzie pracują w grupach
Wady:
Nierównomierne wykorzystanie urządzeń
Wymagane wysokie kwalifikacje pracowników
Utrudniona kontrola pracy
Wysokie obciążenie operacjami transportu
Skomplikowane trasy przepływu półproduktów
Kryterium przedmiotowe (specjalizacja przedmiotowa)
Łączenie różnorodnych pod względem technicznym komórek niższego stopnia (stanowisk)
Możliwość wykonania określonego procesu produkcyjnego bądź jego części
Występują powiązania produkcyjnego wewnątrz komórki produkcyjnej- stałe lub doraźne
Zalety:
Duża liczba jednakowych produktów na wyjściu
Wysoki stopień wykorzystania czynników produkcji
Prosty obieg materiałów
Niskie obciążenie operacjami transportu
Uproszczone planowanie i kontrolowanie operacji
Wady:
Niska elastyczność procesów wytwarzania
Zmiana asortymentu wymaga przestawienia całej linii
Awaria na jednym stanowisku powoduje zatrzymanie całego procesu
Monotonna praca
Wykład VI- 6.11.2014r.
Projektowani rozmieszczenia w strukturze technologicznej
Analiza macierzy powiązań transportowych- etapy postępowania.
Podzielić przestrzeń produkcyjną na jednorodne obszary
Dokonywać obserwacji liczby przemieszczeń między parami obszarów
Sporządzić ukierunkowaną macierz powiązań transportowych
Sporządzić nieukierunkowaną macierz powiązań transportowych.
Poszukiwanie par obszarów (stanowisk) o największej liczbie wzajemnych przemieszczeń
Rozmieszczenie ww. par obszarów w bezpośrednim sąsiedztwie
Rozmieszczenie pozostałych obszarów uwzględniając dodatkowe kryteria (korytarze transportowe, usytuowanie magazynów itp.)
Projektowanie rozmieszczenia w strukturze przedmiotowej:
Kroki postępowania w równoważeniu linii potokowej:
Narysować graf kolejnościowy
Obliczyć pracochłonność produkcji (E), takt linii (T) i minimalną liczbę stanowisk roboczych (Nmin)
Obliczyć i uszeregować rangi wag pozycyjnych
Przydzielić operacje do stanowisk roboczych
Obliczyć czas przerw (D) i względny czas przerw (L) dla całej linii.
Rozmieszczenie mieszane (hybrydowe)
Dominuje układ technologiczny, ale niektóre operacje zostały określone przedmiotowo.
Rozmieszczenie specjalistyczne
Wykorzystuje się podobne narzędzia projektowania rozmieszczenia, uwzględniając specyficzne potrzeby.
Przykład- sklep, hurtownia, biuro.
Rozmieszczenie stałe
Występuje, gdy produkt jest zbyt duży lub za ciężki, aby mógł być przemieszczany.
Cechy:
-produkt nie przemieszcza się
-wszystkie operacje są wykonywane w jednym miejscu.
Przykład: budownictwo okrętowe, montaż samolotów, hale, place budów.
Organizacja i analiza przepływu strumienia materiałów.
Strumień materiałowy:
Jest zorganizowanym ruchem materiałów, surowców, półwyrobów, wyrobów w trakcie obróbki itp., w sferze produkcji i sferze obiegu (obrotu)
Największa część strumienia materiałowego tworzy strumień przedmiotów pracy.
Sposoby przedstawienia przepływu materiałów:
Wykres i karty przebiegu materiału oraz schematy przebiegu produkcji, ujmujące zadania podobne technologicznie
Karta Przebiegu Materiałów (KPM)
chronologiczny zapis wszystkich czynności jakim poddawany jest materiał oraz stanów, w jakich znajduje się materiał w trakcie procesu.
Wykres Przebiegu (WP)
obraz trasy, jaką przebywa materiał w badanym procesie, nakreślony na wykonywanym w skali planie sytuacyjnym.
Wykres Sankey’a
Przedstawia kierunek, długości drogi, intensywność przepływu oraz krzyżowanie i zawracanie strumieni (wykres ukazuje przydatność rozmieszczenia obiektów i wymiary połączeń transportowych).
Macierz relacji transportowych
Określa ilość materiału dostarczonego i odebranego przez poszczególne stanowiska w pewnym czasie.
Tablica trójkątna
Wzajemnych stosunków między stanowiskami roboczymi a czynnikami, które wpływają na ich usytuowanie.
Organizacja przebiegu procesu technologicznego w czasie:
Na czas przebiegu produkcji składają się:
Cykl przedprodukcyjny (przygotowanie produkcji, badań i rozwoju produktu)
Cykl produkcyjny (wytwarzania)
Cykl dystrybucji i sprzedaży
Istota cyklu produkcyjnego:
Cykl produkcyjny
Jest to okres, w którym materiał wejściowy przechodzi kolejno wszystkie etapy procesu produkcyjnego i jest przekształcany w gotowy wyrób.
Cykl produkcyjny wyrobu złożonego:
Obejmuje cały układ produkcji (w czasie) tego wyrobu
-cykle produkcyjne poszczególnych wyrobów prostych(detali)
-cykle montażu zespołów montażu ostatecznego (finalnego)
Cyklogram- jako graficzna ilustracja cyklu wyrobu złożonego.
Przebieg partii produkcyjnej wyrobów w procesie wytwarzania.
szeregowy
Szeregowo-równoległy
Równoległy
Równoległy z wielostrumieniowością
Przebieg Szeregowy:
Istota: następna operacja rozpoczyna się po zakończeniu operacji poprzedniej dla wszystkich sztuk partii
Okres technologiczny (Ot-z) partii w wyrobów stanowi sumę czasy trwania wszystkich operacji technologicznych
Schemat!!!! na meilu będzie!
Cechy:
Najdłuższy czas trwania cyklu produkcyjnego
Najmniejsza liczba operacji transportowych
Organizacyjnie najłatwiejszy do zrealizowania
Stosowany w warunkach „niskich” typów produkcji, (produkcja małoseryjna)
Przebieg szeregowo-równoległy:
Kolejna operacja dla tej samej partii rozpoczyna się przed zakończeniem operacji poprzedzającej.
Początek każdej operacji ustala się pod kątem zapewnienia możliwie największej ciągłości obróbki na poszczególnych stanowiskach roboczych.
W porównaniu z układem szeregowym powoduje:
Skrócenie cyklu produkcyjnego
Wzrost liczby operacji transportowych
Liczba operacji transportowych przypadająca na każdą operację technologiczną partii jest większa od jedności
Może powodować wzrost liczby potrzebnych środków transportowych, liczby robotników obsługi itp.
Generuje dodatkowe koszty transportu- na skutek podziału partii produkcyjnej na partie transportowe.
Wykład VII- 13.11.2014r.
Równoległy przebieg wykonywania partii produkcyjnej
Trójczłonowy okres technologiczny
Ot-r = Ar + Br + Cr
Ar + Cr = t1 + t2 + t3 + t4 = $\sum_{i = 1}^{4}t_{i}$
Br = (w-1)t3
Gdzie:
Ar B rCr - człony okresu technologicznego
Okres technologiczny
Ot-r = $\sum_{i = 1}^{m}t_{i}$+ (w-1)tmax
Gdzie:
tmax - maksymalny czas wykonania operacji
Istota:
Kolejna operacja dla pojedynczego detalu w partii rozpoczyna się bezpośrednio po zakończeniu operacji poprzedniej.
