1. Co to jest organizacja i jakie pełni funkcje?

Organizacja (gr. - uporządkowanie) to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

FUNKCJE ORGANIZACJI wg FAYOLA:

1) funkcja techniczna (np. produkcja, przeróbka, odnosi się do podstawowej działalności przedsiębiorstwa)

2) f. finansowa (poszukiwanie kapitałów, obrót nimi)

3) f. rachunkowa (inwentaryzacja, bilanse, statystyka)

4) f. Ubezpieczeniowa (ochrona majątku i osób, zabezpieczenie na wypadek choroby)

5) f. handlowa (kupno, sprzedaż, wymiana)

6) f. administracyjna (scala wcześniej wymienione, przewodzenie, organizowanie, kontrola)

FUNKCJE ORG. wg MORRAGANISA:

1) produkcja

2) sprzedaż i marketing

3) badania i rozwój

4) zaopatrzenie

5) finanse i rachunkowość

6) zarządzanie ludźmi

7) regulacje administracyjno-prawne

INNY PODZIAŁ:

1) f. podażową (wytwarzanie produktów i oferowanie usług, które kierowane są na rynek)

2) f. popytową (organizacja zgłasza zapotrzebowanie na materialne i osobowe czynniki produkcji oraz usługi do innej organizacji; korzystanie z usług banku, zakup materiałów, półproduktów)

3) f. społeczna (kształtowanie więzi interpersonalnych, które umożliwiają wykorzystanie wiedzy, umiejętności i doświadczenia zatrudnionych osób dla dobra firmy)

JESZCZE INNY PODZIAŁ:

1. OSIĄGANIE CELÓW. Przezwyciężając granice możliwości jednostek, organizacja umożliwia realizację celów, których samodzielne osiągnięcie byłoby trudniejsze lub wręcz niemożliwe.

2. PRZECHOWYWANIE WIEDZY. Organizacja gromadzi i chroni wiedzę cywilizacji, opracowuje też nowe i skuteczniejsze metody działania.

3. TWORZENIE KARIER. Organizacja zapewnia pracownikom źródło utrzymania, umożliwiając równocześnie osiągnięcie osobistego zadowolenia i samorealizację.

2. Jakimi zasobami dysponuje organizacja?

zasoby organizacji

1) ludzkie -(pracownicy organizacji) – przy czym istotne znaczenie mają:

- struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych

- rozkład cech osobowych

- motywacje pracowników

- procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych

2) finansowe - kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno funkcjonowania bieżącego jak i długofalowego rozwoju. Zaliczamy tu: pieniądze gotówkowe, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe. Papiery wartościowe itp. Zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji.

3) rzeczowe - środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji.

4) informacyjne - ( wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji).

3. Jakie są typy struktur organizacyjnych, w jakim kierunku ewoluują?

Struktury organizacyjne ze względu na rozpietość kierowania mogą dzielić się na struktury płaskie, gdy rozpiętość kierowania jest duża i smukłe, gdy rozpietość kierowania jest mała. W zależności od przyjętego typu, można wyróżnić struktury mechanistyczne, charakteryzujące się małą elastycznością oraz elastyczne struktury organiczne, które łatwo ulegają transformacji pod wpływem zmieniającego się otoczenia organizacji.

Ewolucja. Z uwagi na korzyści wynikające z stosowania struktur płaskich w praktyce dąży się do „spłaszczania" zbyt wysmuklonych organizacji. Polega ono na redukcji nadmiernej liczby szczebli zarządzania w drodze wzrostu przeciętnej rozpiętości kierowania. Granicą spłaszczania struktur jest jednak osiągnięcie potencjalnej rozpiętości kierowania —jej przekroczenie powoduje reakcję w postaci spontanicznego dążenia do spiętrzenia kierowania. Dlatego też eliminacja nadmiernej liczby szczebli zarządzania wymaga często działań prowadzących do wzrostu kwalifikacji kierowników i podwładnych oraz poprawy rzeczowych warunków sprawowania funkcji kierowniczych (celem podwyższenia przeciętnej potencjalnej rozpiętości kierowania).

1. Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

2. Struktura sztabowa - jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Struktura kojarzy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Zachowana została zasada Fayola traktująca o tym, iż każdy pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego. Zarządzający mają do dyspozycji sztaby, które pełnią funkcje doradczą. Komórki organizacyjne są ułożone w ściśle określonym porządku, według obowiązującej hierarchii. Dodatkowo w strukturze sztabowej występują obok sztabowych zależności połączenia funkcjonalne. Prowadzą one do odczytania w jakim stopniu dana komórka organizacyjna jest zależna od innej, oraz czy to powiązanie ma charakter sztabowy czy funkcjonalny.

3. Struktura sztabowo-liniowa jest jednym z rodzajów schematów struktury organizacyjnej. Występują w niej komórki sztabowe (eksperci) podporządkowane kierownikom liniowym. Zachowana zostaje zasada jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów. Występują w niej rozbudowane więzi funkcjonalne o różnym kierunku i przebiegu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania organizacjami.

4. Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa. W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez Fredericka Winslowa Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.

5. Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów. Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania, jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy.Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów wdrażających projekty należące do klasy high-tech. Wady tego typu struktur są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych - możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników, brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

6. struktura organizacji wirtualnej - Organizacja wirtualna - typ organizacji odchodzący od tradycyjnego dążenia do integracji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a dążący do tworzenia luźnych związków podmiotów gospodarczych. Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony. Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana. Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych. Z punktu widzenia klienta organizacja wirtualna może być postrzegana jako jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.

7. Struktura dywizjonalna w organizacji jest zmodyfikowaną strukturą sztabowo-liniową, ze zdecentralizowanymi segmentami o wysokim stopniu kompetencji. Charakteryzuje się ona grupowaniem oraz integracją komórek organizacyjnych w duże, niezależne (autonomiczne) jednostki organizacyjne (określane mianem: dywizjonów, sektorów, segmentów, kompleksów czy zakładów). Są one odpowiedzialne za dany wyrób lub grupę asortymentową, albo też za grupę odbiorców (wyodrębnioną na podstawie kryterium geograficznego lub typu działalności). Jednostki organizacyjne są wyodrębniane na podstawie różnych kryteriów, najczęściej są to: rynki geograficzne, grupy wyrobów lub grupy odbiorców. Struktury dywizjonalne są charakterystyczne dla transnarodowych koncernów, które w swej działalności muszą uwzględniać specyfikę rynków krajowych, np. odmienne warunki prawne, kulturowe i gospodarcze. Wówczas kierowanie z poziomu centrali przedsiębiorstwa całością czy nawet większością spraw oddziału byłoby utrudnione. Przekazanie kompetencji wiąże się z utworzeniem ośrodków zysków w zdecentralizowanej strukturze wielonarodowego przedsiębiorstwa, działających w dużej mierze samodzielnie.

4. Przedstaw różnicę między klasyczną a behawioralną teorią zarządzania

1) Behawioralna: Jest to koncepcja, która przede wszystkim zwraca się w kierunku człowieka. Jest to nurt psychosocjologiczny. Dla nich najważniejsze było stworzyć takie warunki pracy, aby każdy pracownik chciał pracować. Przestają być najistotniejsze aspekty techniczne przeciwstawia im się człowieka.. Bada się jak ważne są stosunki w kształtujące się w czasie pracy. Organizacja to człowiek i jego problemy i one są najważniejsze. Kadra kierownicza powinna skupiać się na problemach pracowników, poświęcać im czas i to przyczyni się do zwiększenia wydajności ich pracy.

2. Klasyczna: zdefiniowała podstawowe obszary kierowania, wskazując równocześnie na potrzebę kształcenia kierowników. koncepcje biurokracji, opartą na racjonalnym zestawie wytycznych do kształtowania struktury organizacji w najbardziej efektywny sposób. Koncepcja biurokratyczna - "stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji". Biurokracja to uniwersalny model struktury organizacyjnej, oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

5. Przedstaw założenia teorii X i teorii Y Mc Gregora

Teoria X

• Człowiek nie lubi pracować i unika pracy

• Do wysiłku może być tylko zmuszony karami

• Jest pasywny i trzeba mu mówić, co ma robić

• Niechętnie przyjmuje odpowiedzialność

Teoria Y

• Człowiek uważa pracę za coś naturalnego

• Motywuje go satysfakcja

• Nagrody za inicjatywę sprawiają, że angażuje się w osiąganie celów

• Przyjmuje i dąży do odpowiedzialności

6. Podstawowe funkcje zarządzania ( podstawowe działania wykonywane przez menedżerów)

związki między nimi

Proces zarządzania opiera się na czterech bazowych funkcjach. Należy tu wymienić:

1. Planowanie - Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. Planowanie pozostaje w ścisłym związku z procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.

