Zarządzanie:
1. Zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągniecia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
2. Swego rodzaju „wędrówka przez chaos” , której istotą jest panowanie nad różnorodnością, przekształcanie potencjonalnego konfliktu we współpracę.
3. Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi.

Kierowanie – powodowanie pożądanych zachowań innych osób zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.

Zarządzanie uprawiano od zarania dziejów, ale nie robiono tego z punktu widzenia możliwie największej efektywności. Pierwsze organizacje były organizacjami państwowymi z nieograniczonymi możliwościami nakładania podatków i niewielką odpowiedzialnością marnotrawstwa.

Sumerowie ( 3000-2400 p.n.e.) – używali spisanych przepisów i regulacji w zarządzaniu

Egipcjanie (3000-1000 p.n.e.) - stosowali funkcje zarządzania przy budowie piramid

Babilończycy (2700-500 p.n.e.) – używali w rządzeniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środków politycznych

Grecy (1000-100 p.n.e.) – stosowali różne systemu rządzenia państwami i miastami

Rzymianie (850-500 p.n.e.) – używali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli

Orańczycy (500 p.n.e – 1250 n.e.) – stosowali rozległe struktury organizacyjne dla agencji rządowych w dziedzinie sztuki

Wenecjanie (500-1500 n.e.) – używli koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu

Pionierzy zarządzania:

Robert Oren (1771 – 1858) – brytyjski przemysłowiec, reformator, dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji. Uważał, że robotnicy mają prawo do poszanowania godności, wprowadził lepsze warunki pracy i jego zdaniem większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną produkcją

Charles Babbage (1792 – 1871) – angielski matematyk, koncetrował uwagę na efektywności produkcji, wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy; był orędownikiem zastosowania matematyki do rozwiązywania problemów efektywnego wykorzystania pomieszczeń i materiałów; rozumiał, że harmonijne stosunki między kierownictwem i siłą roboczą mogą przynieść korzyści obu stronom.

Andrew Ure (1784 – 1873) – jeden z pierwszych na świecie profesorów uczących zasad zarządzania, który pracował w początkach XIX wieku w Anderson’s Collage w Glasgow

Charles Dupin (1784 – 1873) – francuski matematyk i polityk, podjął tą tematykę we Francji

Daniel McCallum (1815 – 1878) – był inżynierem kolejowym i menedżerem. Opracował kilka podstawowych zasad zarządzania i opublikował jeden z pierwszych schematów organizacyjnych

Rozwój nurtów w zarządzaniu
Na początku XX wieku pojawił się problem wydajności. Gospodarki krajów rozwijały się, kapitał był łatwo dostępny, ale jednoczenie panował niedobór rąk do pracy.

1. Nurt klasyczny – od 1895 roku do połowy lat 30-tych XX wieki

Człowiek był traktowany instrumentalnie jako bierny wykonawca zadań, na którego należy oddziaływać głównie za pomocą bodźców materialnych

1. Naukowe zarządzanie – podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników

Federick W. Taylor – zaczynał jako brygadzista w stalowni w Filadelfii, gdzie zaobserował zjawisko zwane spowalnianiem pracy. Następnie pracował jako konsultant kilku firm w Midvale. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń, przerwy w pracy. Dzięki temu uzyskał wyższą jakość i ilość produkcji, poprawił morale pracowników. Opracował idee naukowego zarządzania.

Kroki w naukowych zarządzaniu sformułowane przez Taylora:

- naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku
- naukowy dobór pracowników i przygotowywanie ich (szkolenie) do wykonywania pracy
- nadzorowanie pracowników zapewniające stosowanie się do wyznaczonych metod wykonywanej pracy
- dalsze planowanie pracy dla zapewnienia efektywności wykonywania tej pracy

Inni przedstawiciele naukowego zarządzania:

Frank i Lilian Gilbreth – zespół inżynierów przemysłowych, największe osiągnięcia uzyskali w sztuce układania cegieł. Opracowali także liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności.
Opracowane idee zastosowali również w życiu rodzinnym, przy wychowaniu 12 dzieci, ich doświadczenia przedstawiono w książce i filmie „Cheaper by the Dozen”

