NADZÓR KORPORACYJNY – wykłady Jerzemowska 2013

Program:

1. Geneza, rozwój i znaczenie nadzoru korporacyjnego

2. Pojęcie nadzoru korporacyjnego

3. Najważniejsze modele nadzoru korporacyjnego

4. Tendencje zmian nadzoru korporacyjnego i ich konsekwencje

5. Regulacje nadzoru korporacyjnego – ponadnarodowe i krajowe

6. Pomiar jakości nadzoru korporacyjnego

Teoria praw własności - zasoby są najefektywniej wykorzystywane jeżeli właściciel dysponuje pełną wiązką praw własności

Wiązka praw własności:

• Posiadanie

• Używanie

• Korzystanie z pożytków

• Wykluczenie osób trzecich z korzystania

• Przeniesienie praw na inne osoby

• Zniszczenie, przeobrażenie, zmiana

Trzy rewolucje przemysłowe:

- XVIII / XIX wiek – zastosowanie w procesie produkcji nowych źródeł energii

- XIX / XX wiek - powstanie i rozwój nowych środków transportu i komunikacji i opakowań

- 1973 rok – zmiany technologiczne, polityczne regulacyjne i ekonomiczne inicjują przejście

do kapitało-intensywnej produkcji, szybki wzrost standardów życiowych, powstanie

zhierarchizowanie spółek, dynamiczny wzrost efektywności, nadprodukcja i

przeinwestowanie.

Problem agencji
1. Separacja własności i kontroli
- własność aktywów vs kontrola
- teoria agencji (Jensen, Meckling 1976)
2. Podstawowy problem
- menadżerowie są agentami akcjonariuszy
- menadżerowie mogą realizować własne interesy, jeśli konsekwencje nie są surowe
- akcjonariusze vs menadżerowie
- wierzyciele vs akcjonariusze

Konflikty corporate governance:

1. Typ I problemu agencji – konflikt interesów pomiędzy menadżerami i akcjonariuszami (klasyczny problem agencji)

2. Typ II problemu agencji – konflikt interesów pomiędzy akcjonariuszem większościowym a mniejszościowym (np. rodzina, która może dążyć do uzyskania korzyści kosztem akcjonariuszy mniejszościowych)

Pierwsze bańki spekulacyjne

• Tulipomania – Holandia 1634-37

• South Sea Bubble – Wielka Brytania 1711-20

• Mississippi Bubble – Francja 1719-20

HOLANDIA XVII wiek

• Gorączka tulipanowa - krach 1637

• Tulipany przybyły do Antwerpii w 1562 r.

• 3 skarby Holandii: potężna flota, wielka swoboda, bogactwo tulipanów

• tulipanowe tabele o zmiennym kursie, kontrakty terminowe, premie opcyjne, aceny

• ”Semper Augustus” – 5 – 30 tys. Florenów (60 lub 5 x 60 tys.$)

Gorączka tulipanowa – krach 1637 r.

• 24.02.1637 – kontrakty futures zamieniono na kontrakty opcyjne

• Za zerwanie kontraktu (zawartego po 30.10.1636) należało zapłacić 3,5% jego wartości

• Decyzją Parlamentu unieważniono wszystkie kontrakty co spowodowało krach

Mania Tulipanowa

• tulipanowa hossa, która trwała w przybliżeniu od 1634 do 1637 roku, na cebulki zaczęto wymieniać nawet własny dobytek, na przykład ziemię, klejnoty i meble.

• Opcja kupna dawała jej posiadaczowi prawo do zakupu cebulek tulipanów (żądania ich dostawy) po określonej cenie (zbliżonej do aktualnej ceny rynkowej) przez dany okres. Za prawo to należało zapłacić premię opcyjną - 15-20% aktualnej ceny rynkowej.

System finansowy w Anglii

• rozwój gospodarki (nacjonalizm gospodarczy) i nowej, kapitalistycznej formacji społecznej umożliwiał Parlament oraz Royal Exchange w Londynie (1570), którą obsługiwali stock jobbers (1688)

• Akty Nawigacyjne (1651) chroniły Anglię i jej kolonie przed konkurencją innych państw kolonialnych i były podstawą brytyjskiej polityki handlowej i kolonialnej na długie lata

• 1693 – oddzielenie długów państwowych od osobistych długów króla

• 1694 – założenie Banku Anglii (The Governor and Company of the Bank of England) wg. Koncepcji sir Williama Patersona kupca i ekonomisty

• do 1695 r. powstało ponad 100 spółek akcyjnych, których kapitał nominalny wynosił 4 miliony funtów (1/9 majątku osobistego ogółem)

ANGLIA XVII i XVIII wiek

• Autonomiczna giełda (od XVII w.), surowe regulacje odnośnie uczestnictwa i profesji (jobber, broker)

• SSC miała monopol na handel z koloniami hiszpańskimi, skupiała się na transporcie do Ameryki Południowej niewolników, kupowanych w Zachodniej Afryce (25 lat -34 tys.)