2. Organizowanie - Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych

3. Kierowanie - Proces przewodzenia oraz motywowania kadry pracowniczej organizacji. Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy.

4. Kontrolowanie - Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami, zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji (więcej na ten temat w artykule działania korygujące). Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów.

7. Jaka jest hierarchia celów organizacji?

W piramidzie, od góry:

1. misja

2. cele strategiczne

3. cele taktyczne

3. cele operacyjne

8. Scharakteryzuj pojęcia: cel, zadania i misja organizacji

1) Cel - Cel jest określony przedmiotowo i podmiotowo jako przyszły, pożądany stan bądź rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia, w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym krótkookresowym lub wieloletnim planem działania

2) Zadanie jest to wyodrębniona przestrzennie, przedmiotowo, podmiotowo i czasowo część celu przewidziana do wykonania w ustalonym terminie mieszczącym się w przedziale czasu, przewidzianym na osiągnięcie celu.

3) Misja – przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w statucie jako zakres społecznie pożądanej działalności.

9. Wymień cechy dobrego planu

1.celowość (realność), czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskanie pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne;

2.zgodność wewnętrzna (spójność), oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie;

3.operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania;

4. elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych -także w zmienionych warunkach przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań;

5.terminowość, czyli określenie terminów wkonania celów pośrednich i celu głównego;

6.kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu; 7.perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi;

8.konkretność, charakteryzująca się określeniem, w sposób ścisły i możliwie wymierny, celów zawartych w planie.

10. Na czym polega i do czego służy analiza SWOT?

SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

* S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

* W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

* O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

* T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

11. Na czym polega i do czego służy macierz BC6?

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej.

Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to:

1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

* młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

* stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

12. Na czym polega racjonalne podejmowanie decyzji?

1. Przygotowanie decyzji.

- rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej (bodziec, zrozumienie problemu),

- określenie alternatywnych wariantów rozwiązania problemu

2. Podjęcie decyzji.

- ocena wariantów decyzyjnych (wykonalność, wystarczalność, konsekwencje),

- wybór najlepszego wariantu (na najwyższym poziomie, optymalizujący, subiektywny).

3. Wdrożenie decyzji.

- przekazanie decyzji do realizacji,

- obserwacja i kontrola rezultatów.

13. Zalety i wady decydowania jednoosobowego.

zalety
1.większe poczucie odpowiedzialności,
2.jedność uprawnień i odpowiedzialności
3.większa szybkość podejmowania decyzji
4.mniejsze koszty
5.większa możliwość podjęcia decyzji w sprawach trudnych i niepopularnych
6.nie ma kompromisów lub jest ich mniej
wady:
1.gorsze merytoryczne przygotowanie
2.dezintegracja decydenta i realizatora
3.mniejsze zaangażowanie wykonawców
4.większe możliwości samowoli i nadużyć decydenta

14. Zalety i wady decydowania zespołowego

zalety

1.więcej interesujących pomysłów

2.lepsze doinformowanie (wiedza, doświadczenie, intuicja)

3.większe zaangażowanie w późniejszą realizację

4.lepsze stosunki partnerskie między współpracującymi ze sobą ludźmi (także między szefem a podwładnymi)

wady:

1.niebezpieczeństwo stadnego myślenia (lider myśli za wszystkich)

2.skłonność do nadmiernego ryzyka (ryzyko ponosi 50 osób a nie jedna)

3.wydłużenie czasu procesu decyzyjnego

4.niebezpieczeństwo nadmiernej ekspozycji interesów grupowych(klikowość)(grupa pasożytuje na organizacji, podporządkowanie org.dla interesów osobistych)

15. Na czym polega zarządzanie przez cele?

Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

Idea ZPC została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi".

