WSTĘP 4

ROZDZIAŁ 1

JAKOŚĆ JAKO ELEMENT WALKI KONKURENCYJNEJ 5

1. Definicja jakości 5

2. Jakość wyrobu

3. Uzasadnienie potrzeby zorientowania gospodarki na jakość 8

4. Zapewnienie jakości, sterowanie nią i doskonalenia 11

ROZDZIAŁ 2

POSTĘPY WIEDZY O JAKOŚCI 13

2.1. Rozwój koncepcji zarządzania jakością 13

2.2. Autorskie koncepcje zarządzania jakością 18

2.3. Regionalne koncepcje zarządzania jakością 21

2.3.1. Doświadczenia japońskie 21

2.3.2. Doświadczenia europejskie 22

2.3.3. Doświadczenia amerykańskie 23

2.4. Konsekwencje różnic w ujęciach problematyki 26

ROZDZIAŁ 3

KONCEPCJA TOTAL QUALITY MENAGEMENT 28

3.1. Uwarunkowania historyczne TQM 28

3.2. Istota i definicje TQM 29

3.3. Struktura TQM 30

3.4. System zarządzania przez jakość 32

3.5. Jakość jako proces 35

PODSUMOWANIE 38

BIBLIOGRAFIA 40

SPIS TABEL 42

SPIS WYKRESÓW 42

Streszczenie

W niniejszej pracy omówiono problematykę zarządzania jakością na przykładzie Fabryki Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim. Motywem podjęcia tematu było wzrastające znaczenie jakości produktów i usług oraz zorientowanie organizacji na jej poprawę.

Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym omówiono jakość jako element walki konkurencyjnej. Przedstawiono w nim definicje jakości, uzasadnienie zorientowania gospodarki na jakość oraz metody zapewnienia jakości, sterowanie nią i doskonalenie.

W rozdziale drugim zaprezentowano postępy wiedzy o jakości, w tym rozwój koncepcji zarządzania jakością, autorskie koncepcje zarządzania jakością, regionalne koncepcje zarządzania jakością- doświadczenia japońskie, amerykańskie i europejskie, oraz konsekwencje różnic ujęcia problematyki jakości w różnych regionach świata.

Rozdział trzeci poświęcony jest koncepcji Total Quality Menagement i omówiono w nim uwarunkowania historyczne Total Quality Menagement, istotę i definicje TQM, strukturę TQM na przykładzie Fabryki Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim, system zarządzania przez jakość oraz jakość jako proces. Całość zakończono podsumowaniem.

Słowa kluczowe

Jakość, zarządzanie, metoda, szkolenie, koncepcja, wartość, pewność, zgodność, norma, zasada.

WSTĘP

W ostatnich kilkunastu latach jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.

W literaturze można napotkać różne definicje jakości. Jest to termin szeroko definiowalny. Można powiedzieć, że jakość jest zbiorem cech i właściwości produktu bądż usługi, która ma znaczenie w spełnianiu ustalonych i naturalnych potrzeb lub po prostu że jakość to zadowolony klient, przy czym ocena jakości jest pozostawiona subiektywnej percepcji klienta.

Celem niniejszej pracy było ukazanie metod zarządzania przez jakość ze szczególnym uwzględnieniem metody TQM. Jako wzorcowy przykład stosowania tej metody zaprezentowano Fabrykę Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim – producenta artykułów chemii gospodarczej i światowego potentata w tej dziedzinie.

Praca składa się z trzech rozdziałów. W pierwszym omówiono jakość jako element walki konkurencyjnej. Przedstawiono w nim definicje jakości, uzasadnienie zorientowania gospodarki na jakość oraz metody zapewnienia jakości, sterowanie nią i doskonalenie.

W rozdziale drugim zaprezentowano postępy wiedzy o jakości, w tym rozwój koncepcji zarządzania jakością, autorskie koncepcje zarządzania jakością, regionalne koncepcje zarządzania jakością- doświadczenia japońskie, amerykańskie i europejskie, oraz konsekwencje różnic ujęcia problematyki jakości w różnych regionach świata.

Rozdział trzeci poświęcony jest koncepcji Total Quality Menagement i omówiono w nim uwarunkowania historyczne Total Quality Menagement, istotę i definicje TQM, strukturę TQM na przykładzie Fabryki Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim, system zarządzania przez jakość oraz jakość jako proces. Całość zakończono podsumowaniem.

ROZDZIAŁ 1

JAKOŚĆ JAKO ELEMENT WALKI KONKURENCYJNEJ

1. Definicja jakości

Słowo „jakość" jest używane przez ludzkość od zarania dziejów (łacińskie - qualitas, angielskie - quality, francuskie - qualite) i ma bar­dzo szerokie znaczenie. Często znaczenie to zależy od kontekstu, w któ­rym zostało użyte.

Poszukiwane są też uniwersalne definicje jakości w celu jedno­znacznego określenia tego pojęcia.

Mały Słownik Języka Polskiego określa następująco pojęcie jakości: „jakość to właściwość, rodzaj, gatunek, wartość; zespół cech stanowiących o tym, że dany przedmiot jest tym przedmiotem a nie innym"¹.

Edwards Deming określa jakość jako „niezawodność, pew­ność, przewidywalność oraz zgodność z opisem produktów i usług"².

J.M. Juran podaje kilka definicji jakości:

• „jakość" to zdolność produktu do użycia lub zastosowania,

• „jakość rynkowa" - stopień, w jakim określony wyrób zaspo­kaja potrzeby określonego nabywcy,

• „jakość zgodności" - stopień zgodności wyrobu z modelem, wzorcem lub odpowiednio ujętymi wymaganiami,

• „jakość utożsamiana z gatunkiem" - stopień w jakim klasa wy­robu ma potencjalną zgodność zapewnienia satysfakcji kon­sumentom w ogóle,

• „jakość preferencji" - stopień, w jakim określony wyrób znaj­duje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych badań porównawczych,

• „jakość techniczna" - cecha lub zespół cech istotnych dla badanego wyrobu dających się określić.³

A.V. Feigenbaum podaje bardzo szeroką definicję jakości: „Jakość to zbiorcza charakterystyka produktu i usługi z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania.”

„Słowo jakość jest stosowane dla wyrażenia zgodności wyro­bu z wyspecyfikowanymi cechami fizycznymi. Musimy uwzględnić rzeczywiste wymagania klienta, niekiedy trudne do pomiaru odczu­cia i zachowania, takie jak uprzejmość obsługi, estetyczny wygląd, jak również i cenę"⁴.

Można więc stwierdzić, że definiowanie słowa jakość przez teore­tyków i praktyków uwzględnia następujące aspekty: charakterystyki tech­niczne, element satysfakcji klienta i czynnik ekonomiczny.

Ważne jest więc, aby w kontaktach handlowych krajowych i mię­dzynarodowych słowo jakość było jednoznacznie rozumiane przez kon­trahentów. Stąd działania Międzynarodowej Organizacji Normalizacji (ISO) i Europejskiej Organizacji Sterowania Jakością (EOTC) zmierza­jące do precyzyjnego zdefiniowania „jakości" dla potrzeb praktyki go­spodarczej i wymiany międzynarodowej.

,Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.,

Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna ani z definicją systemu w ujęciu szerokim, ani z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: system zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją. Do jego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności⁵.

1. Jakość wyrobu

Definiowanie słowa jakość przez teore­tyków i praktyków uwzględnia następujące aspekty: charakterystyki tech­niczne, element satysfakcji klienta i czynnik ekonomiczny (np. cena u Oaklanda).

Ważne jest więc, aby w kontaktach handlowych krajowych i mię­dzynarodowych słowo jakość było jednoznacznie rozumiane przez kon­trahentów. Stąd działania Międzynarodowej Organizacji Normalizacji (ISO) i Europejskiej Organizacji Sterowania Jakością (EOTC) zmierza­jące do precyzyjnego zdefiniowania „jakości" dla potrzeb praktyki go­spodarczej i wymiany międzynarodowej.

Jakość można również zdefiniować jako: „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”⁶. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

Powszechna jakość (total quality) może być zdefiniowana jako: „kultura działania firmy, która pozwala na wytwarzanie wyrobów lub usług na wymaganym poziomie jakości”⁷.

Jakość można rozpatrywać w dwóch aspektach – z punktu widzenia producenta i klienta. Dla producenta odpowiednia jakość jest niezbędnym warunkiem koniecznym do spełnienia, aby wyrób znalazł nabywcę. Najlepiej chyba punkt widzenia producenta określi deklaracja Reckitt Benckiser Fabryka w Nowym Dworze Mazowieckim, prowadząca Zintegrowany System Zarządzania Jakością.

„POLITYKA ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Działalność Reckitt Benckiser Production Poland Fabryka w Nowym Dworze Mazowieckim oparta jest na czterech wartościach korporacji Reckitt Benckiser.

Duch współpracy – działamy jako jeden zespół, łączą nas wspólne cele;

Przedsiębiorczość – stawiamy na rozwój odważnych pomysłów;

Poczucie odpowiedzialności – przejmujemy inicjatywę w wykonywanych zadaniach;

Osiągnięcia – nie tylko mierzymy wysoko, ale zawsze chcemy osiągnąć więcej.

