Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – dr J. Strojny

I wykład (17.03.2012r.): 
1. Jaka jest istota człowieka w organizacji?
2. Wyjaśnij pojęcia: funkcja kadrowa i proces kadrowy.
3. Wymień etapy procesu kadrowego i omów jeden z nich.

II wykład (18.03.2012r.): 
4. Podaj definicję menadżera i wymień jego podział w zależności od szczebla.
5. Wymień jakie wymagania są stawiane menadżerom?
6. Wymień rodzaje umiejętności jakie są potrzebne kierownikowi i omów jedną z nich.

III wykład (15.04.2012r.): 
7. Czym jest aktywność człowieka i jakie są jego ośrodki?
8. Jakie są formy przystosowania zawodowego?
9. Wymień etapy wypalania zawodowego.

IV wykład (28.04.2012r.): 
10. Wyjaśnij pojęcie wynagrodzenia.
11. Jakie są kryteria wartościowania pracy?
12. Wymień formy wynagradzania pracowników i rodzaje premii.

V wykład (29.04.2012r.): 
13. Omów strategię personalną według Fischera.
14. Omów strategię personalną według Brunsteina.
15. Omów strategie zorientowane na wejście i wyjście.

VI wykład (12.05.2012r.): 
16. Etapy rozwoju osobowości.
17. Typologia osobowości menadżera.
18. Diagnoza osobowości menadżera.
19. Pożądane predyspozycje współczesnego menadżera.

1. Jaka jest istota człowieka w organizacji?

Najważniejszymi zasobami ludzkimi w organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość, energię. Do najistotniejszych zadań kierownika współczesnej organizacji należy dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomagają w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja dążyć będzie do nieodpowiednich celów albo napotka trudności w realizacji właściwych celów – jeżeli zostaną one ustalone.

2. Wyjaśnij pojęcia: funkcja kadrowa i proces kadrowy.

Funkcja kadrowa – nabór, obsadzenie, doskonalenie członków organizacji.

Proces kadrowy - można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach i o właściwym czasie.

3. Wymień etapy procesu kadrowego i omów jeden z nich.

Proces kadrowy - można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach i o właściwym czasie.

Etapy procesu kadrowego:

1. Planowanie zasobów ludzkich – ma zapewnić ciągłe i stosowne zaspokojenie kadrowych potrzeb organizacji, w planowaniu posługujemy się: analizą czynników wewnętrznych, jak obecnie i przewidywalne zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczanie poszczególnych wydziałów. Planowanie sięga w przyszłość na okres od 3 miesięcy do 5 lat, ma wymiar strategiczny.

2. Nabór kandydatów – jego celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodne z planem zasobów ludzkich. Kandydatów wyszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń w gazetach, pismach fachowych, agencji zatrudnienia, ustnych informacji, podczas wizyt w szkołach wyższych.  Dobór wiąże się z oceną i wyborem spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są: kwestionariusze podań, życiorysy, wywiady, testy osobowe i zawodowe, sprawdzanie referencji, listy polecające.

3. Wprowadzenie do pracy – projektuje się je tak aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji nowoprzyjętych, przedstawia się ich kolegom, zapoznaje się ich z obowiązkami oraz informuje  o zasadach postępowania w organizacji i jej celach. Poprzez szkolenie i doskonalenie na tym etapie zmusza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz wzmocnienia skuteczności organizacji.

Szkolenia- mają na celu podwyższenie umiejętności wykonywania obecnej pracy.

Program doskonalenia - służy kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych stanowisk aby przygotować ich do awansu i umożliwić szersze spojrzenie na ich rolę w organizacji.

1. Ocena efektywności – porównuje się wyniki osiągnięte przez pracowników z normami i celami określonym zajmowanego przez niego stanowiska.

2. Przenoszenie – oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy na inny szczebel organizacyjny lub innego miejsca. Rodzajami przeniesienia są:

• Awans – przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii lub przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu;

• Degradacja – przeniesienie na niższe miejsce w hierarchii.

W przenoszeniu wyróżniamy:

• Ruchy poziome – przemieszczanie na inne stanowisko na tym samym szczeblu,

• Ruchy pionowe – przenoszenie na wyższe stanowisko, szczebel w góre.

