ZARZĄDZANIE - EGZAMIN

1. Scharakteryzuj osiągnięcia szkoły naukowego zarządzania. Przedstaw dorobek naukowy jej wybranego przedstawiciela

Zarządzanie naukowe to podejście do zarządzania, koncentrujące się na polepszeniu działania poszczególnych pracowników, które ma na celu zwiększenie efektywności i wydajności pracy. Podstawą metody naukowej jest obserwacja, eksperyment i doświadczenie. Naukowe zarządzanie zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania jakie pojawiły się pod wpływem rewolucji przemysłowej.

Prekursorzy: Federico W. Taylor, Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth, Henry Gantt, Harington Emmerson, Henry Ford, Karol Adamiecki 

Geneza: Pierwszym poważnym problemem gospodarczym jaki ujawnił się w ciągu kilku pierwszych lat XX stulecia była wydajność pracy. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale brakowało rąk do pracy. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać efektywnego sposobu wykorzystania siły roboczej, koncentrując się na sposobach poprawy wyników pojedynczych robotników. Do pierwszych orędowników naukowego zarządzania zaliczamy Federicka W. Taylora, który badał i mierzył czas każdego elementu pracy robotników, ustalił co powinien wytwarzać każdy robotnik a następnie zaprojektował efektywniejszy sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Taylor wprowadził akordowy system wynagrodzeń, zwiększając płacę tych, którzy wykonali i przekroczyli docelowy poziom produkcji dla ich stanowiska. Badał i projektował stanowiska pracy, wprowadził przerwy w pracy w celu zmniejszenia znużenia. Opracował efektywne metody ładowania i rozładowywania wagonów kolejowych. Rezultatem tych działań była wyższa jakość i większa ilość produkcji oraz poprawa morale pracowników.

Fredrich Winslow Tylor- inz samouk, który jako pierwszy rozpoczął systematyczne badania, wyniki tych badań polegał głównie na:

• Podziale ciągłego procesu produkcyjnego na jego prostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia

• Uzależnieniu płac od wykonywanego zadania (+premie)

• Na eliminacji najsłabszych pracowników, a pozostawienie najlepszych

Dzięki temu powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy. Zdaniem F.W. Taylora jego system opierał się na czterech zasadach:
- opracowaniu założeń naukowej organizacji pracy, która pozwala ustalić racjonalną metodę wykonywania każdego zadania zastępując dotychczas stonowane podejście zdrowo rozsądkowe, zwyczajowe i intuicyjne
- naukowego doboru pracowników do określonych prac oraz ich uprzedniego przyuczenia i doskonalenia
- wpajania wiedzy naukowo dobranym robotnikom, aby nie wracali do starych metod pracy ( działania te mają podejmować i inspirować kierownicy )
- współdziałania kierowników z robotnikami w wykonywaniu zadań celem likwidacji napięć i konfliktów.

1. Scharakteryzuj osiągnięcia szkoły zarządzania administracyjnego. Przedstaw dorobek naukowy jej wybranego przedstawiciela

Klasyczne spojrzenie na zarządzanie obejmuje dwa różne podejścia naukowe zarządzanie i zarządzanie administracją .Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederic Taylor, Frank I Lilian Gliberthowie, Henry Gantt. Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego byli H.Faylor, L. Urwick, M.Weber i Ch.Barnard.

Spojrzenie klasyczne jest podstawą na której rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie a wiele spostrzeżeń tego ujęcia zachowuje do dziś aktualności. Twórcy ujęcia klasycznego pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako znaczącym polu badań. Osiągnięcia stworzyły podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazywały kluczowe procesy, funkcje, i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Zwolennicy kierunku klasycznego patrzyli na organizacje i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną, a robotnicy -jej trybami. Mimo, że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostek, koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek. Należy jednak zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami, obecnie organizacje są często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom.

Zasady zarządzania stworzonych przez Henriego Fayola.

1. Podział pracy. Większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2. Autorytet. Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają. Typy autorytetu: formalny ( prawo rozkazywania wynikające ze stanowiska), osobisty (ten wypracowany).

3. Dyscyplina. Posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. Zasięg kierowania – liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio. Rozpiętość kierowania możemy podzielić na:

• formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów.

• rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio (może być różna od rozpiętości formalnej).

• potencjalną rozpiętość kierowania, a więc taką, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.

1. Jednolitość kierownictwa. W każdym zespole (organizacji) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

2. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. Z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

3. Wynagrodzenie. Sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające zarówno z punktu widzenia pracownika jaki i pracodawcy.

4. Centralizacja. Może być określana jako stan lub proces.

Stan → sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach

Proces → przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

1. Hierarchia. Przełożeni i podwładni.

Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w pionie”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.

1. Ład. Zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

2. Odpowiednie traktowanie pracowników.

3. Stabilizacja personelu. Pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

4. Inicjatywa. Przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

5. Zgranie personelu Esprit de corps.

Piramida uzdolnień

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji. Zdolności możemy podzielić na: techniczne, społeczne i poznawcze (intelektualne). Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

Funkcje	Charakterystyka
funkcja techniczna	zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu
funkcja handlowa	prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami
funkcja finansowa	zapewnienie środków finansowych, nadzorowanie ich wydawania
funkcja ubezpieczeniowa	ochrona mienia i pracowników, zapobieganie problemom związanym z personelem i bezpie­czeń­st­wem
funkcja rachunkowa	księgowość podatkowa i zarządcza
funkcja administracyjna	planowanie (przewidywanie), organizowanie, rozkazywanie, koordynacja, kontrola

Tab. 1. Funkcje przedsiębiorstwa według H. Fayola

Funkcje zarządzania według Fayola

• techniczne (produkcja)

• handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

• fin. (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

• ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

• rachunkowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty)

• administracyjne

Funkcje administracyjne według Fayola

• przewidywanie

• organizowanie

• rozkazywanie

• koordynowanie

• kontrolowanie

1. Scharakteryzuj osiągnięcia szkoły stosunków międzyludzkich. Przedstaw dorobek naukowy jej wybranego przedstawiciela

Szkoła stosunków międzyludzkich

• Krytykowali szkołę klasyczną

• Specjalizacja nie dawała spodziewanych rezultatów, pojawiło się zjawisko niekorzystne (wzrost zachorowalności, absesja)

• Zainteresowanie się bardziej czynnikiem ludzkim

• Nacisk na stosunki międzyludzkie

• Zajmowanie się problematyka motywacji (analiza zachowań ludzkich)

Przedstawiciele:

1. M. Follet

• Zasada koordynacji: Zindywidualizowanie i bezpośredni udział kierownika w kontaktach z pracowników, osobiste towarzyszenie projektom wcielanym w życie, uwzględnienie wszystkich czynników sytuacji, włącznie z psychologicznymi, nieprzerwane i permanentne oddziaływanie

• Teoria konfliktów Konflikty są stanem normalnym, mogą mieć charakter konstruktywny pod warunkiem, że dominuje jako najczęstsza forma ich rozwiązywania zostanie zastąpiona przez integrację

1. E. Mayo

(Co przyniosły badania E.Mayo „ jakiego człowieka odkryły” ) Szkoła stosunków międzyludzkich E. Mayo i jego współpracownicy z Uniw. Harwarda prowadzili serię eksperymentów z małą grupą pracowników chcąc wyeliminować negatywne objawy zmęczenia fizjologicznego i zmęczenia psychologicznego (które spowodowane było monotonią pracy przy taśmie produkcyjnej) wprowadził 4 przerwy wypoczynkowe po 10 minut. Wynikiem tego był wzrost wydajności pracy. Zatem na efekty pracy ma bardzo duży wpływ monotonia  Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.  Zjawisko to z czasem nazwano Efektem Hawthorna.
Badania zespołu E.Mayo udowodniły że :
1. praca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek który ją wykonuje należy w swej organizacji do różnych grup społecznych ( formalnych i nieformalnych )
2. ludzie pracy przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy
3. dobre, przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi ( kolegami, przełożonymi ) powodują psychiczne stany zadowolenia, które w istotnym stopniu wpływają na wydajność pracy

1. D. Mc Gregor

Teoria X i teoria Y została zdefiniowana w 1960 roku przez Douglasa McGregora (1906 – 1964). Zaprezentował on dwa przeciwstawne sobie sposoby myślenia o pracownikach, które jego zdaniem występowały dość powszechnie wśród menedżerów. Teoria X pokazuje pracowników w negatywnym świetle i odpowiadają jej modele naukowego zarządzania. Teoria Y natomiast przedstawia pracowników, jako osoby chętne do pracy. Teoria ta jest zgodna z założeniami zwolenników teorii stosunków międzyludzkich.

Założenia teorii X:

• ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać;

• menadżerowie, jeśli chcą skłonić pracownika do wykonywania obowiązków, muszą ich stale kontrolować, kierować nimi i grozić im karami w razie nieposłuszeństwa lub opieszałości;

• ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano. Nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą czuć się bezpiecznie na swoich stanowiskach.

Założenia teorii Y:

• praca jest naturalną częścią życia a ludzie ją lubią;

• ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów o ile czują się do nich przywiązani;

• ludzie przywiązują się do celów w stopniu proporcjonalnym do osobistych nagród (niekoniecznie pieniężnych), jakie otrzymują za ich realizację;

• w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności;

• ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności;

• ludzie najczęściej wykorzystują w organizacjach jedynie część swoich talentów i inteligencji, ponieważ nie mają warunków do tego, by się wykazać.

1. Scharakteryzuj osiągnięcia szkoły ilościowej

Szkoła ilościowa polega na wykorzystaniu metod matematycznych do budowy modeli problemów kierowniczych, ich analizowania i rozwiązywania. Powstała w Wielkiej Brytanii podczas II wojny światowej w celu rozwiązywania złożonych problemów dotyczących sztuki wojennej. Polegała ona wówczas na powoływaniu zespołów badan operacyjnych. W gospodarce rozpowszechniła sie dzięki komputeryzacji umożliwiającej przetwarzanie wielkiej ilości liczb w celu prognozowania przyszłości na podstawie teraźniejszości i przeszłości.