W oparciu o te wartości jako Reckitt Benckiser zobowiązujemy się do spełnienia wymagań klienta, zapewnienie stałej dostępności produktów o oczekiwanej jakości oraz do ciągłego doskonalenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością przy uwzględnieniu wymagań prawnych, korporacyjnych, celów firmy, potrzeb pracowników i lokalnej społeczności.

Dzięki szybkiemu procesowi opracowywania i wdrażania technologii nowych produktów zapewniamy, że Fabryka w Nowym Dworze Mazowieckim jest preferowanym dostawcą innowacyjnych i konkurencyjnych cenowo produktów.”

Ja z powyższego wynika, dla producenta jakość to przede wszystkim zapewnienie klientowi stałej możliwości kupna określonego wyrobu spełniającego jego potrzeby w cenie, którą on zaakceptuje. Oczywiście jest to zagadnienie znacznie szersze, biorąc pod uwagę fakt, że aby wyrób miał odpowiednią cenę i zapewnił zysk producentowi oraz zachował pożądaną przez klienta jakość, trzeba go wytwarzać przy odpowiednich kosztach. Kolejną kwestią, z którą producent musi się zmierzyć jest dostosowanie uzbrojenia zakładu zapewniającego stałą dostępność wyroby i nie pozostawiającą jednocześnie zbyt dużo niewykorzystanych mocy produkcyjnych.

Rozumienie jakości przez klienta jest w dużej mierze zbieżne z definicją producenta, choć oczywiście cele są różne. Klient chce mieć potrzebny wyrób powszechnie dostępny, w przystępnej cenie, estetycznie wykonany i spełniający zadania, do których został zakupiony. Jednocześnie klient jest w o tyle lepszej sytuacji od producenta, że ma on zazwyczaj do wyboru całą gamę produktów do wyboru, producent natomiast o klienta musi zabiegać.

1. Uzasadnienie potrzeby zorientowania gospodarki na jakość

W wielu opracowaniach można znaleźć stwierdzenie, ze świat wkroczył obecnie w okres drugiej rewolucji przemysłowej – rewolucji jakościowej. Współcześnie w coraz większej liczbie społeczeństw świata nastąpiło ilościowe zaspokajanie podstawowych potrzeb na dobra konsumpcyjne. W krajach, w których podaż wyrobów i usług przewyższa popyt, gdzie panuje rynek konsumenta, ludzie w coraz większym stopniu zaczynają zwracać uwagę na poprawę standardu życia, na jakościowe zaspokojenie potrzeb.

Obecnie w krajach o wysokim poziomie rozwoju wyrobów i usług, jakość jest „ostrzem” konkurencji i podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Wskazuje na to szereg badań prowadzonych tak przez ośrodki badania opinii społecznej, jak też przez organizacje konsumenckie. I tak badania rynkowe prowadzone w krajach Unii Europejskiej wykazały, że jakość wyrobów i usług stała się bezspornie głównym czynnikiem konkurencyjności.

Na rysunku 1 przedstawiono czynniki decydujące o konkurencyjności wyrobów i usług

Rysunek 1. Czynniki decydujące o konkurencyjności wyrobów i usług

Źródło: J. Bank: Zarządzanie przez jakość, G&Ska, Warszawa 2001, s. 59.

W podobnych badaniach przeprowadzonych w 1999 roku w Polsce wykazano, że w naszych warunkach głównym czynnikiem konkurencyjności jest jeszcze cena wyrobu czy usługi, lecz na drugim miejscu występuje już jakość. Sądzić należy, że w niedługim czasie także i u nas jakość stanie się głównym czynnikiem decydującym o konkurencyjności wyrobów i usług⁸.

Wspomniane badania przeprowadzone w krajach Unii Europejskiej wykazały też, że klient zadowolony z wysokiej jakości wyrobu czy usługi dzieli się tą informacją przeciętnie z dwoma osobami, niezadowolony powiadamia o tym fakcie od ośmiu do szesnastu osób⁹.

Powyższe informacje wykazują jak łatwo utracić klientów w wyniku złej jakości wyrobu czy usług oraz jak trudno na nowo pozyskać ich zaufanie i jak wiele to kosztuje. Nowe podejście do zagadnień jakości wynika także ze zmian na rynkach światowych, takich jak :

• zaostrzenie wymagań w zakresie bezpieczeństwa i odpowiedzialności producenta za wyrób czy usługę;

• wzrastających wymagań odbiorców co do niezawodności, trwałości, łatwości obsługi, dostępności serwisu itp.,

• krótszych czasów wdrażania nowych rozwiązań,

• wzrastających wymagań co do ochrony środowiska, zagospodarowania zużytych produktów itp.

Istotnym czynnikiem wpływającym na zainteresowanie się przedsiębiorstwa problematyką jakości jest czynnik ekonomiczny. Stwierdzono bowiem, że istnieje bezpośrednia relacja pomiędzy jakością wytwarzanych wyrobów, czy też świadczonych usług, a wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Podniesienie poziomu jakości z reguły prowadzi do umocnienia pozycji firmy i pozyskania dodatkowych odbiorców, a co za tym idzie do poprawy wyników finansowych. Warto w miejscu przytoczyć za E. Kindlarskim wyniki badań wpływu strategii rynkowej na zysk przedsiębiorstwa, które opublikował Instytut Planowania Strategicznego USA¹⁰.

Badania te udokumentowane i prowadzone w sposób ciągły potwierdziły systemową zależność wielkości zysku od poziomu jakości w różnych rodzajach działalności gospodarczej. Uzyskane wyniki jednoznacznie wskazują, że firmy produkujące wyroby lub świadczące usługi na wysokim poziomie jakości, generalnie są bardziej rentowne od tych, które oferują wyroby i usługi na niższym poziomie. Średnia wartość zwrotu nakładów kapitałowych w przypadku firm dostarczających wyroby czy usługi o wysokim poziomie jakości i dużym udziale w rynku jest ponad trzykrotnie większa w porównaniu z firmami o niskiej jakości produktu i niskim udziale w rynku.

1. Zapewnienie jakości, sterowanie nią i doskonalenia na przykładzie Fabryki Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim

W pracy wykorzystano przykład Wydziału Nowych Technologii Fabryki Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim. Wydział ten zajmuje się produkcją tabletek do zmywarek do naczyń znanych pod marką „Calgonit” lub „Finish”. Reckitt Benckiser jest jedynym na świecie producentem tego wyrobu w formule eliminującej bezpośredni kontakt użytkownika z chemicznymi składnikami tabletki.

Fabryka posiada kilka norm z grupy ISO

1. certyfikację systemu zarządzania jakością wg norm serii ISO 9001,

2. certyfikację systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg normy PN-N 18 001,

3. certyfikację systemu zarządzania środowiskowego wg norm serii ISO 14 001.

W fabryce wprowadzono system Zintegrowanego Zarządzania Jakością „Czerwone Światło”. W celu jego realizacji wszyscy pracownicy Reckitt Benckiser zostali przeszkoleni z zakresu znajomości zasad i praktyk Fabryki RB w Nowym Dworze Mazowieckim. Szkolenie zakończone zostało egzaminem i wydaniem certyfikatu.

W ramach systemu określono 10 modelowych zachowań fabryki NDM:

• Zawsze przestrzegam zasad i uzgodnień.

• Nigdy nie toleruję niewłaściwych zachowań i niezgodności – zawsze reaguję odpowiedni.

• Zawsze poruszam tematy: Jakości, Bezpieczeństwa i Ochrony Środowiska na spotkaniach produkcyjnych.

• Nigdy nie idę na kompromis w zakresie Bezpieczeństwa, jakości i Ochrony Środowiska.

• Zawsze daję pozytywny przykład.

• Nigdy nie pozostawiam nierozwiązanego problemu.

• Zawsze szanuję innych.

• Zawsze wspieram innych.

• Zawsze jestem otwarty na nowe pomysły i rozwiązania.

• Zawsze jestem uczciwy i mówię prawdę.

Program „Czerwone światło składa się z trzech elementów, które liczą po pięć punktów:

• Bezpieczna Fabryka:

1. Stosuj się do podstawowych zasad fabryki NDM;

2. Przestrzegaj zasad bezpiecznego poruszania się;

3. Przestrzegaj zasad bezpieczeństwa pracy;

4. Kontroluj prace niebezpieczne;

5. Reaguj na niebezpieczne zachowania innych osób.

• Jakość na co dzień:

1. Przestrzegaj statusu materiałów i wyrobów;

2. Przestrzegaj receptur i wymagań technologicznych;

3. Przestrzegaj zasad higieny;

4. Zapobiegaj skażeniom i pomyłkom;

5. Reaguj na niezgodności.

• Fabryka Przyjazna Środowisku:

1. Segreguj odpady;

2. Oszczędzaj energię;

3. Oszczędzaj wodę;

4. Oszczędzaj papier;

5. Reaguj na sytuacje awaryjne.

Zgodnie z założeniami przestrzeganie tych zasad ma zapewnić pełne bezpieczeństwo wszystkim pracownikom i osobom odwiedzającym, zapewnić jakość zgodną z oczekiwaniami klienta i założeniami korporacyjnymi oraz zminimalizować negatywne skutki funkcjonowania fabryki dla środowiska naturalnego.