FRANCJA – XVIII wiek - The Mississippi Company (1684)

Jej pierwotnym celem był handel z francuskimi koloniami w Ameryce Północnej, potem z Indiami i Chinami

1715 - pierwszy prywatny bank francuski

• Był własnością kompanii wspieranej przez regenta

• Cel: zamiana złota na banknoty w celu zintensyfikowania obrotu pieniądza

• Za akcję wartą 500 liwrów płacono 18.000

• Podniesiono dywidendę z 12% na 40%

• 3 mld wartość rynkowa – 120 mln majątku – (21 mln gotówka)

Podobieństwa kryzysów

• Wybuchły niespodziewanie w najlepiej rozwiniętych krajach (najlepiej rozwinięte rynki i systemy finansowe), a następnie rozprzestrzeniły się na cały świat

• Powstały w okresach transformacji, ekspansji i innowacji (rewolucji)

• Miały krajowy i międzynarodowy wymiar i konsekwencje, rujnowały ludzi, instytucje i powodowały depresje

• Implikowały postęp (J. Stiglitz przewiduje istotne zmiany w gospodarce po kryzysie)

• Powodowane były zastosowaniem innowacyjnych instrumentów finansowych, które nie były wspierane przez adekwatny rozwój prawa, gospodarki, nauki i społeczeństwa

• Wynikały z błędnych decyzji podejmowanych z powodu braku informacji, wiedzy, a także na skutek korupcji i wpływów politycznych

• Powodowane były brakiem przejrzystości (brak odpowiedniej rachunkowości, audytu, kontroli), insider trading, słabością rynków kapitałowych

• Wynikały z braku adekwatnych metod umożliwiających rozpoznanie oszustw

NADZÓR KORORACYJNY

• odnosi się do zasad działania, procedur, systemów i struktur za pomocą których rada nadzorcza nadzoruje i kieruje działaniami spółki mając na względzie interes akcjonariuszy.

• stanowi instrument określający i umożliwiający efektywne relacje pomiędzy członkami rady nadzorczej a dyrektorami spółki oraz akcjonariuszami, którym służą.

Nadzór korporacyjny obejmuje:

• Wielkość, struktura (członkowie) rady (nadzorczej) i jej komisje;

• Sposób monitorowania i wybierania członków rad (nadzorczych) i komisji;

• Prawa i obowiązki członków rad nadzorczych i zarządu;

• Prawa i obowiązki akcjonariuszy;

• Zasady działania i procedury dotyczące księgowości, prowadzenia audytów i sporządzania raportów finansowych;

• Zasady działania i procedury dotyczące wynagrodzeń członków zarządu.

Nadzór korporacyjny (model podstawowy) - mechanizm za pomocą którego interesariusze spółki współpracują ze sobą i promują swoje interesy

• słaby nadzór korporacyjny pomniejsza wpływy kapitału do jego właścicieli i powiększa ryzyko akcjonariuszy

• dobry nadzór korporacyjny zachęca do dodatkowych inwestycji i pomniejsza koszt kapitału

Czym jest nadzór korporacyjny? Trzy podejścia:

• najszersza definicja skupia się na odpowiedzialności spółki: Nadzór korporacyjny uwzględnia wszystkich interesariuszy i odpowiedzialność społeczną spółki

• szersza definicja skupia się na wynikach: dobry nadzór warunkują efektywności / rentowności spółki

• wąska definicja skupia się na wartości dla akcjonariuszy: słaby nadzór powiększa koszt (ogranicza dostęp do kapitału)

Znaczenie nadzoru korporacyjnego dla akcjonariuszy

• silny i skuteczny nadzór korporacyjny służy za system kontroli i równowagi, który uwzględnia interesy akcjonariuszy bez niepotrzebnego ograniczania funkcji zarządu.