Przebieg równoległy w porównaniu z przebiegiem szeregowym szeregowo-równoległym powoduje:
Skrócenie cyklu produkcyjnego
Przestoje maszyn (przy braku synchronizacji)
Zwiększenie liczby operacji transportowych oraz dodatkowe koszty transportu
Może być organizowany jako:
Równoległy przebieg obróbki partii transportowych pakietów, na które została podzielona partia produkcyjna (będzie to przebieg równoległy w ramach całej partii produkcyjnej, a szeregowy- ramach partii transportowej lub pakietu)
Równoległy przebieg obróbki pojedynczych detali
Pozwala na maksymalne skrócenie cyklu produkcyjnego
Może być łatwo stosowany przy zsynchronizowanym procesie produkcyjnym
Powoduje wzrost natężenia zadań transportowych
Powinien być stosowany przy układzie przedmiotowej specjalizacji komórek produkcyjnych minimalizującej przebiegi transportowe
Jest charakterystyczny dla wyższych typów produkcji
Przebieg równoległy z zastosowaniem wielostrumieniowości:
W porównaniu z pozostałymi przebiegami, powoduje:
Skrócenie cyklu produkcyjnego
Zwiększenie liczby przezbrojeń
Wzrost liczby potrzebnych pomocy warsztatowych, gdyż wzrasta liczba stanowisk roboczych jednocześnie wykonujących obróbkę
Jego zorganizowanie nie zawsze jest możliwe, gdyż jest uwarunkowane posiadaniem kilku obrabiarek tego samego typu
Przebieg równoległy z zastosowaniem wielostrumieniowości:
• jego zorganizowanie nie zawsze jest możliwe, gdyż jest uwarunkowane posiadaniem kilku obrabiarek tego samego typu.
Zdj- wariant przebiegu a czas i liczba operacji transportowych
Zrobione zadanie na algorytm Johnsona
Przykład 2
W zakładzie produkującym meble występują dwie kolejno następujące po sobie operacje (wycinanie i wiercenie). Ze względu na to że przedsiębiorstwo ma tylko po jednym stanowisku do usługi każdej z tych operacji, stanowią one :”wąskie gardło” całego procesu produkcji.
W tabeli poniżej przedstawiono program produkcji na najbliższe dwa tygodnie, obejmujący wyjściową kolejność zadań produkcyjnych wraz z określeniem czasu potrzebnego do wykonania kolejnych zestawów na każdym ze stanowisk
Kolejność zadań produkujących | Liczba godzin potrzebnych na zadanie produkcyjne |
---|---|
operacja I | |
A - | 10 - |
B - | 8 - |
C - | 5 - |
D - | 6 - |
E - | 4 - |
F - | 2 - |
1. Określić jak długo trwa cykl produkcyjny dla podanej kolejności realizacji zadań i przedstawić rozwiązanie w formie graficznej
2 …. (brak)
Kolejność zadań z zastosowaniem algorytmu Johnsona: zdj - z tablicy
Skracanie cyklu produkcyjnego
Umożliwia:
Bezinwestycyjny wzrost produkcji- lepsze wykorzystanie czasu pracy maszyn i urządzeń
Obniżenie kosztów własnych produkcji- efekt wzrostu skali i mniszenia strat z tytułu zamrożenia środków obrotowych
Sposoby na skracanie cyklu produkcyjnego:
Skracanie okresu roboczego cyklu, a szczególnie okresu technologicznego
Skracanie lub likwidacja wszelkiego rodzaju przerw w cyklu produkcyjnym
Ad. 1. Skracanie okresu roboczego cyklu, a szczególnie okresu technologicznego
Wdrażanie postępu technologicznego
Nowoczesne metody obróbki
Utechnologicznienie konstrukcji itp.
Skrócenie dróg transportowych
Stosowanie pojemników
Mechanizacja oraz automatyzacja prac transportowych itp.
Zautomatyzowanie i zmechanizowanie kontroli
Zastosowanie szybkich, statystycznych metod kontroli jakości
Podsumowanie:
Stosowanie bardziej efektywnych i wydajnych technologii przygotowawczych i obróbkowych oraz udział wysoko wydajniejszych maszyn i urządzeń w procesach produkcyjnych.
Efekt: skrócenie czasu podstawowego(np. skrawania, obróbki plastycznej, gięcia itp.).
Skracanie czasu pomocniczego (np. dostawy materiałów na miejsce pracy pobrania i oddawania narzędzi, uruchamiania poszczególnych mechanizmów) na skutek lepszej organizacji produkcji.
Efekt: poprawa organizacji produkcji podstawowej, skracanie czasu międzyoperacyjnego, a także stosowanie urządzeń automatycznych pozwalają na istotne skrócenie czasu pomocniczego
Modernizacja technologiczna i organizacyjna procesów montażu i pakowania wyrobu gotowego
Postęp w wytwarzaniu, nie może się ograniczać procesów obróbkowych. Musi być także skierowany na racjonalizację procesów montażu (np. przystosowanie montowanych części do warunków montażu, likwidacje dopasowywań i dodatkowych operacji obróbkowych w procesie montażu)
Zastosowanie bardziej eketywnych procesów (operacji) pomiarów i kontroli, transportu i składowania lub magazynowania- wstępnego oraz międzyoperacyjnego, jak i wyrobu gotowego (np. robót i manipulatorów, sterowanych komputerowo magazynów narzędzi i przyrządów).
Usprawnienie przepływu materiałów i półwyrobów poprzez eliminację (tam, gdzie jest to możliwe) magazynów wejściowych (do dostawy bezpośrednio na produkcję) i znaczne ograniczanie magazynowania wyrobów gotowych ( z produkcji bezpośrednio do sklepu lub klienta)
Zastosowanie bardziej efektywnych metod przepływu materiałów przez proces produkcyjny (np. synchronizacja produkcji, minimalizacja przerw międzyoperacyjnych, ograniczenie pracy dwu- i trzyzmianowej).
Wprowadzenie komputerowo wspomaganej automatyzacji i elastycznych systemów produkcyjnych- stanowi efektywną metodę skracania cyklu produkcyjnego i zmniejszenia zapasów produkcji w toku
Zastosowanie bardziej efektywnych systemów organizacji produkcji, bez istotnych zmian parku maszynowego i bez zmiany zagospodarowania powierzchni
20.11.2014r.
Wielkość partii produkcyjnej.
Partia produkcyjna:
Grupa jednakowych wyrobów prostych
Wykonywana na stanowisku roboczym bez przerw na wykonywanie obróbki innych detali
Jednorazowy nakład czasu przygotowawczo-zakończeniowego (tpz) na wykonanie danej operacji technologicznej dla całej partii produkcyjnej
Korzyści dotyczące zwiększenia partii detali:
Wzrost wykorzystania czasu pracy maszyn i urządzeń- jako wynik zmniejszania czasu przygotowawczo-zakończeniowego na jednostkę produkcji
Zwiększenie wydajności pracy- jako wynik zrostu stopnia powtarzalności produkcji )nabywanie doświadczenia)
Wzrost powtarzalności poziomy jakości pracy
Upraszczanie operatywnego planowania produkcji
Obniżanie kosztów własnych
Wady zwiększenia wielkości partii wyrobów prostych:
Wydłużenie cyklu produkcyjnego partii
Zwiększenie zapasów produkcji w toku
Zwiększenie zapotrzebowania na powierzchnię produkcyjno-magazynową
Wzrost kosztów produkcji jako konsekwencja zwiększonego zamrożenia środków obrotowych
Zapasy produkcji w toku:
Materiały, detale, zespoły lub wyroby gotowe, które znajdują się na kolejnych stopniach (stadiach) zaawansowania procesu produkcyjnego.