1. Odejście pracownika – może być wynikiem: rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub przejścia na emeryturę, śmierci pracownika.

II wykład (18.03.2012r.):

4. Podaj definicję menadżera i wymień jego podział w zależności od szczebla.

Menadżer to człowiek naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za ogólne zarządzanie organizacją, ustala politykę operacyjną i steruje wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia.  Menadżerów możemy podzielić w zależności od szczebla organizacji:

1. Menadżerowie najwyższego szczebla stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułem prezesa, vice-prezesa i dyrektora naczelnego. Menadżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólna strategię a także politykę organizacyjną.  Praca menadżerów najwyższego szczebla jest na ogół złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzję dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo rozwojowe, chodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych.

2. Menadżerowie średniego stopnia są najliczniejszą grupą menadżerów większości organizacji. Menadżerowie średniego szczebla odpowiadają za realizację polityki i planów opracowywanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla.

3. Menadżerowie najniższego szczebla- pierwszej linii- nadzorują, koordynują działania pracowników wykonawczych, noszą tytuł brygadzisty / nadzorcy, w przeciwieństwie do menadżerów najwyższego i średniego szczebla menadżerowie pierwszej linii spędzają większą część swojego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.

Niezależnie od szczebla menadżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. Na wszystkich szczeblach mogą występować menadżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie.

5. Wymień jakie wymagania są stawiane menadżerom?

Wymagania stawiane przed menadżerem współczesnej organizacji, jutra / przyszłości :

1. Musi zarządzać przez cel,

2. Musi podejmować decyzje, większe ryzyko z większym wyprzedzeniem, a także wymagające ryzyka decyzje będą musiały zapadać również na niektórych szczeblach zarządzania. Dlatego tez menadżer przyszłości musi umieć skalkulować każde ryzyko i wybrać najkorzystniejszy jego wariant, ustalić z góry czego oczekuje i sterować dalszymi działaniami w zależności od tego czy bieg wydarzeń potwierdza czy też zawodzi jego oczekiwania.

3. Musi być zdolny do podjęcia decyzji o charakterze strategicznym

4. Musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu, w którym każdy potrafi zarządzać, oceniać swoją wydajność w odniesieniu do wspólnych celów. Ważnym zadaniem o przyszłościowym wymiarze jest formułowanie menadżerów zdolnych spełnić wymagania jutra.

5. Musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji, do motywowania ludzi, do zapewnienia sobie odpowiedniego współuczestnictwa w zarządzaniu, ze strony menagerów, specjalistów i wszystkich pracowników organizacji.

6. Tradycyjnie oczekuje się od niego, aby znał się na jednej lub kilku funkcjach. Menadżer jutra musi widzieć w biznesie całość i z nią swoją funkcję zintegrować .

7. Menager jutra będzie musiał umieć uchwycić relacje między swoim produktem i branżą, a całym otoczeniem. Pole widzenia menagera jutra będzie musiało coraz szerzej obejmować zjawiska spoza jego własnego rynku i własnego kraju. Będzie musiał nauczyć się postrzegania ekonomicznych, politycznych i społecznych zjawisk w skali światowej.

6. Wymień rodzaje umiejętności jakie są potrzebne kierownikowi i omów jedną z nich.

Kierownikowi potrzebne są 3 rodzaje umiejętności:

1. Techniczne – to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią określonej specjalności. Kierownikowi potrzebne są umiejętności techniczne w takim stopniu aby poradził sobie z mechaniką zadania za które odpowiada.

2. Społeczne – to zdolność współpracowania z ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne w stopniu umożliwiającym mu współpracę z innymi ludźmi członkami organizacji i prowadzenie własnego zespołu.

3. Koncepcyjne – to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania organizacji jako całości i współzależności jej części a także zrozumienia w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu dostrzeżenie wzajemnych związków między różnymi czynnikami danej sytuacji, tak aby podjęte przez niego działania najlepiej służyły interesom całej organizacji.

Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania to ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy od jego pozycji w organizacji.

