WYKŁAD 10 – 21.12.2010

Analiza kluczowych czynników sukcesu – analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Podejście to polega na ograniczaniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej, możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

Na liście tej powinny znaleźć się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

• Pozycja na rynku

• Pozycja w dziedzinie kosztów

• Image firmy i jej obecność na rynku

• Umiejętności techniczne i poziom technologii

• Rentowność i potencjał finansowy

• Poziom organizacji i zarządzania

Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa

Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta, i składa się z następujących etapów:

• Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora

• Określenia wag poszczególnych czynników

• Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy

• Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw

Analiza profili konkurencyjnych polega na porównaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.

Analiza łańcucha wartości

Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu.

W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasobu przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa – służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych.

Analiza łańcucha wartości ma ułatwić odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie procesy składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie?

• Czy i w jakim zakresie realizacja poszczególnych procesów cząstkowych przyczynia się do powstawania wartości dodanej w przedsiębiorstwie?

• Które z procesów cząstkowych angażują zasoby, nie przyczyniając się istotnie do powstania wartości dodanej, a ich realizacja w systemie transakcyjnym byłaby przyczyną wzrostu sprawności przedsiębiorstwa?

O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta:

• Skłania do szukania przewagi konkurencyjnej nie tylko wewnątrz firmy, lecz także w najbliższym otoczeniu;

• Pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa

• Kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie;

• Pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

• Pozwala na profesjonalna analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa, badanie procesów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.

Cykl życia produktu

Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia produktu i rentowność produktu

Cykl życia technologii

Podobna w sensie stosowania, chociaż odmienna w interpretacji metoda cyklu życia zastosowana jest do badania technologii.

Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Cykl życia technologii

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

• Technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

• Technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione

• Technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją;

Znajomość cyklu życia technologii

Ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzała, ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

Inwestowanie w technologię

Metody portfelowe

• Stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem należą do grupy metod ilościowych

• Dają możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji

Analiza otoczenia

Analiza organizacji

Rozpoznanie jednostek strategicznych organizacji i jej otoczenia

Istniejący portfel

Pozycjonujemy je na macierzy wg 2 kryteriów :

1. charakter rynku

2. pozycja naszego produktu na tym rynku

Strategie normatywne

Planowanie celów

Wprowadzenie specyficznych celów jednostek strategicznych

Określenie kierunków strategicznych

Portfel pożądany (celowy)

Planowanie taktyczno - operacyjne

Macierz Boston Consulting Group (BCG) - skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych:

• Stopy wzrostu rynku oraz

• Względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów

Macierz BCG

Macierz McKinsey’a

Jest najbardziej wszechstronna i precyzyjną metodą pomiaru …

9-polowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:

• Atrakcyjność przemysłu mierzona w długim okresie

• Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu

Macierz ADL

Jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych

• Stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny, tak jak w przypadku macierzy McKinseya;

• Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia

W macierzy ADL – 20 pól:

→ wymiar „dojrzałość sektora” zawiera najczęściej 4 fazy :

• rozruch,

• wzrost,

• dojrzałość,

• schyłek.

→ Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową:

• pozycja dominująca

• silna

• korzystna

• niekorzystna

• marginalna.

Macierz ADL

Macierz ADL pozwala a określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki.

Trajektorie strategiczne

Analiza SPACE

Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy)- SPACE jest akronimem angielskich słów:

• Strategic Position and

• Active Evaluation

To jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących rozgałęzień działalności firmy i ocenę jej poszczególnych domen.

Etapy analizy SPACE

1. Wyznaczanie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant;

2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie (+x, -x, +y, -y stanowią odpowiednio: IS, CA, FS, ES);

3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant;

4. Określenie pozycji strategicznej firmy.

Determinanty wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych to:

• Siła sektora i stabilność otoczenia dla zewnętrznych oraz

• Potencjał finansowy i przewaga konkurencyjna dla wewnętrznych

Siła sektora (IS – ang. Industry strength)

• Potencjał wzrostu

• Potencjał rynku

• Stabilność finansowa

• Technologiczne know-how

• Wykorzystanie zasobów

• Intensywność wzrostu kapitału

• Łatwość wejścia na rynek

• Produktywność

Stabilność otoczenia (ES- ang. Environmental stability)

• Zmiany w technologii

• Stopa inflacji

• Poziom cen wyrobów

• Bariery wejścia na rynek

• Intensywność działania konkurencji

• Elastyczność popytowa cen.