Henry Gantt – współpracował z Taylorem. Opracował własne techniki poprawy rezultatów pracy robotnika. Zrezygnował ze zróżnicowania stawek akordowych na rzecz premii
Zapoczątkował system wykresów programowania produkcji. Do dziś stosuje się jedną z nich zwaną „wykresem Gantta”

Harrington Eemerson – był doradcą organizacyjnym

b) zarządzanie administracyjne – podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją

Henri Fayol – jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie

Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:

- podział pracy – wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza
- autorytet – do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet; autorytet formalny do wykonywania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia
- dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją
- jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien przyjmować rozkazy tylko od jednego przełożonego
- jednośc kierownictwa – podobne czynniki w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi
- podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu – interesy jednostek nie powinny być przekładane ponad cele całej organizacji
- wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i dla organizacji
- centralizacja – władze i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji
- hierarchia – linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać
- ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie
- sprawiedliwość – menadżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi
- stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji pracowników
- inicjatywa – pracownicy powinni mieć dużą swobodę inicjatywy
- harmonia – praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy, powinny być popierane i podtrzymywane

Layndall Urwick – połączył naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola: rozwinął funkcję planowania, organizowania i kontrolowania, dokonał syntezy prac na temat zarządzania

Max Weber – pracował w tym samym czasie do Fayol i Taylor, ale jego wkład w zarządzanie został dostrzeżony i doceniony dopiero po latach. Jego praca została przetłumaczona na język angielski dopiero w 1947 roku

Chester Bernard – był prezesem New Jersey Bell Telephone i zaproponował ważną teorię akceptacji autorytetu. Twierdził, że podwładni oceniają zasadnośc poleceń przełożonego i następnie oceniają czy je akceptować.

Teoria ta zajmowała się prostymi organizacjami, które obecnie są złożone i ulegają zmianom. Zaproponowała uniwersalne wytyczne, które nie pasują do każdej organizacji. Opierała się na słabości roli jednostki.

Ruch behawioralny – przyjął koncepcję człowieka społecznego. Wg niej stosunki interpersonalne są bardzo silnym źródłem motywacji zachowań ludzi.
- człowiek dąży do osiągnięcia uznania własnej wartości w środowisku pracy
- kieruje się przy tym nie tylko względami materialnymi, lecz również uczuciami i emocjami
- samorealizuje się m.in. poprzez pracę, aktywne uczestnictwo w organizacji

Hugo Mustenberg (1863 – 1916) – niemiecki psycholog, pracownik Uniwersytetu Harvarda
- założył tam pracownię psychologiczną
- sugerował, że psychologowie mogą oddać cenne uwagi menadżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników

Elton Mayo – pracownik naukowy i konsultant na Uniwersytecie Harvarda; przeprowadził badania naukowe nad zachowaniem się robotników w sytuacji zmiany oświetlenia oraz różnych stawek akordowych

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations) – od 1931 do końca lat 40tych zrodził się na gruncie wyżej wymienionych eksperymentów w Hawrthornie. Postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów między ludzkich.

Abraham Maslow – w 1943 opracował teorię, że człowiek motywowany jest przez potrzeby, układając się w hierarchię obejmujące bodźce pieniężne i społeczną akceptację

Douglas McGregor – opracował teorię X i Y
Założenia teorii X: ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy; ponieważ nie lubią pracować menadżerowie by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami
Założenia teorii Y: ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy, praca jest naturalną częścią ich życia; ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani; ludzie są przywiązani do celu w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymuje za osiągnięcie tych celów; we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmumą; ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji; ludzie nie są głupi, ale w najcięższych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo

Zachowanie organizacyjne – od końca lat 50tych uznaje się, że zachowanie jest czymś bardziej złożonym niż sądzili zwolennicy ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich. Ten kierunek przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.
Ważnymi terminami z tego zakresu są: zadowolenia z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizcacyjna, konflikt międzyludzki, struktura i projekt organizacji.