Robert McNamara ; Główne obszary prac:
- powołanie grup operacyjnych (mat, fiz, technicy, ...) w celu rozwiązywania problemów podczas II wojny
- po wojnie rozwój komputeryzacji, przeniesienie rozwiązań wojskowych do przemysłu
- wykorzystanie modelu matematycznego
- wdrożył system ilościowego zarządzania w Ford Motor Co

1. Scharakteryzuj osiągnięcia szkoły systemowej, sytuacyjnej i zintegrowanej

1. Szkoła systemowa całościowe opisywanie i badanie przedsiębiorstw z uwzględnieniem relacji organizacja – otoczenie
   -wykorzystanie języka matematycznego i logicznego do opisu
   -symulacja zmiennych i badanie reakcji systemu na ich zachowanie

Stworzenie kompleksowej teorii zarządzania, proponowane przez neoklasyków, jest bardzo trudne, dlatego lepsza jest teoretyczna synteza nauk o organizacji i zarządzaniu, której autorami są przedstawiciele szkoły systemowej. Podejście systemowe zaproponowali L. von Bertalanffy i N. Wiener, oraz K. Boulding, który spopularyzował założenia ogólnej teorii systemów wśród ekonomistów i organizatorów. Podkreślał on konieczność porozumienia się ze sobą specjalistów wielu dziedzin nauki, co było podstawą tzw. ruchu interdyscyplinarnego. Główne nurty badawcze to m. in.:

• systemowa teoria organizacji - organizacja jako system społeczny obejmujący role społeczne, wartości, cele, układy informacyjno-decyzyjne oraz metody i techniki zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego modelu organizacji

• badania operacyjne - zastosowanie metod modelowania matematycznego, heurystycznego i symulacyjnego pod warunkiem, że podstawą tego modelowania jest systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowań procesów decyzyjnych.

• analiza systemowa - służy do rozwiązywania słabo ustrukturalizowanych problemów organizacji, które nie można modelować matematycznie. Musi się opierać na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkich istotnych aspektów funkcjonowania organizacji i całej wiedzy empirycznej o niej

1. Podejście sytuacyjne

• Technika kierownicza najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach i warunkach

• Zadaniem kierownika jest ustalenia jaka metoda w danej sytuacji, w określonych warunkach i w danym czasie najlepiej posłuży do realizacji założonych przez kierownictwo celów

• Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowanie w końcu lat 90 koncepcja zarządzania strategicznego

1. Podejście zintegrowane Zanim menedżerowie podejmą próbe zastosowania jakiejkolwiek koncepcji czy idei wynikających z któregoś z poprzednich podejść, muszą sobie uświadomić współzależności jednostek składających się na organizację, wpływ jaki na nią wywiera otoczenia, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji. Dorobek ze wszystkich szkół

1. Scharakteryzuj autokratyczny styl kierowania. Podaj jego zalety, wady i warunki stosowania

• Jest oparty na zasadzie hierarchicznego autorytetu, surowej dyscypliny i posłuszeństwa podwładnych

• Podwładni sa traktowani przedmiotowo

• Kierownik autokrata sam ustala cele i zadania, nie ma skłonności do konsultacji i dzielenia się władzą, rzadko i tylko w uzasadnionych przypadkach przekazuje swoim podwładnym uprawnienia do podejmowania decyzji

• Styl ten wynika często z faktu posiadania władzy i cech osobowości kierownika.

Zalety:

• Nie wymaga wysokich kwalifik. społ. kierownika

• Umożliwia pełna kontrole nad całością

• Czas podejmowania decyzji jest krótki

• W sposób precyzyjny określa odpowiedzialność

• Daje możliwość lepszej koordynacji działań

Wady:

• Zwolnienie podwładnych z odpowiedzialności

• Nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych

• Ogranicza inicjatywę i inwencję twórcza pracowników

• Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określania działań

• Nie sprzyja zaangażowaniu podwładnych w realizowaniu działań

Kierownik sam ustala cele grupy i metody działania. Sam dokonuje podziału pracy, oddziałuje przez polecenia i kary. Kierownik utrzymuje dystans wobec członków grupy, nie uczestniczy w jej pracach. W stylu autokratycznym rolę bardzo istotną odgrywa kontrola i represja w postaci kar i nagród. Zespoły pracownicze kierowane w sposób autokratyczny cechuje większa wydajność pracy i szybsze wykonywanie zadań. W dłuższej perspektywie maleje zaufanie między członkami zespołu. W efekcie w zespołach kierowanych w sposób autokratyczny występuje mniejsza zdolność do pracy zespołowej, obniża się pozytywna motywacja i zachodzi niebezpieczeństwo wewnętrznych konfliktów. Styl autokratyczny sprawdza się, gdy niezbędne jest pełne posłuszeństwo przy wykonywaniu zadań, decyzje podejmowane są w warunkach presji czasowej lub gdy członkowie grupy nie mają dostatecznych kwalifikacji i obawiają się ponoszenia odpowiedzialności.

1. Scharakteryzuj demokratyczny styl kierowania. Podaj jego zalety, wady i warunki stosowania

Zalety:

• Inicjatywa i samodzielność,

• Wzrost wydajności,

• Wzrost kwalifikacji,

• Autorytet rzeczywisty,

• Grupy nieformalne,

• Praca koncepcyjna,

• Wzrost rozpiętości kierowania,

• Szybki obieg informacji

Wady:

• Wzrost ryzyka błędu,

• Orientacja na pracownika,

• Spadek dyscypliny,

• Spadek autorytetu formalnego,

• Rywalizacja

Kierownik zachęca grupę do podejmowania decyzji odnośnie: celów, metod, podziału pracy. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach zespołu. Dąży do likwidowania barier utrudniających komunikowanie się. Inną rolę odgrywa kontrola oraz system kar i nagród. Zadania przedstawia się pracownikom w postaci głównych kierunków działania, pozostawiając podwładnym możliwość wykazania się inicjatywą. Kierownik tego stylu kierowania jest kompetentnym doradcą, pobudza inicjatywy podwładnych i stara się o podnoszenie ich kwalifikacji. Rezultatem stosowania stylu demokratycznego jest mniejsza – niż przy stylu autokratycznym – ilość wykonanej pracy. Jednak uzyskiwane rezultaty są wyższej jakości, bardziej oryginalne. Dobre kontakty interpersonalne, częste przyjaźnie; styl jest bardzo dobrze akceptowany.

1. Scharakteryzuj liberalny styl kierowania. Podaj jego zalety, wady i warunki stosowania

Styl liberalny – pozostawia grupie zupełna swobodę, udziela rad jeśli go ktoś prosi, nie uczestniczy w działalności grupy, nie ocenia, nie komentuje

Zalety i wady: wydajność pracy b. niska, zwykle tworzy się nieformalna struktura władzy, której nieformalny przywódca w sposób autokratyczny kieruje innymi.

Kierownik pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji. Nie kontroluje grupy, ani też nie uczestniczy w jej pracach. Rezultatem stosowania stylu liberalnego jest stosunkowo niewielka ilość i kiepska jakość. Panuje niezadowolenie, członkowie grupy często są sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstawaniu struktur nieformalnych.

Liberalny styl kierowania jest zaprzeczeniem istoty kierowania, ponieważ przełożony pozostawia swojemu zespołowi całkowitą swobodę w planowaniu, podziale pracy, metodach realizacji zadań. Udziela informacji tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony. Grupie zapewnia zazwyczaj tylko materiały i środki do pracy. Rzadko ocenia pracę grupy, nie jest zainteresowany jej efektywnością, nie stosuje ani nagród, ani kar. Dominuje komunikacja między członkami zespołu. Taki sposób pracy przynosi dość słabe rezultaty. Efektywność pracy zespołu jest bardzo niska, a w grupie panuje atmosfera braku zaufania i dezintegracji. Pracownicy mogą czuć się zdezorientowani brakiem jakichkolwiek wskazówek i poleceń ze strony kierownika i w konsekwencji wykonywać swoje zadania niepoprawnie.

1. Scharakteryzuj liniową strukturę organizacyjną. Narysuj jej schemat, podaj zalety i wady

Struktura organizacyjna oznacza sposób, w jaki się dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami. Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na trzy główne sposoby: wg funkcji, wg wyrobu lub rynku albo w układzie macierzowym. Do tradycyjnych zaliczamy : funkcjonalną, sztabową, liniową, techniczną

STRUKTURA LINIOWA – jest strukturą , która może funkcjonować w małych przedsiębiorstwach.

Zalety:

• każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny

• każdy zna swoje miejsce w hierarchii

• łatwość niwelowania błędów

• lepsza kontrola i koordynacja

• prosta konstrukcja

• szybkość podejmowania decyzji

• efektywne rozwiązywanie konfliktów

• możliwość szybkiego awansu

Wady:

• pomijanie zasady specjalizacji

• konserwatyzm przełożonych

• trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację

• kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków

• może być przyczyną hamowania rozwoju organizacji

W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach, kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla. Każdy pracownik w organizacji ma tylko jednego przełożonego, dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania sprzecznych poleceń. W komunikacji pionowej (szef-pracownicy i odwrotnie) wykorzystuje się tzw. drogę służbową. Droga służbowa polega na przekazywaniu informacji za pośrednictwem wszystkich kolejnych szczebli zarządzania. Jeżeli zatem pracownik chce przekazać informację dyrektorowi firmy, to wcześniej informację tą otrzyma (i odczyta) bezpośredni przełożony pracownika.

Rozwiązanie takie niesie za sobą ryzyko zubożania treści informacji przy przekazywaniu z dołu do góry, a także wzbogacania treści przy przekazie góra-dół. Kierownik bowiem przekazuje wyżej tylko informacje, które uzna za istotne. Natomiast przy przekazie w dół dołącza często dodatkowe instrukcje wykonania zadania. Duża liczba szczebli zarządzania może spowodować wystąpienie efektu głuchego telefonu. Dlatego należy ograniczać w strukturze liniowej sytuacje, w których informacja musi biec przez wiele szczebli.

1. Scharakteryzuj liniowo-sztabową strukturę organizacyjną. Narysuj jej schemat, podaj zalety
   i wady

Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej. Inną próbą była struktura funkcjonalna w ujęciu F. W. Taylora. Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab (różne konfiguracje prezentowane na rys. 1 - 5), który miał wyręczać go w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania robót, itp. Całość władzy rozkazodawczej jest zachowywana przez kierownika, jednak otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić.

W pierwszym etapie powstawania struktury liniowo-sztabowej, powołuje się pojedynczych ekspertów.

Dyrekcja może zadecydować jednak, że lepszym rozwiązaniem będzie utworzenie sztabu ekspertów przy dyrektorze, a nie pojedynczych stanowisk przy każdym kierowniku (rys. 2). Jest to rozwiązanie alternatywne do przedstawionego na poprzednim rysunku.

Do struktury liniowo-sztabowej ze sztabami na różnych poziomach hierarchii można dojść zarówno przez rozwijanie rozwiązania z rys. 1 jak i rys. 3 (rys. 4).

Koordynacja pracy oraz postulat podobnej interpretacji zdarzeń i przepisów powodują, że wykształca się formalna struktura sztabów równoległa do dotychczasowej struktury liniowej (rys. 5).

