Wykład II

Proces podejmowania decyzji

Definicja 1
Podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych
i dostępnych (uznanych za możliwy do wdrożenia) wariantów przyszłego działania.

Definicja 2
Podejmowanie decyzji polega na rozważeniu wielu możliwych działań w przyszłości, porównywaniu ich i zdecydowaniu, który z wariantów jest najodpowiedniejszy.

Definicja 3
Podejmowanie decyzji jest wyborem lub też świadomym powstrzymaniem się od wyboru (co jest także decyzją).

Decydent ma do wyboru szereg alternatyw, które musi ze sobą porównać i ocenić możliwość ich wprowadzenia oraz przewidzieć skutki ich realizacji.

Ujęcia problemu decyzyjnego:

•Ujęcie przedmiotowe jest to odchylenie między stanem pożądanym i rzeczywistym sytuacji decyzyjnej.
•Ujęcie podmiotowe problemu określane jest przez pryzmat możliwości i kompetencji decydenta oraz potrzeb informacyjnych i ich przetworzenia w celu podjęcia decyzji
i rozwiązania problemu.

Czynniki charakteryzujące problem decyzyjny w ujęciu przedmiotowym:
•przedmiot decyzji,
•stopień strukturalizacji,
•stopień złożoności,
•liczba i rodzaj potrzebnych informacji,
•zakres rzeczywistości, którego problem dotyczy,
•miejsce występowania,
•częstotliwość pojawianie się problemu,
•znaczenie problemu dla sprawności funkcjonowania danego systemu.

Czynniki charakteryzujące decydenta:
•osobowość psychiczna i fizyczna,
•jego miejsce i znaczenie w strukturze organizacyjnej,
•formalne i rzeczywiste możliwości działania,
•sposób postrzegania problemów i warunków działania,
•liczba i rodzaj posiadanych informacji.

Kryterium podziału	Rodzaje decyzji
Funkcje kierownicze	kierownicze, niekierownicze
Znaczenie i zasięg skutków decyzji dla organizacji	operacyjne, taktyczne, strategiczne
Charakter czynności	regulacyjne, sterujące, innowacyjne, badawcze, wykonawcze, oceniające
Formy decydowania	indywidualne, zbiorowe
Horyzont czasowy	krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, perspektywiczne
Źródła powstawania	inicjowane przez jednostki nadrzędne, kierowników i pracowników
Waga problemu	kluczowe, standardowe, marginalne
Stopień powtarzalności	Rutynowe (programowane), nierutynowe (nieprogramowane)
Stopień scentralizowania	scentralizowane, zdecentralizowane
Możliwość wyboru	wariantowe, alternatywne, komplementarne, wymuszone, swobodne
Stabilność warunków	podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności

Rodzaje decyzji:

Modele procesu podejmowania decyzji:

• model klasyczny (normatywny),
• model administracyjny.

Model klasyczny zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera oraz przyjmuję, że podejmowane przez niego decyzje zawsze leżą w interesie organizacji.

Według modelu klasycznego:

•decydenci mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej i możliwych wariantach,
•potrafią skutecznie działać w warunkach niepewności,
•umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej.

Model administracyjny zakłada, że decyzje w przedsiębiorstwie nie zawsze są podejmowane zgodnie z zasadami racjonalności i logiki.

W modelu administracyjnym zakłada się, że:

•menadżerowie dysponują niepełnymi i niedoskonałymi informacjami,
•ograniczeni są w swej racjonalności poprzez swoje wartości, umiejętności, obyczaje czy nieświadome odruchy,
•mają skłonność do zadawalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym wariantem spełniającym minimalny warunek dopuszczalności.

Etapy w procesie rozwiązywania problemów:
•rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej,
•identyfikacja alternatywnych możliwości,
•ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji,
•wybór najlepszego wariantu,
•wdrożenie wybranego wariantu,
•obserwacja i ocena rezultatów wybranego wariantu.
Symptomy pojawienia się problemu:
•nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia w działaniu organizacji,
•następuje odchylenie od planu, nie sprawdzają się przewidywania czy oczekiwania menadżerów,
•inni (np.: klienci, pracownicy, dostawcy itp.) wskazują (zgłaszają) problem,
•efektywność działań konkurentów,
•pojawiają się bariery lub szanse w makrootoczeniu.