Obejmują:
Zapasy powstające między komórkami produkcyjnymi wszystkich stopni
Powstające wewnątrz stanowisk roboczych
Zapasy międzykomórkowe:
Tworzone w celu eliminacji przerw w procesie produkcyjnym
Wynikają z nierównomiernej racy poszczególnych komórek
Są zależne m.in. od cyklu dostawy, zapasu zabezpieczającego
Czynniki wpływające na stan produkcji w toku:
Minimalna wielkość pracy niezakończonych w celu utrzymania ciągłości produkcji
Prace nie zakończone stanowią zamrożenie środków obrotowych
Prace nie zakończone zajmują dodatkową powierzchnię magazynową
Zapasy wewnątrzkomórkowe:
Obejmują przeciętną liczbę wyrobów (detali) znajdujących się w trakcie obróbki na stanowisku roboczym
Zapasy cykliczne:
Detale zależne od przebiegu procesu wytwarzania i cyklu produkcyjnego (produkcji)
Zapasy pozacykliczne:
Zbiory detali będących poza przebiegiem cyklu produkcyjnego
Zapasy w zarządzaniu produkcją:
Pojęcie zapasów:
Zapasami nazywamy rzeczowe środki obrotowe służące zapewnieniu ciągłości procesów zaopatrzenia produkcji i dystrybucji
Główne zadania zapasów
Pozwalają na płynne i bezproblemowe przeprowadzanie operacji związanych z produkcją pomimo zakłóceń
Dostawy o zmiennej ---- magazyn pełniący rolę bufora ---- popyt o zmiennej częstotliwości i wielkości
Częstotliwości i wielkości
Klasyfikacja zapasów:
Materiały, surowce:
Nabywane przez jednostkę w celu ich zużycia w procesie gospodarczym (produkcyjnym)
Zużywane jednorazowo danym cyklu produkcyjnym
Obejmują materiały podstawowe i pomocnicze (np. opakowania, części zamienne)
Towary
Nabywane i przechowywane w celu dalszej odsprzedaży (bez przetwarzania)
Występują przede wszystkim w jednostkach handlowych
Produkty gotowe
Wytwarzane wyroby materialne i świadczone usługi w celu ich sprzedaży klientom
Produkcja niezakończona
Produkcja w toku oraz półfabrykaty – niegotowe wyroby własnej produkcji, nie zakończone roboty i usługi, nie znajdujące się jeszcze w postaci wymaganej przez klienta.
Przyczyny utrzymywania zapasów:
Stanowią bufor między różnymi operacjami (zapasy produkcji w toku)
Pozwalają na sprostanie niezaplanowanym zamówieniom lub zamówieniom większym niż zaplanowano (zapasy wyrobów gotowych)
Są konieczne, gdy dostawa się opóźnia lub jest mniejsza niż zamawiano (zapasy materiałów, surowców)
Rabaty udzielane przy dużych zamówieniach
Zmniejszanie kosztów transportu poprzez jego maksymalne wykorzystanie
Koszty związane z zapasami:
Koszty jednostkowe
W przypadku zakupu z zewnątrz- jest to koszt zakupu jednostki materiału
W przypadku wytwarzania we własnym zakresie- jest to koszt własny wytworzenia
(trudno określić ich ścisły związek z wielkością zamówienia)
Koszty ponownego zamówienia:
Koszty powstające przy powtórnym zamówieniu danej pozycji zapasów (obejmują np. koszty korespondencji, rozmów telefonicznych, dostaw- transport, rozładunek, sprawdzenie, sortowanie, przemieszczanie itp.)- maleją wraz ze wzrostem wielkości zamówienia.
Koszty utrzymywania
Dotyczą utrzymywania jednostki zapasu w danym okresie i obejmują zamrożenie kapitału, zapewnienie właściwych warunków (np. ogrzewanie, oświetlenie), stały, czynności manipulacyjne, koszty administracyjne, ubezpieczenia itp.- rosną wraz z wielkością zamówienia
Koszty braku (niedoborów)
Występują, gdy jakiś element jest potrzebny a nie jest dostępny (np. „na produkcji”, w dziale sprzedaży); są trudne do zidentyfikowania (utrata klientów, reputacji) ale mogą być bardzo wysokie).
Całkowity roczny koszt zamówienia = liczba zamówień rocznie (n) * koszt jednego zamówienia (Rc)
Całkowity koszt utrzymania = średni poziom zapasów (Q/2) * koszty utrzymania
(Hc=I*c)= Q/2*I*c
Gdzie:
Q- maksymalny poziom zapasów (równy wielkości zamówienia)
I - Koszt utrzymania jednostki zapasów (jako % od ich wartości)
C- cena jednostkowa
Kalkulacja ekonomicznej wielkości zamówienia:
Składowe kosztów pojedynczego cyklu dostawy:
Koszty jednostkowe
Koszty ponownego zamówienia
Koszty utrzymania
Koszty niedoboru
Wnioski wynikające z analizy zależności:
Całkowite koszty utrzymania (Hc*Q/2) rosną liniowo wraz ze wzrostem wielkości zamówienia (Q)
Całkowite koszty ponownego zamówienia (Rc*D/Q) maleją ze wzrostem Q
Duże, ale niezbyt częste zamówienia powodują wysokie całkowite koszty utrzymania zapasów i niskie koszty całkowite ponownego zamówienia
Małe ale częste zamówienia powodują powstanie niskich kosztów utrzymywania zapasów, ale wysokich kosztów ponownego zamówienia
Zadanie:
Przedsiębiorstwo zużywa rocznie 12tys. Szt. Materiału przy koszcie jednostkowym zakupu 2zł. Koszt ponownego zamówienia wynosi 10zł niezależnie od zamawianej ilości. Koszty utrzymywania zapasów to 10% ich średniej wartości. Obliczyć ekonomiczną wielkość zamówienia oraz łączny koszt utrzymywania zapasów i ponownego zamawiania.
Ekonomiczna wielkość zamówienia:
$$Qo = \sqrt{\frac{2*Rc*D}{I*c}} = \ \sqrt{\frac{2*10zl\ /zam*1200szt}{0,1*2zl/szt}} = 1095szt./zam$$
Liczba zamówień rocznie n=D/Qo= 12000/1095=11zam/szt
Łączne koszty utrzymania zespołów:
Ku=Qo/2*I*c= 1095/2*0,1*2zł/szt=109,5=110zł
Łączne koszty ponownego zamówienia:
K2=n*s= 11*10zł/zam=110zł
27.11.2104r
Poziom zamówienia
Z1-złożenie zamówienia
Z2-dostawa
(Zp)= cykl dostawy (L)*zużycie(D)
Q0
Zp=L*D
czas
L
Z1 z2
Określenie poziomu zapasu zabezpieczającego
Na podstawie analizy kosztów:
Dla wyrobów gotowych koszta należą od tego, czy klient jest gotów czekać, czy „dojdzie” do konkurencji. Może to spowodować utratę zysku i reputacji firmy.