Struktura liniowo-sztabowa pozwala na zachowanie zasady jednoosobowego kierownictwa (każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego), ale jednocześnie zapewnia większą elastyczność w dososowaniu do zmiennych warunków działalności. Wprowadza również element motywowania do współpracy pomiędzy wszystkimi członkami organizacji. Jednak w przypadku rozwiniętej struktury liniowo-sztabowej mogą wystąpić konflikty pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi. Zagrożenie jest większe, gdy powstaje hierarchia sztabów. Kierownicy liniowi muszą posiadać co najmniej taki zakres wiedzy, który pozwoli im przekazać bez zniekształceń polecenia ekspertów pracownikom. Nie ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio.

Struktury liniowo-sztabowe ewoluują zwykle w kierunku dywizjonalnych lub departamentowych.

rys. 2. Struktura liniowo-sztabowa

rys. 3. Struktura liniowo-sztabowa ze sztabem centralnym

rys. 4. Struktura liniowo-sztabowa ze sztabami na różnych poziomach hierarchii

rys. 5. Struktura liniowo-sztabowa z hierarchią sztab

Zalety:

• przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa,

• zachowując jasny układ władzy,

• specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania,

• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych

Wady:

• tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym,

• konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych

1. Scharakteryzuj funkcjonalną strukturę organizacyjną. Narysuj jej schemat, podaj zalety i wady

Jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez F. W. Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.

Zalety:

• efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby,

• obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali

• przejrzyste ścieżki awansu

• łatwy nadzór,

• uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

Wady:

• trudny dostęp do szybkiej informacji,

• trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników,

• problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji,

• trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym

rys. 1. Struktura funkcjonalna zaproponowana przez F. W. Taylora

1. Scharakteryzuj macierzową strukturę organizacyjną. Narysuj jej schemat, podaj zalety i wady

Struktura macierzowa została wprowadzona w latach sześćdziesiątych w przemyśle kosmicznym. Pionierską role w zastosowaniu tej struktury odegrała NASA (National Aeronautics and Space Administration). Strukturę macierzową najczęściej buduje się wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.

Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych.

Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:

• pełnego wyłączenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsięwzięcia i całkowitego podporządkowania służbowego kierownikowi powołanego zespołu projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),

• podwójnego podporządkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom macierzowym).

Macierzowa struktura organizacyjna to dość skomplikowane przedsięwzięcie. Nie każda firma potrafi ją skutecznie wdrożyć. Stosowanie tej struktury może prowadzić do wielu zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych w danej organizacji.

Zalety:

• stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

• sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

• jest elastyczna

• sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

• stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

• sprzyja powstawaniu zjawiska synergii

Wady:

• wysokie koszty zarządzania

• możliwość wystąpienia anarchii

• wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu)

1. Scharakteryzuj dywizjonalną strukturę organizacyjną. Narysuj jej schemat, podaj zalety i wady

Zalety:

• jasno określony obszar uprawnień ,

• obciążenie naczelnego kierownictwa ,

• szybkość podejmowania decyzji ,

• łatwość koordynacji działań wewnątrzdywizjonu

• struktura jest elastyczna i dostosowuje się do zmian w otoczeniu ,

Wady:

• sztaby mogą przyjmowac role komórek linioych

• konfikty miedzy dywizjonami oraz miedzy dywizionami a organizacją jako całością

• niebezpieczeństwo powstania zależności miedzydywizjonami.

W strukturze dywizjonalnej postrzegana jest zasada jednosci kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funnkcji najsilniej wpływajacych na sukces ich obszaru działań.

Struktura dywizjonalna zalicza się do grupy struktur pośrednich. Jest to wynikiem tego iż w istocie jest to struktura hierarchiczna, a jednocześnie stanowi krok w kierunku organicznych struktur, które cechuje większa elastyczność i większe zróżnicowanie, odpowiednie do warunków otoczenia. Przez niektórych autorów dywizjonalizacja bywa nazywana decentralizacją federalną.

Kryterium wyróżnienia tej struktury jest sposób decentralizacji uprawnień oraz odpowiedzialności. Dywicjonalizacja idzie zwykle w parze z grupowaniem przedmiotowym i polega na wyodrębnianiu wewnętrznych segmentów organizacji (divisions) o dużym stopniu samodzielności.

Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych co jest wynikiem jej wielu zalet. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych jaki wewnętrznych, w jakich funkcjonuje dany segment organizacji ułatwia dokonywanie trafnych wyborów. Istotny jest też fakt, że znaczna samodzielność kadry kierowniczej oddziału a także jej odpowiedzialność za wyniki końcowe działa motywacyjnie, co wyzwala pobudki płynące z wyzwań, które trzeba podejmować i satysfakcji z rozwiązywania skomplikowanych problemów.

1. Omów grupowanie stanowisk pracy, hierarchizację, centralizację, formalizację i specjalizację jako elementy struktury organizacyjnej

Grupowanie stanowisk Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Istotnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. Elementy organizacji mogą być grupowane na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności jak i wokół wspólnego przedmiotu pracy. Obok tych dwóch podstawowych kryteriów grupowania stosuje się także kryteria dodatkowe.

Grupowanie według funkcji: Polega ono na łączeniu stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Kryterium to umożliwia obsadzenie każdego działu ekspertami z danej dziedziny, mającymi podobne kwalifikacje. Ponadto ułatwia koordynacje czynności na łonie każdego działu, nadzór oraz pozwala uzyskać ekonomię skali w realizacji danej funkcji. Słabymi stronami grupowania według funkcji może być wolniejszy i zbiurokratyzowany proces decyzyjny, trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie za niego pracowników. Pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system.

Grupowanie według przedmiotu (produktu): Polega ono na przyporządkowaniu czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów). Zaletami takiego podejścia jest łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z grupą wyrobów, większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji oraz możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników jej pracy. Kryterium nie jest także idealne, gdyż menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji oraz następuje wzrost kosztów administracyjnych, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badanie marketingu czy analizy finansowej. Jeszcze innym typem grupowania elementów organizacji jest grupowanie według klienta. Celem tej formy grupowania jest działanie z myślą o określonych klientach lub ich grupach. Pozwala to organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów (na przykład dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych). Trudność w zachowaniu jednolitej polityki firmy oraz wymóg dość dużego personelu administracyjnego świadczą jednak niekorzystnie o tym sposobie podziału.

Grupowanie wg kryterium terytorialnego: Pozwala ono organizacji na łatwiejszą reakcję na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. Wadą tego typu grupowania jest potrzeba dość licznego personelu administracyjnego. Występują jeszcze inne formy grupowania stanowisk, do których możemy zaliczyć grupowanie według czasu, kolejności.

Reasumując, można stwierdzić, że żaden sposób grupowania nie jest idealny. Wybór właściwego sposobu, który zapewniałby sprawne zarządzanie jest problemem, który trzeba rozwiązać budując strukturę organizacyjną. W praktyce wybór polega najczęściej na łączeniu dwóch podstawowych sposobów grupowania- funkcjonalnego i przedmiotowego. Wybór musi być dokonywany ze świadomością zalet i wad każdego typu grupowania.

Podstawowe cechy struktury organizacyjnej:

Projektowanie i badanie struktury organizacyjnej wymaga określenia takich cech za pomocą których będzie można scharakteryzować każdą stronę. Najważniejsze cechy: specjalizacja, hierarchizacja, centralizacja, formalizacja

1. Centralizacja charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (władzy) w kwestiach istotnych dla organizacji; określa ona podział lub/i wykorzystanie władzy organizacyjnej. Określa koncentracje uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii. Przyjmowanie/ przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień w górę organizacyjnej drabiny. Przeciwieństwem jest decentralizacja czyli przenoszenie uprawnień na niższe szczeble kierowania. Ujemne skutki nadmiernej centralizacji:

• Inercja zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niżsych szczebli hierarchicznych

• Wydłużenie terminów podejmowania decyzji

• Tłumienie samodzielności i inicjatywy pracowników niższych szczebli

• Opóźnianie kształtowania się prawdziwych gosp powierzonego odc, powst postwa roszczeniowych

• Podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych pochodzących z niższych szczebli (wyolbrzymianie potrzeb, nadmiernie optymistyczne prognozy itp.)

  1. Specjalizacja dotycząca podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy. Dotyczy ona poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia" działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu. Wyróżnia się specjalizacje: funkcjonalną, produktową, wg klientów, technologiczną, regionalną

  2. Hierarhiczne Określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposobów ich powiązania w układzie pionowym czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając podział na przełożonych i podwładnych; określa tzn drogę służbową, czyli ściślej wyznacza kolejność komunikowania się w pionie. Stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa

Zasięg hierarchiczny jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio lub pośrednio podlegają jednemu kierownikowi

Rozpiętość hierarchiczna jest to liczba podwładnych, którzy bezpośrednio podlegają jednemu kierownikowi

Rodzaj zasięgu/rozpiętości:

• Formalny- wynika z formalizacji i jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa

• Rzeczywisty-faktyczny

• Potencjalny- optymalna liczba podległych pracowników jednemu kierownikowi, których jest on w stanie w danych warunkach sprawinie kierować

  1. Standaryzacja charakteryzuje typowośćdziałań i zachowań w organizacji orazzwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach.Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach.

  2. Formalizacja określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Odnosi się do całego systemu wzorów i przepisów regulujących postępowanie w organizacji.

Polega na ustaleniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm lub schematów tak aby mógł z nich korzystać w każdej chwili. Ma na celu:

• Zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między członków organizacji

• Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych części składowych

• Zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji mogących powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencyjnym

• Zmniejszenie poczucia niepewności miejsca

Miara stopnia formalizacji:

• Liczba przepisów określających cele i zadania, a także sposoby ich realizacji

• Stopień szczegółowości tych przepisów

• Stopień rygorystyczności tych przepisów , dotkliwość sankcji grożących w przypadku ich niestosowania

Efektywna struktura organizacji musi spełniać szereg funkcji w uwzględniać wiele wymogów. Powinna:

• Stanowić ramy działań organizacyjnych ( wykonawczych i zarządnych)

• Regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów

• Możliwości osiągnięcia określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników

• Wynika ze strategii organizacji i być do niej dostosowana

• Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych

• Zapewnić efektywną realizacji celów organizacyjnych

1. Scharakteryzuj planowanie jako funkcję zarządzania

1. Planowanie

Ustalenie: celów, metod realizacji tych celów, niezbędnych zasad i sposobów ich pozyskiwania, działań w ujęciu rzeczowym, czasowym i przestrzennym

Cele:

• Strategiczne- cele ustalone na najwyższym szczeblu dla najwyższego kierownictwa organizacji

• Taktyczne- cele ustalone na średnim szczeblu, dla menedżerów średniego szczebla organizacji

• Operacyjne- cele ustalone na najniższym szczeblu, dla menedżerów niższego szczebla

Rodzaje planów:

• Strategiczny- ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

• Taktyczny- plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

• Operacyjny- plan nastawiony na wykonywanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych

Rodzaje planów:

1. Plan długo okresowy

• Zazwyczaj dotyczy całego przedsiębiorstwa

• Ogólny i hipotetyczny charakter

• Formułowany na okres powyżej 5 lat

• Musi być uzupełniony planami średnio i krótkoterminowymi

• Obarczony największym ryzykiem

• Ma szczególne znaczenie dla menedżerów najwyższego szczebla

1. Plan średniookresowy

• Obejmuje zazwyczaj okres 1-5 lat

• Mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy ale bardziej niż plan krótkookresowy

1. Plan krótkoterminowy

• Do roku

• Obarczony najmniejszym ryzykiem

• Ma szczególne znaczenia dla menedżerów niskiego szczebla

• Przyjmuje postać:

  • Planu działania- służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów

  • Plan reakcji- uwzględniają sposób reakcji na sytuacje nieprzewidziane

Planowanie strategiczne Jest ciągiem systematycznym procesem koncepcyjnym i funkcją zarządzania na poziomie korporacji i jednostek biznesu i rozwoju organizacji. Cechy:

• Jest podejściem całościowym polegają na połączeniu procesu decyzyjnego odniesionego do zadań kluczowych i newralgicznych dla przedsiębiorstwa z analityczno- projekcyjnym wymiarem funkcji planowania

• Powinno się wyróżniać: kreatywność, innowacyjność, otwartość, adaptacyjność

• Powinno być zorientowane wewnętrznie i zewnętrznie

• Jest planowaniem długoterminowym chociaż obecna praktyka sprawia, że horyzonty planowania traktuje się bardzo różnie

• Jest czynnikiem integrującym i koordynującym zarówno prognozy, plany funkcjonalne jak i działalność przedsiębiorstwa

• Jest narzędziem komunikowania się i rozprzestrzeniania w przedsiębiorstwie wizji jego rozwoju, zamierzeń strategicznych i metod ich przełożenia na okresowe

Planowanie taktyczne

• Celem ich opracowań jest realizacja pewnej części planu strategicznego

• Jest zorganizowanym szeregiem posunięć mających doprowadzić do realizacji planu strategicznego

• Planowanie taktyczne wymaga pracy z ludźmi

  • ile strategie formułowane są w sposób bardzo ogólny o tyle plany taktyczne zajmują się już konkretnymi zasobami i kategorią czasu

Planowanie operacyjne

• Plan jednorazowy- przygotowany dla realizacji działań które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane

• Program – jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań

• Projekt- plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program

Plan ciągły

• Plan ciągły- który określą ogólną reakcje organizacji na pewien problem lub sytuacje

• Standardowe procedury działań- plan ciągły, określający kroki jakie należy poczynić w określonych okolicznościach

• Przepisy i reguły postępowania- plan ciągły opisujący dokładnie sposób wykonania określonych czynności

Planowanie: Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań. Poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną misję (posłannictwo) firmy menedżerowie określają całą gałąź celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania na wszystkich szczeblach. Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne). Podczas ustalania siatki celów zalecana jest koncentracja na takich obszarach jak: tworzenie i dostarczanie wartości, pozycja na rynku, rentowność oraz jakoProces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy. Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

1. Scharakteryzuj organizowanie jako funkcję zarządzania

Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych.

Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.

Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów.

1. Scharakteryzuj motywowanie jako funkcję zarządzania

To oddziaływanie na ludzi w taki sposób aby ich działania były zgodne z celami przedsiębiorstwa, czyli pozyskiwanie ich do współpracy w osiągnięciu ceó organizacji

Motywacja- to stan gotowości istoty rozumnej ( w tym przypadku pracownika) do podjęcia określonego działania lub wzbudzony potrzeba zespołu procesów psychicznych i fizjologii określający podłoże zachowań i ich zmian

• Jest jedna z podstaw funkcji zarządzania obok planowania, organizowania i kontroli

• Motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniem na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków o możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań ( celów działań)

Cele motywacji:

• Realizacja powierzonych zadań ma poziomie akceptowalnymi przez organizację

• Wkład dodatkowego wysiłku pozwalającym przekraczać zadania pod względem ilościowym i jakościowym

• Rozwój osobowy i zawodowy

• Podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacji

• Poszanowanie wartości, które organizacja uważa za cenne, a które tworzą jeje zasoby kulturowe ( terminowość, solidarność, dokładność, jakość itp.)

Narzędzia motywacji:

Środki przymusu– mające na celu podporządkowanie zachowań motywowanego moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i sytuacjach wymagających szybkiego działania. Ograniczyć je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.

Środki zachęty– nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie : nagrody materialne i niematerialne, odpowiednie sposoby podziału zadań i ich rozliczanie, płace, nagrody, premie, świadczenia, przywileje, komfort psychiczny i fizyczny itd.

Środki perswazji– oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego. Powinna przyjmować formę apelu, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania.

Rodzaje motywacji

Motywacja negatywna zwana ujemną, to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach, związany z zachowaniem typu „dążenie od”, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary.

Motywacja pozytywna zwana dodatnią, oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem „dążenia do”, które jest tym silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb.

Czynniki motywacyjne to instrumenty zarządzania mające zapewnić wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Są one jednym z elementów składających się na system motywowania pracowników. Obejmują one:

• lokalizację firmy,

• sytuację ekonomiczną,

• wizerunek firmy na rynku,

• strukturę organizacyjną,

• treść i warunki pracy,

• poziom techniczny,

• stosunki społeczne,

• środki przymusu (nakazy, zakazy, polecenia),

• środki zachęty,

• środki perswazji (informowanie, doradzanie, krytyka).

1. Scharakteryzuj przewodzenie jako funkcję zarządzania

Trzecia funkcja zarządzania, uważana przez niektórych za najważniejszą i najbardziej ambitną formą działalności kierowniczej, stanowi zespół procesów wykorzystanych do skłonienia ludzi do podjęcia współpracy na rzecz interesów organizacji.

 Przewodzenie Po opracowaniu planów, ustaleniu struktury organizacyjnej, doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzanie do realizacji określonych celów małej firmy. Funkcję tę można nazwać: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań itp. Bez względu na nazwę, funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia określonych celów. Funkcja przewodzenia, zwłaszcza w małej firmie polega na bezpośrednim kontakcie z ludźmi.

1. określenie polityki kadrowej

2. określenie systemu ocen efektów pracy

3. określenie zasad motywowania

4. określenie narzędzi motywowania

5. określenia zasad szkolenia i doskonalenia kadr

6. tworzenie warunków pracy stymulującychefektywność działań

7. tworzenie zasad motywacji materialnych i pozamaterialnych

8. kształtowanie twórczych stosunków międzyludzkich

9. rozwijanie ambicji zawodowych i samokształcenia

10. zapewnienie pracownikom stabilności zatrudnienia i prestiżu zawodowego

11. określenie zasad udziału pracowników w zarządzaniu

12. koordynowanie funkcji motywowania z funkcją planowania, organizacji i kontroli

1. Scharakteryzuj kontrolowanie jako funkcję zarządzania

  Kontrola jest kluczową funkcją zarządzania w małej firmie. Bez niej pozostałe funkcje – planowanie, organizowanie i przewodzenie – nie mają znaczenia, ponieważ tylko poprzez kontrolę kierownicy mogą określić, na ile skutecznie wykonywane są te funkcje. Kontrolowanie składa się z trzech elementów: 1. Określenia mierników efektywności. 2. Pomiary bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami. 3. Podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom. W małych firmach często rezygnuje się z kontroli, ponieważ istnieje przekonanie, że jest to funkcja wykonywana tylko w wielkich przedsiębiorstwach. Przy takim podejściu nie może dziwić fakt, że tak wielu przedsiębiorców od początku działalności prześladują kłopoty. Nie dostrzegają faktu, że dzięki kontroli mogą się upewnić, że ich działania oraz działania pracowników odpowiadają wytycznym planom. Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenie od celów Kolejnym poziomem zarządzania małą firmą jest zarządzanie pojedynczymi pracownikami. Zarządzanie pojedynczymi pracownikami odbywa się według określonych zasad: - internalizacja przez pracowników misji i celów, - kontaktowanie się kierownika z kierowanymi, - pozyskiwanie zaufania pracowników, - przekonywanie kierowanych do myślenia zbieżnego z intencjami szefa firmy, - pracownik dla pracownika klientem . Szerzej kwestia Zarządzania pojedynczymi pracownikami będzie omawiana w II rozdziale mojej pracy. Trzecim poziomem zarządzania małą firmą jest zarządzanie zespołami pracowniczymi. Zespołami pracowniczymi będziemy nazywali niewielką liczbę pracowników współpracujących ze sobą, mających świadomość wspólnego celu. Aby praca zespołu pracowniczego przynosiła efekty musi być on zarządzany według określonych zasad. Oto niektóre z nich: 1. Koordynowanie działań zespołu, czyli określenia dla zespołu obszaru zadań i służenie wsparciem oraz pomocą w trakcie ich realizacji. Odejście od nadzorowania arbitralnego decydowania kto, co robi i jak robi. 2. Udzielenia pomocy zespołowi w realizacji misji firmy oraz bieżących zadań. 3. Zapewniania środków na wykonanie zadań. Zespół nie może funkcjonować, a tym bardziej realizować powierzone mu zadania jeśli nie będzie dysponował wystarczającymi zasobami. 4. Udzielenia pomocy w wykonywaniu zadań realizowanych przez zespół. Kierownik znając zakres zadań wykonywanych przez poszczególnych pracowników oraz ich możliwości realizacyjne może skutecznie pomagać w utrzymaniu tempa pracy. 5. Osobistego włączania się w pracę zespołu. 6. Stymulowania zachowań członków zespołu. Kierownik korzystając z różnych technik motywacyjnych może zwiększać zaangażowanie pracowników w to co robią.

Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swoich celów. Kierownik musi zapewnić, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Jest to kontrolna funkcja, składająca się z trzech głównych elementów:
• określenie mierników efektywności
• pomiaru bieżącej efektywności i porównaniu jej z wyznaczonymi miernikami
• podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom
Za pomocą funkcji kontrolnej kierownik może utrzymać organizację na właściwym torze nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia od celów.