16. Wymień znane ci ograniczenia występujące w procesie decyzyjnym

1.hierarchiczna-założenie, że osoby usytuowane wyżej w hierarchii podejmują lepsze decyzje

2.tabu/nienaruszalności-np. choroba alkoholowa szefa

3.b.madrosci grupowej-założenie, że decyzje kolegialne są lepsze

4.taktyczna-decydent potrafi przekonać innych członków, że wybór/decyzja jest dobra dla organizacji

5.b.pozornych kompetencji-osoby na wysokich stanowiskach uznaje się za kompetentne

17. Co jest źródłem władzy w organizacji?

• władza fizyczna,

-pochodzi z posiadania przewagi siły fizycznej (rzadko spotykana w organizacjach przemysłowych i komercyjnych, jest znaczącym źródłem władzy państwa),

-wpływ takiej władzy oparty jest na przymusie,

• władza nad zasobami,

-pochodzi z kontrolowania zasobów organizacji (kapitałów, surowców, itp.),

-wpływ takiej władzy oparty jest na wymianie i negocjowaniu,

• władza związana ze stanowiskiem,

- pochodzi z zajmowania określonego stanowiska czy pełnienia jakiejś funkcji,

-wpływ takiej władzy oparty jest na regułach i procedurach,

• władza eksperta,

-pochodzi z posiadania większej niż inni wiedzy i doświadczenia,

-wpływ takiej władzy oparty jest na perswazji,

• władza osobista,

-pochodzi z charyzmy osobistej,

-wpływ takiej władzy oparty jest na inspiracji,

18. Na czym polega przywództwo w organizacji?

Przywództwo kierownicze jest określane jako proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.

Jest to model zarządzania przede wszystkim przez stwarzanie pracownikom nowych, fascynujących wizji, przez inspirowanie specjalistów, dzielenie się informacją, jest to

umiejętność wzbudzenia entuzjazmu i oddania, umiejętność właściwego wykorzystania przez kierowników energii, którą wzbudzają u innych.

Przywództwo, nie może istnieć w oderwaniu od innych ludzi – podwładnych lub zwolenników. Przewodzenie ma sens tylko wówczas, gdy podwładni podporządkują się i umożliwią proces przewodzenia.

Przywództwo wynika z nierównego podziału władzy – przywódca ma większą władzę ( władzę nagradzania, władzę wymuszania, władzę z mocy prawa, władzę odniesienia, władzę ekspercką ), mogą na wiele sposobów wpływać na działania podwładnych, chociaż członkowie grupy również nie są władzy pozbawieni – mogą na wiele sposobów kształtować działania grupowe.

19. Na czym polega różnica między zarządzaniem a przywództwem?

Pojęcia zarządzania i przywództwa często, dość błędnie traktowane są jako tożsame i używane zamiennie. W rzeczywistości jednak różnice między nimi są znaczące. W największym skrócie można powiedzieć, że przywództwo dotyczy jutra natomiast zarządzanie to dziś (teraz) organizacji . Zarządzanie dotyczy z reguły bieżącej kontroli instytucji, jej efektywności, wydajności, tego co przewidywalne. Przywództwo zaś odnosi się do przyszłości, zawiera w sobie wizję organizacji w określonej przestrzeni czasowej (czym firma czy organizacja będzie za 5, 10, 20 lat). Ta wizja zawiera w sobie także ogólną strategię osiągania celu oraz przyszłej kultury organizacyjnej (która w dużej mierze jest tym, czego lider sobie życzy).

20. Jakie znasz style przywództwa? Który styl uważasz za najbardziej efektywny?

1. Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

2. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

3. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

21. Scharakteryzuj styl przywództwa zorientowany na zadania. Jaki styl przywództwa można

nazwać jego przeciwieństwem?

- zorientowane na zadania. zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i procedury związane z danym stanowiskiem.

Jest przeciwieństwem stylu przywództwa zorientowanego na pracownika - zachowanie przywódców, którzy pracują nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników.