7. Czym jest aktywność człowieka i jakie są jego ośrodki?

Aktywność człowieka jest normalnym stanem każdego człowieka wynikającym ze złożoności jego natury i zjawisk w otaczającym go świecie. Zachowania człowieka można wyjaśnić biorąc pod uwagę warunki zewnętrzne i właściwości subiektywne. W środowisku człowieka można wyodrębnić wiele tzw. ośrodków aktywności, w których zachowanie się podmiotu przebiega wg specyficznych dla danego ośrodka zasad i reguł. Takimi ośrodkami są rodzina, szkoła, miejsce pracy zawodowej. Działalność człowieka zależy od cech środowiska, od sytuacji w jakiej żyje, bawi się, uczy i pracuje.

8. Jakie są formy przystosowania zawodowego?

Istnieją 4 formy przystosowania zawodowego:

1. Pełne przystosowanie zawodowe gdy pracownik jest w pracy i jednocześnie czerpie z niej satysfakcję

2. Przystosowanie zawodowe zewnętrzne gdy pracownik jest przydatny, ale praca nie daje satysfakcji.

3. Przystosowanie wewnętrzne gdy pracownik nie może sprostać wymaganiom zawodowym, jego przydatność jest znikoma lecz praca sprawia mu satysfakcję.

4. Brak przystosowania gdy nie występuje ani przydatność ani satysfakcja.

9.Wymień etapy wypalania zawodowego.

Etapy wypalania zawodowego - jest to stan budzący duży niepokój to stan określany jako wypalenie, wykazujący się zupełnym brakiem zainteresowania pracą. Praca jako sfera życia nie jest już w stanie nawet irytować.

1. Stadium fizjologiczne- przemęczenia, uporczywe niedomagania, bóle pleców, utrata apetytu lub jego polepszenie, senność, odczuwanie krańcowego zmęczenia.

2. Stadium społeczne- powtarzające stany irytacji, okresy bezczynności, niepewność w kontaktach z innymi ludźmi, dystansowania się od nich, pretensje i żale do innych.

3. Stadium intelektualne (etap jeszcze bezpieczny)- osoba jest jak przeciążony komputer, przestaje przyjmować i przekazywać informacje, pojawiają się zaburzenia w myśleniu logicznym, mowie, piśmie.

4. Stadium psychoemocjonalne (człowiek może pracować małoefektywnie) nuda ucieczka w alkohol, narkotyki, pigułki, nadmierne wydatki, lekceważenie krytyczne terminów wykonywania zadań, zatrata poczucia ryzyka i odpowiedzialności. W ciągu 5 lat 12- krotnie wzrósł procent ludzi chorych na depresję. Jesteśmy pierwsi w Europie.

5. Stadium duchowe(stan nie do wyleczenia) stan określany mianem dna, utrata wiary w fundamentalne zasady i wartości, brak zainteresowania innymi ludźmi, podejmowanie tylko powierzchownych interakcji z innymi osobami, poczucie wewnętrznej martwoty.

10. Wyjaśnij pojęcie wynagrodzenia.

Wynagrodzenie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi spełnianą w każdym przedsiębiorstwie i instytucji, spełnianą niezależnie od jej rozmiarów i rodzaju prowadzonej działalności gospodarczej. Odgrywa ona znaczącą role zarządzającą zasobami ludzkimi, zarówno:

• Na poziomie operacyjnym wynagrodzenie jest ważnym narzędziem, skutecznym w pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników.

• Na poziome strategicznym może być wykorzystywany jako narzędzie integrowania zasobów ludzkich wokół realizacji strategii organizacji. W kształtowaniu proefektywnościowej i proefektycznej kultury organizacji danej firmy.

Pojęcie wynagrodzeń jest wieloznaczne i może oznaczać wąsko w ujęciu płace, w szerszym ujęciu natomiast płacowe jak i pozapłacowe korzyści uzyskiwane z wykonywanej pracy. Zgodnie z obowiązującymi w Polsce przepisami prawnymi pod pojęciem wynagrodzenia rozumie się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze wypłacane pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczanych na zasadach i statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.