Scharakteryzuj funkcje: ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIA I KONTROLI oraz określ relacje między nimi w procesie zarządzania

Organizowanie to kształtowanie struktury organizacyjnej, która zapewnia realizację opracowanego wcześniej planu i tym samym obranego wcześniej celu. To podejmowanie przez aparat rządzący czynności i decyzji organizacyjnych, które zmierzają do określenia pozycji oraz indywidualnych i zbiorowych ról członków organizacji. Poza tym mają na celu określenie kanałów informacyjnych. Konstruowanie struktury organizacyjnej to ustanawianie reguł poziomego i pionowego podziału pracy i zasobów potrzebnych do realizacji zadań, ustalanie przepływów informacji i dostępu do niej oraz zasad umiejscowienia uprawnień do podejmowania decyzji. Organizowanie to więc ustalanie procedur pełnienia ról organizacyjnych. Utworzona struktura tak sprzęga działania, że realizacja celów jest zapewniona. Motywowanie polega na zaznajomieniu uczestników organizacji z jej celami, zadaniami i sposobami ich realizacji, przyjętymi regułami i procedurami oraz na stymulacji skłaniając do respektowania wzorców zachowań właściwych organizacji. Kanały komunikacyjne powinno się wypełniać strumieniem informacyjno-decyzyjnym. Ogólnie mówiąc motywowanie jest to ważna funkcja zarządzania, właściwa niższym szczeblom hierarchii kierowniczej polegająca na przekazywaniu oddziaływań motywujących przez kierownictwo komórkom organizacyjnym sfery realnej. Kontrola – porównywanie osiąganych wyników z założonymi planami, czyli w jakim stopniu udało się wykonać plan i osiągnąć założone w nim cele. Po porównaniu orzeka się o odchyleniach i formułuje się zalecenia sprowadzające je do minimum. Mamy trzy rodzaje kontroli: prospektywna (sprawdzająca poprawność struktury operacyjnej i organizacyjnej, w której dane zadanie ma być realizowane), bieżąca (sprawdza realizację zadania w czasie trwania procesu pod względem jakościowym, ilościowym i czasowym) i retrospektywna (sprawdzanie osiągnięć z założonymi celami). Zależności: funkcje są wzajemnie powiązane. Wszystkie są podporządkowanie realizacji jakiegoś celu. Planowanie wyznacza ten cel, organizowanie zapewnia środki do jego realizacji, motywowanie skłania do przyjęcia je za własne, zaś kontrolowanie sprawdza przebieg i wynik jego realizacji.

1. Scharakteryzuj otoczenie organizacji i relacje, jakie ją z nim łączą

Pojęcie otoczenia: Ogół warunków i oddziaływanie różnych organizacji wpływających na zachowanie się poszczególnych przedsiębiorstw. Narzuca przedsiębiorstwu ograniczenia, stwarza szanse i wpływa na jego rozwój. (był tu schemat) i jego omówienie:

1. wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia przedsiębiorstwa to ogólna kondycja systemu gospodarczego w którym ono działa

• PKB

• Inflacja

• Dostępność i oprocentowanie kredytów

• Poziom i wahania kursów walut

• Inne

1. Wymiar techniczny i technologiczny tworzą go dostępne metody, pozwalające przekształcić zasoby przedsiębiorstwa w produkty i usługi

• Fizyczne wytwory techniki ( maszyny, narzędzia, drogi transportowe)

• Zasoby wiedzy

• Poziom , dynamika i kierunek zmian wiedzy technologicznej

Każdą nową technologie uważa się za czynnik powodujący twn. „twórczą dystynkcję” przyspieszenie tempa rozwoju gospodarczego i zmian technologicznych, przyspiesza i zwiększa liczbę pojawiających się innowacji

1. Wymiar socjalkulturowy tworzą zwyczaje, nawyki, wartości demograficzne i cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo zalicza się do niego:

• Otoczenie kulturowe obejmujące tradycję, kulturę i historię, dominujący system wartości, norm etycznych i obyczaje, wzorce postępowania ,poglądy, stosunki miedzy ludźmi i władzą itp.

• Otoczenie socjologiczne do którego zalicza się klasową i warstwową strukturę społeczeństwa, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia społecznego

• Otoczenie demograficzne obejmuję strukturę społeczną według płci i wieku, zasoby siły roboczej jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach i wsiach; Ostatnie lata stanowią kontynuacje kolosalnej przemiany demograficznej w krajach rozwiniętych i rozwijających się gospodarczo. Nastąpiło przejście od wysokiego wskaźnika urodzeń i zgonów do sytuacji w której niskiemu poziomowi urodzeń towarzyszy niski wskaźnik śmiertelności

• Otoczenie edukacyjne ogólny poziom oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia, udział ludzi z wyższym wykształceniem w danej populacji itp.

1. Wymiar prawno- polityczny to państwowa regulacja działalności gospodarczych, ogólne stosunki pomiędzy gospodarka, a państwem

• Otocznie polityczne- kształtują instytucje rządowe, partie polityczne i organizacje reprezentujące społeczeństwo. Ustrój danego kraju wpływa na zakres kontroli władz nad gospodarką oraz określa zakres swobód obywatelskich

• Zmiana ustroju politycznego, sposobu sprawowanie władzy może oznaczać totalna zmianę warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niestabilność systemu politycznego w kraju, która zazwyczaj wiąże się z destabilizacją polityki monetarnej i fiskalnej oznacza dla przedsiębiorstwa spore ryzyko działania.

• Otocznie polityczne może tworzyć bariery dla przepływu towarów, płatności, technologii, ograniczać działania reklamowe, ustalić wymagania dla wytwarzanych produktów

• Otocznie prawne- jest pochodna systemu politycznego, prawna regulacja działalności gospodarczej obejmuje wszystkie aspekty związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Rozwiązania legislacyjne decydują ponadto o możliwościach rozwoju i poziomie konkurencyjności całych sektorów gospodarczych

1. Wymiar naturalny- to warunki naturalne charakterystyczne dla danego obszaru, determinujące ogólne możliwości działania przedsiębiorstwa oraz będące źródłem wykorzystywanych przez warunki gospodarcze i przyrodnicze […]

Charakterystyka otoczenia zadaniowego w szczególności do niego zaliczyć należy relacje jakie łączą przedsiębiorstwo z:

• Gospodarstwem domowym- odbiorca finalnym produktów, usług oraz potencjalnym lub realnym źródłem zatrudnianego w nim lub wynajmowanego na jego potrzeby kapitału ludzkiego

• Przedsiębiorstwo- innymi uczestnikami wymiany rynkowej (konkurenci, dostawcy, odbiorcy, kooperanci, akcjonariusze)

• Władzami- występującymi w charakterze regulatorów, właścicieli, zarządzających, udziałowców i klientów

• Instytucjami finansowymi- rozumianymi jako kredytowej lecz tez występujący jako regulatorzy, właściciela, zarządzający czy akcjonariusze

• Podmiot demokracji gospodarczej- występuje w charakterze regulatorów i/lub kooperantów

• Wyższymi uczelniami i innymi ośrodkami badawczo- rozwojowymi i innowacyjnymi- stanowiącymi jedno ze źródeł kapitału ludzkiego dla przedsiębiorstwa oraz będącymi jednostkami kooperującymi z przemysłem i jego podmiotami

• Gminą i społecznością lokalną, a więc jednostką samorządową i terytorialną posiadającą określona infrastrukturę wraz z zamieszkała na jej terenie ludnością, która udostępnia przedsiębiorstwu część ze swoich zasobów oraz zgłasza wobec niego określone oczekiwania

1. Opisz cykl działania w sposób zorganizowany

To jednolity schemat obejmujący sześć następujących po sobie etapów:

1. Postawienie jasnego i ściśle określonego celu.

2. Zbadanie warunków i środków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć zamierzony cel.

3. Planowanie działania.

4. Przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne do zastosowania.

5. Realizacja, czyli wykonanie zamierzonego działania zgodnie z planem.

6. Kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.

Sprawność jest utożsamiana z określonymi walorami praktycznymi działania, a wszczególności z postaciami, czyli zaletami dobrej roboty. Jest to ogół walorów praktycznych danego działania. Działa się tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwie wszystkich walorów dobrej roboty.

Skutecznym nazywamy takie działanie,które w jakimś stopniu prowadzą do skutku zamierzonego jako cel.

Miarą skuteczności działania jest stopieńosiągnięcia celu, czyli stopień zbliżenia się do osiągnięcia wszystkich końcowych celów działania. Każdemu działaniu przyświeca wielość celów, wśród których można wyróżnić, co najmniej cel główny i cele uboczne. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego ze swych celów końcowych. Działanie przeciwskuteczne to takie działanie, które oddala podmiot od celu zamierzonego jak cel działania.

Intensywność działania to zagęszczenie elementarnych aktów składających się na dane działanie w przestrzeni i/lub w czasie, bądź też jedno i drugie.

Korzystność jest nadwyżką wyniku użytecznego (efektu) nad kosztami działania.

Cykl organizacyjny zwany także cyklem działania zorganizowanego lub działaniem zorganizowanym to działanie zmierzające do określonego celu charakteryzujące się zachowaniem odpowiedniej kolejności etapów działania, konsekwentnym zastosowaniem się do zasad realizacji każdego z nich z uwzględnieniem stopniowego doskonalenia.

Francuski inżynier Le Chatelier, który wykorzystując i uogólniając dorobek F. W. Taylora opracował koncepcję cyklu organizacyjnego, w myśl której, aby jakiekolwiek działanie przebiegało sprawnie należy postępowć w sposób uporządkowany, realizując kolejno następujące etapy:

1. Ustalanie celu, które mamy osiągnąć.

2. Zbadanie środków i metod, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.

3. Zgromadzenie środków i warunków uznanych za potrzebne.

4. Wykonanie działania stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola otrzymanych wyników.

Le Chatelier podkreślał wagę przygotowania działań w pierwszym etapie dlatego sprecyzował wytyczne odnośnie ustalania celu. Cel powinien być:

1. jedyny,

2. ścisły, powinien dokładnie wskazywać to do czego się dąży,

3. ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki,

4. użyteczny.

Jest wiele wersji cyklu organizacyjnego począwszy od tradycyjnego (LE Chateliera), aż do cyklu działania systemowego opracowanego przez współczesnych teoretyków, jednak wszystkie te teorie dzielą się na 3 etapy:

1. Przygotowanie działania.

2. Wykonanie (realizacja) zadania.

3. Kontrola otrzymanych wyników.

W pierwszej fazie cyklu nie chodzi tylko o sformułowanie celu działania działania, lecz o zrozumienie jego treści, istoty, rodzaju, koncentrację na celach wewnętrznie niesprzecznych i osiągalnych; uświadomieniu sobie priorytetu potrzeb; zbadaniu zasobów i warunków, które potrzebne są do osiągnięcia celu; dokonaniu czynności planistycznych (program, plan, algorytm); przygotowaniu zasobów i warunków uznanych za niezbędne do zastosowania. W etapie drugim następuje wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu. Trzeci etap polega na kontroli otrzymanych wyników oraz wyciąganiu wniosków, które mogą np. dotyczyć zmian w sposobie realizacji poszczególnych kroków czy w sposobie wykorzystania nie zużytych zasobów. Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, częstokroć także konieczność, powtarzania poszczególnych kroków, ponownego "uruchomienia" procedury np. w wyniku kontroli może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu. Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych (np. ponowne określenie celu), gdy okaże się, że osiągnięcie zamierzonego celu nie jest realne, jest zbyt kosztowne lub odległe w czasie. Dlatego istotną rolę odgrywać winna nie tylko kontrola końcowa, lecz również kontrola bieżąca (kontrola w toku czynności). Cykle te mają zastosowanie do działań prostych i złożonych. Cykl organizacyjny jest do dziś podstawą postępowania organizatorów na całym świecie, Rozwijany i dostosowywany do konkretnych sytuacji i celów znajduje odbicie w różnych szczególnych metodykach rozwiązywania problemów organizacyjnych.

