• Zarządzanie zasobami ludzkimi

• Definicja

Zarządzanie zasobami ludzkimi to zbiór działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników

Planowanie zasobów ludzkich

1. Planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb,

2. Planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości,

3. Planowanie rekrutacji i doboru lub redukcji,

4. Planowanie doskonalenia,

Planowanie zasobów ludzkich

• WEWNĘTRZNE

• techniczno -technologiczne

• organizacyjne

• ekonomiczne

• socjalne

• ZEWNĘTRZNE

• sytuacja na rynku pracy

• postawy społeczne

• polityka socjalna państwa

Podstawowe elementy planowania zasobów ludzkich

prognozowanie

przegląd zasobów ludzkich

Prognozowanie

a/ przewidywanie liczby pracowników oraz ich kwalifikacji

b/ określenie zakresu obowiązków

c/ określenie niezbędnych umiejętności potrzebnych członkom organizacji

Przegląd zasobów ludzkich

Poszukiwanie odpowiedzi na pytania

• Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie do ich pracy?

• Czy pracują efektywnie?

ocena kwalifikacji i efektywności każdego człowieka w organizacji

Nabór

ogólny - gdy organizacja potrzebuje pracowników określonego rodzaju

wyspecjalizowany – gdy organizacja potrzebuje osoby określonego rodzaju

opis stanowiska / opis pracy

nazwa, obowiązki i zakres odpowiedzialności danego stanowiska, np. „Kierownik sprzedaży: do obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i nadzorowanie zespołu sprzedawców oraz kierowanie działem sprzedaży…”

specyfikacja zatrudnienia

wykształcenie, doświadczenie, cechy osobowe, np.

„Wymagane studia z zakresu zarządzania; pięć lat doświadczenia w sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, z silną motywacją…”

Źródła:

zewnĘtrzne

wewnĘtrzne

Sposoby:

→ OGŁOSZENIA

→ PRZEKAZ USTNY

→ ŁOWCY GŁÓW

→ DNI OTWARTE

→ TARGI PRACY

→ AGENCJE

Dobór

• wypełnianie podania o pracę

• wstępna rozmowa kwalifikacyjna

• testy

• sprawdzenie dotychczasowych oświadczeń i referencji

• pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna

• badania lekarskie

• oferta pracy

• List motywacyjny

• stworzony jako odpowiedź na zapotrzebowanie,

• entuzjastyczny i przygotowany z zapałem,

• wywiera dobre pierwsze wrażenie,

• przekonujący, dlaczego właśnie Ty,

• uzupełnienie życiorysu,

• bezbłędny,

• nie dłuższy niż jedna strona A

• Testy kwalifikacyjne

• testy na inteligencję,

• testy osiągnięć,

• testy uzdolnień,

• testy osobowości,

• testy zainteresowania,

Dobór

OTWARTY

Kandydaci spośród pracowników jak i z zewnątrz organizacji

ZAMKNIĘTY

Większość stanowisk obsadzana jest własnymi pracownikami

• Wprowadzenie do pracy

Trzy rodzaje informacji dla pracownika

1. ogólne informacje o codziennej rutynowej pracy

2. przegląd historii organizacji, jej celów, operacji, usług

3. szczegółowe dane o zasadach obowiązujących w organizacji

Rozwój pracowników

„Podnoszenie umiejętności pracowników jest jak wiosłowanie pod prąd.

Dopóki wiosłujesz, płyniesz. Jeśli przestaniesz, cofasz się.”

Rozwój pracowników

1/ szkolenia

2/ doskonalenia

Potrzeby szkoleniowe

ustalane są w oparciu o:

1/ ocenę efektywności

2/ analizę wymagań stanowiska

3/ analizę organizacyjną

4/ przegląd zasobów ludzkich

Programy szkoleniowe

• Szkolenie na stanowisku pracy

  • rotacja stanowisk

  • staż

  • terminowanie

• Szkolenie poza miejscem pracy

Programy doskonalenia

• Metody doskonalenia na stanowisku pracy

  • wychowanie

  • rotacja stanowisk

  • stanowiska szkoleniowe

  • planowane działania

  • wzorowanie się

• Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy

Ocena efektywności

• ocena nieformalna prowadzona codziennie

• ocena formalna (systematyczna) prowadzona co pół roku lub co rok

• Ocena systematyczna

1. informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca efektywność

2. wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac

3. kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia

4. odgrywa dużą rolę w wyszukiwaniu pracowników – kandydatów do awansu

• Sposoby oceny formalnej

• ocena podwładnych przez przełożonego

• ocena podwładnych przez grupę przełożonych

• ocena pracownika przeprowadzone na piśmie przez jego kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego

• ocena przełożonych przez podwładnych

• Problemy oceny

1. Zróżnicowanie normy

2. Uprzedzenia oceniającego

3. Różne wzorce ocen

4. Efekt aureoli

• Ruchy kadrowe

• awanse

• przeniesienia

• degradacje

• zwolnienia

WIĘZI I STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Więzi organizacyjne powiązania między pracownikami lub komórkami organizacyjnymi

Więzi służbowe (hierarchiczne)

• Ich istotą są zależności jakie zachodzą pomiędzy podwładnym a przełożonym

• Przełożony ma prawo podejmować względem podwładnego decyzje dotyczące zadań i sposobów ich realizacji, a obowiązkiem podwładnego jest ich wykonanie.

• Wyrazem tej więzi jest zasada jednoosobowego kierownictwa - jeden podwładny ma tylko jednego przełożonego i od niego otrzymuje decyzje i wobec niego z tych decyzji się rozlicza.

• W więzi tej wyraźnie akcentuje się zależność jednostronną tj. zależność podwładnego od przełożonego.

Więzi funkcjonalne (niehierarchiczne)

• Wynikają z kompetencji i kwalifikacji.

• Ich istotą jest opiniowanie, doradzanie, konsultowanie bez prawa podejmowania decyzji.

• Bezpośredni przełożony podejmuje decyzje dotyczące wykonania danego zadania, natomiast sposób jego wykonania zostaje w gestii podwładnego lub doradców funkcjonalnych.

Więzi techniczne (specjalizacyjne)

• Określone przez technologię i podział pracy.

• O więzi technicznej decyduje przebieg procesu produkcyjnego.

• Występują one w organizacjach, gdzie podział pracy jest daleko posunięty i wskutek czego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków zespołu.

Więzi informacyjne

• Nakładają na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego dwustronnego przekazywania informacji.

Struktura organizacyjna układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa Struktura organizacyjna

• określa stosowany podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, w pewnym stopniu wskazuje także na stopień specjalizacji pracy

• opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności

• minimalizuje niepewność w czasie realizowania zadań postawionych przed organizacją

Struktura organizacyjna jest wynikiem różnokierunkowego działania wielu różnych czynników:

• strategii:

dywersyfikacja (rozszerzenie produkcji o produkty podobne lub nowe)

penetracja (zdobywanie nowych rynków zbytu),

integracja (włączenie faz przed- i poprodukcyjnych do procesu produkcyjnego)

• czynników zewnętrznych - otoczenie ekonomiczne , otoczenie prawne, otoczenie społeczno – prawne

• czynników wewnętrznych – wielkość organizacji, stosowane technologie, kwalifikacje pracowników i kierowników, rodzaj zatrudnienia

Wymiary struktury organizacyjnej

• są określane m.in. przez rozpiętość kierowania, czyli przez liczbę osób, które podlegają jednemu przełożonemu

• wyróżnia się rozpiętość

formalną (akty normatywne),

rzeczywistą

potencjalną

• rozpiętość kierowania wiąże się z dwoma modelami struktury:

strukturą wysmukłą

strukturą płaską

Struktura liniowa

• dominuje w niej więź służbowa

• najstarsza historycznie

• funkcjonuje w niej zasada jednoosobowego kierownictwa

• charakteryzuje się jednokierunkowym sprzężeniem służbowym tj. od przełożonego do podwładnego

• sprzężenia służbowe pokrywają się ze sprzężeniami funkcjonalnymi

Struktura liniowa - ZALETY

• jednoznaczne określenie relacji podrzędności i nadrzędności

• prostota i jasność w określeniu uprawnień i odpowiedzialności każdego stanowiska organizacyjnego