11. Jakie są kryteria wartościowania pracy?

Wyróżniamy 4 główne kryteria wartościowania pracy:

1. Wymagania umysłowe – obejmują umiejętności, np. wiedzę, zdolność rozumowania, jak i wysiłek związany z koncentracją uwagi, intensywnością myślenia,

2. Wymagania fizyczne – obejmują umiejętności, np. wytrzymałość, zręczność, jak i również wysiłek fizyczny związany z pozycją przy pracy, dynamicznym lub statycznym obciążeniem,

3. Wymagania związane z odpowiedzialnością – obejmuje wysiłek związany z odpowiedzialnością za siebie i inne osoby, środki finansowe, przebieg procesów informacji,

4. Warunki pracy – obejmuje wysiłek wynikający z uciążliwości środowiska pracy, np. klimatu, oświetlenia, hałasu, ryzyka wypadku, stresu.

12. Wymień formy wynagradzania pracowników i rodzaje premii.

Do podstawowych form wynagrodzenia pracowników należą:

1. Forma czasowa - istotą tej formy jest uzależnienie jej od czasu przepracowanego, w którym pracownik stawia do dyspozycji swój potencjał pracy. W tej formie wynagrodzenia nie występuje związek miedzy otrzymanym wynagrodzeniem a osiągniętymi wynikami i może być wyliczana w koszty jak również wypłacana z zysku.

2. Forma premiowa – jest naturalnym uzupełnieniem formy czasowej w odniesieniu do spełnienia przez wynagrodzenie przede wszystkim funkcji motywacyjnej. Premia jest fakultatywnym składnikiem wynagrodzenia.

3. Forma akordowa – do najbardziej znanych akordów należą:

• Akord prosty w których stawka wynagrodzenia jest stała za każdą wykonaną jednostkę pracy niezależnie od tego czy została wykonana w ramach przyjętej norm.

• Akord progresywny lub degresywny w którym stawka wynagrodzenia za jednostkę wykonanej pracy jest zmienna.

• Akord indywidualny lub grupowy w którym podstawą wynagrodzenia są wyniki pracy indywidualnego pracownika lub grupy.

• Akord pośredni stawki wynagrodzenia ustalone są jako pewien procent.

1. Forma zadaniowa – łączy w sobie elementy formy czasowej, premiowej i akordowej. Podstawa wynagrodzenia w formie zadaniowej jest uwzględnienie w formie umowy określonego zlecenia na podstawie odpowiednich norm i opinii.

2. Forma prowizyjna – obliczana jest jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika od obrotu.

3. Forma kafeteryjna – należy do innowacyjnych sposobów wynagrodzenia. Rozwój z tej formy wynika z dążenia firm do uelastycznienia zatrudnienia.

Rodzaje premii:

1. Premia za ilościowy wzrost wykonywanych zadań (%)

2. Premia za poprawę jakości pracy

3. Premia za obniżenie kosztów działalności

4. Premia za oszczędność środków energii i innych surowców

5. Premia za poprawę wykorzystania czasu pracy

6. Premia za terminowe lub przedterminowe wykonanie pracy

7. Premia za bezawaryjność funkcjonowania maszyn

8. Premia za bezwypadkową pracę

13. Omów strategię personalną według Fischera.

Klasyfikacja Fischera obejmuje podział na:

1. Strategie ofensywną, która odnosi się do firm o dynamicznym wzroście zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić potrzeby wzrostu dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziału w zyskach, akcji oraz nagrody niż płace podstawowe.

2. Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz org. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne, ilościowe wyniki i wg. tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność niż wydajność. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac określanej przez wartościowanie prac.

14. Omów strategię personalną według Brunsteina.

Klasyfikacja Brunstein’a obejmuje podział na:

1. Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to gł. W planowaniu kadr i wiązaniem do sprawy biznesu. Strategia ta rozpatruje zasoby ludzkie głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenia działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał.