Oprócz tych ogólnych zasad dla każdego stanowiska pracy opracowane są szczegółowe procedury dotyczące powyższych aspektów. Generalną zasadą jest, że w system utrzymania jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy fabryki.

ROZDZIAŁ 2

POSTĘPY WIEDZY O JAKOŚCI

2.1. Rozwój koncepcji zarządzania jakością

Za pierwsze wzmianki dotyczące jakości uznaje się zapisy z Kodeksu Hammurabiego z roku 1700 p.n.e.. Przewidywał on kary dla budowniczych popełniających błędy jakościowe w swej pracy. Budowniczy, którego budowla zawaliła się z powodu niedostatecznej jakości i spowodowała śmierć właściciela, sam musiał zapłacić za to życiem. Jest to nic innego jak odpowiedzialność za jakość produktu. Również w starożytnym Egipcie i Chinach dużą wagę przywiązywano do jakości¹¹.

Wraz z rozwojem techniki i sposobów produkcji, rozwijało się podejście do spraw jakości. Na początku XX w.  w zakładach Forda w USA, zapoczątkowano produkcję seryjną. Wraz z nią wprowadzono  opracowane przez Fryderyka Taylora zasady zarządzania. Mówiły one między innymi o ustalaniu najlepszej metody wykonania zadania; doborze, szkoleniu i doskonaleniu robotników celem przydzielenia pracy, do których się najbardziej nadają; współpracy kierownika i robotników; równym podziale pracy i odpowiedzialności między kierowników i pracowników. Oparcie się na tych zasadach pozwoliło na rozdzielenie funkcji produkcyjnych i kontrolnych oraz na wytwarzanie produktu wysokiej jakości przez niewykwalifikowaną kadrę. Ponadto firma zaczęła zatrudniać zespoły inspektorów, którzy sprawdzali produkt i porównywali z prototypem. Tę procedurę stosowano we wszystkich fazach wytwarzania. Inspekcję prowadzono w celu oddzielenia wykrytych wyrobów o niskiej jakości od wyrobów o jakości akceptowalnej, a następnie ich wycofanie, naprawienie i sprzedaż po niższej cenie. Ten okres wiąże się z pierwszym stadium rozwoju Total Quality Management (TQM – zasada kompleksowego zarządzania jakością), czyli tzw. kontrolą inspekcyjną. W przeciągu XX w. kompleksowe zarządzanie jakością przeszło w sumie przez cztery etapy rozwoju, aby osiągnąć dzisiejszy kształt. Można je następująco sklasyfikować:

• inspekcja jakości,

• kontrola jakości,

• zapewnienie jakości,

• kompleksowe zarządzania jakością¹².

Początki normalizacji w dziedzinie systemów jakości sięgają końca lat 50. ubiegłego wieku. W krajach, które funkcjonowały w warunkach wolnego rynku zaczęto postrzegać jakość w sposób szerszy niż ostateczna jakość wyrobu. Coraz większy nacisk kładziono na zapobieganie błędom, a nie na ich wykrywanie. Pionierskie działania w tej dziedzinie zapoczątkowano w Stanach Zjednoczonych, gdzie została opracowana pierwsza norma MIL-Q-9858 wydana w 1959 roku, opisująca system zapewnienia jakości. Dokument ten, zatytułowany Wymagania programu jakości, określał wymagania stawiane dostawcom oferującym swe produkty na rzecz armii USA. W roku 1963 normę tą zmodyfikowano i wydano jako  MIL-Q-9858A. Stała się ona podstawą do opracowania podobnych uregulowań dotyczących dostawców dla NATO. W roku 1969 wydano je jako AQAP-1. Wyżej wymienione normy postawiły szereg wymagań jakościowych dotyczących wszystkich faz powstawania wyrobu, od fazy przedprodukcyjnej do poprodukcyjnej. Do spełnienia ich wymogów zostali zobowiązani także podwykonawcy dostawców. Poszerzyło to krąg zainteresowania normami jakościowymi na inne gałęzie przemysłu.

W latach 70-tych wydano również normy jakościowe dotyczące przemysłu maszynowego oraz energetyki jądrowej. Wtedy także narodowe organizacje normalizacyjne zainteresowały się problematyka jakości. Powstały pierwsze normy narodowe: CSA 3-Z299 (Kanada), BS 5750 (Wielka Brytania). BS 5750  była wzorcem  norm międzynarodowych.

Tabela 1. Chronologiczne zestawienie norm zapewnienia jakości

Rok	Norma	Źródło pochodzenia
1959	MIL-Q-9858	Departament obrony USA
1963	MIL-Q-9858A	Departament obrony USA
1969	AQAP1, AQAP4, AQAP9	NATO
1971	AMSE Bolier Code	Amerykański Związek Przemysłu
1971	ANSI-N45-2	Energetyka Jądrowa
1973	API 14A	Amerykański Instytut Ropy Naftowej
1975	CSA 3-Z299	Kanada – norma państwowa
1975	A.S. 1821/22/23	Australia – norma państwowa
1978	A code of Practice 50-C-QA	Międzynarodowa Agencja Energetyki Atomowej
1979	BS 5750	Wielka Brytania – norma państwowa
1986	ISO 8402	ISO
1987	ISO 9001, 9002, 9003	ISO

Źródło: P. Rogala, T. Brzozowski: Systemy zarządzania jakością i środowiskiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 97.

W roku 1979, w ramach ISO rozpoczął działalność komitet ISO/TC 176. Efektem jego prac stała się opublikowana w 1986 roku norma ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia – pierwsza z rodziny ISO 9000. Przyjęło się, że wszystkie normy wydane przez komitet ISO/TC 176 zaliczało się do tej rodziny. W roku 1987 opublikowano kolejne trzy normy: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003. Stanowiły one opis trzech modeli systemu zapewnienia jakości. W tym samym roku w niezmienionej formie przyjął je przez Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN), oznaczając jako - EN 29000¹³.

Okres, który upłynął od pierwszego wydania norm serii ISO 9000 pozwolił na zebranie wielu doświadczeń odnoszących się do różnych branż przemysłu, przedsiębiorstw i innych organizacji. Doświadczenia te spowodowały, iż w roku 1994 przeprowadzono pierwszą nowelizację norm rodziny ISO 9000. Skoncentrowano się na pełnym ujęciu cyklu życia wyrobu – od określenie potrzeb przez klienta do chwili, gdy użytkuje on wyrób. Norma ta została wydana jako ISO 9000:1994 (w Polsce PN ISO 9000:1996). Drugiej nowelizacji norm dokonano w roku 2000. Zmiany te były gruntowne i zbliżyły  opisany w nich system zarządzania jakością (SZJ) do koncepcji TQM. Uwzględniono postęp, jaki nastąpił w dziedzinie jakości, zmieniają ce się potrzeby rynkowe, a także doświadczenia zdobyte podczas stosowania norm dotyczących zapewnienia jakości, opublikowa nych w 1987 i 1994 roku. Położono duży nacisk na podejście procesowe oraz zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Ponadto poszczególne modele SZJ opisane przez normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994 zastąpiono jednym modelem (opisanym w ISO 9001:2000), który można było dostosować do wybranej organizacji (dokonać wyłączeń). Najważniejsze zmiany dokonane podczas obu nowelizacji przedstawiono w tabl. 2. Normy te i ich nowelizacja były przejmowane jako normy europejskie oraz krajowe i oznaczane według obowiązującego w danym systemie sposobu.

Obecnie podstawą do budowania systemów zarządzania jakością są dwie normy: ISO 9001:2008 "System zarządzania jakością - Wymagania" oraz norma ISO 9004:2009 "Zarządzanie mające na celu osiąganie trwałego sukcesu organizacji - Podejście poprzez zarządzanie jakością". Podstawą do certyfikacji SZJ jest norma ISO 9001:2008, a norma ISO 9004:2009 wybiega nieco ponad wymagania ISO 9001:2008, stanowiąc wytyczne dotyczące doskonalenia SZJ jak i działania całej organizacji.

Normy ISO serii 9000 nie są to normy techniczne. Nie opisują one parametrów, jakie powinny spełniać produkt lub usługa, lecz przedstawiają pewne zasady, których przestrzeganie może zapewnić odpowiednią jakość.

Jakość należy interpretować w szerokim znaczeniu tego słowa, nie ograniczając jej tylko do produktu, lecz przede wszystkim należy brać pod uwagę cały proces produkcji bądż wykonania usługi jak również termin dostawy, dokumenty i obsługę klienta.

Możemy wyróżnić cztery kroki na drodze ewolucji zarządzania jakością:

1. Kontrola jakości

- sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia

2. Sterowanie jakością

- położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami

3. Zapewnienie jakości

- prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana

4. ZPJ

- zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy¹⁴.

Już od dłuższego czasu mówi się i słyszy o ISO coraz więcej. Dzieje się tak za sprawą różnych publikacji, reklam, firm chwalących się posiadaniem certyfikatu ISO, oraz w kontekście popularnej koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM - Total Quality Management).