• CEL – maksymalizacja długoterminowej wartości spółki

Modele nadzoru korporacyjnego

• Anglo - Amerykański (US/UK)

  • Separacja własności i kontroli

  • Konflikt: menedżerowie vs. akcjonariusze

  • Dominacja rynku kapitałowego w systemie finansowym

• Kontynentalno - japoński

• Dominujący akcjonariusz (rodzina) kontroluje spółkę

• Konflikt: dominujący vs. mniejszościowy akcjonariusz

• Dominacja banku w systemie finansowym

Cechy alternatywne modeli zarządzania spółką

Cecha	Model anglo-amerykański (zewnętrzny)	Model kontynentalno-japoński (wewnętrzny)
Własność akcji	rozproszona	skoncentrowana
Zaangażowanie banku w operacje spółki	nieznaczne	znaczne
Krzyżowe posiadanie akcji	nieznaczne	znaczne
Struktura zarządu	jednowarstwowa	przeważnie dwuwarstwowa
Wpływy zarządu	duże	niewielkie
Ochrona akcjonariuszy mniejszościowych	ważna	mniej istotna
Legislacja w zakresie upadłości	nacisk na ochronę przed wierzycielami	nacisk na ochronę wierzycieli
Księgowość i wymogi jawności	surowe	mniej surowe
Rynek kontroli spółek	aktywny	słaby
Zachęty kierownicze	Rozległe	Niewielkie

Główne determinanty zmian nadzoru korporacyjnego

• rosnąca rola inwestorów instytucjonalnych

• integracja rynków kapitałowych

• wzrost aktywności akcjonariuszy

• prywatyzacja

Główne słabości nadzoru korporacyjnego

• wynagradzanie kadry menadżerskiej

• zarządzanie ryzykiem

• praktyki rady

• uprawnienia akcjonariuszy

Formy własności przedsiębiorstw, 3 główne rodzaje własności:

• działalność gospodarcza

• spółka partnerska (osobowa)

• korporacja (kapitał)

	Działalność gospodarcza	Spółka partnerska	Korporacja
Własność	pojedynczy właściciel	partnerzy	akcjonariusze
Odpowiedzialność właściciela	nieograniczona	nieograniczona	ograniczona
Łatwy dostęp do rynku kapitałowego	nie	nie	tak
Rozdzielenie własności i zarządzania	nie	nie	tak
Podwójne opodatkowanie właścicieli	nie	nie	tak

Na rozwój korporacji istotny wpływ wywarły 4 cechy

• ograniczona odpowiedzialność inwestorów

• swoboda przepływu kapitałów

• cechy wynikające z uzyskania osobowości prawnej

• scentralizowane zarządzanie

Zalety korporacji

• łatwy dostęp do rynku kapitałowego

• ciągłość działania (bankructwo, przejęcie)

• ograniczona odpowiedzialność właścicieli

• płynna własność korporacji

Wady korporacji

• podwójne opodatkowanie akcjonariuszy

• stosunkowo wysokie koszty prowadzenia spółki

• występowanie potencjalnych konfliktów agencyjnych

Separacja własności i kontroli:

• tysiące właścicieli spółki publicznej, nie jest w stanie podejmować bieżących decyzji

• akcjonariusze są właścicieli spółki

• zarządzający sprawują kontrolę nad spółką

Teoria agencji (Jensen, Meckling 1976)

Koszty agencji – koszty związane ze sporządzaniem kontraktów zabezpieczających partykularne interesy grupy, ich egzekwowaniem i monitorowaniem. Obejmują one:

• koszty ograniczenia uprawnień kierownictwa do podejmowania decyzji

• koszty rewizji sprawozdań finansowych i działania przedsiębiorstwa (koszty monitorowania)

• stratę rezydualną, wynikającą z niedoskonałego nadzoru, a powstającą w wyniku odejścia od zasady maksymalizacji majątku akcjonariuszy

Konflikt pryncypał – agent:

• Pryncypał – akcjonariusze

• Agent – managerowie

• Konflikt ten, polega na tym, że jeśli akcjonariusze nie mogą skutecznie monitorować działania managerów to managerowie mogą wykorzystywać aktywa firmy do realizacji własnych celów kosztem akcjonariuszy

Rozwiązanie problemu pryncypał – agent:

• zachęty – połączenie zachęty dla managerów z interesami akcjonariuszy (np. akcje i opcje akcyjne)

• monitoring – tworzenie mechanizmów monitorowania zachowań managerów

Czy inwestorzy mogą wpływać na managerów?