Dla materiałów i surowców koszty zależą od konsekwencji
Wyczerpanie zapasów (skutek w postaci bezczynności pracowników i wyposażenia- koszty z reguły proporcjonalne do liczby brakujących jednostek oraz czasu występowania braku).
Konieczności ponownego zaplanowania działalności podstawowej- koszty stałe w znacznym stopniu zależne od liczby brakujących jednostek i czasu występowania braku.
Konieczność zaopatrzenia się w alternatywne źródła po niekorzystnej cenie- powoduje to dodatkowe proporcjonalne do liczby brakujących jednostek.
Podejście do zamawiania zapasów (zapotrzebowanie niezależne)
System stałej wielkości zamówienia
zamówienia składane są w momencie, gdy wielkość zapasu spada do poziomu zamówieniowego.
Najczęściej zamówienie ma wielkość stałą (równą ekonomicznej wielkości zamówienia), okresy między składaniem zamówień mogą mieć różną długości
Q1 Q2 Q3
T1 T2 T3
CZAS
System stałego okresu dostawy
Zamówienia powiązane są cyklicznie, w stałych odstępach czasu, na podstawie szacowanego tempa zużycia zapasów (zamówienia różnej wielkości). Wielkość zamówienia może być różną, wyznaczana tak, aby uzupełnić zapasy do wcześniej określonego poziomu maksymalnego.
Q1#Q2#Q3#Qn
T1=T2=T3=Tn
Q1 Q2 Q3
T1 T2 T3
Czas
Normowanie zapasów:
Prawidłową wielkość zapasów określa się jako normę zapasu.
Informacje potrzebne do ustalenia poziomu zapasów magazynowych.
Przeciętne dzienne zużycie materiałów
Średni cykl dostawy w dniach
Odchyleniem os średniego cyklu dostaw
Wielkości uzupełniające- pozwalające na określenie zapasu minimalnego (np. czas na rozładunek, rozmrożenie)
Ad.1 Przeciętne zużycie dzienne:
Określa się statystycznie dzieląc zużycie materiału w danym okresie przez liczbę dni roboczych w tym okresie.
Np. jeżeli kwartalne zużycie surowca wynosiło 180ton, to przeciętne dzienne zużycie wynosi 180ton/90dni=2t/d
Okręcane na podstawie planowanej produkcji oraz norm technicznych
Np. jeżeli norma techniczna zużycia to 10kg/szt i produkujemy 200 szt dziennie to zużycie dzienne:
200szt*10kg/szt=2000kg=2tony
Ad.2. Przeciętny cykl dostaw
W przypadku cyklicznych i ciągłych dostaw jednakowych partii materiałów obliczany jako średnia arytmetyczna liczby dni między kolejnymi dostawami.
Jako pomoc mogą służyć terminy dostaw w umowie lub dane z okresów ubiegłych
Ad.3 Średnie dodatnie odchylenie od średniego cyklu dostaw
Średni cykl dostaw
Cd= ∑ t*d/ ∑ d
Gdzie:
t- okres między poszczególnymi dostawami
d-wielkość poszczególnych dostaw
Średnie dodatnie odchylenie od średniego cyklu dostaw
Co=∑ ts*ds./ ∑ds.
Gdzie:
Ts- różnica między cyklami dłuższymi od średniego cyklu dostaw a średnim cyklem dostaw
Ds.- wielkość dostaw w cyklach dłuższych od średniego
Ad.4 Wielkość uzupełniająca
Przyjęte do magazynu zapasy mogą wymagać dodatkowych zabiegów zanim je skierujemy do produkcji, np. rozmrożenie, cięcie na elementy.
Kategorie zapasów w normowaniu:
Zapas bieżący (produkcyjny- Zb )
Niezbędny do pokrycia zużycia materiałów w okresie między kolejnymi dostawami
Jego wielkość jest zmienna:
-najwyższa w dniu dostawy
-zmniejsza się wraz z przekazywaniem materiałów do produkcji
-najniższa przed przyjęciem kolejnej dostawy.
Zapas minimalny- Zr
Tworzony w celu likwidowania skutków odchyleń w cyklu i partii dostawy oraz w rytmie zużycia
Wskaźnik zapasu minimalnego powinien uwzględniać liczbę dni odchylenia od średniego cyklu dostaw oraz czas potrzebny do przyjęcie dostawy do magazynu i skierowanie jej do produkcji.
Zapas maksymalny- Zmax
Jest sumą zapasów bieżącego i minimalnego Zmax=Zb+Zr
Norma zapasu- Nz
Stanowi sumę zapasu minimalnego i połowy zapasu bieżącego Nz=Zr+Zb/2
Sterowanie działalnością produkcyjną
Planowanie potrzeb materiałowych (MRP)
MRP pozwala na zaplanowanie zapotrzebowania na materiały w celu wyprodukowania określonej liczby produktów finalnych.
System MRP jest przeznaczony do sterowania zapasami produkcyjnymi, do których zalicza się
Surowce, elementy nie zakończone, podzespoły w magazynie
Elementy i podzespoły w toku produkcji
Założenia i warunki funkcjonowania systemu MRP:
(dane wejściowe)
Główny plan produkcji
Struktura wyrobu gotowego
Informacje o stanie każdej pozycji zapasu
Znajomość cyklów realizacji dostaw
Dostępność wszystkich elementów danego zespołu przed jego wykonaniem.
04.12.2014r.
Funkcja systemu RMP:
Określenie potrzeb (brutto i netto), tzn. okresowych zapotrzebowań i dyskretnych na każdą pozycję występującą w zapasach.
Obliczanie planowanej wielkości zamówienia (PZ)
ZN=ZB-ZA-DO
Gdzie:
ZN- zapotrzebowanie netto
ZB- zapotrzebowanie brutto
ZA- zapas aktualny
DO- dostawy w drodze
PZ- planowanie zamówienia- to ZN przesunięte o cykl zaopatrzenia lub produkcji
Korzyści stosowania MRP I:
Niski średni poziom zapasów
Ograniczenie opóźnień
Elastyczność terminów realizacji zamówień
Możliwość planowania rozwoju zdolności produkcyjnych
Ograniczenia MRP:
Ograniczenie możliwości zastosowania gdy:
Nie ma głównego planu produkcji
Główny harmonogram produkcji jest niedokładny
Plany produkcji są często zmieniane
Plany nie są sporządzane z odpowiednim wyprzedzeniem
Założenia systemu MRP II w trzech obszarach:
Kontrola zapasów
Określenie liczby i rodzaju elementów składowych wyrobów będących przedmiotem sprzedaży
Określenie ilości i rodzaju materiałów zaopatrzeniowych, z których wytwarzane są te elementy
Zabezpieczenie dostępności elementów składowych w żądanej ilości, miejscu i czasie,
Połączenie z systemem zewnętrznych dostaw materiałowych i kooperacyjnych
Ustalenie priorytetów operacyjnych
Ustalenie terminów uruchomienia produkcji poszczególnych elementów składowych wyrobów finalnych
Kontrola przestrzegania obowiązujących długości cykli produkcyjnych
Kontrola wykorzystania zdolności produkcyjnej
Kontrola planu aktualnego obciążenia urządzeń produkcyjnych wchodzących w skład poszczególnych odcinków produkcyjnych
Planowanie przyszłego obciążenia tych urządzeń
SYSTEM JUST IN TIME (JT) i TECHNIKA KANBAN
Just In Time:
System zarządzania opracowany w 1970r w Japonii przez Ogno Tarichi- ówczesnego prezydenta firmy Toyota.