Pojęcie to w potocznym rozumieniu oznacza normy, które opisują system jakości firmy. Najczęściej można spotkać normy ISO 9001 i ISO 9002. Aby być precyzyjnym należy tu zaznaczyć, że skrót ISO pochodzi od międzynarodowej organizacji standaryzacyjnej (z j.ang. International Organization of Standarization), która wydaje i określa wiele różnych norm i standardów dotyczących różnorodnych produktów i systemów¹⁵.

2.2. Autorskie koncepcje zarządzania jakością

QFD (Quality Function Deployment) – metoda opracowana w latach 60-tych w Japonii, już w latach 80-tych zeszłego stulecia stosowano ją na szeroką skalę w firmach amerykańskich i japońskich.

Celem metody QFD jest przełożenie informacji, które docierają z rynku od konsumentów na język techniczny, z którego korzystają projektanci wyrobu. Przy jej pomocy ustala się parametry techniczne produktu oraz parametry procesu, w którym dany produkt jest wytwarzany. QFD jest więc narzędziem, które pozwala przełożyć wymagania rynkowe co do produktu na zbiór warunków jakie muszą być spełnione przez produkujący go podmiot na każdym etapie powstawania (od projektowania po serwis).

Metoda QFD pozwala na racjonalne zaprojektowanie produktu nie tylko pod względem technicznym, ale także ze względu na wymagania rynkowe i oczekiwania klientów. Metoda QFD znalazła zastosowanie zarówno w projektowaniu nowych wyrobów jak i usług. Odniosła sukces w przemyśle, bankowości, służbie zdrowia, informatyce i wielu innych dziedzinach. Mimo, iż metoda ta jest zarówno czaso- jak i pracochłonna przynosi wymierne korzyści. Daje producentowi większą pewność satysfakcji klienta, ogranicza liczbę zmian, które trzeba wprowadzać do konstrukcji i procesu produkcyjnego, skraca czas cyklu rozwoju produktu i obniża koszty uruchomienia produkcji¹⁶.

Metoda FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), zwana także FMECA (Failure Mode and Criticality Analysis) lub AMDEC (Analys des Modes de Defaillace et Leurs Effets) została opracowana i zastosowana w latach 60 dla potrzeb amerykańskiej agencji kosmicznej NASA. Posłużyła ona do analizy elementów statków kosmicznych. Po sukcesie w przemyśle kosmicznym szybko z FMEA skorzystał przemysł lotniczy i atomowy. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych metodę zaczęto wykorzystywać w Europie w przemyśle chemicznym, elektronicznym, a w szczególności w samochodowym. Metoda FMEA została zaadaptowana w przemyśle samochodowym w normach QS 9000 oraz TS 9000. Zaadaptowano ją także w ramach rodziny norm ISO 9000.

Celem FMEA jest systematyczna identyfikacja poszczególnych wad produktu lub/i procesu oraz ich eliminacja lub minimalizacja skutków. Osiąga się to przez ustalenie związków przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych wad produktu przy uwzględnieniu czynników ryzyka. Pozwala to na ciągłe doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i wprowadzanie poprawek, które eliminują źródła wad i poprawiają właściwości wyrobu.

Analiza FMEA ma bardzo szerokie zastosowanie. Jest skuteczna przy analizie złożonych procesów i produktów, w produkcji masowej i jednostkowej. Analizie można poddać pojedynczy komponent oraz podzespół jak i cały wyrób, fragment procesu (np. jedną operację) oraz cały proces technologiczny¹⁷.

Cykl Deminga (znany także jako Koło Deminga, Cykl PDCA) jest koncepcją zarządzania jakością opracowaną przez W.E. Deminga (14 Zasad Deminga). Koncepcja ta mówi o ciągłym doskonalenie (pojęcie znana m.in. z Kaizen) przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie - wykonanie - sprawdzenie - poprawienie (ang. Plan - Do - Check - Act).

Poszczególne etapy polegają na:

1. Planowanie - w tym etapie określony zostają sposób działania, który doprowadzić ma do określonego celu jakościowego.

2. Wykonanie - ten etap polega na wykonaniu wcześniej zaplanowanych działań.

3. Sprawdzenie - w tym etapie bada się wyniki wcześniej podjętych działań. Sprawdza się stopień wykonania celów zawartych w planie.

4. Poprawienie - na podstawie wniosków wyciągniętych podczas sprawdzania doskonali się procesy oraz dostarcza pomysły i rozwiązania, które można zawrzeć w kolejnym planie¹⁸.

System 5S (metoda 5S, praktyki 5S, 5xS) to efekt wielu lat praktyk i doświadczeń  wiodących japońskich firm.

Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich wyrazów Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke (odpowiedniki angielskie to: Sort, Systematize, Sweep, Sanitize, Selfdiscipline - istnieją również inne wersje przekładu).

Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia środowiska pracy sprzyjającego działaniom projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na efektywność organizacji.

Jest pięć filarów na których opiera się praktyka 5S.

1. Seiri - Selekcja - polega na oddzieleniu wszelkich narzędzi, instrukcji, materiałów zbędnych na stanowisku pracy od tych niezbędnych oraz na usunięciu (przeniesieniu, wyrzuceniu) tych zbędnych.

2. Seiton - Systematyka - polega na oznakowaniu części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym mają być dostępne. Każdej części, narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w którym ma się znajdować. Przedmioty wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej dostępne.

3. Seiso - Sprzątanie - oznacza sprzątanie, układanie, usuwanie brudu, odpadów produkcyjnych, czyszczenie, także odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.

4. Seiketsu - Schludność (także Standaryzacja) - to ciągłe utrzymanie porządku, czystości i schludności na stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.

5. Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie nawyku przestrzegania powyższych zasad. Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się do nich współpracownicy.

Trzy pierwsze "S" określają nam w jaki sposób zaprowadzić porządek na stanowisku. Określają system jakim będziemy się posługiwać. Dwa ostatni "S" podpowiadają jak ten system utrzymać i doskonalić¹⁹.

2.3. Regionalne koncepcje zarządzania jakością

2.3.1. Doświadczenia japońskie

W okresie powojennym wyroby japońskie były „przemysłową tan­detą". W 1947 r. IUSE (Japoński Związek Naukowców i Inżynierów) za­prosiło Edwards'a Deminga do Japonii, aby wygłosił serię wykładów, których wysłuchało 80% najwyższej rangi szefów japońskiego biznesu. W latach 50-tych powstają koła jakości w całej Japonii. Kurs za­rządzania jakością rozpowszechniany był przez państwową radiową sieć japońską. Od tego czasu wyroby japońskie są symbolem dobrej jakości i nie­zawodności.

W Japonii wykorzystano do stworzenia systemu zarządzania jakością filozofię Kaizen. Jest ona ściśle związana z kulturą japońską, dlatego ciężko jest określić początki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnią praktyką. 

Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Imai, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.

Słowo Kaizen oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie. Kaizen ma na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego.

Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.

2.3.2. Doświadczenia europejskie

W dniu 15 grudnia 2000 r. weszły w życie nowe normy ISO serii 9000:2000. Dokonano istotnych zmian w architekturze normy ISO 9001:94, a u ich podstaw leżało założenie dostosowania wymagań dla potrzeb rynkowych, z założeniem nie dokonywania rewolucyjnych zmian. Jednak już na pierwszy rzut oka dokonane modyfikacje w istotny sposób zmieniły znany dotychczas układ norm ISO serii 9000. Zgodnie z opinią autorów nowych norm są one bardziej zrozumiałe zarówno dla firm, które już posiadają certyfikaty jakości ISO 9000 jak i dla tych, które planują ich wdrożenie w przyszłości²⁰.

Zarządzanie przez jakość w Unii Europejskiej wywodzi się z koncepcji japońskiego i amerykańskiego Total Quality Management, która została przystosowana przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością EFQM (European Foundation for Quality Mangement) do europejskich tradycji oraz filozofii jakości życia, gdzie człowiek jest podstawowym podmiotem w procesach zarządzania organizacją. Filozofia ta jest oparta na "modelu doskonałości" EFQM.

W krajach europejskich wiele tysięcy firm wdrożyło i wdraża TQM, m.in. takie organizacje jak: VOLVO, Rank Xerox, ICL Design and Distribution, Siemens, Philips. W Polsce koncepcja TQM zaczęła się rozwijać z chwilą ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości (w 1995 roku) przez Krajową Izbę Gospodarczą i Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację "Teraz Polska"²¹.

Business Process Management to zarządzenie procesami, realizacja całości zagadnień związanych z wykonywaniem procesów w systemie wieloprogramowym, od początku do zakończenia wszystkich procesów, jakie odbywają się w organizacji.

Standardy branżowe obowiązujące w Unii Europejskiej

• QS-9000 - standard motoryzacyjny dla rynku brytyjskiego. Powoli wygasający.

• ISO/TS 16949 - nowy standard na rynku motoryzacyjnym oparty na normach ISO.

• VDA 6.1 - standard niemiecki w branży motoryzacyjnej.

• EAQF - standard francuski w branży motoryzacyjnej.

• AVSQ - standard włoski w branży motoryzacyjnej.

• TS 16949 - standard uwzględniający wymagania dostawców w branży motoryzacyjnej dla rynku francuskiego, niemieckiego i włoskiego.