• część nieaktywnych akcjonariuszy zgodzi się na wszelkie propozycje managerów

• część aktywnych akcjonariuszy stara się wpływać na managerów, jednakże często ponosi porażki

Nadzór (monitorowanie)

• wprowadza się nadzór, ponieważ managerowie nie zawsze działają w najlepszym interesie akcjonariuszy

• Nadzór

• wewnętrzny – rada dyrektorów/nadzorcza

• zewnętrzny – audytorzy, analitycy, banki, agencje ratingowe, prawnicy

• rządowy (SEC, IRS)

Nadzór wewnętrzny

• nadzoruje managerów i reprezentuje interesy akcjonariuszy

• ocenia managerów i sporządza kontrakty dotyczące ich wynagradzania mające na celu powiązanie wynagrodzeń zarządzających z wynikami działania spółki

• w skład rady dyrektorów wchodzą dyrektorzy wykonawczy i niewykonawczy

Inni nadzorujący

• rynek

• interesariusze (wierzyciele, pracownicy, społeczeństwo)

Polska i kraje Europy Kontynentalnej - zarząd i rada nadzorcza

• zarząd prowadzi sprawy spółki

• rada nadzorcza co do zasady powołuje i odwołuje zarząd oraz sprawuje funkcje nadzorcze wynikające z przepisów prawa i statutu spółki

STRUKTURA RADY

1. Model anglo-amerykański - struktura jednowarstwowa: Rada dyrektorów

• Executive Directors (w tym CEO)

• Non-executive Directors (NEDs)

• Komitet zarządzający

• Inne komitety rady: audytu, nominacji, wynagrodzeń (większosć NEDs)

2. Model kontynentalny – struktura dwuwarstwowa

• Rada nadzorcza (tylko dyrektorzy zewnętrzni), komitety i rady

• Zarząd (tylko dyrektorzy zarządzający)

Dyrektorzy wykonawczy (executive directors)

• określają strategie i zarządzają operacjami spółki

• CEO (prezes)

Dyrektorzy niewykonawczy (non-executive directors)

• dyrektorzy zewnętrzni

• zapewniają obiektywny osąd, doświadczenia zewnętrzne i niezależność (obiektywność)

• realizują interesy akcjonariuszy

• mogą być dyrektorami zarządzającymi w innych firmach

• przewodniczący rady powinien być dyrektorem zewnętrznym

Monitoring międzynarodowy - występują istotne różnice w zakresie rodzajów monitorowania i motywowania pomiędzy USA i innymi krajami z powodu różnic w:

• kontraktach wynagrodzenia

• standardach rachunkowości

• w środowisku inwestorów instytucjonalnych

• orientacji na bank lub rynek kapitałowy

• otoczeniu prawnym

MOTYWOWANIE MENADŻERÓW

Potencjalne pokusy:

• dobry manager powinien przedkładać potrzeby interesariuszy nad swoje

• jeśli akcjonariusze nie są w stanie skutecznie monitorować zachowania managerów wówczas, managerowie mogą dążyć do realizacji własnych interesów nawet kosztem akcjonariuszy

Przykłady egoistycznych zachowań managerów:

• lenistwo

• zatrudnianie znajomych (nepotyzm)

• realizacja nadmiernych korzyści

• budowa imperium

• unikanie ryzyka lub działań zagrożonych zwolnieniem

• przyjmowanie krótkookresowej perspektywy, szczególnie w okresie przed emeryturą

Rodzaje kompensaty menadżerów

• pensja podstawowa + premia

  • pensja podstawowa jest zwykle ustalana na drodze porównań

  • na koniec każdego roku często CEO otrzymuje premię której wysokość uzależniona jest od wyników spółki za ostatni rok

  • przyznawanie wysokich premii porównać można z dawaniem wysokich podwyżek

• akcje

  • alternatywna forma długoterminowej motywacji zapobiegająca niepowodzeniom w zakresie nadzoru

  • wzrosty cen akcji mogą być postrzegane jako bonusy za wyniki działania w poprzednich okresach

• opcje akcyjne

  • opcje akcyjne dla zarządzających – to najpopularniejsza, zorientowana na rynek forma motywacji

  • opcje akcyjne zachęcają managerów do zarządzania firmą

  • uważa się, że opcje akcyjne wiążą cele managerów z celami akcjonariuszy

  • opcje akcyjne oferują asymetryczne zachęty

Opcja – instrument dający jej nabywcy prawo do kupna (opcja kupna) lub sprzedaży (opcja sprzedaży) w przyszłym terminie po określonej z góry cenie (zwanej ceną wykonania) określonej ilości instrumentu bazowego tej opcji