22. Czym różni się teoria potrzeb Masłowa od teorii ERG Alderfera? Na czym polega dwuczynnikowa teoria Herzberga?

Alderfer twierdzi, że odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter dynamiczny i ciągły. Opierając się na przekonaniu, że ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb jednocześnie, dzieli potrzeby na krótkookresowe, długookresowe oraz okazjonalne.

Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w nakładających się na siebie grupach:

- E – existence – potrzeby egzystencjalne takie jak: potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy

- R – relatedness – potrzeby stosunków społecznych, m.in.: aspiracje, potrzeba integracji

w zespole

- G – growth – potrzeby rozwoju osobistego[1]

Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności

i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunków innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie

i samorealizacji.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy:

* Czynniki higieny (czynniki zewnętrzne);

* Motywatory (czynniki wewnętrzne).

Czynniki higieny nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim:

* politykę przedsiębiorstwa,

* zarządzanie,

* stosunki międzyludzkie,

* wynagrodzenie,

* bezpieczeństwo pracy,

* życie osobiste,

* warunki pracy,

* zajmowaną pozycję.

Motywatory natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. W skład tej grupy czynników wchodzą:

* uznanie,

* osiągnięcia,

* zakres odpowiedzialności,

* awanse,

* możliwość rozwoju osobistego.

23. Jak można modyfikować zachowania członków organizacji stosując teorię wzmocnienia?

Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.

Teoria ta opisuje, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się człowieka skutki poprzednich jego zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości.

Często określana jest mianem modyfikacji zachowań. Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków (teoria warunkowania instrumentalnego). Teoria ta odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie oraz zmienności innych.

Opiera się ona na założeniu, iż ludzie postępują tak, jak postępują, gdyż nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania niosą za sobą nagrodę a inne karę. Jeżeli skutki zachowań są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Jest to tzw. prawo skutku.

Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Jest to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrodę będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę mniejsze.

24. Jaki jest cel kontroli w organizacji?

Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji:

1.informacyjna(podmiot kontrolowany i osoba kontrolująca otrzymują inf o stanie rzeczywistym)

2.istruktażowa(wskazywanie jak należy zlikwidować odchylenia-sposoby)

3.profilaktyczna(ułatwianie uniknięcia nieprawidłowości)

4.pobudzająca(wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych, stymulacja do pracy)

5.kreatywna(kontrola skłania do osiągania lepszych wyników)

6.ochronna=korygujaca(przywracanie stanu pożądanego)

Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja, finanse, logistyka, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.

25. Co jest warunkiem skutecznej kontroli?

Aby kontrola była skuteczna, nie może być ani spóźniona, ani zbyt częsta, nieplanowa, chaotyczna, biurokratyczna, formalistyczna, a jednocześnie nie odpowiedzialna kontrola urządzenia przedsiębiorstwa i jego prowadzenia ,bo to może doprowadzić do zła . Musi być ustalone , kto ma prawo dokonywać kontroli, w jakich granicach i w jakim czasie, wreszcie jakie kwalifikacje muszą posiadać osoby dokonujące tych kontroli. Niewłaściwe kontrole wprowadzają chaos w pracy , absorbują czas kierowników wyższych szczebli, hamuj ą pracę, a czasem może się zdarzyć ,że niektóre instytucje maj ą za dużo pracy.

26. Jakie czynniki utrudniają skuteczną kontrolę?

1.postawa pracowników i menedżerów

2.odrzucenie niektórych instrumentów kontroli

3.zbyt szybkie ocenianie pojawiających się problemów

4.przewartościowywanie czynników mierzalnych kosztem parametrów niemierzalnych

5.traktowanie działań kontrolnych jako celu samego w sobie

6.nadmierne koszty(wobec tego rezygnuje się z kontroli)

7.niechęć przełożonych do ponoszenia odpowiedzialności za podwładnych i za ich wyniki pracy

27. W jaki sposób konflikt wpływa na funkcjonowanie organizacji?

Konflikt rozumiany jest jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

-informacyjna, konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji,

-motywacyjna, konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

28. Na czym polega kierowanie konfliktem?

Kierowanie konfliktem powinno polegać przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają procesom prawidłowego funkcjonowania organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja efektywności wprowadzanych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych zmian w procesie rozwoju organizacji. Najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe formy kierowania konfliktem:
-rozwiązywanie konfliktu,
-stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach , których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,
-ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność.