• ISO 14000 - systemy zarządzania środowiskiem.

• EMAS - bardziej restrykcyjny system zarządzania środowiskowego.

• HACCP - system analizy zagrożeń i krytycznych punktów kontroli przy produkcji i przechowywaniu żywności.

• TL 9000 - standard dla przemysłu telekomunikacyjnego.

• SQAS - standard dla systemu transportu i przechowywania produktów chemicznych.

• EN 460001/2 - certyfikacja na zgodność z wymogami w medycynie.

• SCC - certyfikacja na zgodność z systemem zarządzania bezpieczeństwem SA.

• 8000 - wymagania dotyczące odpowiedzialności za warunki socjalne.,

• AQAP - przepisy NATO dotyczące jakości.

• ISO 18000 - międzynarodowy standard dla systemów zarządzania bezpieczeństwem higieną pracy.

• ISMS - systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji
  TickIT - brytyjski standard dla dostawców systemów informatycznych.

• 9000 0056, TS 157) - standard zarządzania jakością dostaw w przemyśle lotniczym.

• ISO 45000 - systemy zarządzania w laboratoriach, w tym: EN 45000,ISO/IEC 17025.

• ISO 90011:2000 - norma dotycząca audytowania systemów jakości²².

2.3.3. Doświadczenia amerykańskie

Gospodarka amerykańska po II wojnie światowej była szczególnie zainteresowana ilością produkowanych dóbr. Rynek europejski ze zniszczonym w działaniach wojennych przemysłem
kupował wszystko. Jakość stała więc na drugim miejscu. W latach 50 - 60., gdy rozwijała się technika atomowa i kosmiczna, zwrócono uwagę na jakość i niezawodność wyrobów (np. Philip B. Crosby - metoda „0" błędów dla Martin Company, stosowana przy produkcji rakiet pershing).
Poważnie problematyką zarządzania jakością Amerykanie zaintereso­wali się w latach 80., gdy USA wartość produktu narodowego brutto na jedną osobę spadła na siódme miejsce (z pierwszego), a pierwsze miejsce zajęli Japończycy. Był to rok przełomowy dla jakości w USA. Zdano sobie sprawę z konieczności sprostania konkurencyjności japoń­skiej gospodarki w dziedzinie jakości. Amerykańskim menedżerom zna­czenie zarządzania jakością uświadomił E. Deming. Ford twierdzi, że swój cudowny powrót na rynek w latach 80-tych zawdzięcza konsulta­cjom Deminga.

Ameryka w zakresie zarządzania jakością kroczy drogą wyzna­czoną przez Deminga i innych twórców jakości²³.

Six Sigma (Sześć Sigma) jest to jedna z najnowszych koncepcji zarządzania jakością. Wywodzi się z USA, gdzie pod koniec lat 80. ubiegłego stulecia wprowadzono ją w zakładach Motorola. W zakładach Motorola powstała definicja Six Sigma, według której:
"Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta."

"Sigma" to wyrażenie zaczerpnięte ze statystyki. Oznacza ono odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Odchylenie standardowe jest informacją o ilość jednostek niezgodnych w warunkach, gdy proces jest wycentrowany, a dana cecha to cech o rozkładzie normalnym. Im większa jest "sigma", tym lepiej (mniejsza jest ilość błędów). Błędy te podawane są za pomocą liczby DPMO (ang. defects per milion opportunities - defekty na milion możliwości).

Six Sigma jest nierozerwalnie związana z zasadami TQM. Dzięki swojemu dynamicznemu charakterowi stała się jednak instrumentem skuteczniejszym w dążeniu do doskonałości. Six Sigma wykształciła lub usystematyzowała wiele narzędzi statystycznych i biznesowych, które pozwalają na skuteczne jej wykorzystanie przy redukcji kosztów, defektów i czasów cyklów produkcyjnych, zwiększaniu udziału w rynku, utrzymaniu klientów, rozwoju produktu. Program 6Sigma stosuje się na każdym etapie procesu produkcyjnego i administracyjnego.

Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1. Koncentracja na kliencie.

2. Oparcie na faktach i danych,

3. procesowe podejście do zarządzania i usprawnień (w całym obszarze organizacji),

4. zarządzanie proaktywne - dynamiczny styl zarządzania, w którym kadra stawia sobie ambitne cele, ocenia ich postępy i kieruje się jasnymi priorytetami. Styl ten opiera się na inicjatywie, kreatywności, i efektywności,

5. współpraca pozbawiona barier - stworzenie warunków, w których pracownicy dobrze rozumieją swoją rolę w przedsiębiorstwie, rolę współpracowników oraz wszelkie funkcjonalne powiązania,

6. ukierunkowanie na perfekcję i tolerancja dla błędów - działania ukierunkowane na perfekcję i osiągnięcie poziomu sześć sigma wiąże się ze zmianą stylu zarządzania, metod produkcji, technologii. Wprowadzanie zmian i udoskonaleń jest często hamowane przez strach przed popełnieniem błędów. Organizacja musi osiągnąć równowagę w łączeni dążenia do doskonałości i tolerowania błędów²⁴.

Cele jakie stawia się przed Six Sigma to:

• eliminacja zmienności - zmienność traktowana jest podstawowy powód problemów jakościowych, małej wydajności i wysokich kosztów. Należy ją eliminować w każdym procesie zachodzącym w organizacji,

• satysfakcja klienta,

• skrócenie czasy cyklu produkcyjnego,

• redukcja kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami, złomowaniem,

• poprawa pozycji rynkowej organizacji.

Realizacja tych celów odbywa się w sposób ciągły (ciągłe doskonalenie), w oparciu o pracę zespołową nad projektami. Projekt to podstawowy element procesu osiągania celu, który składa się z:

1. definiowanie - selekcja projektów,

2. pomiar - określenie obszarów przeznaczonych do doskonalenia, zebranie danych odnośnie obszaru,

3. analiza - ocena zebranych danych z użyciem narzędzi statystycznych, opis i charakterystyka zdolności procesu, znalezienie zmiennych krytycznych powodujących defekty,

4. doskonalenie - ingerencja w proces w celu obniżenia ilości defektów, redukcja odchyleń, zmiana zakresów tolerancji,

5. kontrola - monitorowanie i nadzorowanie osiągniętych wyników w celu utrzymania poziomu jakości i niedopuszczenia do ponownego wystąpienia problemu²⁵.

Six Sigma jest bardzo rozpowszechniona w Stanach Zjednoczonych. Stosują ją m.in. Motorola, General Electric, Microsoft. W Europie metoda ta również znajduje uznanie. Stosują ją np. ABB, czy Philips.

2.4. Konsekwencje różnic w ujęciach problematyki

W zależności od regionu różne są koncepcje ujęcia problematyki jakości. W Europie jakość jest rozumiana jako zbiór cech produktu, a zarządzanie nią jest oparte na normach ISO serii 9000. W Stanach zjednoczonych jakość to spełnienie wymagań klienta, zarządzanie jakością oparte jest na marketingu, a główni twórcy koncepcji to Juran, Deming i Feigenbaum. W Japonii z kolei jakość to ciągłe doskonalenie produktu, zarządzanie jakością oparte jest na filozofii Kaizen, a twórcami systemu byli Ishikawa i Imai.

Konsekwencje w różnicach ujęcia problematyki zachowania jakości mogą być spowodowane różnicami systemowymi stosowanymi w regionach. W Japonii nie stosuje się norm jakościowych, co powoduje, że nie ma kryterium odniesienia do aktów prawnych normalizujących zarządzanie jakością. W Stanach Zjednoczonych i Kanadzie z kolei zarządzanie jakości oparte jest na marketingu i podstawowym kryterium jest zadowolenie klienta, czyli produkt po prostu musi się sprzedawać.

Firma Reckitt Benckiser jako korporacja międzynarodowa eksportująca swoje wyroby praktycznie na wszystkie kontynenty ma opracowane zasady korporacyjne, które przystosowują zasady utrzymania jakości do wymagań odbiorców z poszczególnych regionów. Generalnie jednak dąży się do tego, aby wyrób spełniał kryteria wymagane przez wszystkich odbiorców jednocześnie. Różnice dotyczą składu chemicznego dostosowanego do norm danego kraju oraz opakowań jednostkowych i zbiorczych.

ROZDZIAŁ 3

KONCEPCJA TOTAL QUALITY MENAGEMENT

3.1. Uwarunkowania historyczne TQM

W warunkach ostrej konkurencji na globalnym rynku pojawiają się różne koncepcje zarządzania, w których jakość spełnia kluczową rolę. Prace Deminga, Jurana, Crosby'ego, Taguchi w dziedzinie jakości do­prowadziły do powstania filozofii jakości określonej jako TQM - Total Quality Management.

Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co tłumaczone jest na język polski jako "kompleksowe zarządzanie jakością". Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego stulecia.

W Polsce spotyka się różne tłumaczenia określenia TQM: Global­ne Zarządzanie przez Jakość, Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość, Zarządzanie Jakością Totalną, Zarządzanie Jakością Całkowitą czy też Kompleksowe Zarządzanie Jakością. Definicje TQM są bardziej lub mniej obszerne, a ich autorzy kładą nacisk na różne aspekty tej „filozofii jako­ści".