Podejście ilościowe – podejście w którym stosuje się techniki ilościowe; rozwinęła się podczas II wojny świat.

Ilościowa teoria zarządzania – koncentruje się na opracowywaniu modeli matematycznych, które są uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji
- w Anglii i USA pracownicy cywilni podczas II wojny świat. Pomagali armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystaniu zasobów do prowadzenia działań wojennych
- po wojnie zaczęto używać tych technik do rozmieszczania pracowników, wyboru lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania magazynów
- menadżerowie w Detroit Edison używali modeli matematycznych do zaprojektowania ekip naprawczych w czasie awarii zasilania
- Bank of the England użył modeli do określania liczby potrzebnych kasjerów
- korporacja Chrysler wykorzystywała symulację komputerową do zachowania samochodu w czasie kolizji

Zarządzania operacyjne – techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług
- The Home Depot INC używają tej techniki do zarządzania zapasami: określania optymalnej wielkości zapasów
- programowanie liniowe pomaga United Air Lines planować harmonogramy lotów
- Consolideted Freightways INS opracowuje trasy żeglugowe
- General Instrument Corpo. Planuje jak wytwarzać narzędzia w różnych okresach

Podejście integrujące

Spojrzenie systemowe – traktuje organizacje jako zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość
Patrząc na organizacje jako system można zidentyfikować 4 podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki, sprzężenie zwrotne

Sprzężenie zwrotne z otoczeniem:
- nakłady z otoczenia (rzeczowe, ludzkie, informacyjne, finansowe)
- procesy transformacji (systemy operacyjne, administracyjne, kontrolne)
- wyniki do otoczenia (produkty, usługi, zyski, straty, zachowanie pracowników, wyniki)

Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem koncepcji: systemów otwartych, podsystemów, synergli, eutrogii

Systemu otwarte – systemy wchodzące w lukrecję, np. General Motors, Ford Motor, Chlyster początkowo nie doceniały zagranicznej konkurencji Japonii – Toyoty, Nissana. Kiedy to zrozumiano, w ostatniej chwili podjęto działania.

Podsystemy – systemy w ramach szerszego systemu

Synergia – dwa współdziałające podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich gdyby pracowały osobno.

WYKŁAD 3

Temat: Teorie zarządzania lat 80-tych.

Model typu 2 – próba zintegrowania rozpowszechnionych praktyk gospodarowania w Stanach Zjednoczonych i Japonii w jeden model pośredni. Pojawił się w latach 80-tych. Jego twórcą był William Ouchi. Twierdził on, że firmy w tych krajach różni: czas trwania zatrudnienia, tryb podejmowania decyzji, umiejscowienie odpowiedzialności, szybkośc oceny i awansu, mechanizmy kontroli

Niektóre firmy amerykańskie stosują podejście mieszane: odpowiedzialnośc indywidualna (A), zbiorowe podejmowanie decyzji (J), powolne awansowanie (J), całościowa troska o człowieka (J)

Model typu 2 realizuje: IMB, Hewlett-Packard, Eastman Kodak Company, The Procter and Gomle Co.

Troska o doskonałośc Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana.
To podejście sugeruje, że firmy odnoszące sukces robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który różni je od innych firm.

Zestaw cech, które prowadzą do doskonałości:
- terminowe załatwianie spraw
- ścisły kontakt z klientem
- popieranie autonomii i przedsiębiorczości
- maksymalizacja wydajności pracy
- wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania
- zajmowanie się tym na czym firma zna się najlepiej
- utrzymanie prostej struktury organizacyjnej
- jednoczesne popieranie centralizacji i decentralizacji

Troska o dokonałość jest realizowana w: IMB, Hewlett-Packard, Eastman Kodak Company, The Procter and Gomble Co., Delta Air Lines, The Walt Disney Company, Digital Equipment Corp.