• szybkość podejmowania decyzji

• łatwość w koordynowaniu i kontroli

• poczucie pewności i stabilności u przełożonych i podwładnych

• łatwość utrzymania dyscypliny

• zabezpiecza autorytet kierownictwa

• efektywność w rozwiązywaniu konfliktów – ingerencja tylko bezpośredniego przełożonego

Struktura liniowa - WADY

• pomijanie zasady specjalizacji- kierownik zajmuje się wszystkimi funkcjami realizowanymi w komórce

• mała elastyczność i podatność na zmiany z uwagi na przewagę więzi hierarchicznych

• nadmierna centralizacja przejawiająca się w nadmiernym obciążeniu kierownictwa zarządzaniem bieżącym, a tym samym brak koncentracji na zarządzaniu strategicznym

• skłonność do biurokratyzacji- preferowanie drogi służbowej i naciski na pisemne sposoby komunikowania się

• nadmierne wydłużanie się kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcania informacji

Struktura funkcjonalna

• przeważa w niej więź funkcjonalna

• sprzężenia służbowe nie pokrywają się ze sprzężeniami funkcjonalnymi

• opiera się na zasadzie specjalizacji funkcji kierowniczych

• podwładni oprócz przełożonych służbowych mają również przełożonych funkcjonalnych

• w strukturze tej zrywa się z zasadą jednoosobowego kierownictwa

• podwładny, posiada kilku przełożonych, z których każdy z nich jest odpowiedzialny za cząstkową funkcję zarządzania

Struktura funkcjonalna - ZALETY

• fachowość podejmowanych decyzji

• skrócenie dróg przesyłania informacji

• zwiększenie elastyczności i umiejętności przystosowawczych do zmian otoczenia

• odbiurokratyzowanie organizacji – nacisk na wiedzę fachową a nie na pozycję w hierarchii

Struktura funkcjonalna -WADY

• nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności

• częste sytuacje konfliktowe i preferowanie przez wyspecjalizowanych kierowników własnych obszarów zadań

• trudności w koordynacji i kontroli

• poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych

• skomplikowana sieć komunikacyjna

Struktura liniowo - sztabowa

• występują w niej więzi służbowe i funkcjonalne bez zaznaczenia dominacji którejś z nich

• łączy w sobie zalety struktury linowej i funkcjonalnej ograniczając jednocześnie ich wady

• występuje tu wyraźny podział na komórki liniowe i sztabowe

• komórki liniowe są związane zależnościami hierarchicznymi z zachowaniem zasady jednoosobowego kierownictwa

• komórki sztabowe są przyporządkowane do konkretnych stanowisk kierowniczych, nie maja one uprawnień decyzyjnych (wydawanie poleceń) pełnią jedynie funkcje doradcze, badawcze i kontrolne

Struktura liniowo – sztabowa ZALETY

• prostota i przejrzystość konstrukcji

• zapewnienie kierownictwu doradztwa specjalistów w nieograniczonym zakresie

• możliwość powiększenia komórek doradczych bez konieczności naruszania ogólnej struktury organizacji

• szybki przebieg decyzji

Struktura liniowo – sztabowa WADY

• możliwość utożsamiania się sztabowca z pionem kierowniczym

S

truktura dywizjonalna

• podział przedsiębiorstwa na samodzielne oddziały (dywizjony)

• podział na oddziały według wyrobów, regionów geograficznych, grup klientów

• realizacja funkcji strategicznych na szczeblu zarządu

• realizacja funkcji operacyjno - taktycznych na szczeblu oddziału

• duże organizacje o zróżnicowanych technologiach, wytwarzających wiele różnorodnych produktów

Zalety struktury dywizjonalnej

• dostosowana do szybkich zmian

• umożliwia dobrą prezentację wyrobów

• wyraźnie określa odpowiedzialność

• możliwość poświęcenia całego czasu zadaniom

• możliwość równoległego wykonywania różnych zadań

Wady struktury dywizjonalnej

• sprzyja nieporozumieniom i konfliktom przy podziale zasobów

• nie sprzyja koordynacji zadań między filiami, oddziałami czy zakładami

• może prowadzić do konfliktów między zadaniami oddziału a priorytetami całej organizacji

• zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych

Struktura macierzowa

• struktura dwuliniowa składająca się z kolumn i wierszy

• kolumny – piony funkcjonalne, będące stałym elementem struktury

• wiersze - zmieniające się okresowo zadania, produkty lub przedsięwzięcia

• zespoły wykonujące zadania tworzą macierz zadań i funkcji

• każdy element struktury ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania

Zalety struktury macierzowej

• koordynacja prac i przekazywanie informacji w układzie poziomym, a tym samym odciążenie na ogół przeciążonych kanałów pionowych

• zespołowe podejmowanie decyzji

• wysoki stopień specjalizacji

• rozwija umiejętności pracowników

• decentralizacja

• elastyczność w dostosowywaniu się do otoczenia

Wady struktury macierzowej

• zachęca do walki o władzę

• może powodować więcej dyskusji niż działania

• wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

• kosztowna we wdrażaniu

• przesunięcia personelu mogą niekorzystnie wpływać na morale

• ryzyko dublowania się działań zespołów projektowych

Struktura sieciowa

• struktura płaska – mało szczebli pośrednich

• praca w małych zespołach lub w rozproszeniu

• komunikowanie się jedynie na zebraniach roboczych

• wspólne cele i strategie lecz duża różnorodność lokalnych form przedsiębiorczości

ZARZĄDZANIE Rys historyczny

Rewolucja przemysłowa przełom

„W literaturze dotyczącej zarządzania przeczytałem zdanie, że zarządzanie pojawiło się dopiero
w XIX wieku. Zgadzam się z tym poglądem, mówiąc o zarządzaniu jako o nauce. Jednak
z elementami planowania, organizowania, doboru kadr i motywowania oraz kontroli mieliśmy do czynienia od wieków. Zmieniał się tylko pogląd na realizowane czynności, a sztuka motywacji przebyła wielką drogę od bata do wyspecjalizowanych technik psychologicznych.”

L.Malinowski

Na początku była rewolucja…

Przełomem w zarządzaniu była rewolucja przemysłowa w XVIII – XIX wieku, gdzie zostało to podejście usystematyzowane. Na podstawie systematyki z XIX wieku doszło do wytworzenia się trzech szkół zarządzania: klasycznej, behawioralnej
i ilościowej. Współcześnie podchodzi się do organizacji w sposób systemowy lub sytuacyjny.

Szkoła naukowej organizacji pracy

Kierunek stworzony w latach 1890-1930, zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników.

Zdaniem Taylora zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. Taylor wprowadził też system różnicowych stawek, czyli system wynagrodzeń przyznający większą płacę pracownikom o wyższej wydajności pracy.

Przedstawiciele - Robert Owen

Robert Owen – „gdy pracownik jest zadowolony to jest bardziej wydajny”

Ciekawostka: Był zaciekłym wrogiem indywidualizmu - głosił zniesienie małżeństwa, wspólne wychowywanie dzieci, zlikwidowanie ulic i wybudowanie dużych placów i blokowisk (w skrupulatnie zaplanowanych tzw. wioskach owenowskich, małych, samowystarczalnych wspólnotach) oraz jednolity ubiór, odpowiedni na każdą porę roku, co miałoby zapobiec wyróżnianiu się osoby z tłumu innych.

Przedstawiciele - Fredrich Taylor

Fredrich Taylor – „wydajność pracy uzyskamy poprzez podział pracy”.

"System Taylora" oparty jest na następujących, podstawowych zasadach:

badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej operacji produkcyjnej,

upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych sposobów wykonania i nagradzania tych, którzy je stosują,

konieczność wprowadzania podziału pracy kierowniczej

Szkoła klasycznej teorii organizacji

Szkoła mówiąca o zwiększeniu wydajności pracy. Powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami takimi jak fabryki.

Wcześniej uważano, że kierownikiem trzeba się urodzić. Fayol natomiast twierdził, że kierowanie to umiejętność, której można się nauczyć.