Ocena alternatywnych wariantów w procesie decyzyjnym:

Racjonalność postępowania w organizacji polega na rozpoznawaniu i wyborze tego wariantu decyzyjnego, który prowadzi do maksymalizowania celów organizacji przy danych ograniczeniach (uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych) .

Główne zasady racjonalnego podejmowania decyzji:

• problem należy określić w sposób jasny i jednoznaczny,
•w doborze celów należy przestrzegać hierarchii ich ważności określonej w danej organizacji,
• rozpoznanie wszystkich potencjalnych możliwości i ich skutków,
• nie działać pod wpływem impulsu, ale na podstawie uzasadnionej wiedzy,
• należy przestrzegać konsekwencji w działaniu, preferencje powinny być niezmienne
i stabilne,
•kierować się w działaniu obowiązującymi zasadami: ekonomicznymi, społecznymi, prawnymi itp.

Racjonalny proces decyzyjny to taki, w którym decydent powinien być obiektywny
i logiczny, starannie definiujący problem i posiada jasno określony cel oraz jest świadomy skutków podjętych przez siebie decyzji.





Reguły decyzyjne:

Indywidualne podejmowanie decyzji jest skuteczne w przypadku decyzji:
•prostych,
•bieżących,
•rutynowych,
•wymagających szybkiego rozstrzygnięcia
•związanych z niskimi kosztami.

Grupowe podejmowanie jest zasadne w przypadku gdy podjęcie prawidłowej decyzji związane jest:

•z dużymi potrzebami informacyjnymi,
•wiedzą i doświadczeniem w wielu zakresach działalności organizacji,
•znacznym ryzykiem zarówno rynkowym jak i finansowym,
•pojawia się potrzeba skorzystania z pomocy innych decydentów lub specjalistów.

Podstawowe wady decyzji grupowych:

•czasochłonność i pracochłonność,
•nacisk na podporządkowanie się grupie (kompromis i konformizm),
•możliwość dominacji mniejszości (uczestnictwo przełożonych, ekspertów),
•możliwość pojawienia się sprzeczności interesów,
•duże koszty,
•niejednoznaczna odpowiedzialność.

„Myślenie grupowe”
Pod wpływem nacisków na podporządkowanie się poszczególni członkowie grupy często powstrzymują się od wyrażania odmiennych, mniejszościowych lub niepopularnych poglądów albo krytycznych ocen aby zapewnić pozory konsensusu spójności.
Na skutek takiego myślenia grupa może podjąć decyzję, która nie leży w interesie ani tej grupy ani organizacji, lecz służy tylko uniknięciu konfliktu między jej członkami.

Przykładowe metody grupowego podejmowania decyzji:

•burza mózgów,
•grupy nominalne,
•grupy delfickie.
Burza mózgów- jest to proces generowania pomysłów, w którym zachęca się uczestników do wysuwania wszelkich możliwych wariantów rozwiązań i nie dopuszcza do jakiejkolwiek ich oceny i krytyki.
Burza mózgów – cechy:

•ważniejsza jest ilość pomysłów niż ich jakość.
•członkowie grupy otwarcie dyskutują i uzasadniają swoje rozwiązania.
•wszystkie propozycje, nawet te z pozoru małorealne i niepraktyczne, są przyjmowane
i zapisywane do późniejszej analizy i oceny.

W technice grupy nominalnej rezygnuje się ze swobodnej dyskusji .

•członkowie grupy zgromadzeni w jednym miejscu działają niezależnie od siebie.
•na początku każdy uczestnik opracowuje własne sposoby rozwiązania analizowanego problemu, a następnie przedstawia je na forum grupy.
•następnie członkowie grupy głosują w celu wybrania najlepszego wariantu działania.
W wyborze można wykorzystać metodę punktową.
•wariant, który uzyska najwięcej punktów jest decyzją grupy.

Grupa delficka wyklucza kontaktowanie się ze sobą uczestników. Polega ona na zwróceniu się o opinię do niezależnych ekspertów, wyrażoną w ich własnym imieniu. Później następuje powiązanie i „uśrednienie” otrzymanych poglądów i następna prośba o kolejną opinię. Kiedy przysyłane przez ekspertów propozycje ustabilizują się i będą zbieżne, ustala się tzw. „średni” wariant, który uznaje się za decyzję „grupy” ekspertów”.