Współczesne wyzwania zarządzania:
- globalizacja działalności gospodarczej
-jakość i wydajność
- zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu
- własność
- etyka i społeczna odpowiedzialność
- różnorodność siły roboczej

Planowanie – polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowania na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów

Funkcje celów:
- stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji
- pozytywnie wpływają na planowanie
-są źródłem motywacji dla pracowników
- są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli pracowników

Rodzaje celów:
- ze względu na szczebel zarządzania: misja, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne,
- ze względu na dziedzinę: produkcyjne, finansowe, marketingowe
- ze względu na kryterium czasu: długo, średnio i krótkookresowe

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu:
- niewłaściwe cele
- niewłaściwy system nagrodzenia
- dynamiczne i złożone otoczenie
- niechęć do ustalania celów
- opór wobec zmianom
- ograniczenia swobody działania

Możliwości przezwyciężenia bariera w ustalaniu celów i planowaniu:
- zrozumienie roli celów i planowania
- komunikacja i współuczestnictwo
- spójność, rewizja i aktualizacja
- skuteczne systemy nagradzania

Techniki twórczego myślenia:

1. Burza mózgów – w grupie liczącej od 5 do 15 osób, przynajmniej przez pół godziny przestawia się pomysły rozwiązania problemu, które są zapisywane przez lidera. Celem burzy mózgów jest zebranie w krótkim czasie wielu ponmysłów, aby w efekcie wybrać najkorzystniejszy. Za jej twórcę uważa się Amerykanina A.F. Osborna
   
   Zasady prawidłowej burzy mózgów:
   - zakaz krytykowania zgłaszanych pomysłów (powinna panować pozytywna atmosfera)
   - koncentracja uczestników na stworzeniu jak największej ilości pomysłów (ocenę ich jakości należy odstawić na dalszy plan)
   - dążenie do poszukiwania możliwe oryginalnych rozwiązań rozpatrywanego problemu
   - zachęcanie wzajemne: przez prowadzącego do rozwijania pomysłów, tworzeniu nowych kombinacji

2. Metoda 66 lub Buzz Session – autorstwa L.D. Philippa
   Polega na podziale grupy na mniejsze zespoły dyskusyjne, z których każdy składa się z 6 osób, które przez 6 minut dyskutują o problemie. Z każdej grupy wyłania się lidera i sekretarza notującego pomysły. Następnie wszystkie pomysły zbiera się i przedstawia na forum ogólnym.

3. Metoda synektyczna – jest wykorzystywana do analizowania złożonych problemów i pomocna w podejmowaniu trudnych decyzji, została zaprezentowana przez Gordona. Polega na powołaniu zespołu wielodyscyplinowego, składającego się z 4-5 osób o wysokich kwalifikacjach w swojej dziedzinie. Uczestnicy w pierwszej kolejności zapoznają się z problemem i naświetalją go możliwie wszechstronnie, aż staje się dla wszystkich członków zespołu zrozumiały. Poszukiwanie rozwiązań polega na wykorzystywaniu analogii, czyli przenoszenie twierdzeń o jednym przedmiocie na inny na podstawie zachodzących między nimi podobieństw.

4. Sztuka pytania – jest techniką, w której przez formułowanie pytań zwraca się uwagę na występowanie problemu, a pośrednio skłania uczestników spotkania do zainteresowania się nim i wydobywa propozycje rozwiązań.

5. Diagram ryby - służy do identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn danego problemu. Jego twórcą był Ishikawa z Tokio. Problem umieszcza się tam gdzie głowa ryby. Na końcu głównych żeber szkieletu nachylonych pod kątem 45 stopni zaznacza się przyczyny problemu. Rozgałęzienia żeber stanowią zagadnienia związane z przyczynami zasadniczymi. Taki diagram jest podstawą do dyskusji w grupie: pomaga w opracowaniu logicznej kolejności etapów rozwiązywania problemu

Rodzaje planów organizacji wg Koźmińskiego:

Plan strategiczny – zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany wynikają z konieczności przystosowania do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania

Plan taktyczny – plan obejmujący ustalenie co do sposobu przydzielenia zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania w średnim horyzoncie czasowym.