Norma ISO 8402: 1996 podaje następującą definicję TQM: „Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość - sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego suk­cesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich człon­ków organizacji i dla społeczeństwa"²⁶.

E. Kindlarski i J. Bagiński podają bardzo obszerną definicję TQM: „TQM to rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku, zorien­towanego na ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszyst­kich aspektach, sferach i efektach działalności. To nowa filozofia zarządzania. Obejmuje ona nie tylko doskonalenie wyrobów i usług, lecz także jakość pracy, a więc kwalifikacje ludzi, środków i przed­miotów pracy, technologii, procesów i systemów marketingowych, projektowych, wytwórczych i eksploatacyjnych, informacyjno-decyzyjnych i wszystkich innych prowadzących do najlepszego za­spokojenia potrzeb klienta zewnętrznego i wewnętrznego. Prowa­dzi to do trwałego rozwoju tej organizacji²⁷.

3.2. Istota i definicje TQM

Przedsiębiorstwa oprócz terminowych dostaw i lepszego przepływu dóbr i materiałów prześcigają się w wytwarzaniu nowych produktów jak najlepszej jakości, głównie do pozyskiwania klientów, nie ważne jak wysokimi kosztami. Poprzez poprawę jakości dążą do zaspokojenia klientów zewnętrznych, czyli konsumentów kupujących wyroby danego przedsiębiorstwa, ale także klientów wewnętrznych, czyli potrzeb dostawców. Ciągła chęć dominacji nad konkurentami spowodowała, że jakość stała się nie tylko celem firmy, ale także sposobem jej funkcjonowania, doprowadziło to do sformułowania koncepcji zarządzania przez jakość – Total Quality Management (TQM). Głównym założeniem TQM jest stwierdzenie, że bez zadowolenia klienta wewnętrznego nie można liczyć na pełne zadowolenie klienta nabywającego produkt. Pod pojęciem klienta wewnętrznego należy rozumieć pracowników, gdyż są oni najważniejszym czynnikiem gwarantującym rozwój działalności każdego przedsiębiorstwa. Ich zadowolenie uzależnione jest od: odpowiednich stylów kierowania, procesów komunikowania się i wzajemnego informowania, odpowiedniego systemu kar i nagród oraz motywacji. Według TQM poprzez doskonalenie systemu społecznego poprawia się funkcjonowanie całego systemu działania w organizacji.

System kompleksowego zarządzania jakością – TQM, różni się od norm ISO 9000 tym, że jego zasady nie zostały skodyfikowane w normach. Można powiedzieć, że jest to kompendium technik zarządzania, które służą doskonaleniu jakości. Są one stosowane przeważnie w firmach japońskich, europejskich i amerykańskich i powstawały dzięki kreatywności i pomysłowości ich twórców. Powoduje to, że zasady i metodologia TQM są bardziej zróżnicowane i trudniejsze do zrozumienia niż systemy oparte na przytoczonych normach ISO 9000.

Totalne zarządzanie przez jakość pojmowane jest jako sposób zarządzania, który za główny cel stawia sobie poprawę efektywności, elastyczności i konkurencyjności organizacji. Istotą TQM jest ciągłe kontrolowanie potrzeb konsumentów, aby mieć pewność, że produkowane lub świadczone usługi spełniają oczekiwania klientów.

Istotnym aspektem TQM jest dostrzeganie szerszych powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem: troska o pełną harmonię w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy (i użytkowania), a także w zakresie ochrony śro­dowiska naturalnego i innych społecznych uwarunkowań". Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

1. Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

2. Koncentracja na kliencie i pracowniku

3. Koncentracja na faktach

4. Ciągłe doskonalenie 

5. Powszechne uczestnictwo.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu  pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej. Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej, a kanały komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granicę jednostek organizacyjnych²⁸.

3. Struktura TQM

Wiele elementów kompleksowego zarządzania jakością i struktury organizacyjnej Reckitt Benckiser, Było kształtowanych dużo wcześniej. Odbywało się to
w trakcie rozwoju firmy i zdobywania przez nią uznania na rynku, oraz w czasie projektowania i wdrażania systemu zarządzania zgodnego z normą ISO 9001.

Struktura organizacyjna Fabryki w Nowym Dworze Mazowieckim zależy od kilku czynników, m.in. od: wielkości przedsiębiorstwa i charakterystyki działalności biznesowej. Funkcjonują w niej następujące działy związane z jakością:

• Dział Inżynierii Jakości – zajmuje się on upowszechnianiem stosowania metod SPC, tradycyjnych i nowych narzędzi sterowania jakością, ocen dostawców i dostaw, analizą wyników kontroli i niezgodności.

• Dział Kontroli Jakości – ta komórka istniała od początku działalności organizacji, lecz jej rola w TQM ulega zmianie, ponieważ w miarę ulepszania procesów znacznie maleje kontrola i liczebność kontrolerów.

• Dział Szkolenia i Rozwoju – takie działy istniały wcześniej, lecz w TQM ich znaczenie jest znacznie większe. Teraz muszą zajmować się analizą rozwoju firmy by pod tym kątem przygotować personel, oceniać ich stopień przygotowania i efekty ich działalności. Ponadto komórka ta zajmuje się organizacją szkoleń dla nowo przyjętych pracowników z: bezpieczeństwa pracy, ochrony środowiska, obsługi urządzeń, itp.

• Dział Auditu – zajmuje się przygotowaniem i przeprowadzaniem auditów procesów, procedur, wyrobów, oraz określaniem potrzebnych działań zapobiegawczych
  i korygujących. Audity przeprowadzane są również u poddostawców. Pracownicy tej komórki organizacyjnej zajmują się również współpracą z auditorami zewnętrznymi
  w zakresie przeprowadzania auditów w organizacji.

• Dział Kontaktów z klientami – do zadań tego działu należy badanie stopnia zadowolenia klientów, opracowanie i wdrożenie zasad postępowania z klientem
  i zbieranie wszelkich informacji od nich.

• Dział Kontrolingu – do podstawowych zadań tego działu należy analiza kosztów,
  w tym kosztów jakości, właściwe ich ewidencjonowanie, wskazywanie niedociągnięć i błędów oraz sposobów ich poprawy, itp.

W strukturze organizacyjnej kompleksowego zarządzania jakością występują następujące elementy struktury:

• Pełnomocnik ds. systemu jakości; jest to osoba wysoko usytuowana
  w hierarchii zarządu (zastępca dyrektora Fabryki, który ma większą władzę od pozostałych zastępców). Do jego zadań należy opracowanie i wdrażanie długofalowej polityki jakości, nadzorowanie funkcjonowania systemu, kosztów jakości, podziału środków niezbędnych do sprawnego funkcjonowania systemu i in.

• Zespół koordynacyjny ds. systemu jakości. Do jego zadań należy bieżące funkcjonowanie systemu, przeprowadzanie zespołowej analizy problemów
  o charakterze strategicznym, wnioskowanie o wprowadzanie zmian i ulepszeń
  w systemie itp.

• Zespoły specjalistyczne o działaniu długofalowym. Zespoły te skupiają specjalistów
  z różnych komórek organizacyjnych. Zespoły specjalistyczne odgrywają dużą rolę
  w systemie. Członkowie ich przechodzą szkolenia w celu nabycia umiejętności rozwiązywania problemów i doskonalenia procesów produkcyjnych. W swej pracy wykorzystują różne metody doskonalenia jakości jak: QFD, LFD, FMEA, diagram Ishikawy, wykres Pareto-Lorentza, itd. Bardzo ważnym czynnikiem wykorzystywanym w ich działaniach jest praca zespołowa, dzięki której mogą skutecznie wspomagać realizację bieżących zadań i rozwiązywać złożone problemy techniczno-organizacyjne.

• Grupy robocze o działaniu krótkookresowym. Powoływane są one w miarę pojawiających się problemów lub opracowania i udoskonalenia konkretnych elementów systemu i procesów. W skład grupy wchodzą specjaliści
  z konkretnych dziedzin. Tu również wykorzystywana jest praca zespołowa.

Oprócz wymienionych elementów strukturalnych i działów w systemach opartych na TQM pojawiają w zależności od się potrzeb inne formy działalności zorientowanej na potrzeby klienta i jakości, jak: system zarządzania personelem, nowatorstwo, innowacyjność pracowników, gospodarka materiałowa, infrastruktura itp.

3. System zarządzania przez jakość

W fabryce Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim województwo mazowieckie Total Quality Menagement funkcjonuje pod nazwą Zintegrowany System Zarządzania Jakością. Przy opracowywaniu systemu wzięto pod uwagę uwarunkowania prawne zarówno krajowe, jak i międzynarodowe. W szczególności zwracano uwagę, aby były one zgodne z przepisami prawa obowiązującymi na terenie Unii Europejskiej, Turcji, Izraela, Republiki Południowej Afryki, krajów Ameryki Północnej i Australii – do tych bowiem krajów eksportowane są wyroby Reckitt Benckiser. Należy zwrócić uwagę, że pośród klientów firmy znajduje się Izrael i Turcja, gdzie z powodów religijnych obowiązują szczególnie restrykcyjne uwarunkowania dotyczące składników produktów mających pośredni lub bezpośredni kontakt z żywnością (płyny do mycia naczyń, tabletki do zmywarek).