1. Omów zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi (inaczej zarządzanie personelem, funkcja personalna)– strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi.

We współczesnym świecie wartość firmy stanowią zasoby ludzkie (ZL). Są one drogocennym kapitałem, w którego inwestycja przynosi wiele zysków. Ze względu na takie podejście stopniowo rozwinęła się polityka zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), która określa cele, metody oraz wyzwania, jakie powinno spełniać prawidłowo działające przedsiębiorstwo.

Elementy procesu zarządzania kadrami:

• planowanie zasobów ludzkich – jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.

• nabór pracowników (rekrutacja) – przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór – dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,

• wdrożenie (adaptacja pracownika) – jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji

• ocenianie efektów pracy – nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy,

• szkolenie pracowników (rozwój) – proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,

• nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem).

Na zasoby ludzkie składają się:

• wiedza (wiedza teoretyczna),

• umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego),

• doświadczenie,

• postawy (np. zaangażowanie).

Model Michigan

Koncepcja modelu Michigan lub inaczej modelu dopasowania opracowana została na Uniwersytecie Michigan przez grupę badaczy. Efektem ich pracy było opracowanie koncepcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, w której połączono ZZL ze strukturą i strategią przedsiębiorstwa. Istotą modelu Michigan jest powiązanie tych aspektów oraz wpływ na firmę sił ekonomicznych, politycznych oraz kulturowych. W tym modelu zasobami ludzkimi oraz strukturą organizacji należy zarządzać w sposób zgodny ze strategią firmy. W modelu dopasowania wyszczególniono wzajemnie powiązane cztery funkcje, które tworzą cykl ZZL. Podsumowując wzrost elastyczności firmy na rynku będzie w dużej mierze zależał od wykwalifikowania kadry. Im szybciej uda się dostosować poziom wiedzy i umiejętności pracowników do ciągle zmieniających się warunków, tym większe jest prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu całej firmy. Zatem prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od odpowiednich decyzji kadry pracowniczej, która musi dostosować, jakość kompetencji pracownika w zależności od zajmowanego stanowiska. W dużej mierze wzrost konkurencyjności zależy również od podejścia samych pracowników do wykonywanej pracy. Osoby, których pozycja zawodowa jest niezagrożona i pewna będą bardziej efektywne i zaangażowane w samorozwój. W takim przypadku bardzo dobrą motywacją jest możliwość awansu w hierarchii firmy. Do głównych dziedzin ZZL w tym modelu należą: partycypacja pracowników, ich ruchliwość, rodzaje motywacji oraz organizacja pracy. Założeniem tego modelu jest możliwość wpływu na obszary ZZL zarówno interesariuszy zewnętrznych (np. akcjonariusze, rządu, samorządu, klientów i dostawców) i interesariuszy wewnętrznych( np. pracowników, kadrę menadżerską, związków zawodowych), jak i czynników sytuacyjnych zewnętrznych (prawo, wartości, rynek pracy oraz zmiany technologiczne) i wewnętrznych (strategia, filozofia zarządzania, zadania, technologia oraz zatrudnienie).

Model harwardzki

ZZL w modelu harwardzkim wpływa bezpośrednio na zaangażowanie, kompetencje, zgodność oraz efektywność zasobów ludzkich, czego skutkiem długookresowym jest: zadowolenie jednostki, efektywność organizacyjna oraz dobrobyt społeczny. Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane wzajemnymi zależnościami. Przedstawione modele reprezentują tzw. twarde (model Michigan) oraz miękkie (model harwardzki) podejście do ZZL.

1. Scharakteryzuj cykl działania w sposób zorganizowany

2. Konflikty w organizacji i metody ich rozwiązywania

Konflikt - proces, w którym jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń drugiej strony, blokując osiągnięcie przez nią celu lub blokując działania w jej interesie.

Pozytywne konsekwencje konfliktu:

• wzrost motywacji - zwiększenie zaangażowania w realizację stawianych przez jednostkę lub grupę zadań, może stymulować zainteresowanie problemem

• innowacyjność - skłania do poszukiwania nowych lepszych rozwiązań, powoduje konfrontowanie różnych opinii

• sygnał dysfunkcjonalności - daje sygnał ostrzegawczy o złym funkcjonowaniu określonych obszarów, np. komunikacji wewnątrz grupy

• przyrost wiedzy - pogłębienie wiedzy na swój temat, jak i na temat partnera, konfliktu; poznanie, zhierarchizowanie swoich potrzeb, lepsze poznanie partnera, jego pragnień, celów, systemu wartości i uczuć

• wzrost zaufania - pozytywne rozwiązanie konfliktu może przyczynić się do zwiększenia zaufania między uczestnikami sporu, zbliżenia partnerów

• poczucie sprawiedliwości - świadomość ta zwiększa motywację do działania na rzecz rozwoju organizacji

Negatywne konsekwencje konfliktu:

• atmosfera napięcia

• stres

• negatywne emocje, np. pojawiająca się jawna lub ukryta agresja

• spadek efektywności pracy

• chaos organizacyjny

• podział wewnątrz grupy, zespołu

• narastające objawy wrogości lub niechęci

• utrudniona komunikacja i współpraca w grupie

• spadek energii i jej rozproszenie, zamiast nastawienia na rozwiązanie problemu

Rodzaje konfliktów:

Konflikt wewnętrzny powstaje wówczas, gdy osoba nie wie, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy występują sprzeczności między stawianymi wymaganiami, gdy oczekuje się od niej więcej, niż jest w stanie zrobić.

Konflikt między osobami  wybucha najczęściej na skutek nacisków związanych z odgrywaniem ról, nieradzeniem sobie z różnicami osobowościowymi (typ gwiazdy kontra typ sumienny czy dramatyczny osobowości).

Konflikt między jednostką a grupą  jest spowodowany sposobem reagowania różnych osób w grupie na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu - osoba może być karana przez grupę za przekraczanie czy nierespektowanie przyjętych przez nią norm i wartości.

Konflikt między grupami  najczęściej pojawia się między pracownikami i ich szefami oraz między linią a sztabem. Członkowie różnych działów mają różne cele, horyzonty czasowe, orientacje interpersonalne i sposoby rozwiązywania problemów.

Konflikt między organizacjami tzw. konkurencja – uważany za pożądany i nieodłączny, by grupa pracowała efektywnie i konstruktywnie.

Przyczyny konfliktów:

• sprzeczne, trudne do pogodzenia pragnienia, potrzeby, cele, wartości uczestników sporu

• rywalizacja o ograniczone zasoby (kapitał, liczbę pracowników, ilość materiałów, czas, przestrzeń itp.)

• pragnienie autonomii i potrzeba kontroli

• różnice w celach i zadaniach

• różnice wartości i poglądów

• wprowadzanie zmian

Sposoby radzenia sobie z konfliktem:

• rywalizacja

• współpraca

• unikanie

• kompromis

• bierność – zdanie się na los

stymulowanie konfliktu	w grupie, gdy jej efektywność maleje: zatrudnienie nowych kierowników, których cele, doświadczenia, wartości, style odbiegają od przyjętej w danym miejscu normy zmiana struktury organizacji – rozbicie dawnych zespołów, działów oraz ich reorganizacja zachęcanie do współzawodnictwa (obietnice nagród, premii, wyróżnień)
ograniczanie/tłumienie konfliktu	gdy poziom konfliktu w grupie jest zbyt wysoki, ujemnie wpływa na efektywność: wprowadzenie nadrzędnego celu dla obu stron konfliktu zjednoczenie wokół wspólnego wroga
rozwiązanie konfliktu

1. Wymień i scharakteryzuj znane Ci patologie, które mogą wystąpić w organizacji

Wśród podstawowych zjawisk patologicznych występujących w procesie kształtowania kariery zawodowej pracowników wymienić należy w szczególności:

1. brak wsparcia ze strony organizacji- czyli przyjęcie prze organizację biernej postawy dotyczącej kształtowania rozwoju zawodowego pracowników tzw.” podejście niewidzialnej ręki”- gdzie każdy pracownik sam musi walczyć o swoje pozycje i miejsce w zajmowanej firmie.

2. Brak identyfikacji celów zawodowych –stanowi ważny problem w kształtowaniu kariery zawodowej pracowników. Bardzo istotne jest by cele były zgodne z systemem wartości, powiązanie celów ułatwia w trudnych sytuacjach podejmowanie właściwych decyzji.

3. niewłaściwy przedział zadań w stosunku do umiejętności pracowników- jest kolejnym zjawiskiem patologicznym będącym udziałem większości naszych organizacji. Przybiera on najczęściej formę: przeciążenie praca lub niedociążenie pracą. Aby zapewnić prawidłowe kształtowanie kariery zawodowej pracowników należy

4. właściwie dostosować stawiane im zadania i obowiązki do posiadanych przez nich umiejętności, doświadczenia i predyspozycji.

5. błędna diagnoza potencjału rozwojowego pracowników lub jej brak- stanowi ważny problem. Należy pamiętać, że określenie poziomu i rodzaju predyspozycji zawodowych, a także poszerzenie i uporządkowanie wiedzy o swoich cechach osobowościowych, temperamentu i co bardzo ważne systemie uznawanych wartości i przekonań stanowi punkt wyjścia do konstrukcji wizji własnej kariery zawodowej. Pozwala to na sprecyzowanie zainteresowań, ocenę posiadanych umiejętności i zdolności jakimi dana osoba się charakteryzuje.

6. niesprawiedliwy awans- ma miejsce wówczas, gdy niejasne są kryteria awansowania pracowników, gdy w przeważającej mierze liczą się „dobre układy” i znajomości zamiast kompetencji i dotychczasowe osiągnięcia. Nieuzasadniony awans bardzo osłabia motywację i chęć dalszego doskonalenia się i rozwoju pracowników.

7. brak coachingu i mentoringu- obecnie do coraz większej liczby menadżerów oczekuje się by stosowali w/w zasady, aby odkrywać talenty i pozwalać rozwijać się pracownikom. Przez coaching najczęściej rozumie się pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonaleniu działania przez refleksje nad tym,, jak stosuję się konkretną umiejętność i wiedzę lub jako planowany dwustronny proces, w którym człowiek rozwija swoje umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę. Natomiast mentoring obejmuje znaczenie szerszy zakres zagadnień i jest bardziej ogólny niż coaching . Monitoring występuje wtedy, gdy menadżer, starszy kolega posiadający dużą wiedzę, udziela rad i przyjmuje role wzorca.