Plan operacyjny – zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w określonym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne i zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań.

Cechy dobrego planu:
1. Celowość (realność) – oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskanie pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne
2. Zgodność wewnętrzna (spójność) – oznacza, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie
3. Operatywność – odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość nadająca się do realizacji zgodnej z wykorzystaniem zasobów i tokiem działania
4. Elastyczność – pozwalające na realizację zadań planowanych – także w zmienionych warunkach przez uwzględnienie w nim możliwości różnych rozwiązań
5. Terminowość – określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego
6. Kompletność – uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu
7. Perspektywiczność – wybieganie w przeszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi
8. Konkretność – określenie w sposób ścisły i możliwie wymierny, celów zawartych w planie

Przyczyny niepowodzeń w planowaniu:
1. Plany przygotowane często grupie odrębne nie uczestnicząca w zarządzaniu firmą
2. Sformalizowany system informacji zniekształca plany
3. Organizacje rezygnują z opracowania planów, zmiana warunków wewnętrznych lub zew. Dezaktualizuje plan
4. Dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania, konieczne jest zsynchronizowanie planu z działaniem
5. Zbyt skomplikowane plany wynikające z dążenia planistów do uwzględnienia wszystkich zmian w otoczeniu
6. Przyjmowanie wykonalności planu i jego sensowności za pewnik i na tej podstawie tworzenie kolejnych opracowań
7. Nacisk na zmienne ilościowe i istniejące wtedy, nie do końca wiarygodne (np. jak się kształcą ceny)

Decyzja – świadomy wybór jednego spośród wielu rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania

Rodzaje decyzji:
1. Pod względem sytuacji decyzyjnej – programowe (zaplanowane) i nieprogramowe (niezaplanowane)
2. Ze względu na rodzaj decyzji – operacyjne (dot. Poszczególnych zadań i czynność), taktyczne (dot. Rozdysponowania zasobów), strategiczne (długoplanowe)
3. Ze względu na strukturę działania – selekcyjne (wybór), alokacyjne, porządkowe
4. Ze względu na warunki podejmowania decyzji – w sytuacji niepewności, pewności i ryzyka(np. gra na giełdzie)
5. Ze względu na formę podejmowania decyzji – indywidualne, grupowe

Racjonalny model podejmowania decyzji:
1. Zbadaj sytuację (zdefiniuj problem, ustal jego przyczyny, określ cele podjęcia decyzji)
2. Wyszukaj możliwe rozwiązania (szukaj twórczych rozwiązań, na razie ich nie oceniaj)
3. Oceń możliwe rozwiązania i wybierz najlepsze
4. Wdrąż i sprawdzaj skutki (zaplanuj wdrążenie, zrealizuj plan, sprawdzaj skutki i w razie potrzeby wprowadź odpowiednie korekty)

Źródło rozpoznania problemów:
1. Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć
2. Odchylenie od planu
3. Inni ludzie
4. Działalność konkurentów

Formy grupowego podejmowania decyzji:
1. Grupa interaktywna – grupa, w której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie. Wadą tej metody jest możliwość tworzenia koalicji
2. Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa wykorzystywana jest do osiągniecia zgodnej decyzji ekspertów. Eksperci nie mają kontaktu ze sobą
3. Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych rozwiązań lub pomysłów. Sposoby rozwiązań problemu są spisywane na tablicy, a członkowie grupy głosując nadają rangę poszczególnym porpozycjom

Zalety grupowego podejmowania decyzji:
1. W grupie jest więcej informacji i wiedzy
2. Może powstać więcej wariantów rozwiązań
3. Prawdopodobny jest większy stopień akceptacji ostatecznej decyzji
4. Może dojść do poprawy w porozumieniu się
5. Ogólnie, pojawiają się lepsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:
1. Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny
2. Mogą pojawić się decyzje kompromisowe, wynikające z niezdecydowania
3. Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę
4. Może pojawić się myślenie grupowe