W systemie JT zakłada się, że podstawowym celem funkcjonowania firmy jest perfekcyjne dostosowanie wyjść systemu produkcyjnego do potrzeb rynku, przy eliminacji wszelkich przestojów i marnotrawstwa.
Idea sterowania produkcją wg JT zakłada że:
Należy produkować i dostarczać gotowe wyroby na rynek dokładnie w momencie, kiedy istnieje na nie zapotrzebowanie odbiorców.
Należy dostarczać podzespoły na stanowiska produkcji, wtedy, gdy są one potrzebne do montażu wyrobów.
Należy dostarczać pojedyncze detal- w chwili montażu podzespołów
Należy dostarczać materiały i surowce w momencie rozpoczynania obróbki detali.
Podstawowe warunki wdrożenia systemu Just In Time (cechy):
Produkt zaprojektowany pod kątem modularności, łatwości wytwarzania i eliminowania zbędnej złożoności
Zastosowanie w organizacji produkcji form potokowych- wieloprzedmiotowy system produkcyjny
Zastosowanie w procesie produkcyjnym robotów i manipulatorów (automatyzacja operacji produkcyjnej)- wzrost wydajności, skracanie czasu przezbrojeń
Przeniesienie odpowiedzialności za jakość na bezpośrednich wykonawców- robotników.
Eliminowanie wszelkich strat powstających w procesie produkcyjnym
produkcja nadmiernej liczby wyrobów
produkcja części zapasu
zbędne procesy
bezużyteczne działanie robotnika
zbędny transport
oczekiwanie
bezczynność robotnika
braki- stanowią stratę nie tylko materiału, energii, pracy człowieka i maszyn, ale także wynikowe z
kosztów naprawy, obsługi serwisowej
zapasy zabezpieczające (jako zamrożony kapitał)
KANBAN:
Technika KANBAN jest oparta na przepływie dokumentów w postaci kart dołączonych do kontenerów , którymi dostarczane są niewielkie ilości podzespołów i materiałów potrzebnych do produkcji.
System KANBAN z jedną kartą:
Liczba pojemników (i odpowiadających im kart KANBAN) wymaganych w systemie:
$$N = \frac{D*T*(1 + r)}{c}$$
Gdzie:
N- liczba pojemników (i towarzyszących im kart)
D-zapotrzebowanie na dany element (produkt) w okresie
T- czas pełnego cyklu obiegu pojemnika
r- zapas bezpieczeństwa
C- pojemność standardowego kontenera
System KANBAN z dwiema kartami:
- karta produkcji- stanowi zezwolenie na wytworzenie jednego standardowego zasobnika określonych części na stanowisku roboczym
-karta transportu- upoważnienie do transferu jednego standardowego zasobnika określonych części ze stanowiska, gdzie były wytworzone na stanowisko, gdzie powinny być zużyte.
Warunki efektywnego funkcjonowania systemu KANBAN:
tylko jedna karta Kanban może być dołączona do kontenera danym czasie
stanowisko pracy następne (odbiorca) musi inicjować przepływ części, elementów ze stanowiska poprzedzającego (dostawca)
nie można wytwarzać części bez karty Kanban
nie można produkować lub przesyłać innych ilości produktów, niż jest wskazane w karcie Kanban.
Korzyści płynące z zastosowania systemu JUST IN TIME:
zmniejszenie liczby braków
podniesienie jakości wyrobów
zmniejszenie poziomu zapasów produkcji w toku
redukcja zapasu zabezpieczającego
usprawnienie organizacji procesu produkcyjnego
zmniejszenie strat czasu pracy na przezbrojenia
wzrost elastyczności procesu produkcji
możliwość szybszego reagowania na zmiany koniunktury na rynku
skrócenie cyklu produkcyjnego
zwiększenie szybkości obrotu kapitału
Ograniczenia:
Znaczne nakłady początkowe
Długi czas potrzebny do uzyskania korzyści
Konieczność polegania na perfekcyjnej jakości dostaw
Brak gotowości dostawców do adaptacji do warunków Just In Time
Duża zmienność wielkości zapotrzebowania i gustów klientów
Ograniczona elastyczność systemu na zmiany asortymentu produkcji (nie dotyczy ESP)
Trudność w skracaniu czasów przezbrojenia urządzeń
Brak współpracy i porozumienia wśród pracowników
Stresujące warunki pracy
11.12.2014r
TECHNOLOGIA OPTYMALIZACJI PRODUKCJI- OPT
Celem OPT jest maksymalizacja efektów produkcji (równomiernego przepływu) przy ograniczonych czynnikach produkcyjnych
Działania polegają przede wszystkim na eliminacji „wąskich gardeł” produkcyjnych
Wąskie gardło- to element procesu produkcyjnego (operacja, stanowisko, etap produkcyjny), który mimo iż wykorzystywany i zużywany w 100%, nie zapewnia maksymalnej produkcji
Sposoby eliminacji wąskich gardeł w OPT:
Podział dużej partii produkcyjnej wyrobów na mniejsze pakiety
Sporządzenie harmonogramu przebiegu pakietów przez stanowisko mogące stanowić wąskie gardło
Etapy postępowania w OPT:
Na bazie prognoz sprzedaży i marszruty technologicznych tworzona jest sieć zasobów, łącznie z danymi dotyczącymi poszczególnych stanowisk roboczych
Sporządzanie „wstecznego” harmonogramu zasileń (tj. począwszy od wymaganego terminu ich realizacji), przy uwzględnieniu nieograniczonych zdolności produkcyjnych.
Wykorzystanie sporządzonego harmonogramu do klasyfikacji zasobów na krytyczne i niekrytyczne, w zależności od stopnia ich wykorzystania
Sporządzenie „optymalnego” harmonogramu przebiegu zamówień przez wąskie gardło systemu
Sporządza się harmonogram przebiegu zamówień przez zasoby niekrytyczne tak, aby nie naruszać „optymalnego” harmonogramu wykorzystania zasobów krytycznych.
Przesłanki w stosowaniu OPT:
Równoważyć przepływ, a nie moce wytwórcze
Straty powstające w wąskich gardłach są nie do odrobienia
Należy różnicować wielkość partii
Zalety systemu OPT:
Harmonizacja przebiegu cyklu produkcyjnego
Upraszczanie techniki harmonogramowania produkcji
Skrócenie czasu budowy harmonogramów przy mniejszej liczbie potrzebnych danych
Wzrost elastyczności produkcji
Wzrost wydajności (nawet poniżej 10%)
Obniżka poziomu zapasów produkcyjnych ( o ponad 20%)
Umożliwienie symulacji rozwiązań oraz ich korekty podczas realizacji produkcji
ZARZĄDZANIE USŁUGAMI
Pojęcie USŁUGI:
Produkt niematerialny, który jest wynikiem przynajmniej jednego działania na styku między dostawcą a klientem.