W związku z powyższym obowiązują dodatkowo zasady korporacyjne dotyczące utrzymania jakości, nakładające na fabrykę wymagania bardziej restrykcyjne, niż powszechnie obowiązujące.

Dla wdrożenia i skutecznego działania Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością szczególnie duże znaczenie ma rola kierownictwa wszystkich szczebli. Powinno ono inspirować, planować i nadzorować wszechstronne działania ukierunkowane na nieustanną poprawę sytuacji przedsiębiorstwa we wszystkich kluczowych dziedzinach.

Podstawowym celem strategicznym firmy jest przetrwanie na rynku oraz uzyskanie możliwości rozwoju i ekspansji. Praktyka wskazuje, że cel ten osiągają firmy, które działalność swoją w pełni ukierunkowały na spowodowanie zadowolenie swoich klientów. Temu zadaniu podporządkowane są działania zapewniające: rozwój całego przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej i personelu.

Trudnym i odpowiedzialnym zadaniem kierownictwa, wymagającym umiejętności prognozowania, jest sformułowanie długofalowej strategii firmy, która zapewni przetrwanie i rozwój. Strategię taką formułuje się w oparciu o diagnozę silnych i słabych stron firmy, stan konkurencji i przewidywanych kierunków jej działań, także o prognozy dotyczących trendów rozwojowych gospodarki, społeczeństwa oraz nauki i techniki, możliwości wprowadzania innowacji produkcyjnych, organizacyjnych oraz analizę struktury kosztów funkcjonowania firmy i przewidywanych możliwości ich zmian. Poprawne sformułowanie strategii może być podstawą sukcesu firmy, a błędna strategia prowadzi do jej upadku.

Rozwijany Zintegrowany System Zarządzania Jakością obejmuje wszystkie jednostki organizacyjne firmy, wszystkich pracowników oraz wszystkie etapy procesów podstawowych, pomocniczych i usługowych. Stawia to przed kierownictwem wielorakie zadania, z których ważniejsze to:

• poznanie w wystarczającym stopniu zasad KZJ i pełne przekonanie o celowości jego wdrażania i rozwijania;

• dawać przykład pracownikom poprzez własne zaangażowanie, kompetencję, przywództwo, nowoczesność, bezbłędność, umiejętności zespołowego wypracowania decyzji itp.;

• planowanie, stymulowanie i nadzorowanie rozwoju personelu, jego kwalifikacji poprzez szkolenia i zadania, stwarzanie skutecznych systemów motywowania;

• pobudzenie i upowszechnianie zespołowych form działania, rozwiązywanie problemów podejmowanie decyzji;

• umiejętne i racjonalne planowanie procesów produkcyjnych w celu przyspieszenia ich przebiegu, zwiększenie wydajności i produktywności, obniżania kosztów poprzez racjonalne wykorzystywanie zasobów poprzez działania optymalizacyjne i inne;

• inicjowanie i stwarzanie warunków do koniecznych zmian kulturowych w przedsiębiorstwie

Do ważnych zadań kierownictwa w trakcie wdrażania Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością jest stworzenie odpowiedniej dla firmy struktury organizacyjnej sprzyjającej ZSZJ. Do ważniejszych elementów takiej struktury należą:

• Pełnomocnik dyrektora ds. Zintegrowanego Systemu Zarządzania Jakością, usytuowany wysoko w hierarchii kierownictwa (przeważnie

podlega bezpośrednio dyrektorowi, a w zakresie jakości podlegają mu wszystkie jednostki organizacyjne w firmie), który koordynuje wszystkie działania projakościowe i wspiera je.

• Zespół koordynujący całokształt problemów z zakresu KZJ. Przeważnie jest to grupa osób z naczelnego kierownictwa, szczególnie zaangażowana w procesy projakościowe (np. kierownik działu kontroli itp.), który ustala cele, strategię, kontroluje wyniki itp.

• Długookresowo działające zespoły specjalistyczno-problemowe (odpowiednik kół jakości) odpowiednio przeszkolone, interdyscyplinarne, z przedstawicielstwami różnych działów i pionów, rozwiązujące problemy z zakresu swojej specjalizacji.

• Krótkookresowo powoływane grupy robocze, skupiające pracowników z różnych działów, do rozwiązywania wyłaniających się problemów – po zakończeniu pracy grupy są rozwiązywane.

Zadaniem najwyższego kierownictwa jest także przekształcenie struktury i mentalności organizacji, by w centrum uwagi znalazł się klient i był on punktem wyjścia do wszelkich planów.

Zintegrowany System Zarządzania Jakością (TQM) obejmuje wszystkich pracowników w Fabryce. Doniosła jest w tym systemie rola kierownictwa, ale będzie ona tylko wówczas będzie doniosła, gdy decyzje kierownictwa znajdą u wykonawców zrozumienie i zostaną zrealizowane. Do wykonawców zalicza się również kierownictwo średniego i niższego szczebla. Końcowa jakość wyrobów, satysfakcjonująca klienta, musi być wypracowana przez wszystkich pracowników uczestniczących w procesie projektowania, produkcji i dystrybucji. Z tego względu należy najpierw kształtować ludzi, a potem wytwarzać produkty. Kształtowanie odpowiedniej postawy pracowników, ich zaangażowania i współuczestnictwa w kreowaniu jakości jest zadaniem złożonym prowadzącym do rewolucji w sposobie myślenia. Wymaga ono odpowiednich umiejętności kierownictwa poprzez uwzględnianie psychologicznych aspektów pracy, umiejętności przekonywania, partnerskie traktowanie pracowników, stymulowanie zespołowego planowania i wykonywania lub uaktywnianie elementów satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy.

Szczególną uwagę zwraca się - zwraca na to - uwagę jedna z definicji TQM wskazująca, że jest to „koncepcja zarządzania, która poprzez zaangażowanie wszystkich członków organizacji w proces poprawy jakości wyrobu (usługi), swojej działalności i celów organizacji dąży do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta”. W celu doprowadzenia do takich zmian mentalności załogi konieczne jest:

1. Podnoszenie kwalifikacji załogi.

2. Tworzenie sprzyjających warunków pracy na stanowisku pracownika. Do ważniejszych działań z tego zakresu można zaliczyć:

• mechanizacja uciążliwych fizycznie prac oraz automatyzacja prac nadzorująco-sterujących;

• tworzenie na stanowisku warunków sprzyjających pracy, np. odpowiednie oświetlenie;

• tworzenie sprzyjających warunków socjalnych, np. szatnie

1. Stworzenie warunków sprzyjających pozytywnym motywacjom pracownika.

Podstawowym warunkiem skutecznego wdrożenia TQM jest stworzenie ponoszących odpowiedzialność, możliwie najbardziej autonomicznych jednostek organizacyjnych. Grupy te są nastawione na zaspokajanie życzeń i potrzeb klientów. Wszystkie inne zadania muszę być podporządkowane temu celowi. Aby osiągnąć te strukturalne przemiany nie wystarczą niewielkie usprawnienia. Konieczne jest całkowicie nowe zdefiniowanie dotychczasowych struktur organizacyjnych i procesów w przedsiębiorstwie.

3.5. Jakość jako proces

Norma PN-EN ISO 9001:2001 w punkcie 4.1.b nakazuje określenie sekwencji niezbędnych w systemie zarządzania procesów i ich wzajemnego oddziaływania. Wymaganie to można spełnić stosując opis, schemat lub ich kombinację. Stosowana często w Księgach Jakości tzw. mapa procesów, będąca formą graficznego zobrazowania następstwa i oddziaływania procesów, uzupełniona opisem, może stanowić dobre narzędzie ułatwiające personelowi zrozumienie relacji procesowych w systemie zarządzania organizacji. Zobrazowanie graficzne pozwala przekazać dużą ilość informacji w zwartej i przejrzystej formie. Należy zaznaczyć, że mapa procesów z założenia określa powiązania procesowe na pewnym poziomie uogólnienia, jednak nadmierne uogólnienie uniemożliwia przedstawienie w zrozumiałej formie tychże powiązań.

Rysunek 2. Najogólniejsze przybliżenie mapy procesów - „Podejście procesowe” normy PN-EN ISO 9001:2001

Źródło: http://www.qnowhow.pl/obiekty/mod/szczegoly/Obi_id/280/mapa-procesow

Przyjęcie takiego modelu wyjściowego rzutuje na definiowanie procesów. Poszczególne procesy powinny zostać określone tak, aby obejmowały działania przynależne do poszczególnych grup procesów:- Odpowiedzialność kierownictwa ,- Zarządzanie zasobami,- Realizacja wyrobu,- Pomiary, analizy i doskonalenie.

Należy zaznaczyć, że przedstawione powiązania procesowe nie są w każdej organizacji takie same, nawet przy założeniu, że wyodrębniono takie same procesy.