Bariery pojawiające się w procesie decydowania:
1. Hierarchiczne – błędne przekonanie, że decydent musi więcej wiedzieć niż podlegli mu pracownicy
2. Nienaruszalność – o prawnych rzeczach się nie mówi, nie krytykuje, tzw. Jest być musi, niedostrzeganie wad przełożonego
3.Mądrości grupowej – błędne opinie, że decyzja społeczna jest zawsze właściwa, tzw. Bariera własnej niepewności
4. „Pozornych kompetencji” – wybór spośród pozostających w kompetencji decydenta rozwiązań takiej decyzji, która zadowoli przełożonego, tzw. Bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności

Złe nawyki przy podejmowaniu decyzji:
1. Zwlekanie i niezdecydowanie
2. Zrzucenie decyzji na inną osobę
3. Postawa „może to si ę nie przyda”
4. Błędne przekonanie, że postępowanie jest właściwe
5. Nadmierne zaufanie do siebie (niesłuchanie innych rad)

Cechy dobrego decydenta:
1. Zdolności analityczne (podział problemów na części, zestawienie faktów, przewidywanie konsekwencji decyzji)
2. Zdolność myślenia pojęciowego i logicznego (właściwa interpretacja faktów)
3. Umiejętność oceny intuicyjnej
4. Kreatywność (dostarczenie nowych pomysłów)
5. Odporność psychiczna
6. Otwartość spojrzenia (wrażliwość na komentarze i sugestie)
7. Pozytywny obraz własny

Organizacja – pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonych z nich całości. Stosunek ten polega na tym, że części współprzyczyniające się do powodzenia całości.

Organizacja formalna – opiera się na różnego rodzaju przepisach, regulaminach, statutach i instrukcjach określających zachowanie członków. Niepostrzeganie przepisów mogłoby ujemnie wpływać na sprawność funkcjonowania organizacji

Organizacja nieformalna – jej elementy różnią się do wzorców ustalonych w organizacji formalnej lub ją uzupełniają, Grupy nieformalne mają wspólnych, ale nie są regulowane formalnymi przepisami

Struktura organizacyjna – układ, wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstw. Obrazuje ona stosowany w organizacji podział pracy, a także powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami

Rodzaje więzi organizacyjnych:
1. Służbowa – łączy kierowników różnych szczebli rządzenia z ich podwładnymi
2. Technologiczne – łączy stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania, realizujące poszczególne jego fazy
3. Funkcjonalne – łączy stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji
4. Informacyjna – polega na wzajemnych informowalności się w zakresie realizowanych zadań i podejmowanych decyzji

Czynniki wpływające ba rozpiętość kierowania:
1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość)
2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im są one większe tym węższa jest potencjalna rozpiętość)
3. Zakres pracy menadżera innej niż nadzorcza (im jest więcej tym węższy jest potencjalny zasięg)
4. Stopień posiadanej interakcji (im więcej tym większy potencjalny zasięg)
5. Zakres występowania standardowych procedur
6. Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne tym szerszy potencjalny zasięg)
7. Częstość występowania problemów (im większa tym węższy potencjalny zasięg)
8. Preferencje przełożonych i podwładnych

Na otoczenie ogólne przedsiębiorstwa składają się wymiary:
1. Ekonomiczny – ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja
2. Techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi
3. Socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja
4. Prawno-polityczny – państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarstwem a państwem

Etapy tworzenia struktury organizacyjnej:
1. Projektowanie stanowisk pracy – określenie zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji
2. Grupowanie stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem: grupowanie wg wyrobów, klientów, lokalizacji, grupowanie funkcjonalne, inny grupy (np. wg czasu)
3. Ustalenie relacji podporządkowania między różnymi stanowiskami
4. Określenie układu władzy w organizacji
5. Koordynowanie tj. proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji: hierarchia organizacyjna, reguły i procedury, rola łącznikowa, zespół zadaniowy