Działanie to:
Może być wykonywane
Na produkcie materialnym dostarczonym przez klienta (np. naprawa samochodu)
Na produkcie niematerialnym dostarczonym przez klienta ( na przykład opracowanie zeznania podatkowego na podstawie danych klienta)
Może obejmować dostarczenie:
Produktu materialnego ( np. dostawa samochodu)
Dostarczenie produktu niematerialnego (np. wiedzy)
Czynniki wpływające na podejście do projektowania i świadczenia usług:
Cechy usług:
Niematerialny charakter usług
Powoduje że są one nieuchwytne oraz trudne do wyobrażenia i oceny przez nabywców
Indywidualny charakter
Usługi są dwójnasób zindywidualizowane, ponieważ cecha ta dotyczy zarówno pracy usługodawcy, jak i oczekiwań nabywcy
Zbieżność miejsca i wykonywania usługi z miejscem i czasem jej konsumowania (jednoczesność czasu i miejsca)
Przykład- usługa kulturalna np. spektakl teatralny, usługa edukacyjna, usługa telekomunikacyjna.
Różnorodność- rozdzielenie w czasie fazy świadczenia i konsumpcji (Np. usługi ubezpieczeniowe)
Ulotność- brak możliwości magazynowania usług
Nie można utworzyć i przechowywać ich zapasu.
Jednak skutki działalności usługowej można „magazynować” w postaci wiedzy, zdrowia, trwałych wrażeń artystycznych itp.
Komplementarność i substytucyjność dóbr materialnych i usług
Wskazuje na związki zachodzące pomiędzy produkcją i sprzedażą dóbr rzeczowych i usług.
Atrybuty w procesie projektowania usługi
Intensywność prac
Stosunek poniesionych kosztów robocizny do wartości użytego wyposażenia
Kontakt
Całkowity czas potrzebny na wyświadczenie usługi w kontakcie z klientem (może być mały lub duży)
Wzajemne oddziaływanie
Zakres aktywnego udziału klienta podczas świadczenia usługi. Zawiera się w tym udział klienta w procesie określenia potrzeb i wymagań oraz stopnia ich zaspokojenia po wykonaniu usługi. ( może być duży lub mały).
Dostosowanie do indywidualnych potrzeb
Stałe- jedna usługa
Wybór- zapewnia ograniczoną liczbę opcji
Adaptacja- proces ustalania potrzeb i wymagań oraz zaprojektowanie i dostarczenie odpowiedniej usługi
Charakter świadczenia usług
Usługi mogą mieć charakter materialny lub niematerialny
Bezpośredni odbiorca- ludzie albo przedmioty
18.12.2014r
POMIAR JAKOŚCI USŁUG
2. Metoda SERVQUAL
• metoda badania jakości usług zbudowana zgodnie z wytycznymi TQM
• polega na pomiarze jakości poprzez porównanie oczekiwań klienta przed otrzymaniem usługi E (exprectations) i percepcją usługi P (perceptions)
Model „luk jakości”
• analiza rozbieżności dokonywana jest w pięciu wymiarach, które powodują niezadowolenie klienta i skutkują niską oceną jakości.
- luka 1 - różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych wymagań przez kierownictwo firmy.
- luka 2 - różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klienta przez kierownictwo firmy a specyfikacją usług.
- luka 3 - różnica pomiędzy specyfikacją jakości usługi a jakością świadczenia usługi
- luka 4 - różnica między jakością świadczenia usługi a informacjami, które klient ma na temat usługi
- luka 5 - różnica pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań, a postrzeganiem usługi przez klienta (najważniejsza)
• Najistotniejszym elementem metody SERVQUAL jest piąta luka
• Wielkość wszystkich wymienionych luk ma wpływ na jakość świadczonej usługi, ale dopiero w wypadku ostatniej oceniany jest faktyczny jej odbiór przez klienta.
• Wymiary, które SA poddawane analizie w metodzie SERVQUAL:
- materialna obudowa usługo (tangibies)
- niezawodność (reliability)
- odpowiedzialność dostawców usług (responsivness)
- pewność usługi (assurance)
- przystępność usługi (empathy)
• Badanie przeprowadzane jest w dwóch częściach, z zastosowaniem stałej skali zróżnicowania, przeprowadzane jest także badanie ważności poszczególnych kryteriów:
- badanie oczekiwań klienta
- ocena percepcji usługi
- ocena ważności kryteriów dla klienta
• Zalety metody SERVQUAL:
- uniwersalny charakter - możliwość zastosowania kryteriów specyficznych dla każdej branży stanowi skuteczne narzędzie badania cech charakterystycznych usług:
- pełna identyfikacja czynników mających wpływ na jakość;
- nazwanie i sklasyfikowanie cech poszczególnych aspektów usług;
• Wady metody:
- zbyt ogólne kryteria oceny jakości;
- każda branża wymaga zastosowania szczegółowych specyficznych kryteriów
3. Technika zdarzeń krytycznych (CIT)
• technika klasyfikacji bazującą na analizie opisów zdarzeń krytycznych (wywiad).
• obejmuje zestaw ściśle określonych procedur gromadzenia obserwacji ludzkich zachowań i klasyfikacji ich w taki sposób w celu identyfikacji problemów.
• kluczowym elementem metody są zdarzenia krytyczne, tzn. takie zdarzenia, które w znaczny sposób przyczyniają się lub umniejszają efekt podejmowanego działania. Są to więc określone interakcje pomiędzy klientami i pracownikami firmy usługowej, które SA szczególnie zadowalające lub niezadawalające.
• metoda zdarzeń krytycznych pozwala na okrycie zdarzeń i zachowań, które stanowią podstawę zadowolenia lub niezadowolenia klienta
• analiza danych w grupach tematycznych pozwala na głębsze przyjrzenie się zachowaniom personelu i bardziej szczegółowe stwierdzenie, co tak naprawdę oznaczają te zdarzenia dla klienta
• Zalety:
- możliwość skupienia się na kwestiach faktycznie istotnych dla klienta
4. Metoda tajemniczego klienta (Mystery Shopping)
• istota: miejsce klienta zajmuje wykwalifikowany ankieter - Myster Shopper, który korzysta z usług tak, jak zwykły klient, a następnie wypełnia ankietę, oceniając poszczególne aspekty usługi
• Efekt: Eliminacja przyczyn fałszowania wyników
- pracownik nie wiem, że jest badany, więc nie stara się wypaść lepiej niż zwykle;
- ograniczenie do minimum zmienności wynikającej z subiektywności klienta
- Mystery Shopper nie jest osobiście zainteresowany usługą, kieruje się w ocenie przede wszystkim faktami (obiektywizm)
• Zalety:
- możliwość weryfikacji skarg klientów;
- możliwość wykorzystania w celu polepszenia stosowanej strategii i praktyki sprzedaży;
- pozwala na wczesną identyfikację ryzyka pogorszenia jakości
- możliwość ograniczenia udziału konsumenta w procesie badawczym;
- wynik bardziej obiektywne niż uzyskane metodą ankietowania klientów
15.01.2015r.
Lokalizacja przedsiębiorstwa:
Lokalizacja:
Rozmieszczenie sił wytwórczych lub poszczególnych rodzajów działalności ludzkiej w określonej przestrzeni geograficznej.
Umiejscowienie obiektu, zakładu, ośrodka produkcyjnego itp. Na określonym obszarze.
Cel lokalizacji:
Najkorzystniejsze umiejscowienie geograficzne działalności organizacji
Strategiczne decyzje logistyczne dotyczące lokalizacji:
kreują użyteczność miejsca i czasu, określają poziom obsługi klienta, bezpośrednio wpływają na koszty transportowe i pośrednio na koszty zapasów.