2. Strategia jakościowa (personalna) zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.

15. Omów strategie zorientowane na wejście i wyjście.

Strategia zorientowana na wejście – obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania marketingu kadrowego i doborze kadr. Strategia rozwoju i aktywizowania przejścia przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Równolegle następuje proces oddziaływania zmierzający do zintegrowania zbiorowości zatrudnionych i ukształtowania zasobów pracowniczych. Bardzo ważnym integralnym składnikiem tej strategii jest wypracowanie systemu pobudzającego do innowacyjnego zachowania i wydajności pracy.
Strategia zorientowana na wyjście – dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Powinna ona być związana z oceną kontrolą całej funkcji personalnej i przybierać postać bezkonfliktowych decyzji kadrowych.

16. Etapy rozwoju osobowości.

1. Niemowlęctwo - pragnienie rodzi się wraz z dzieckiem, matka nie powinna narzucać własnego rytmu swojemu dziecku, powinna pozwolić mu na humanizację w postępowaniu.

2. Dzieciństwo – w tym okresie człowiek uczy się zaspokajać swoje pragnienia. Pragnienia dziecka nie zawsze są wykonywalne i stwierdza ono, że aby je zaspokoić musi zdobyć się na wysiłek, pójść na ustępstwa, a nawet z nich zrezygnować.

3. Wiek młodzieńczy – pragnienia w tym etapie rozwijają się pod wpływem doznań wewnątrz ciała, a nie na zewnątrz. Są one porównywalne z doznaniami we własnym dzieciństwie. Młody człowiek nie może ich często zaspokoić samodzielnie. Przez poszukiwanie własnych sposobów kształtuje swoja osobowość i zdobywa samodzielność.

4. Dorosłość – w zależności jaki przebieg miały poprzednie trzy okresy życia, człowiek dorosły rozwija swoją osobowość i skupia swoje pragnienia na np.: malarstwo, taniec, ekonomia, śpiew. Pragnienie determinuje działanie człowieka i stanowi psychiczny bodziec konieczny do życia. Brak pragnienia powoduje zahamowanie rozwoju, zwłaszcza inteligentnego i wybitnego menadżera.

17. Typologia osobowości menadżera.

Umiejętność określenia siebie – określenie miejsca w trzech grupach osobowości, w zależności od tego jak wielkie są twoje potrzeby duchowe, uczuciowe, ekonomiczne. Grupy :

1. Grupa zielona – to ludzie przestrzegający wszelkie zasady, zakazy. Ich głównym celem jest poszukiwanie równowagi w dobrze uporządkowanym życiu codziennym. Archetypem tej grupy jest osoba otoczona w dzieciństwie troskliwa opieką, uwzględniająca jej pragnienia, oszczędzająca poważnych aktów agresji psychicznej i fizycznej. Bezkonfliktowe dzieciństwo wykształca u dorosłej osoby umiejętność zachowania równowagi, co objawia się stawianiem sobie realistycznych celów, skutecznym radzeniem sobie z napięciami w życiu. Ludzie z tej grupy potrafią docenić i korzystać z tego co posiadają. Człowiek z tej grupy nie ewoluuje w sposobie odbierania emocji. Cele jakie sobie stawia ta grupa ludzi są proste i podporządkowane ciągłemu panowaniu nad temperaturą emocji. Osoby te podejmują na ogół niskie ryzyko, a sukcesy są w zasięgu każdego, chociaż nie można ich zagwarantować.

2. Grupa pomarańczowa – jest grupą przyzwolenia, należą do niej ludzie, którzy w celu zaspokojenia potrzeb ważniejszych niż u zielonych, podejmują działania odważniejsze, śmielsze, wymagające więcej wysiłku i kreatywności, żeby osiągnąć wyniki wykraczające ponad zwykłą przeciętność. Osoby należące do tej kategorii są gotowe ponieść większe ryzyko w życiu codziennym. Ludzie z grupy pomarańczowej Ida przez życie na przemian podejmując ryzyko i zamykając się w sobie.

3. Grupa czerwona – to grupa o bardzo wysokim poziomie ryzyka. Osoby z tego grona musza często pokonywać wiele cierpień wynikających z porażki. Ich celem nie jest doskonałość, ale poszukiwanie doznań płynących ze zagłębienia się w sobie, które w istocie daje doskonałe narzędzia do osiągnięcia każdego zamierzenia. W grupie czerwonej skupiają się osoby o wielkich potrzebach emocjonalnych, które doznały w przeszłości urazów psychicznych i porażek.