8. Brak szkoleń i doskonalenia zawodowego- bardzo często od pracowników wymaga się wysokich kompetencji i tzw.- ‘mistrzostwa w zawodzie”, ale nie wysyła się ich na szkolenia, również nie udziela urlopów szkoleniowych.

9. syndrom wypalenia zawodowego- jest to psychologiczny stan człowieka, któremu towarzyszy apatia, nabieranie dystansu i chłód w relacjach interpersonalnych czyli tzw. doświadczenie psychologiczne, w które zaangażowane są uczucia, postawy, motywy i oczekiwania jednostki. Wypalenie zawodowe powoduje, że niemal cała energia psychiczna człowieka wykorzystana jest dla podtrzymania egzystencji, co prowadzi do skrajnego wyczerpania do tego co robi nie tylko w pracy zawodowej ale i sensu całego życia.

10. pracoholizm- jest obecnie cechą współczesnych społeczeństw, a także chorobą w zasięgu globalnym. Wiele osób, zwłaszcza specjalistów, kadra menadżerska, nie przestają na pracy w ustawowym czasie, ale ciągle ją wydłużają o kilka godzin, Praca zawodowa staje się integralną częścią naszego życia, dzięki której zaspokajamy nasze potrzeby, ambicje i aspiracje, często poddając się pracy zapominamy o naszych porażkach i życiowych problemach. Powoli staje się ona uzależnieniem.

W literaturze czynniki będące przyczynami dezorganizacji i patologii społecznej w zakładach pracy dzieli się na pięć grup:

• Społeczno-kulturowe,

• Ekonomiczne,

• Psychiczne,

• Organizacyjne,

• Techniczno-technologiczne.

Pojęcie defraudacja pochodzi od łacińskiego słowa defraudere, co oznacza oszukiwać. Jest patologią organizacyjną polegająca na przywłaszczeniu sobie środków, które zostały sprawcy powierzone przez kogoś np. pracodawcę albo zagarnięcie czyjegoś majątku. Przestępstwem defraudacji jest również wykorzystywanie przywłaszczonych środków w celach nielegalnych oraz obciążenie rzeczy przywłaszczonych zastawem. Międzynarodowe Normy Auditowania ISA 240 definiuję defraudację jako: „Celowy akt popełniony przez jedną lub więcej osób spośród kierownictwa, osób, którym powierzono zarządzanie, pracowników lub stron trzecich, będący oszustwem, mający na celu uzyskanie nienależnej, niesprawiedliwej lub nielegalnej korzyści” Pojęcie defraudacji łączy się z takimi czynnościami jak: konspiracja, korupcja, kradzież, malwersacja, wymuszenie. W jej wyniku właściciel traci środki, które powierzył sprawcy. Rzecz przekazana przez właściciela do użytku jest dla tej osoby, która ją użytkuje rzeczą cudzą. Rozporządzanie tą rzeczą poprzez jej zbycie lub dla celów prywatnych jest karane. Artykuł 284 paragraf 2 polskiego kodeksu karnego mówi, iż za defraudację grozi kara pozbawienia wolności od 3 miesięcy do 5 lat. W branży finansowej defraudację można podzielić na trzy kategorie: sprzeniewierzenie powierzonych środków (obejmuje także nadużycia), korupcja (łapówki) i fałszywy bilans spółki (ukrywanie bądź wyolbrzymianie niektórych elementów w podsumowaniu finansowym).

Pracoholizm to stan uzależnienia od wykonywanej pracy, który powoduje zaburzenie równowagi w życiu codziennym człowieka. Przypasowując pracoholizm do ludzi stwierdza się, że pracoholikami są zwykle osoby pilne, perfekcyjne, ale i niepewne siebie, nieśmiałe, niedowartościowane oraz bojące się otoczenia. Zazwyczaj są to osoby ambitne, lubiące rywalizować i wygrywać, które wysoko stawiają sobie poprzeczkę, za wszelką cenę dążą do osiągnięcia sukcesu i prestiżu społecznego.

Mobbing: Długotrwałe, systematyczne prześladowanie psychiczne jednostki przez jedną lub kilka osób, przy milczącej zgodzie lub obojętności pozostałych członków grupy bywa nazywane mobbingiem lub psychoterrorem. Jest to zjawisko społeczne mogące pojawić się w każdej grupie ludzi, a często ofiara mobbingu pełni rolę kozła ofiarnego. Prześladowca (nazywany także mobberem) ma wyższy status w grupie niż ofiara lub równorzędny jej. W warunkach zakładu pracy jest to zazwyczaj przełożony lub współpracownik ofiary. Mobbing zazwyczaj nie ma charakteru otwartej, jawnej agresji, atak na ofiarę przeprowadzany jest środkami manipulacji psychicznej, przy zachowaniu pozorów poprawności relacji, często bez przekraczania formalnych zasad funkcjonowania społecznego w firmie. Mobbing w każdej postaci polega na manipulacji uczuciami ofiary, w celu jej emocjonalnego wyniszczenia. Prześladowca dąży do tego, aby u człowieka mobbowanego wywołać i podtrzymywać lęk, poczucie winy lub uczucie poniżenia, upokorzenia. Te trzy emocje, jeśli są długotrwałe i silne, mogą doprowadzić do rozstroju nerwowego i do bardzo negatywnych skutków zdrowotnych. Każda forma mobbingu może oczywiście zawierać manipulacje wszystkimi w/w emocjami, a także wieloma innymi, jednak przeważnie jedna z w/w emocji jest główną osią danego procesu mobbingu lub jednej z jego faz. Ofiara mobbingu może być zastraszana na wiele różnych sposobów, przez aluzyjne lub bezpośrednie komunikaty o zagrożeniu jej pozycji zawodowej i/lub społecznej w firmie, a nawet jej poczucia bezpieczeństwa fizycznego. Lęk mogą wywoływać u ofiary także inne, bardziej pośrednio zastraszające działania mobbera, takie jak: nadmierne kontrolowanie pracy osoby mobbowanej, fizyczne jej izolowanie lub utrudnianie jej komunikacji z otoczeniem, wydawanie niemożliwych do wykonania poleceń, zlecanie zadań znacznie przekraczających jej kompetencje, itp. Zastraszenie jest formą mobbingu stosunkowo łatwą do rozpoznania, często bardzo prostą i prymitywną. Czasem całkiem otwarcie używana jest tu agresja, szczególnie przy pogróżkach

Inne Przykłady patologii organizacyjnych:

Korupcja (łac. corruptio – zepsucie) – nadużycie stanowiska publicznego w celu uzyskania prywatnych korzyści. Korupcja może w praktyce powstawać niezależnie od formy rządów. Poziom korupcji może być bardzo różny, od drobnych przypadków wykorzystania wpływu lub faworyzowania w celu wyświadczenia lub oddania przysługi, do kleptokracji (rządów złodziei), gdzie porzucone zostają nawet zewnętrzne pozory uczciwości.

Z korupcją można się spotkać zarówno w biurach polityków jak i urzędników. Często związana jest ona z handlem narkotykami, prostytucją, zarabianiem nielegalnych pieniędzy, ale się do nich nie ogranicza. Żeby zrozumieć problem i znaleźć skuteczne środki zaradcze konieczne jest w trakcie analizy rozdzielenie przestępczości i korupcji.

- Pracoholizm

- Biurokratyzm

- Nepotyzm

Nepotyzm jest zjawiskiem o charakterze korupcyjnym. Oznacza nadużywanie zajmowanego stanowiska przez daną osobę poprzez protegowanie krewnych, czyli faworyzowanie, które opiera się na pokrewieństwie^[3]. Jest więc jednym z przejawów faworytyzmu, który należy rozumieć jako „układ stosunków, w którym grupę osób obdarza się szczególnymi względami” ^[4]. W przypadku nepotyzmu tą grupą osób są krewni, bowiem wyznacznikiem działań o charakterze nepotyzmu są koneksje rodzinne, które są ważniejsze niż kompetencje albo wartości danej osoby”^[5]. Owe faworyzowanie członków własnej rodziny i krewnych przy rozdziale jakichś dóbr jest związane z osiąganiem korzyści materialnych, pozycji społecznych (powierzaniu funkcji lub rozdawaniu godności) a także innych przywilejów. Nepotyzm rozumiany jako nadużycie i patologia życia publicznego wywodzi się z faktu, iż zaburza w demokratycznym państwie sprawiedliwe i równe relacje w społeczeństwie dając nieuzasadnioną przewagę krewnym wobec innych równorzędnych podmiotów. O obsadzaniu stanowisk powinny decydować kompetencje a nie pokrewieństwo, a zatrudnianie członków rodziny może stwarzać wątpliwości, czy wybór ten faktycznie został dokonany na podstawie merytorycznych przesłanek. Po pierwsze trudno ocenić kompetencje rodziny w sposób obiektywny, a po drugie rodzina często jest połączona różnymi więzami ekonomicznymi, formalnymi jak i nieformalnymi, co wiąże się z pośrednimi korzyściami finansowymi dla decydenta^[6]. Szczególne kontrowersje budzi zatrudnianie krewnych przez kierowników instytucji państwowych lub publicznych gdyż zarządzają oni pieniędzmi publicznymi. "Prywatny przedsiębiorca przyjmujący do pracy członka rodziny ryzykuje własny majątek, natomiast osoba na stanowisku kierowniczym w instytucji publicznej nie ponosi takiego ryzyka"^[7].

1. Opisz proces podejmowania i metody optymalizacji decyzji kierowniczych

Podejmowanie decyzji

Charakterystyka

Podejmowanie decyzji stanowi proceduralno-technologiczną cechę procesu zarządzania o wielorakich uwarunkowaniach ekonomicznych i psychosocjologicznych. Podejmowanie decyzji można rozpatrywać w dwóch znaczeniach (J. Targalski 1986, s.194).

W szerokim znaczeniu jest to złożony proces, na który składają się: rejestracja i ocena informacji, identyfikacja problemu decyzyjnego i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji (zadania decyzyjnego) oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu.

W drugim - wąskim znaczeniu - podejmowanie decyzji jest tylko jednym z etapów procesu decyzyjnego i oznacza świadomy akt woli decydenta dokonującego nielosowego wyboru jednego, ze zbioru możliwych wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego (warianty te oczywiście muszą być wcześniej zidentyfikowane lub zaprojektowane).

[edytuj]Model systemowy

Teoretyczny - systemowy - model procesu podejmowania decyzji został zaprezentowany na poniższym rysunku. Zauważalna w tym modelu jest rola danych i obserwacji w procesie podejmowania decyzji. Mimo, że model ten nie odnosi się bezpośrednio do decyzji kierowniczych na szczeblu zarządzania strategicznego, to przebiegi procesów i danych odzwierciedlają również przebiegi dla tej kategorii decyzji.