Zasady Fayola:

1. PODZIAŁ PRACY (im większe wyspecjalizowanie tym sprawniej wykonywana praca);

2. AUTORYTET( formalny i osobisty powinny towarzyszyć kierownikowi jednocześnie);

3. DYSCYPLINA ( przestrzeganie przepisów);

4. JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA ( Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednej osoby);

5. JEDNOLITOŚĆ KIEROWANIA ( jeden cel- jeden kierownik i cel realizowany wg jednego planu );

6. PODPORZĄDKOWANIE INTERESU OSOBISTEGO INTERESOWI OGÓŁU ;

7. WYNAGRODZENIE ( płaca za pracę sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika jak
   i pracodawcy);

8. CENTRALIZACJA ( ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji);

9. HIERARCHIA

10. ŁAD ( każdy człowiek i rzecz powinna mieć swoje miejsce, ludzie powinni zajmować te miejsca, które są dla nich najodpowiedniejsze);

11. ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW ( przychylnie i sprawiedliwie);

12. STABILNOŚĆ PERSONELU (duża fluktuacja niekorzystnie wpływa na funkcjonowanie organizacji);

13. INICJATYWA ( podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów);

14. POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI DO ZESPOŁU.

Przedstawiciele - Henri Fayol

Po ukończeniu szkoły górniczej w St.-Etienne pracował jako inżynier górnik w kopalniach Commentry, Montviq i du Berry. W 1888 roku został dyrektorem generalnym Societe Mineure et Metallurgique de Commentry - Fourchambault et Decazeville. Miał on przeprowadzić likwidację tego przedsiębiorstwa, tymczasem po kilku latach pod jego kierownictwem zakłady zaliczano do czołówki europejskiej. Tym samym udowodnił, że na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla powinni być ludzie z uzdolnieniami w dziedzinie zarządzania.

Szkoła behawioralna ORGANIZACJA TO LUDZIE

Nurt ten powstał z uwagi na to, że klasyczne podejście do zarządzania nie dawało zadowalającej wydajności produkcji ani harmonii w miejscu pracy. W wyniku przeprowadzonych eksperymentów badacze doszli do wniosku, że robotnicy będą usilniej pracowali, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt. Dodatkowo ważnym czynnikiem okazało się społeczne środowisko pracowników
(przyjaźnie z kolegami).

Przedstawiciele - Elton Mayo

Mayo uznał, że dawną koncepcję człowieka racjonalnego, motywowanego tylko osobistymi potrzebami ekonomicznymi uzupełnić należy o koncepcję człowieka społecznego, pragnącego takich stosunków pracy, które przynoszą zadowolenie, i reagującego w większym stopniu na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa.

Efekt Hawthorne’a

To zjawisko będące źródłem błędów podczas prowadzenia badań na grupie ludzi, wynikające z tego, że wiedzą oni o tym, że uczestniczą w eksperymencie.

Odkrył je Elton Mayo podczas badań nad wydajnością pracy wśród pracowników Western Electric Company w USA(1932). Nazwa pochodzi od miejsca, gdzie Mayo przeprowadzał badania (fabryka Hawthorne’a).

Zaobserwowano, że przy zmianie warunków w grupie „doświadczalnej”, wydajność wzrosła zarówno w tej grupie, jak i w grupie kontrolnej, gdzie tych zmian nie dokonywano.

Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej.

Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, że pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej.

Różne metody zarządzania
„Można i tak, można i tak…..”

Szkoła ilościowa

Szkoła ta zdobyła popularność w wyniku wprowadzenie szybkich komputerów
i możliwości łączenia ich w sieci. Ten system zarządzania stosuje metody matematyczne do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania. Pierwszym przedsiębiorstwem, gdzie wdrożono ten system był Ford Motor Co.

Kierunek systemowy

Pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się
z wzajemnie powiązanych części. Pozwala to kierownikowi spojrzeć na organizację jako całość.
Z teorii systemów wynika, że działalność dowolnego segmentu systemu w mniejszym czy większym stopniu wpływa na działalność każdego innego systemu. Cechą takiego systemu jest między innymi zasada synergii, co oznacza, że współpraca
i wzajemne oddziaływanie odrębnych działów
w organizacji prowadzą do większej ich efektywności, niż gdyby każdy dział pracował
w oderwaniu od innych.

Kierunek sytuacyjny

Pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągnięcia celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach.

Kierunek dynamicznego zaangażowania

Pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo do ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian.