18. Diagnoza osobowości menadżera.

1. Kim jesteś – każdy sukces musi poprzedzać poznanie siebie, należy postawić pytanie: kim jestem?

2. Umiejętność określenia siebie – określenie miejsca w trzech grupach osobowości, w zależności od tego jak wielkie są twoje potrzeby duchowe, uczuciowe, ekonomiczne. Grupy :

• zielonej,

• pomarańczowej,

• czerwonej.

1. Motywacja – czyli jak dobrze określić swoje pragnienia. Określić co jest motorem twojego działania, wyzwala energię, popycha do wysiłków podejmowania decyzji w życiu zawodowym, co najsilniej motywuje pragnienia.

2. Osiągnięcie – czyli ambicja bycia sobą, odkrycie, że osiągnięcie to coś więcej niż tylko cyfrowy wyniki, czy konkretne dane. Polegają one na umiejętności pokazania jaki jesteś i wykorzystania tej wiedzy, aby żyć zgodnie z prawdziwą naturą osobowości.

3. Akceptacja niepowodzeń – żeby zdobyć efekt pożądania należy zrozumieć, że do sukcesu potrzeba dużo wysiłku, który na początku często określany jest jako niewykonywany, ale w efekcie przesądza o wadze osiągnięcia. Nie ma wielkich sukcesów bez wysiłku.

4. Stawianie celów strategicznych – poznanie i określenie linii postępowania, poszukiwanie odpowiednich sposobów postępowania, aby osiągnąć cele mają wszystkie szanse po swojej stronie. Szanse zagrożenia – cechy środowiskowe.

5. Narzędzia – instrumenty przydatne żeby pokonać pojawiające się przeszkody, określenie praktycznych i użytecznych narzędzi, które w porę pozwolą dostrzec ewentualne przeszkody, mogące zakłócić proces osiągnięcia celu.

6. Czas spełnienia – rezultaty osiągnięcia podstawowych celów, osiągnięcie zmian potrzebnych w diagnozie operacyjnej, strategicznej pracy menagera.

7. Piekło, niebo – radość i satysfakcja z osiągnięcia celu, nagroda, podwyżka. Radość z dotarcia do końca mimo zagrożeń i ostrzeżeń środowiska. Poczucie pustki, określenie nowych celów.

19. Pożądane predyspozycje współczesnego menadżera.

1. Innowacyjność - umiejętność poszukiwania, gromadzenia i stosowania nowatorskich rozwiązań prowadzących do poprawy, procesów, produktów oraz wyników. Osoba posiadająca te kompetencje dostrzega i akceptuje potrzebę ciągłego rozwoju, sugeruje i zachęca do prowadzenia innowacyjnych pomysłów, tworzy sprzyjającą atmosferę ku temu.

2. Myślenie analityczne - umiejętność interpretacji informacji oraz wyciągania logicznych wniosków. Osoby posiadające te kompetencje potrafią zestawiać fakty i wyciągać trafne wnioski.

3. Zdolność do adaptacji - umiejętność efektywnego wykonywania zadań i obowiązków w sytuacji gdy zmieniają się warunki, cele, zadania, wynagrodzenie i klienci. Osoba posiadająca te kompetencje dostosowuje się do nowych warunków, rozumie potrzeby zmian i jest opanowana.

4. Ukierunkowanie na klienta - umiejętność realizacji zadań w sposób spełniający wymagania i potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych, prowadzący do ich pełnej satysfakcji z jakości produktów i terminowości ze świadczonych usług. Osoba posiadająca te kompetencje wykazuje chęć współpracy z klientem, uważnie słucha i rozumie potrzeby klientów przy podejmowaniu decyzji.

5. Ocena sytuacji - umiejętność właściwej oceny szans i korzyści, nakładów pracy oraz ryzyka w trakcie podejmowania decyzji. Osoba posiadająca te kompetencje właściwie określa te priorytety (problemy) całościowo.

6. Rozwój talentów - umiejętność oraz chęć poszerzenia kompetencji bazuje na obecnych i przyszłych wymaganiach organizacji.