Potencjał finansowy (FS- ang. Financial strength)

• Zwrot z inwestycji

• Płynność finansowa

• Kapitał obrotowy

• Przepływy pieniężne

• Łatwość zmiany na rynku

• Ryzyko branżowe

Przewaga konkurencyjna (CA – ang. Competetitive advantage)

• Udział w rynku

• Jakość wyrobów

• Cykl życia wyrobów

• Lojalność klientów

• Wykorzystanie potencjału wytwórczego,

• Technologiczne know-how,

• Nadzór nad dostawcami i systemem dystrybucji

Zalety metody analizy portfelowej

• Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji,

• Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji

• Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania

• Określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie.

• Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów

• Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa

• Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie odpowiednich działań korygujących

Wady metody analizy portfelowej:

1. W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyna błędów przy wyborze strategii.

2. W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością.

3. Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji – w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.

WYKŁAD 11 – 4.01.2011

Analiza SWOT

To kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów:

• Strengths (mocne strony organizacji),

• Weaknesses (słabe strony organizacji).

• Opportunities (szanse w otoczeniu)

• Threats (zagrożenia w otoczeniu)

Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

Czynniki Zewnętrzne Szanse

Zagrożenia

Wewnętrzne Mocne strony Słabe strony

Pozytywne Negatywne

Czynniki

Macierz normatywnych strategii działania wg H. Weihricha

H. Weihrich nadał również analizie SWOT wymiar dynamiczny.

Zaleca aby opracowując strategię, biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych, przygotowali macierz SWOT dla różnych okresów:

• Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości

• Druga – dla teraźniejszości

• Kolejne wersje – dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy

Dynamiczna analiza SWOT

Etapy analizy SWOT

1. zdefiniowanie listy szans i zagrożeń, słabych i silnych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczególnym szansom , zagrożeniom, silnym i słabym stronom organizacji wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływy na możliwość rozwój organizacji. W ten sposób otrzymujemy 4 listy czynników wraz z ich wagami, których suma ma być każdorazowo równa 1.

3. Równolegle, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” (TOWS) i „od wewnątrz doi zewnątrz” (SWOT), zbadanie relacji zachodzących miedzy silnymi i słabymi stronami organizacji a szansami i zagrożeniami.

Zbiór pytań stosowanych w analizie TOWS:

1. Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?

2. Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

3. Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

4. Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

Badamy relacje między poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami.

Jeżeli stwierdzamy występowanie interakcji – stawiamy 1, jeśli brak – 0.

Zbiór pytań stosowanych w analizie SWOT:

1. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

2. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans?

3. Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących pojawić się zagrożeń?

4. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

A.D. Handler jr.: Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, opowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

R.W.Griffin: Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

 Zasięgu strategii- zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować

 Dystrybucji zasobów- sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

 Wyróżniającej kompetencji- tym, co organizacja robi szczególnie dobrze,

 Synergii- sposobie w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi

Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.

Cele strategiczne stanowią swoiste uzupełnianie wyboru domeny działania i przewagi strategicznej określają co firma chce osiągnąć i w jakim czasie.

Programy funkcjonalne określają kto i kiedy będzie realizował cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy.

Typy strategii organizacji

 Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna) – efekt – trwanie – regres – recesja

 Strategia ofensywna – (challege’owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna) - efekt – trwanie – rozwój – ekspansja

Rodzaje strategii

Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa można rozpatrywać w kontekście klasycznego już modelu H.I. Ansoffa.

Decyzje strategiczne wyróżnia wg niego to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Są to także decyzje niewymuszone, których nie można określić, jako rutynowe, bowiem nie pojawiają się automatycznie.

Miara przyszłej oceny pozycji konkurencyjnej oparta jest na ocenie:

 Zakresu, w jakim przedsiębiorstwo inwestuje (technologia, wiedza)

 Planowania strategicznego i zdolności do zarządzania strategicznego

 Unikatowość strategii

 Zakresu, w jakim przedsiębiorstwo inwestuje w możliwości wdrażania opracowanej strategii

Krzywa „U” Portera

W latach 80-tych ubiegłego wieku M.E. Porter opracował koncepcję modelu strategii, określanego jako krzywa U. Kryteriami wyróżniania strategii są: udział, w rynku oraz stopa zysku.

Wyróżniono trzy ogólne strategie konkurencji:

• Wiodąca pozycja pod względem kosztów

• Zróżnicowanie

• Skoncentrowanie się

Przedsiębiorstwa, które realizują strategie pośrednie, określa się mianem „przedsiębiorstw, które ugrzęzły”

Przestrzeń strategii konkurencyjnych:

Strategie przywództwa kosztowego

Polega na maksymalizowaniu sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych (a więc również i cen).

Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży ustalając niskie ceny (zazwyczaj znacznie zmniejszając koszty).

Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji itp.

Rodzaje strategii kosztowych – firma manewruje ceną

Zakładamy że w miarę wzrostu produkcji skumulowanej spadają jednostkowe koszty stałe ale także jednostkowe koszty zmienne, co prowadzi do spadku jednostkowego kosztu wytwarzania.

Bywa stosowana ale jest niebezpieczna, gdyż firma świadomie generuje straty, a im większa sprzedaż tym większe straty. Stać na to głównie duże firmy, które mając zdywersyfikowaną działalność mają produkty na których zarabiają.

Ograniczenia strategii kosztowej to przede wszystkim:

 Znaczenie zasobów - firma musi rozwijać środki obrotowe, jak również dysponować odpowiednio przygotowanym potencjałem ludzkim. Szybki wzrost pociąga za sobą również konieczność sprostania problemom organizacyjnym oraz zarządczym.

 Kopiowanie zdobytych doświadczeń- firmy konkurencyjne mogą przechwycić i zastosować udoskonalenia do jakich firma doszła własnym wysiłkiem, co pozwoli im osiągnąć szybszy spadek kosztów i lepsza pozycję konkurencyjną.

 Nadmierna standaryzacja i sztywność – wysoki poziom standaryzacji produktu i procesu jego wytwarzania może ograniczyć zdolności przystosowawcze firmy do zmian zachodzących w otoczeniu.

 Możliwość wojny cenowej – jeśli wiele firm w sektorze poświęci krótkookresowe zyski i będzie sprzedawać swoje produkty po bardzo niskich cenach, może doprowadzić do znacznego obniżenia rentowności całego sektora i strat dla wszystkich.

 Wprowadzenie produktu substytucyjnego lub nowej technologii – efekt zgromadzonych przez lidera rynkowego doświadczeń i poniesionych wyrzeczeń na rozwijanie działalności podstawowej może zostać zniweczony przez pojawienie się produktu substytucyjnego lub wprowadzenie doskonalszej technologii wytwarzania.

 Strategia ta nie jest skuteczna we wszystkich dziedzinach – nie sprawdza się tam, gdzie koszt, cena i doświadczenie nie są kluczowymi czynnikami sukcesu (np. w sektorze wyrobów luksusowych).

WYKŁAD 12 – 11.01.2011

Strategia różnicowania (dyferencjacji)

Dyferencjacja – to prezentowanie oferty rynkowej, która odróżnia się od oferty standardowej w danej dziedzinie czymś więcej niż tylko cena, przy czym różnica tu jest przez rynek dostrzegana.

Dyferencjacja może dotyczyć głównych aspektów oferty rynkowej takich jak: jakość, marka, cena, lokalizacja, nowoczesność, itp.

Oferta standardowa - jest to oferta, która w danym momencie i na danym rynku spełnia oczekiwania większości klientów. Jeśli organizacja chce sprzedawać swój produkt drożej, to powinien on być doskonalszy lub odmienny od standardowego. Jeśli produkt tej organizacji nie spełnia oczekiwanych standardów, zachętą dla klientów, może być tylko niższa cena.

Typologia strategii dyferencjacji

Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana prze cały rynek Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana prze określony segment rynku

Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej Strategia doskonalenia Strategia specjalizacji Różnica dodatnia

Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej Strategia zubożenia Strategia zawężania Różnica ujemna

Segmentacja wywołana przez podaż Już istniejąca segmentacja wywołuje podaż

Strategie specjalizacji

Specjalizacja polega na zaangażowaniu się organizacji w 1 wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego własnego potencjału , w celu osiągnięcia możliwie największych, unikatowych umiejętności i uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Specjalizacja powinna być stosowana tak długo, aż organizacja uzyska w danej dziedzinie zdecydowaną i trwałą przewagę nad swymi konkurentami.

Dwie drogi rozwoju: Specjalizacja i dywersyfikacja

 Strategia specjalizacji ekstensywnej polega na koncentrowaniu się na powiększaniu produkcji wybranego asortymentu i jak najszybszym rozwoju w wybranym obszarze.

 Strategia specjalizacji restrykcyjnej – organizacje słabsze lub znajdujące się na pozycji mało korzystnej, mogą próbować znalezienia specyficznej niszy rynkowej, dostosowanej do posiadanych przez nie umiejętności i zasobów finansowych.