Struktura liniowa – jej podstawą jest faydowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. Drogi służbowej

Zalety struktury liniowej:
1. Jednoosobowe kierownictwo
2. Przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności
3. Stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji
4. Łatwość utrzymania dyscypliny

Wady struktury liniowej:
1. Brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką
2. Wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców

Struktura funkcjonalna – opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z funkcji zarządzania

Zalety struktury funkcjonalnej:
1. Możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni
2. Zdolność szybkiego reagowania za zmiany w organizacji

Wady struktury funkcjonalnej:
1. Trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych
2. Możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń
3. Manipulowanie poleceniami przez podwładnych
4. Autonomizacja komórek funkcjonalnych (uniezależnienie się)

Struktura linowo-sztabowa – wykorzystuje dwie zasady: jedność rozkazodawstwa oraz specjalistyczne wsparcie dla zarządzania

Zalety struktury linowo-sztabowej:
1. Przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa, zachowując jasny układ władzy
2. Specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania
3. Korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych

Wady struktury linowo-sztabowej:
1. Tendencje do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem sztabowym
2. Konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych

Przywództwo – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji

STYLE PRZEWODZENIA
Styl autokratyczny:
1. Kierownik sam wyznacza zadania, określa sposoby ich wykonania, formy współpracy i czas wykonania
2. Jako środek wpływu na zespół pracowniczy stosuje głównie przymus
3. Posiada monopol na informację napływające z zewnątrz
4. Pragnie poznać szczegóły z zachowania swoich podwładnych
5. Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych
6. Często przeprowadza drobiazgowe kontrole
7. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy i nie uczestniczy w jej pracach
8. Kierowanie takie motywuje do pracy na „ilość”
9. Po opuszczeniu grupy przez kierownika pracownicy zwykle obniżają tempo pracy

Styl demokratyczny:
1. Jako środki wpływu na grupę kierownik stosuje: przekonanie, dyskusję grupową, akcentowanie wspólnoty interesów, inspirowanie podwładnych do działalności twórczej
2. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii podwładnych i uczestniczy razem z nimi w pracach
3. Podwładnym daje dużą swobodę działania i samodzielności w wykonywaniu zadań
4. Kontrolę opiera na samokontroli ze strony podwładnych
5. Nie interesuje się drobiazgami związanymi z przebiegiem pracy
6. Koncentruje się na sprawach osobistych i rozwoju podwładnych
7. Jako motywatory stosuje głównie kary
8. Styl ten wymaga od kierownika umiejętności wczuwania się w sytuację współpracowników, dyspozycyjności wobec nich i ich spraw oraz wiele cierpliwości, a także silnej osobowości i ugruntowanej wiedzy fachowej
9. Skutkiem takiego kierowania jest mniejsza ilość wykonanej pracy, ale o wyższej jakości i oryginalności

Styl liberalny:
1. Zwany jest nieingerującym, gdyż kierownik pozostawia pracownikom samodzielność w realizacji ich zadań
2. W minimalnym stopniu interesuje się problemami swoich podwładnych
3. Najbardziej byłby zadowolony, gdyby zadania nie istniały
4. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji i nie uczestniczy w pracach grupy
5. Nie motywuje i nie kontroluje
6. Takiemu kierowaniu towarzyszy stosunkowo niewielka ilośc i niska jakość wykonanej pracy
7. Podwładni zwykle są sfrustrowani, czego powodem jest pozostawienie ich samym sobie i brak fachowej pomocy
8. Sprzyja to tworzeniu się struktury nieformalnej grupy

Model Fiedlera – opisał on i sklasyfikował typowe sytuacje, w jakich działają kierownicy oraz przyporządkował im najbardziej efektywny w danych momentach styl kierowania