Najlepsza mapa procesów nie zapewni kompletnych informacji o procesach. Jako jej uzupełnienie niezbędny jest element opisowy, który można stworzyć w formie dowolnego dokumentu (spotyka się różne nazwy i formy takich dokumentów, na przykład: karta procesu, karta konfiguracji procesu, opis procesu, wstępny rozdział procedury, rozdział Księgi Jakości, itp.). Opis taki, jako minimum niezbędnych danych powinien zawierać następujące informacje:

• nazwa procesu,

• cel procesu,

• wykaz zasadniczych elementów procesu (działań, czynności, itp.),

• właściciel procesu,

• wykonawcy zasadniczych elementów procesu,

• wykaz dokumentów, w których opisano proces,

• dane wejściowe,

• dane wyjściowe,

• parametry oceny procesu (wskaźniki),

• akceptowalne wartości parametrów oceny procesu (np. cele dla wskaźników),

• okres oceny procesu²⁹.

Mapa procesów i ich opisy muszą być opracowywane w ten sposób, aby zawarte w nich informacje pozwalały pracownikom organizacji zrozumieć istotę poszczególnych procesów, ich umiejscowienie w całym systemie zarządzania oraz sposób monitorowania i oceny. Elementy te powinny w pierwszej kolejności stanowić wsparcie dla pracowników organizacji, a dopiero w dalszej kolejności stanowić opis elementów systemu zarządzania na potrzeby certyfikacji.

PODSUMOWANIE

TQM jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to filozofia wszechstronnego, zbiorowego wysiłku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie organizacji we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności. Obejmuje nie tylko doskonalenie wyrobów czy usług ale także jakość pracy, technologii, organizacji pracy, procesów marketingowych i wytwórczych zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów i uczestników organizacji, jej przetrwanie i rozwój.

W krajach europejskich wiele tysięcy firm wdrożyło i wdraża TQM, m.in. takie organizacje jak: VOLVO, Rank Xerox, ICL Design and Distribution, Siemens, Philips. W Polsce koncepcja TQM zaczęła się rozwijać z chwilą ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości (w 1995 roku) przez Krajową Izbę Gospodarczą i Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację "Teraz Polska".

Certyfikacja systemów jakości jest u nas dobrowolna i ma na celu upewnienie odbiorców produktów lub usług, że są one zgodne z przyjętymi w Polsce odpowiednikami norm ISO serii 9000. Prowadzi ją m.in. Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (Ustawa z dnia 3 kwietnia 1993 roku o badaniach i certyfikacji - Dz. U. Nr 55, poz. 250).

Geneza zarządzania jakością sięga lat pięćdziesiątych. Od tamtej pory powstało wiele norm wojskowych, krajowych, branżowych, które wzbogacają ten system. Seria ISO 9000 została opracowana w 1987 r. przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (International Organization for Standardization - ISO) i jest obecnie przyznawana w ponad 100 krajach. W większości państw rozwiniętych gospodarczo przyjęto ją jako krajową normę zarządzania jakością.

Liderami pod względem liczby wydanych certyfikatów są państwa UE i USA. Na całym świecie zdobyło je już ponad 150 000 przedsiębiorstw, w Polsce - kilkaset. Natomiast liczba polskich podmiotów gospodarczych, które pracują nad wdrożeniem wymogów ISO jest szacowana na kilka tysięcy.

Duże międzynarodowe koncerny i sieci usługowe niemal zawsze żądają od swoich kooperantów posiadania certyfikatu ISO. W 1995 roku General Motors, Ford i Chrysler poinformowały swoich dostawców, że serie ISO 9001, 9002 i 9003 to tylko niezbędne minimum i podniosły poprzeczkę, opracowując nową serię QS 9000. Zgodnością z jej wymogami partnerzy tych koncernów muszą się wykazywać od 1997 r.

Wielu polskich towarów nie można sprzedać za granicą, jeśli ich wytwórcy nie zdobyli certyfikatów ISO serii 9000. Żądają ich coraz częściej partnerzy z krajów Unii Europejskiej.

Fabryka Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim, która posłużyła jako przykład stosowania TQM, jako światowy potentat w swojej branży, jest niejako zmuszona stosować nowoczesne systemy utrzymania jakości i ciągle je udoskonalać. Jest to warunek utrzymania dotychczasowej pozycji na światowych rynkach, a o opłacalności inwestowania w jakość niech świadczy fakt, że była ona na pierwszym miejscu w branży chemii gospodarczej we wzroście zysku w stosunku rok do roku – 14,5%. Stało się tak pomimo światowego kryzysu finansowego. Duży udział w tym sukcesie miała Fabryka w Nowym Dworze Mazowieckim, który jest największym zakładem należącym do koncernu Reckitt Benckiser.

BIBLIOGRAFIA

Badylak B: Rynek Certyfikacji w Polsce. Historia norm ISO, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 2001

Bank J.: Zarządzanie przez jakość, Gobethner & S-ka, Warszawa 2001

Dahlgaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K.: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002

Drummond H.: W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2008

Gryffin R. W.: Problemy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004

Haffer R.: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2005

Hamrol A., W. Mantura: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa - Poznań 2002

Juran J.M., Gryna F.M.: Jakość. Projektowanie, analiza, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1994

Muhlemann A. P., Oakland J. S., Lockyer K. G.: Zarządzanie : produkcja i usługi , PWE, Warszawa 2001

Rogala P., Brzozowski T.: Systemy zarządzania jakością i środowiskiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006

Sigma J., Thompson R., Koronacki J., Nieckuła J.: Techniki zarządzania jakością od Shewharta do metody „Six  Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005

Simon H.: Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków. Czyli czego można nauczyć się od 500 najlepszych na świecie nieznanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003

Skorupka S. [red.]: Mały słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

Skrzypek E.: Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie – Skłodowskiej, Lublin 2002

Smans Ph., Ver Elst G.: Gwarancja jakości. Przewodnik, Wydawnictwa Normalizacyjne „Alfa – Wero”, Warszawa 2002

Sokołowicz W., Srzednicki A.: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006

Wasilewski L.: Europejski kontekst zarządzania jakością, Instytut Organizacji i Zarządzania „Orgmasz”, Warszawa 2003

Wawak S.: Zarządzanie jakością, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002

Strony WWW.

http://www.qnowhow.pl/obiekty/mod/szczegoly/Obi_id/280/mapa-procesow

SPIS TABEL

Tabela 1. Chronologiczne zestawienie norm zapewnienia jakości 15

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1. Czynniki decydujące o konkurencyjności wyrobów i usług 9

Rysunek 2. Najogólniejsze przybliżenie mapy procesów - „Podejście procesowe”

normy PN-EN ISO 9001:2001 36

---

1. S. Skorupka [red.]: Mały słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 184↩

2. J. J. Dahlgaard Kristensen, G. K. Kanji: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 26.↩

3. J.M. Juran, F.M. Gryna: Jakość. Projektowanie, analiza, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1994, s. 43.↩

4.  Alan P. Muhlemann, John S. Oakland, Keith G. Lockyer: Zarządzanie : produkcja i usługi , PWE, Warszawa 2001, s. 48.↩

5. R. Haffer: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2005, s. 69.↩

6. J. Bank: Zarządzanie przez jakość, Gobethner & S-ka, Warszawa 2001 s. 8↩

7. H. Drummond: W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2008 s.12↩

8. J. Bank: Zarządzanie przez jakość, G&Ska, Warszawa 2001, s. 60.↩

9. J. Bank: Zarządzanie przez jakość, G&Ska, Warszawa 2001, s. 60.↩

10. .  J. Sigma, R. Thompson, J. Koronacki, J. Nieckuła: Techniki zarządzania jakością od Shewharta do metody „Six  Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005, s. 32.↩

11. A. Hamrol, W. Mantura: Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka, PWN, Warszawa 2002, s. 11.↩

12. P. Rogala, T. Brzozowski: Systemy zarządzania jakością i środowiskiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 97.↩

13. R. Haffer: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2002, s. 38↩

14. J. Sigma, R. Thompson, J. Koronacki, J. Nieckuła: Techniki zarządzania jakością od Shewharta do metody „Six  Sigma”, Akademicka Oficyna Wydawnicza Exit, Warszawa 2005, s. 107.↩

15. W. Sokołowicz, A. Srzednicki: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 93.↩

16. Tamże, s. 87.↩

17. W. Sokołowicz, A. Srzednicki: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006, s↩

18. W. Sokołowicz, A. Srzednicki: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006, s↩

19. W. Sokołowicz, A. Srzednicki: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006, s↩

20. W. Sokołowicz, A. Srzednicki: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 182↩

21. J. J. Dahlgaard , K. Kristensen, G.K. Kanji: Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2007, s. 58.↩

22. W. Sokołowicz, A. Srzednicki: ISO. System zarządzania jakością oraz inne systemy oparte na normach, C. H. Beck, Warszawa 2006, s. 42.↩

23. R. W. Gryffin: Problemy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 62.↩

24. R. Haffer: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2002, s. 188.↩

25. R. Haffer: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2002, s. 193.↩

26. R. Haffer: Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń 2002, s. 148↩

27. P. Rogala, T. Brzozowski: Systemy zarządzania jakością i środowiskiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 117.↩

28. A. Hamrol, W. Mantura: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa - Poznań 2001, s. 93.↩

29. Smans Ph., Ver Elst G., Gwarancja jakości. Przewodnik, Wydawnictwa Normalizacyjne „Alfa – Wero”, Warszawa 2002, s. 203.↩