 Strategia specjalizacji pasywnej – gdy sektor jest w fazie dojrzałej lub schyłkowej a pozycje rynkowe organizacji służą już jako utrwalone, organizacja ma do wyboru utrzymywanie rozwiniętych wcześniej rodzajów działalności (specjalizacja pasywna) albo rozważenie innej drogi rozwoju np. poprzez dywersyfikację.

 Gdy firma znajduje się w trudnej sytuacji konkurencyjnej w dojrzałym sektorze działania, należy definitywnie porzucić tę dziedzinę.

Jeśli nie jest to realne należy zastosować:

- Strategię rekoncentracji czyli skoncentrowanie się na tej jednej dziedzinie i porzucenie innych uprawianych dotąd równolegle; resegmentację dotychczasowych dziedzin i skoncentrowanie uwagi na takiej niszy rynkowej, w której firma jest dobrze uplasowana i może odzyskać dobrą kondycję.

- Strategię przełomu czyli zajęcie się zupełne nową dziedziną, w której będzie można w pełni wykorzystać istotne, zdobyte wcześniej umiejętności.

 Specjalizacja poprzez dywersyfikację marketingową (okopywanie się) polega na oferowaniu nowych produktów dotychczasowym klientom lub pozyskaniu nowych klientów dla dotychczasowego produktu. Należy dążyć do wywołania przy tym efektu synergii, ponieważ wówczas firma zyskuje możliwość dalszego doskonalenia swoich umiejętności.

STRATEGIE DYWERSYFIKACJI

Dywersyfikacja to rozszerzanie zakresu działalności organizacji, wymagające stosowania nowych umiejętności koniecznych w środowisku rynkowym, do którego firma wchodzi. Dywersyfikacja wymaga opanowania nowego zbioru kluczowych czynników sukcesu, aczkolwiek zazwyczaj opiera się na wykorzystaniu synergiczności nowej działalności z podstawowa dziedzina aktywności danej organizacji. W różnych dziedzinach działalności kombinacje kluczowych czynników sukcesu są odmienne. Bywają jednak czynniki, które wchodzą w skład wielu kombinacji.

Drogi dywersyfikacji

 Kryterium geograficzne (dywersyfikacja terytorialna) – rozszerzamy rynki działania, działamy na różnych rynkach przy założeni , że potrzeby klientów są różne na tych rynkach.

 Kryterium powiązań (integracja lub dywersyfikacja pionowa) – rozszerzamy działalność firmy o poprzednie lub kolejne ogniwa procesu wytwarzania.

 Kryterium dziedziny działalności ( dywersyfikacja pozioma) – jest to najlepiej znany i najczęściej stosowana droga.

Wzorce bazowych strategii

Wzorzec 1 : cena i jakość

Macierz głównych strategii marketingowych

jakość cena

niska wysoka

niska Okazja rynkowa Uderz i znikaj

wysoka Penetracja rynku Oferta luksusu lub wysokiej wartości

Wzorzec 2 : atak i unik

Strategie sytuacyjne oparte na relacjach produkty/ rynki i konkurencja

Produkty / rynki

istniejące nowe

Potencjalna konkurencja Strategia budowy funkcjonalnej działalności Strategia agresywnej inicjatywy

Unikanie konkurencji Strategia relatywnej przewagi Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy

STRATEGIE RELACYJNE

Przedsiębiorstwa nie zawsze nastawiają się na walkę konkurencyjną na rynku , dążąc do nawiązania pewnego typu stosunków z uprzywilejowanymi partnerami poza systemem konkurencji. Pozwala to na stworzenie swoistej niszy bezpieczeństwa, chroniącej przed prawami konkurencji i ułatwiającej radzenie sobie z nią.

Protekcjonizm państwa

Przedmiot relacji Strategia rynkowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Strategia społeczna

Podmiot relacji

Państwo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Konkurenci

Klienci

Dostawcy

Grupy nacisku

 Polega na ochronie rynku np. cła

 Każda firma, która nie jest objęta opieką państwa jest w znacznie gorszej sytuacji.

Porozumienie

Przedmiot relacji Strategia rynkowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Strategia społeczna

Podmiot relacji

Państwo

Konkurenci IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Klienci

Dostawcy

Grupy nacisku

 Konkurenci dogadują się między sobą

 Dość niebezpieczna; gdy konkurenci przestają ze sobą konkurować , to przestają działać zdrowe mechanizmy konkurencji rynkowej.