PYTANIA:

1. Na czym polega efekt Hawthorne?

2. Jaki jest system kar i nagród wg Taylora?

3. Wymień znane spółczesne systemy zarządzania i scharakteryzuj jeden z nich.

• PROCES DECYZYJNY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

• Zbieranie i wykorzystywanie informacji potrzebnych do efektywnego oddziaływania na przedmiot kierowania

• Przygotowanie i podejmowanie decyzji na podstawie tych informacji

• Wykonanie odpowiednich czynności organizacyjnych w celu realizacji podjętych decyzji

• Istota procesu decyzyjnego

• Przebieg procesów myślenia decydenta prowadzący do wyboru jednego z dwóch lub większej liczby wariantów decyzyjnych

Decyzja:

• kierownicza

• W warunkach ryzyka

• W warunkach niepewności

• Inne ograniczenia skuteczności podejmowanych decyzji

• Wymagania

• Dostosowanie działań do celów

• Dost. Działań do okoliczności

• Dost. Do systemu wartości grup uczestniczących w organizacji i jej otoczeniu

• Zast. wiedzy aby unikać ryzyka w osiąganiu pożądanych stanów rzeczy przez decydenta

• Błędy w oszacowaniu prawdopodobieństwa realizacji możliwych wariantów działania

• Niedostrzeganie wszystkich możliwości rozwiązywania problemu

• Nadmierna skłonność do unikania lub przenoszenia ryzyka

• Nadmierne asekuranctwo w obawie o odpowiedzialność za skutki decyzji

• Problemy decyzyjne

• Problemy rzeczywiste i pozorne( co jest? Jaka jest?)

• Operacyjne i strategiczne (co osiągnąć?w jaki sposób?)

• Klasyfikacja problemów decyzyjnych

• Przyczyny powstawania problemów

• Ważność (znaczenie)

• Obowiązek rozwiązania( uprawnienia i odpowiedzialność)

• Miejsce powstania problemu i czasu niezbędnego dla jego rozwiązania

• Złożoność problemu( operacyjna lub strategiczna)

• Przyczyny powstawania problemów

• braków

• awarie

• defekty

• niedoskonałe funkcjonowanie

• konieczności

• wprowadzenie

• sporządzenie

• zorganizowanie

• ulepszenie

• Ważność

1. Bieżące

2. Wyjątkowe

3. Zasadnicze

• Obowiązek- podział problemów

• Fakultatywne

Nieobowiązkowe, mające charakter zalecenia

• Obligatoryjne

Obowiązkowe, wynikające np. z zobowiązań, umów o pracę

• Czas- podział problemów

• Pilne- powstające nagle

• Stabilne- narastające powoli jako wynik pewnych zmian

• Zmienne- nie dające się rozwiązać przez dłuższy czas w stopniu zadowalającym

• Problemu z punktu widzenia złożoności

• Proste- nie wymagają większych nakładów finansowych ani czasowych

• Złożone- międzybranżowe, czasochłonne, skomplikowane, wymagana zgoda organów nadrzędnych

• Bardzo złożone- strategiczne, globalne, kilka źródeł występowania, brak możliwości jednoczesnego rozwiązania

• Metody twórczego myślenia w biznesie

• Burza mózgów

• Technika skojarzeń

• Technika morfologiczna

• Lista pytań

• Standardowe

• Jasność i jednoznaczność celów

• Rozwiązanie- opracowane algorytmy

• Decydowanie bezkonfliktowe

• Rutynowe wyliczenia o krótkotrwałym charakterze

• Normatywne, ustrukturalizowane

• Jasne i jednoznaczne cele, z większą ilością wariantów

• Rozwiązanie- gotowe modele lub metody badań operacyjnych

• Problemy mogą dot. planowania lub transportu

• Nieustrukturalizowane

• Dość dobrze zdefiniowany cel, jednak nie zawsze jednoznaczny

• Osiągniecie celu- wiele wariantów ocenianych liczbowo lub jakościowo

• Brak logarytmu, charakter konfliktowy

• Obecne ryzyko

• Deskryptywne

• Nieprecyzyjne i niejednoznaczne cele, mogące ulec zmianie

• Wielowariantowe

• Scharakteryzowana opisem słownym, konfliktowa

• Brak logarytmu

• Działania o charakterze międzynarodowym

• Rodzaje decyzji

• Wg kryterium czasu

• Dot.. aktualnych problemów( operacyjne)

• Dot. problemów rozwojowych (strategiczne)

• Wg stopnia poinformowania decydenta

• Decyzje podejmowane w warunkach pewności

• Ryzyka

• Niepewności

• Niepełnej informacji

• konfliktu

2.Co przeszkadzało?