Model Vrooma-Yettona-Jago:
1. Autokratyczny I – kierownik samą rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom
2. Autokratyczny II – kierownik poszukuje dodatkowej informacji od pracowników, ale sam podejmuje decyzję
3. Konsultacyjny I – kierownik omawia problem z poszczególnymi członkami grupy, ale decyduje sam
4. Konsultacyjny II – kierownik omawia problem z grupą, ale decyduje sam
5. Grupowy – grupa dyskutuje nad problemem i decyduje

Nowe koncepcje przywództwa:
1. Transakcyjne – związane z procesami coś za coś. Kierownik aby uzyskać określone sposoby zachowania ustala pożądane osiągnięcia i oferuje im bodźce dodatkowe albo groz i sankcjami
2. Transformacyjne – pobudzając procesy uczenia się i inspirując nowe metody myślenia zmiana do określenia cech dobrego przywódcy
3. Psychoanalityczne – pozwala zrozumieć dlaczego dany człowiek podejmuje się roli przywódcy
4. Substytucyjne – wskazuje na zależność zachowań przywódcy od sytuacji, w którym przychodzi mu pracować

Władza – możliwość wywierania wpływu na innych ludzi, czyli możliwość doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań grup lub indywidualnych osób

Źródła władzy:
1. Władza nagradzania
2. Władza wymuszania
3. Władza z mocy prawa
4. Władza ekspercka
5. Władza odniesienia

Sposoby użycia władzy:
1. Uprawomocnienie żądania
2. Instrumentalne zachowanie się
3. Przymus
4. Racjonalna perswazja
5. Osobiste utożsamienie się
6. Inspirujący apel
7. Zniekształcenie informacji

Autorytet – jedna z postaci władzy w wyniku dysponowania jakimiś wartościami, np. wiedza, doświadczenie

Kontrolowanie – działania polegające na stwierdzeniu i korygowaniu odchyleń od ustalonych norm

Rodzaje kontroli:
1. Prospektywna – kontrola poprzedzająca realizację procesu wytworzenia dóbr
2. Bieżąca – sprawowana w trakcie procesu
3. Retrospektywna – dokonywana po realizacji procesu

Elementy procesu kontroli:
1. Ustalenie norm i metod pomiaru wyników
2. Mierzenie wyników
3. Dokonujemy pewnej korekty
4. Porównanie wyników z normami
5. Ocena wyników działania i ewentualna reakcja

Etapy procesu kontroli:
1. Kontrola wstępna – stwierdzenie przed podjęciem zadania czy zostały zaplanowane wszystkie potrzebne zasoby zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym
2. Kontrola sterująca – podejmowana w celu zapewnienia właściwego przebiegu procesu warunków niezbędnych dla procesu wytwórczego, wykonanie odchyleń i podejmowania działań
3. Kontrola akceptująca – przeprowadzona w związku z koniecznością zaakceptowania warunków niezbędnych dla procesu wytwórczego, a także przyjęcia określonych procedur
4. Kontrola końcowa – ustala przyczyny wszystkich odchyleń od planu i normy na podstawie zmierzonych wyników działań

Formy kontroli organizacji:
1. Kontrola wstępna – koncentruje się na ilości i jakości zasobów wchodzących do systemu organizacji
2. Kontrola równoległa – zajmuje się transformacją nakładów w wyniki
3. Kontrola końcowa – koncentruje się na wynikach (produktach) opuszczających proces transformacji

4 style przewodzenia wg Leavitza:
1. Autokratyczny eksploatujący – wszystkie decyzje podejmują kierownicy, ustalają normy i metody pracy. Nie zrealizowanie celów prowadzi do gróźb i kar. Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a ci z kolei boją się kierowników
2. Autokratyczny życzliwy (protekcjonalny) – kierownicy wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w ich komentowaniu. Posiadają pewną elastyczność w wykonywaniu działań, kierownicy mogą nagradzać za wykonanie celów
3. Partycypacyjny (konsultujący) – kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonywania zadań. Do motywowania pracowników stosuje się głównie głównie nagrody, panuje wzajemne zaufanie między kierownikami a podwładnymi.