Alians strategiczny

Przedmiot relacji Strategia rynkowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Strategia społeczna

Podmiot relacji

Państwo

Konkurenci IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Klienci

Dostawcy

Grupy nacisku

 Konkurenci współpracują ze sobą w sposób ścisły, a współpraca ta może przyjmować różne formy

Klub dostawców dla państwa

Przedmiot relacji Strategia rynkowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Strategia społeczna

Podmiot relacji

Państwo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Konkurenci IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Klienci

Dostawcy

Grupy nacisku

 Jest to nic innego jak system zamówień rządowych

Strategia polityczno - technologiczna

Przedmiot relacji Strategia rynkowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Strategia społeczna

Podmiot relacji

Państwo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Konkurenci IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Klienci

Dostawcy IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Grupy nacisku

 Ingerencja państwa idzie jeszcze dalej :

- system zamówień rządowych

- system przydziałów

- itd. Państwo prowadzi politykę całkowitej integracji.

Strategia polityczno – związkowa

Przedmiot relacji Strategia rynkowa Strategia technologiczna Strategia finansowa Strategia społeczna

Podmiot relacji

Państwo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Konkurenci

Klienci

Dostawcy

Grupy nacisku IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

 związki zawodowe dbają o warunki pracy, o sferę społeczną (zmiany niemile widziane)

 sztuczne utrzymywanie przy życiu firm

 strategia taka nie może funkcjonować na dłuższą metę

TRÓJWYMIAROWY MODEL STRATEGII

Uwzględnia 3 wymiary:

 wartość dziedziny działalności

 kompetencje przedsiębiorstwa w danej dziedzinie

 bezpieczeństwo - ograniczenie konkurencji

Wyróżniamy strategie relacyjne:

1) championa- firma musi odnieść sukces, gdyż posiada bardzo wysokie kompetencje i działa w bardzo atrakcyjnej branży. Kierownictwo firmy dba o dobre relacje z otoczeniem, o zdobycie dobrych kontraktów, o dobre układy z władzami lokalnymi.

2) niezależności- firmie może się wydawać, że jest znakomita, ale w praktyce napotyka na szereg problemów.

3) awanturnicza- firma działa na atrakcyjnym rynku, ale nie ma wystarczających kompetencji.

4) usynowienia- może zapewnić firmie sukces. Firmy posiadają niedoskonałe kompetencje, dlatego starają się współdziałać z konkurentami lub wejść pod opiekę państwa.

5) podopiecznego- firma nie posiada kwalifikacji, działa w nieatrakcyjnej branży, ale utrzymuje dobre kontakty z otoczeniem.

6) samobójcy- jest to prosta droga do likwidacji firmy. Jeśli firma nie znajdzie nikogo kto będzie ją chronił to przestanie działać.

7) inżynierska- firma ma bardzo wysokie kompetencje, ale działa w nieatrakcyjnej branży. Firma jest przekonana, że dobrze działa i nie stara się nic zmienić, co prowadzi do kłopotów.

8) filantropa- firma jest świadoma złej sytuacji i kierownictwo stara się pozyskać klientów.

Wybierając strategię firmy trzeba mieć na uwadze relacje zachodzące w otoczeniu, zmiany na rynku.

Alians strategiczny – to długoterminowa umowa między konkurentami zawarta na zasadach partnerstwa i adekwatności czerpanych z aliansu korzyści przy zachowanej odrębności.

Cechy aliansów strategicznych:

→ fragmentaryczność – alianse obejmują tylko część działalności uczestników umowy; uczestnicy mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność niezależnie od partnerów.

→ Partycypacja w nakładach materialnych ( kapitał, infrastruktura, materiały) i niematerialnych (know-how, technologia, umiejętności, itd.).

→ Integralność – zmiany pewnych elementów umowy powodują zmiany innych, np. zależność wyników aliansu od jakości i częstotliwości komunikowania się między zespołami.

→ Łączenie w sobie elementów konkurencji i kooperacji.

→ Charakter długoterminowy, lecz o ograniczonym horyzoncie czasowym.

→ Ograniczenie do realizacji określonych celów; w każdej umowie partnerzy jasno określają zakres współpracy i oczekiwane korzyści; cele każdego z partnerów mogą być zróżnicowane i realizowane w różnych terminach i fazach koalicji.

→ Niezależność organizacyjna partnerów.

→ Partnerski charakter powiązań sojuszników; w aliansie nie powinno być zwierzchności powiązań pomiędzy partnerami, chyba że podrzędność jest dobrowolna i korzystna dla partnerów i powodzenia aliansu.

→ Prawo do współzarządzania aliansem; zazwyczaj w zależności od tego co wnosimy – taki mamy wpływ.

→ Aktywny oraz dwustronny przepływ informacji i aktywów miedzy partnerami.