Opcje na akcje

• Cel – stymulowanie zarządu do ciągłego podnoszenia wartości firmy

• Zarząd przekonany o potencjale firmy będzie wykonywał opcje, czyli kupował i trzymał akcje

Opcje akcyjne jako koszt

• Koszt emisji opcji akcyjnych dla pracowników i menadżerów powinien być traktowany jako koszt w sprawozdaniu finansowym

• 3 tego powody:

  • poprawa sprawozdawczości i urealnienie kosztów stosowania opcji jako wynagrodzenia

  • redukcja liczby opcji uzyskiwanych przez menadżerów pomniejszająca ich wynagrodzenia

  • pomniejszenie zachęt CEO do „kreowania czasu” na rynku

Potencjalne problemy związane z wynagrodzeniem opartym na zachętach:

• problemy z zachętami opartymi na wartościach historycznych (księgowych)

• nie zachęcają do ponoszenia kosztów badań i rozwoju, przysparzających korzyści firmie

• możliwość manipulowania księgowym wynikiem finansowym

  • CEO mogą zbytnio koncentrować się a manipulowaniu zyskiem krótkoterminowym, a nie na korzyściach w długim okresie

• problemy z zachętami w formie opcji akcyjnych:

  • CEO mogą nie chcieć zwiększać wypłaty dywidend, dążąc do wykorzystania pozyskanych w ten sposób kapitałów do wzrostu cen akcji

  • CEO mają tendencję do wyboru strategii obarczonych wyższym ryzkiem

  • opcje akcyjne mogą nie stanowić wystarczającej motywacji

  • CEO mogą dążyć do skorelowania ruchów cen akcji z okresem przyznawania im opcji akcyjnych

• inne problemy z opcjami akcyjnymi dla menadżerów

  • na ceny akcji mają wpływ działania spółek oraz czynniki pozostające poza kontrolą managerów

  • przeszacowanie cen wyemitowanych akcji powodować może pomniejszenie ich efektywności stanowiąc negatywny sygnał

Przykłady

• Disney CEO Michael Eisner – opcje akcyjne sprzyjają raczej kreowaniu wartości w krótkim, a nie w długim okresie

• Zachowanie menadżerów w Xerox – menadżerowie mogą manipulować zyskami księgowymi

Inne rodzaje kompensaty

• członkostwo klubów, doradztwo finansowe, luksusowe samochody, podróże

• przywileje emerytalne

• pożyczki od spółki

• złote spadochrony (wypłacanie pełnego wynagrodzenie przez pewien okres po odejściu, przy zakazie przejścia do konkurencji)

Przestępstwa i kary

• Alternatywnym sposobem pomniejszania problemów agencyjnych jest zaostrzenie kar

• Sarbanes-Oxley Act (amerykańskie prawo spółek, zaostrzenie kar za przestępstwa korporacyjne)

Wynagrodzenia (badania amerykańskie)

• W 1988 roku wynagrodzenia CEO wzrosły o 208% (zbadano 903 spółki)

• Ich wynagrodzenia były przeciętnie o 63% wyższe od wynagrodzenia kolejnej osoby w hierarchii korporacji

• Komplikowanie struktury pakietów wynagrodzeń mające na celu zamazanie ich wysokości

Podsumowanie

• Uważa się, że akcje i opcje akcyjne rozwiązują problemy agencyjne

• Jednakże jest to sprawa dyskusyjna

• Jeśli kompensata poparta na zachętach nie jest doskonała to konieczna jest kontrola

KSIĘGOWI I AUDYTORZY

Funkcje historyczne rachunkowości:

• porządkowanie

• raportowanie

• gromadzenie

• archiwizowanie

Rachunkowość na użytek wewnętrzny - rachunkowość zarządcza dostarcza informacji dla użytkowników wewnętrznych:

• Pomiar stopnia realizacji celów

• Wskazanie potencjalnych problemów

• Rozwój produktów i usług

Narzędzia księgowe

• Budżety

• Raportowanie odchyleń

• Analiza wrażliwości

• Raportowanie przychodów ze sprzedaży

• Planowanie kosztów

• Analiza konkurencji

• Formułowanie prognoz zysków

Rachunkowość na potrzeby zewnętrzne - rachunkowość finansowa dostarcza informacji użytkownikom zewnętrznym, a mianowicie:

• Bankom i innym wierzycielom

• Akcjonariuszom

• Pracownikom

• Rządowi

• Izbom skarbowym

Rachunkowość finansowa

• Spółka publiczna jest zobowiązana do opublikowania sprawozdania finansowego (wymogi notowania)

• Spółka musi składać organom podatkowym informacje dotyczące wymiaru podatków

Problemy, które mogą wystąpić:

• Nieumyślne błędy (błędne kalkulacje, rejestracja danych na niewłaściwych kontach)

• Konieczność dokonywania szacunków

• Księgowi mogą popełniać (utrwalać) przestępstwa

Audyt - Zadania audytorów wewnętrznych:

• Nadzorowanie finansowych i operacyjnych procedur stosowanych w firmie

• Sprawdzanie dokładności zapisów księgowych

• Doskonalenie kontroli wewnętrznej

• Zapewnienie zgodności z regulacjami rachunkowości

• Wykrywanie oszustw

Zewnętrzni audytorzy - rewizja sprawozdań finansowych oraz procedur ich sporządzania w celu sprawdzenia ich rzetelności i prawdziwości. Audytor może:

• Przeprowadzać rozmowy z pracownikami firmy

• Dokonywać własnych obserwacji (badań) aktywów firmy

• Przeprowadzać badanie próbkowe transakcji ujętych w bilansie spółki

• Potwierdzać/sprawdzać informacje z klientami firmy

• Przeprowadzać własną analizę sprawozdania finansowego

Raport niezależnego audytora – audytorzy zewnętrzni muszą zagwarantować akcjonariuszom rzetelność informacji finansowych przekazywanych przez spółkę.

Wielka czwórka (Big Four) – największe firmy audytorskie

• PwC (Price Waterhouse Coopers)

• Deloitte & Touche

• Ernst & Young

• KPMG

Rozwój rewizji finansowej od 1930

• Pod koniec 1930 i 1940 firmy księgowe rozkwitły z uwagi na duże zapotrzebowanie na usługi w zakresie rewizji finansowej

• W latach 1970 i 1980 rynek tych usług zaczął się zmieniać – audytorzy zmuszeni byli konkurować o klientów, stali się mniej zantagonizowani

Zmieniająca się rola rachunkowości- zarządzanie zyskami

• Tradycyjna rola: dostarczanie informacji użytkownikom wewnętrznym i zewnętrznym

• Nowa rola: centra zysków ukierunkowane na zwiększenie wyników finansowych poprzez zastosowanie metod księgowych.

• Zarządzanie zyskami celu:

  • Zrealizowania celów wewnętrznych i zewnętrznych

  • Kreowania zysków (window dress)

  • \wygładzania zysków

Cele wewnętrzne i zewnętrzne - księgowi są pod presją realizacji celów, ponieważ:

• Realizacja celów wewnętrznych może prowadzić do wzrostu bonusów dla CEO i innych menedżerów

• Realizacja celów zewnętrznych pozwala uniknąć spadków cen akcji

Od manipulacji do oszustwa

• Ważne pytania: do jakiego stopnia spółki mogą manipulować danymi księgowymi zanim przekroczą granicę oszustwa? Gdzie znajduje się ta linia?

• Wywiera się naciski na komórki rachunkowe, aby stosowały uproszczenia a nawet oszukiwały

• Ostatnie przykłady oszustw księgowych: World Com, Enron, Rite Aid, Adelphia, Tyco

Audytorzy jako konsultanci

• Potencjalne problemy pojawiają się kiedy firmy rachunkowe świadczą jednocześnie usługi audytorskie i doradcze

• Celem The Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 było rozdzielenie funkcji audytora i konsultanta (USA)

Perspektywa międzynarodowa

• Cechami systemu wysokiej jakości są szerokie uprawnienia akcjonariuszy i silna ich ochrona

• Stany Zjednoczone mają najlepsze regulacje prawne w zakresie przeciwdziałania manipulacjom zyskami i ich wygładzania

• IASB opracowuje zbiór globalnie akceptowanych standardów rachunkowości

Podsumowanie

• Księgowi nadzorują procesy ewidencji i sprawozdawczości finansowej, które są weryfikowane przez wewnętrznych i zewnętrznych audytorów

• Audytorzy stanowią ważne ogniowo systemu corporate goverance

• Audytorzy powinni pamiętać, że księgowi niekiedy preparują dane księgowe

• Audytorzy nie mogą być jednocześnie rewidentami i konsultantami firmy