• Brak wprawy

• Brak poparcia

• Zbyt wysoki stopień wymagań

• Brak informacji o skutkach już podjętych decyzji

• Kierowanie autokratyczne

• Drobiazgowe określanie zadań i metod działania

• Nie znosi sprzeciwów i odmiennych poglądów

• Rządy „żelazną ręką”

• Stosuje bodźce negatywne

• Kierowanie demokratyczne

• Przeciwieństwo autokratycznego

• Kierownik przedstawia tylko zadania i cel- pracownicy metody

• Stara się uzyskać aprobatę zespołu

• Chętnie stosuje bodźce pozytywne, negatywne tylko w ostateczności

• Kierowanie bierne

• Nie wpływa w ogóle, lub w minimalnym stopniu na przebieg działania

• Kierowanie doradcze

• Podwładni mają dużą swobodę dot. wykonywanych zadań

• Obdarzenie pracownika pełną odpowiedzialnością, sam tylko doradza

• Kierowanie patronalne

• Pobłażanie pracownikom

• Unika spraw drażliwych i spornych

• Powierzchowne traktowanie, wygodnictwo

1. Dokonaj podziału problemów decyzyjnych i opisz wybrany problem.

1. Przyczyny powstawania problemów

Dwa typy problemów: problemy typów braków (awarie, defekty, niedoskonałe funkcjonowanie) i konieczności , będące przejawem dążeń innowacyjnych , tendencji racjonalizatorskich, chęci zbliżenia się do jakiegoś ideału co wyraża się następującymi słowami: wprowadzenie, sporządzenie , zorganizowanie, ulepszenie itp.

1. Ważność (znaczenie) trzy typy problemów: bieżące, wyjątkowe, zasadnicze. Określenie stopnia ważności nie jest proste. Trzeba uwzględniać zarówno kryteria obiektywne jak i subiektywne. Ważność tego samego problemu może zmieniać się w zależności od przedsiębiorstwa, czasu i sytuacji w otoczeniu.

2. Obowiązek rozwiązania( uprawnienia i odpowiedzialność)- wyraża stopień konieczności rozwiązania niektórych problemów . z tego punktu widzenia problemy dzielą się na:

Fakultatywne-nieobowiązkowe

Obligatoryjne- obowiązkowe

Ze względu na czas niezbędny do rozwiązania problemu:

Pilne- powstające nagle np. wynik awarii, nowe odkrycia, projekty racjonalizatorskie

Stabilne- narastają powoli jako wynik pewnych zmian

Zmienne- nie dające się rozwiązać przez dłuższy czas w stopniu zadowalającym

1. Miejsce powstania problemu i czasu niezbędnego dla jego rozwiązania

2. Złożoność problemu( operacyjna lub strategiczna)

Proste- nie wymagają większych nakładów finansowych ani czasowych

Złożone- międzybranżowe, czasochłonne, skomplikowane, wymagana zgoda organów nadrzędnych

Bardzo złożone- strategiczne, globalne, kilka źródeł występowania, brak możliwości jednoczesnego rozwiązania

1. Wymień style kierowania i opisz kierowanie autokratyczne

1. patronalne

2. autokratyczne

3. demokratyczne

4. bierne

5. doradcze

kierowanie autokratyczne wyraża się w drobiazgowym określaniu zadań i metod działania bez pozostawienia członkom zespołu miejsca na przejawianie własnej inicjatywy i w niedopuszczeniu podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji. Kierownik autokrata nie znosi sprzeciwów i odmiennych poglądów, odmawia wyjaśnień swoich poczynań, rządzi „żelazną ręką”. Dobre wyniki zespołu to według niego tylko jego zasługa, a za wszelkie niepowodzenia obciąża winą i odpowiedzialnością podległych mu pracowników. Nieraz zasięga rady zespołu, ale tylko po to, by stworzyć pozory dostosowania się do ogólnie przyjętych zasad kierowania, lecz zawsze postępuje według własnego uznania. Często stosuje bodźce negatywne.

1. Przyczyny powstawania problemów oraz krótka charakterystyka

• braków

• awarie

• defekty

• niedoskonałe funkcjonowanie

• konieczności

• wprowadzenie

• sporządzenie

• zorganizowanie

• ulepszenie