Proces podejmowania decyzji lokalizacyjnych:
Analiza kosztów:
Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzję o poszukiwaniu miejsca lokalizacji nowego składu lub zakładu przemysłowego na podstawie analizy kosztów i korzyści dodania nowego obiektu lub zmiany lokalizacji istniejącego w obecnym systemie logicznym przedsiębiorstwa;
Powołanie zespołu
Przedsiębiorstwo tworzy zespół reprezentujący jego jednostki (wydziały) wewnętrzne; zespół opracowuje podstawowe założenia dotyczące obiektu zależne od jego charakteru (zorientowane na produkcję, składowanie czy inne potrzeby)
Analiza inżynieryjna:
Grupa inżynieryjna przedsiębiorstwa dokonuje analizy wstępnych założeń z uwzględnieniem uwarunkowań technicznych ( warunki geologiczne, topograficznych)
Opracowanie kryteriów selekcji:
Tworzona jest lista podstawowych kryteriów wyrobu miejsca lokalizacji; zespół przyjmuje listę takich kryteriów, które uwzględniają specyficzne wymagania danego przedsiębiorstwa.
Selekcja regionów:
Na podstawie listy kryteriów selekcji przedsiębiorstwo dokonuje sprawdzenia wytypowanych regionów kraju, co pozwala zredukować liczbę lokalizacji poddawanych szczegółowej analizie przy następnych etapach.
Wybór lokalizacji:
Przedsiębiorstwo wybiera z rekomendowanej listy miejsce lokalizacji nowego obiektu; wybór ostatecznego wariantu jest dokonywany przez dyrekcje lub zarząd przedsiębiorstwa względnie przez menadżerów odpowiedzialnych za zarządzanie operacjami lub logistyka; ostateczna decyzja nie jest więc podejmowana w ramach zespołu lokalizacyjnego
Analiza specyficznych lokalizacji:
Zespół lokalizacyjny bada szczegółowo każdą obiecującą propozycję lokalizacyjną wyselekcjonowaną w poprzednim etapie, gromadzi dodatkowe informacje i weryfikuje już posiadane, dokonuje wizji lokalnej danego miejsca w calu zbadania warunków życia, kultury, układów politycznych w regionie, stosunku do działalności biznesowej
Czynniki determinujące wybór nowej lokalizacji:
Czynniki biznesowe:
Bliskość rynku
Dostępność surowców/ komponentów
Bliskość głównych odbiorców/ klientów
Obecność firm prowadzących podobną działalność
Obecność wyspecjalizowanych usług wspierających daną działalność i zaplecze badawczo- rozwojowe
Nacisk konkurencyjny
Uwarunkowania krajowe, regionalne, lokalne:
Efektywna promocja prowadzona przez władze lokalne i narodowe oraz ich zasadnicze nastawienie do inwestycji
Ułatwienia i bodźce finansowe (ulgi inwestycyjne i podatkowe, sprawny rynek finansowy)
Obciążenia podatkowe przedsiębiorstw
Wizerunek kraju
Czynniki związane z rynkiem pracy
Zasoby i dostępność siły roboczej
Jakość pracy ( kultura pracy i podejście do pracy)
Dostępność pracowników o specjalistycznych kwalifikacjach i doświadczeniu
Relacje i etyka w miejscu pracy
Typowe czynniki kosztowe
Koszty inwestycyjne
koszty pracy łącznie z obciążeniami fiskalnymi i płac
Bieżące koszty prowadzenia działalności
Budżet firmy
Czynniki infrastruktury:
Infrastruktura transportowa ( jakość i gęstość sieci dróg, kolei)
Bliskość portów morskich i śródlądowych
Bliskość portów lotniczych (głównie międzynarodowych)
Jakość telekomunikacji
Czynniki osobiste u jakość życia:
Czynniki kulturowe- podobieństwo i różnice w stylu i sposobie życia, relacje społecznościowe, tradycje i zwyczaje lokalne
Możliwość edukacji- dostępność szkolnictwa dla dzieci przesiedlanych pracowników i jego poziom
Ogólna atrakcyjność terenu- m.in.: poziom zanieczyszczenia środowiska, klimat, koszty mieszkań, opieka zdrowotna i rekreacja\
Klasyfikacja lokalizacji:
Rodzaje lokalizacji według Kryterium przedmiotu lokalizacji:
Lokalizacja jednostkowa- gdy poszukujemy najbardziej dogodnego miejsca do zlokalizowania konktretnego zakładu, obiektu inwestycyjnego, rodzaju działalności ludzkiej
Lokalizacja branżowa- chodzi o zlokalizowanie w skali całej rozporządzanej przestrzeni ekonomicznej, kraju, określonej branży np. mleczarskiej
Podejścia stosowane przy dokonywaniu racjonalnego wyboru lokalizacji:
Warunek ograniczonego wyboru- kilka możliwych lokalizacji, z których jedna musi być wybrana
Warunek nieograniczonego wyboru- wyznaczenie optymalnej lokalizacji, przy nielimitowanych możliwościach wyboru miejsca
Modele oceny miejsca lokalizacji:
Modele kosztowe- analiza kosztów całkowitych lokalizacji
Modele oceny punktowej- ocena kluczowych czynników lokalizacji
Modele geometryczne- wyznaczenie „środka ciężkości”
Ad.1 Modele kosztowe:
Koszty całkowite lokalizacji:
Koszty transportu do zakładu- koszy dostarczenia usług i dóbr przez dostawców (surowców, materiałów, komponentów)
Koszty transportu z zakładu- koszty dostarczenia gotowych wyrobów i usług do klienta
Koszty operacyjne- całkowite koszty prowadzenia bieżącej działalności zakładu ( niewielki wpływ lokalizacji)
Problemy przy ocenie kosztów nowej lokalizacji:
Brak możliwości określenia z góry rzeczywistych kosztów transportu
Trudno dokładnie określić popyt ze strony każdego klienta
Wiele czynników nie da się wyrazić w postaci kosztów
Ad.2 Model oceny punktowej:
Wybór lokalizacji na podstawie analizy czynników kluczowych dla danego rodzaju działalności:
Etapy postępowania:
Określić czynniki wyboru lokalizacji
Przydzielić czynnikom wagi
Ustalić maksymalną liczbę punktów do przyznania za dany czynnik
Dokonać oceny każdego miejsca lokalizacji z punktu widzenia każdego czynników
Wymnożyć ocenę przez współczynnik wagowy i zsumować iloczyn dla każdego z miejsc lokalizacji
Wybrać lokalizację o największej liczbie punktów
Ad.3 Modele geometryczne lokalizacji:
Oparte na geograficznym rozkładzie klientów i dostawców. Zakładają że przedsiębiorstwo powinno się znajdować w centrum potencjalnych dostaw i dystrybucji.
Sposobem znalezienia tego centrum jest obliczenie środka ciężkości popytu.
Procedury wyboru lokalizacji podsumowanie:
Obliczenie „środka ciężkości”- określając granice obszaru poszukiwań
W pobliżu środka ciężkości wyszukać dostępne lokalizacje
Użyć metody kosztowej i uwzględnić pozostałem czynniki w modelu oceny punktowej
Zsumować koszty i punkty dla poszczególnych lokalizacji
Przeprowadzić końcową analizę i dokonać ostatecznego wyboru lokalizacji
Problem lokalizacji punktów dystrybucji wyrobów i usług:
Czynniki:
Planowana liczba punktów dystrybucji
Ich wielkość i usytuowanie
Przydział do grupy klientów
Przydział do wytwórni lub punktów obsługi
Wielkość zadań
Rodzaje transportu
22.01.2015r.