Etapy procesu podejmowania decyzji

Proces podejmowania decyzji składa się z następujących etapów:

• identyfikacji sytuacji decyzyjnej,

• identyfikacji i zaprojektowania wariantów decyzji,

• oceny zaprojektowanych wariantów i wyboru wariantu racjonalnego,

• stworzenia warunków realizacji decyzji,

• kontroli efektów podjętej decyzji

Każdy z tych etapów wymaga zaspokojenia specyficznych potrzeb informacyjnych, a ciągły dopływ odpowiedniej informacji jest możliwy jedynie przy sprawnie działającym systemie informacyjnym.

Decyzja optymalna to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające taką decyzję, która jest decyzją dopuszczalną i jednocześnie jest najlepsza z punktu widzenia kryteriów oceny decyzji. Zbiór wszystkich takich decyzji nazywamy zbiorem decyzji optymalnych.

Przykład: Decydujemy jaki model aparatu fotograficznego wybrać. Ograniczamy zbiór wszystkich aparatów do tych z przedziału cenowego 500 zł - 5000 zł. Jedynym kryterium wyboru jest ocena uzyskana w teście aparatów fotograficznych, zamieszczonym w jednym z wydań branżowego magazynu. Dwa aparaty (modele A i B) z podanego przedziału cenowego uzyskały w nim identyczną, maksymalną ocenę. Zbiór decyzji optymalnych tworzą dwie decyzje, polegające na zakupie odpowiednio aparatu A i B.

Zbiór decyzji optymalnych może zawierać jeden element, kilka elementów, nieskończenie wiele elementów lub być zbiorem pustym. W przypadku zbioru pustego, problem decyzyjnynie posiada rozwiązania.

1. Systemy informacyjne w zarządzaniu

System informacyjny można określić jako posiadającą wiele poziomów strukturę pozwalającą użytkownikowi na przetwarzanie, za pomocą procedur i modeli, informacji wejściowych w wyjściowe. Natomiast system informatyczny jest wydzieloną, skomputeryzowaną, częścią systemu informacyjnego. (J. Kisielnicki, H. Sroka 2005, s. 18). Komputeryzacja systemów informacyjnych jest coraz powszechniejszym sposobem zwiększenia sprawności działania systemu zarządzania, ponieważ mimo początkowych wydatków na szkolenia, oprogramowanie i wdrożenie, system informatyczny umożliwia formalizację struktury organizacyjnej, zwiększenie rozpiętości kierowania, automatyzowanie zadań, dostarcza niezwłocznie żądane informacje, ułatwia pracę grupową w przedsiębiorstwach posiadających wiele oddziałów (N. Jabnoun, S. Sahraoui 2004, s. 73).

Stosując kryterium poziomu zaawansowania technicznego można wyróżnić cztery generacje systemów informatycznych (J. Kisielnicki, H. Sroka 2005, s. 27):

• systemy transakcyjne (Generacja I - Lata 60-te i 70-te),

• systemy informowania kierownictwa (Generacja II - Lata 70-te i 80-te),

• systemy wspomagania decyzji (Generacja III - Lata 80-te i 90-te),

• systemy ekspertowe (Generacja IV - Druga połowa lat 80-tych i lata 90-te).

Systemy transakcyjne bazują na pełnych, porównywalnych i wiarygodnych danych, które przetwarzają za pomocą prostych modeli bazujących na czterech podstawowych działaniach. Dla ich zastosowania niezbędne są komputery o pojemnych pamięciach masowych dla przechowywania danych, oprogramowanie zorientowane problemowo, system zarządzania bazą danych oraz języki programowania umożliwiające przetwarzanie danych ekonomicznych. Mogą być stosowane do rejestracji danych i prostej ich analizy.

System informacji kierowniczej wykorzystuje nie zawsze pełne i porównywalne dane, które przetwarza wykorzystując modele oparte na równaniach i przepływach międzygałęziowych. Niezbędne jest zastosowanie komputerów umożliwiających konwersacyjny tryb pracy oraz języków pozwalających na wyszukiwanie danych. Służą do zaawansowanego wyszukiwania i łączenia przechowywanych danych.

Systemy wspomagania decyzji opierają się na danych niepełnych i obarczonych błędem o znanym prawdopodobieństwie, które przetwarzają w modelach optymalizacyjnych lub symulacyjnych. Wykorzystują do tego komputery pracujące z dużą szybkością, bazy modeli oraz wiedzy, a także języki specjalistyczne i symulacyjne. Informacje przygotowywane są przez system na podstawie porównania grup danych z przechowywanymi wzorcami. W. Flakiewicz różnicuje systemy wspomagania decyzji ze względu na specyficzne zastosowania (W. Flakiewicz 2002, s. 185):

• grupowe - wspomagające współpracę pomiędzy uczestnikami, wymianę informacji i zarządzanie danymi, ustalające reguły i kolejność wykonywania zadań decyzyjnych,

• naczelnego kierownictwa - dla decyzji o bardzo słabej strukturze informacyjnej,

• automatyzacji biura - zarządzające dokumentami, określające obiegi dokumentów, umożliwiające dostarczanie danych z zewnątrz,

• zarządzania przebiegiem pracy - odmiana systemu automatyzacji biura, która umożliwia kompletną realizację procesów za pomocą narzędzi elektronicznych (workflow),

• inżynierskie - służące projektowaniu obiektów fizycznych.

Systemy ekspertowe przetwarzają niepełne i często sprzeczne informacje pochodzące z różnych źródeł, które przetwarzają metodami heurystycznymi i logicznymi. Dla tak zaawansowanych systemów niezbędne są komputery o bardzo dużej mocy obliczeniowej oraz zastosowanie języków zbliżonych do naturalnych (J. Kisielnicki, H. Sroka 2005, s. 27).

Przedsiębiorstwa powszechnie wykorzystują do wspomagania działalności systemy informatyczne. Są to zwykle niewielkie dziedzinowe aplikacje, jednak coraz więcej, szczególnie dużych organizacji, wdraża zintegrowane i kosztowne systemy obejmujące wszystkie dziedziny aktywności firmy klasy MRP lub ERP.

28. Metody ilościowe i jakościowe w zarządzaniu

Metody badań rynku można podzielić na metody ilościowe i jakościowe. Ich wybór zależy od celu badania, czyli tego, czego firma chce się z niego dowiedzieć. Obie metody pozwalają zbadać rynek, ale w innych aspektach. Różnice pomiędzy badaniami jakościowymi i ilościowymi związane są też ze sposobem przeprowadzania analizy i wyciągania wniosków.

Ilościowe metody analizy rynku koncentrują się na ustalaniu skali pewnych zjawisk i ich liczbowym lub procentowym sparametryzowaniu. Pozwalają na uzyskanie informacji na podstawie danych liczbowych - np. danych księgowych, danych z ankiet. Pytania zadawane w badaniach ilościowych są ogólne, opisowe, zazwyczaj podane są też odpowiedzi do wyboru lub skala, na której należy określić swoje odczucia. Duże znaczenie w badaniach ilościowych ma liczebność grupy (odpowiednio duża) oraz dobór odpowiednich osób do badania, gdyż od tego zależy możliwość uogólnienia wyników i przeniesienia ich na większą grupę (np. klientów firmy ogółem). Tego typu metody pozwalają na wyciągnięcie wniosków przyczynowo-skutkowych, np. sprzedaż spadła, gdyż spadło zainteresowanie tego typu produktami w ogóle. Należy jednak pamiętać, że bazują one na liczbach, a nie na opiniach. Analiza ilościowa często pobudza do stawiania sobie pytań o charakterze jakościowym. Jeśli firma chce dowiedzieć się, dlaczego sprzedaż spadła, należy zastosować metody jakościowe, które analizują indywidualne motywacje i mechanizmy postępowania badanych osób. Badania te przeprowadzane są na dużo mniejszych grupach ze względu na ich pogłębiony charakter. Pytania zadawane w badaniach jakościowych są bardziej szczegółowe i wnikliwe niż w przypadku badań ilościowych. Dzięki badaniom jakościowym firmy starają się "odczytywać" potrzeby konsumentów na bieżąco, a często nawet przyszłościowo. Badania jakościowe stają się standardem dla firm stawiających na innowacyjność.

Podstawowa różnica między badaniami ilościowymi i jakościowymi dotyczy celu, jaki mają zrealizować, i pytań, na jakie mają pomóc udzielić odpowiedzi. Efektem badań ilościowych jest uzyskanie dużej liczby zróżnicowanych informacji. Koncentrują się na ustalaniu skali pewnych zjawisk i ich liczbowym lub procentowym sparametryzowaniu. Celem badań jakościowych jest uzyskanie obszernej i pogłębionej informacji z węższego zakresu. Zrozumienie i wyjaśnienie przyczyn badanego zjawiska. Istnieją takie problemy badawcze, które warto zweryfikować za pomocą obu metod.

Cele wykorzystania metody:

Ilościowej: zebranie dużej ilości danych liczbowych, znalezienie zależności

Jakościowej: poszukiwanie przyczyn, poszerzenie wiedzy na temat pewnych mechanizmów

29. Opisz problem indywidualnego i grupowego podejmowania decyzji

Sytuacja decyzyjna oznacza funkcję składającą się z 2 argumentów:

1. zbioru wyznaczników podmiotowych, obejmującego

   1. umiejętność określenia możliwych stanów rzeczy,

   2. zdolność ustalenia rozkładu prawdopodobieństwa w zbiorze możliwych stanów rzeczy

2. zbioru wyznaczników przedmiotowych, czyli właściwości źródła podejmującego działania.

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent, który:

• Ma prawo wyboru ze zbioru możliwości

• Ma zdolność do podejmowania decyzji

• Ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje

• Jest zainteresowany w realizacji wyboru rozwiązującego zaistniały problem

Wybór decydentów: decyzje podejmowane indywidualnie lub decyzje podejmowane grupowo.

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

• większe poczucie odpowiedzialności decydenta,

• jedność uprawnień i odpowiedzialność,

• większa szybkość podejmowania decyzji,

• mniejsze koszty bezpośrednie procesów decyzyjnych,

• większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych,

• mniej kompromisów (wewnętrzne).

Wady indywidualnego podejmowania decyzji:

• gorsze przygotowanie merytoryczne,

• dezintegracja decydenta i realizatorów,

• mniejsze zaangażowanie wykonawców, którzy nie podejmowali decyzji,

• możliwie duże koszty złych decyzji,

• większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

• jest więcej informacji i wiedzy,

• możliwość powstawania większej liczby wariantów ,

• prawdopodobny wyższy stopień akceptacji decyzji,

• może dojść do poprawy w porozumiewaniu się, bardziej partnerskie relacje,

• pojawiają się racjonalniejsze decyzje.

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze,

• grupa może być zdominowana przez jedną osobę,

• niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów,

• niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego,

• mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania,

• skłonność do nadmiernego ryzyka.