29. Jakie są metody rozwiązywania konfliktów w organizacjach?

-Unikanie - ignorowanie konfliktu i pomijanie milczeniem, odwlekanie rozwiązań "na później", fizyczne wycofanie się z miejsca, gdzie odbywa się konflikt, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie wydarzyło (redefinicja sytuacji); ten styl reakcji często łączy się z przekonaniem, że konflikt jest sam w sobie złem, poza tym jest zbędny i poniżający; jest to styl charakterystyczny dla ludzi, których samo napięcie emocjonalne spowodowane konfliktem jest na tyle silne, że wolą wycofać się z konfliktu niż rozwiązywać go.

Unikanie jest sensowną strategią w sytuacjach, kiedy przedmiot konfliktu jest czymś nieistotnym i kiedy jest mała szansa na jego rozwiązanie;

-Łagodzenie - postępowanie zgodnie z interesem strony przeciwnej i rezygnacją z własnych celów z uwagi na obawę utraty dobrych stosunków z innymi czy też obawę przed osamotnieniem; łagodzenie jest dobrym stylem radzenia sobie, kiedy doszliśmy do przekonania, że jesteśmy w błędzie i chcemy skorygować nasze stanowisko względem drugiej strony oraz kiedy przedmiot sporu jest istotny dla przeciwnej strony a dla nas nie; jest też uzasadnione racjonalnie, kiedy partner ma nad nami zdecydowaną przewagę, a my potencjalne zyski i korzystniejsze porozumienie lokujemy w perspektywie czasowej;

-Konkurencja - podejście do konfliktu jak do "gry do wygrania", gdzie wygrana jest sukcesem zaś przegrana słabością i utartą prestiżu; często temu podejściu towarzyszy oczekiwanie wygranej, stąd aby osiągnąć ten cel osoba używa wielu środków niekoniecznie uczciwych; wybór tego stylu wiąże się z obroną samooceny; reagowanie z pozycji siły może być korzystne w sytuacjach krytycznych kiedy nie ma czasu na dyskusje;

-Kompromis - poszukiwanie wykonalnych rozwiązań wraz z towarzyszącym przekonaniem, że ludzie powinni chętniej rezygnować z własnych celów i wykazywać więcej zrozumienia dla interesów innych; zgodnie z tym stylem reagowania na konflikt każda ze stron może coś zyskać oraz coś stracić; ten sposób reakcji jest dość skuteczny, kiedy obie strony maja równe siły; kompromis jest użyteczny w sytuacjach, kiedy brakuje czasu, zaś jego utrzymanie w tymczasowym stanie pozwala na bardzie kompleksową analizę problemu;

-Kooperacja - reakcja, która wiąże się z wolą zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu bez rezygnacji z własnych celów, wynika zaś z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu; nawet jeśli rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony konfliktu nie jest możliwe, kooperatorzy będą uważali, że takiego rozwiązania należy szukać. Jest to efektywny styl reagowania na konflikt oraz użyteczny m.in. wtedy, gdy obie strony mają odmienne cele, bowiem powoduje odkrycie przyczyn sporu, którymi najczęściej są błędna komunikacja lub jej brak

30. Jakie są bariery komunikacji w organizacji?

Przyczynami zakłóceń komunikacji w organizacji, mogą być

-cechy ludzi przekazujących i odbierających komunikat(różnice językowe, różnice w postrzeganiu zjawisk, cech i ludzi, filtr informacyjny, projekcja stosunku emocjonalnego do nadawcy: lęku, złości, gniewu)

-Brak niezbędnych kompetencji komunikacyjnych. Przyczyna może tkwić w kontekście działań komunikacyjnych (niewłaściwe miejsce i czas przekazania komunikatu, krytyka pracownika, upomnienia, brak sprzyjającego klimatu w grupie, czyli brak chęci zaangażowania w wymianę komunikatu)