Współczesne i przyszłościowe podejście do zarządzania produkcją i usługami
Elastyczne systemy produkcyjne:
Przesłanki zmian w organizacji systemów produkcyjnych:
Zmieniające się wymagania stawiane przedsiębiorstwu przez rynek
Nowe możliwości pobudzane szybkim postępem techniczno-organizacyjnym (np. automatyzacja produkcji)
Tendencje rozwoju zautomatyzowanej produkcji:
Szerokie zastosowanie metody koncentracji operacji technologicznych przy tworzeniu urządzeń zautomatyzowanych w produkcji masowej, seryjnej i małoseryjnej.
Szerokie zastosowanie metody budowy modułowej maszyn technologicznych, zautomatyzowanych linii, środków transportowych i systemów sterowania.
Zwiększenie zastosowania mikroprocesorów i komputerów przy projektowaniu produkcji zautomatyzowanej i do sterowania procesami technologicznymi.
Elastyczność wytwarzania:
Jako podstawowy warunek jaki powinien spełniać nowocześnie zorganizowany proces produkcyjny.
Efekt:
Reagowanie na zmienność żądań rynkowych ( krótkie serie i terminy)
Wdrażanie nowych uruchomień (innowacje produktowe, procesowe)
Zmienności wewnętrzne (stopień wykorzystania stanowisk roboczych i efektywności pracy).
Elastyczne systemy produkcyjne (ESP)
System produkcji, w którym zastosowano środki elastycznej automatyzacji produkcji, charakteryzującej się dużą wielostronnością i łatwością przezbrajania.
Główne problemy dotyczące ESP
Wysoka wydajność- jak w automatycznych liniach produkcyjnych (system rytmicznej produkcji),
Różnorodność asortymentu produkcji- jak w gniazdach technologicznych (system nierytmicznej produkcji)
Typowe rodzaje elastyczności:
Elastyczność maszyn- określa podatność maszyn systemu na przeprowadzanie niezbędnych zmian, przy produkcji rodziny typów części, dla której system był oryginalnie zaprojektowany.
Elastyczność asortymentu produkcji- zdolność do szybkiego i ekonomicznego przejścia do produkcji nowego typu wyrobu
Elastyczne wielkości produkcji- zdolność systemu do rentownej produkcji przy różnych jej wielkościach.
Elastyczność procesu technologicznego- zdolność do produkowania danego zbioru typów części różnymi sposobami i przy użyciu różnych materiałów.
Formy elastycznej organizacji produkcji:
Elastyczny moduł produkcyjny:
Cechy:
Jedna obrabiarka ogólnego przeznaczenia
Sterowanie numeryczne przez komputer (CNA)
Bufor półfabrykatów i obrabianych detali
Zmieniacz narzędzi i palet (np. roboty)
Elastyczne gniazdo produkcyjne:
Cechy:
budowa kilku modułów produkcyjnych związanych z pewnym typem wyrobu lub procesu technologicznego
moduły zintegrowane wzajemni przez transport, magazynowanie, wspólne sterowanie komputerowe (mikrokomputery).
Elastyczna linia produkcyjna:
Cechy:
Zbiór specjalistycznych maszyn rozmieszczonych w ustalonym porządku
Każda operacja może być wykonywana tylko na jednej maszynie
Charakter pracy zbliżony do automatycznej linii produkcyjnej (system rytmicznej produkcji)
Różnica: duża zdolność do częstych i szybkich przezbrojeń (elastyczność)
Elastyczna sieć produkcyjna
Cechy:
Najbardziej złożona forma elastycznego systemu produkcyjnego (najczęściej na poziomie wydziału produkcyjnego)
Złożona z kilku wzajemnie powiązanych modułów, gniazd i linii
Elementy umożliwiają pełną realizację procesu produkcyjnego określonego asortymentu wyrobów
Systemy Produkcyjne LEAN MANUFACTORING
Podstawowe zasady:
Decentralizacja procesów decyzyjnych:
Delegowanie uprawnień
Szkolenia
Motywacja do działań eliminujących nieproduktywne działania
Zespoły ciągłej poprawy
Standaryzacja i uproszczenie procesów i instrukcji technologicznych
Standardowe warunki pracy (ergonomia, bezpieczeństwo, jakość)
Efektywność działania
Efekty finansowe
Just In Time
Redukcja zapasów materiałowych
Części i wyroby produkowane tylko i tylko wtedy gdy są potrzebne
Tylko niezbędne ilości są produkowane
Zasady „pierwsze wchodzi- pierwsze wychodzi”
Zasada „ciągnięcia” od stanowiska do stanowiska (KANBAN)
Jakość na wejściu
Kontrola jakości prowadzona w miejscu powstania
„zrób to prawidłowo za pierwszym razem”
Continous Improvment- ciągły proces poprawy wyżej wymienionych
Narzędzia Lean Manufacturing:
Podstawowe narzędzie:
VSM (Value Stream Mapping)- Mapowanie Strumienia Wartości
Cel- zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.
Narzędzia wspierające koncepcję Lean:
5S- metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Standaryzacji i Samodyscypliny.
TPM- Total Producive Maintenance- Optymalne Utrzymanie Ruchu
Cel- zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń
System umożliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników.
SMED- Single Minute Exchange of Die- Redukcja czasu przezbrajania maszyny
Cel- wykonanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim.
Cztery wzajemnie powiązane cele Lean Manufactoring:
Krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego
Terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami
Minimalne zapasy
Maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych
Komputerowo zintegrowane systemy produkcyjne (CIM)
Aspekt wdrażania zintegrowanych komputerowo systemów wytwarzania przedsiębiorstw
Zmniejszanie kosztów i zwiększenia wydajności
Wprowadzenie coraz krótszych cykli rozwoju produktów, procesów ich produkcji
Minimalizacja stanów zapasów
Usprawnienie logistyki
Stosowanie efektownych koncepcji realizacyjnych w produkcji ( Lean Production, JIN, TQM).
Techniki CAX:
PPC- planowanie i sterowanie produkcją.
Systemy pełniące nadrzędną rolę w przetwarzaniu danych w wielu obszarach przedsiębiorstwa w różnym horyzoncie czasowym
Główne funkcje PPC:
Planowanie
Przygotowywanie i sterowanie procesami wytwórczymi
Realizacja poszczególnych zleceń produkcyjnych- terminy realizacji, zaopatrzenie materiałowe, obciążenie stanowisk i gniazd wytwórczych, aktywnej kontroli produkcji w toku
CAD- komputerowo wspomagane projektowanie
Narzędzia i techniki wspomagające prace obejmujące:
Projektowanie
Modelowanie geometryczne
Obliczeniowa analiza MES (metoda elementów skończonych)
Tworzenie i opracowywanie dokumentacji konstrukcyjnej (struktury produktu)
CAE- komputerowo wspomagane prace inżynierskie
Obejmuje narzędzia inżynierskie, umożliwiające komputerową analizę sztywności i wytrzymałości konstrukcji oraz stymulację procesów zachodzących w zaprojektowanych układach
CAM- komputerowo wspomagane wytwarzanie
Obejmuje techniki i narzędzia:
Wspomagające tworzenie i aktywizowanie programów NC na poziomie wydziału produkcyjnego
Wspomagające nadzór, sterowanie urządzeniami i procesami wytwarzania i montażu na mniejszym poziomie systemów wytwórczych