Model organizacji wg Lewita

Ludzie Cele i zadania Organizacja wewn. Środki techniczne I technologiczne

Otoczenie organizacji - całość wpływów zewnętrznych

Poszczególne elementy systemu organizacji

• Cele realizowane przez organizacje i wynikające stąd zadania

• Ludzie wraz z ich indywidualnymi, wzorowymi dążeniami i wzorcami zachowań

• Wyposażenie materialno- techniczne i technologie oraz sposoby posługiwania się nimi

• Formalna struktura organizacyjna podział płacy i pracy

Otoczenie organizacji według Halla

1. Ogólne - tworzy warunki czasowo-przestrzenne danej organizacji:

- otoczenie ekonomiczne,

- otoczenie technologiczne,

- otoczenie demograficzne,

- otoczenie prawne,

- otoczenie ekologiczne,

- otoczenie polityczne,

- otoczenie kulturowe.

1. Szczegółowe - wszelkie organizacje i jednostki, z którym dana organizacja wchodzi w interakcje:

- dostawcy zasobów (szkoły, sklepy ,hurtownie, urzędy pracy),

- nabywcy produktów i usług (banki, sponsorzy),

- konkurenci,

- instytucje kontrolujące działalność danej organizacji z tytułu ustawowego o prawa do kontroli (urzędy skarbowe, celne, sanepid),

- instytucje kontrolowane przez daną organizacje z tytułu należności organizacyjnej (organizacje niższej instancji, filia, oddział).

Zachowanie

Związane z psychologią, ludzie zachowują się tak jak nakazują im wzory i normy obowiązujące w danej kulturze.

Podsystemy otoczenia

Otoczenie ogólne i szczegółowe sprowadza się do 4 podsystemów:

1. Adaptacyjny - zadaniem jest przystosowanie się do warunków zewnętrznych.

2. Instytucjonalne - zapewniający poparcie dla działań danej organizacji przez strukturę otoczenia.

3. Zaopatrzenia - dba o to aby organizacja miała możliwie największy dostęp do tego otoczenia.

4. Zbytu - wyprowadzanie wyprodukowanych towarów do otoczenia.

Postawy

To oceny - pozytywne albo negatywne - przedmiotów, ludzi lub zdarzeń. Odzwierciedlają one uczucia danej osoby na określony temat. Kiedy mówię „Lubię swoją pracę” - wyrażam swoje uczucia na jej temat(przedmiotem postawy może być wszystko, np. zadowolenie z pracy, zaangażowanie w pracę, zaangażowanie w organizację).

Dysonans poznawczy

Powstaje wtedy, kiedy występują: niezgodność dwóch lub więcej postaw danej osoby albo różnice między jej postawami i postępowaniem (np. jak ktoś pali i ma wyrzuty sumienia).

Pragnienie ograniczenia dysonansu zależy od:

• wagi czynników wywołujących dysonans,

• stopnia wpływu, jaki człowiek ma - we własnej opinii - na te czynniki,

• nagród które mogą się wiązać z dysonansem .

(np. jak ktoś pali to się zastanawia czy na pewno to jest szkodliwe, bo dużo osób pali)

Możliwości zmniejszenia dysonansu

• Zmiana swojego zachowania (np. wstrzymując zanieczyszczenia rzeki),

• Przekonywanie siebie, że zachowanie wywołujące dysonans nie jest w końcu takie ważne,

• Zmiana postawy (np. nie ma niczego złego w zanieczyszczeniu rzeki),

• Wyszukiwanie elementów harmonijnych, które przeważyłyby nad tymi które wywołują dysonans (np. korzyści, które społeczeństwo osiąga dzięki naszym wyrobom, są znacznie większe niż społeczne koszty zanieczyszczenia przez nas wody).

Wnioski organizacyjne wynikające z teorii dysonansu poznawczego

Może on pomóc przy przewidywaniu skłonności do zmiany zarówno postaw, jak i zachowań (np. w pracy wynika konieczność mówienia lub robienia czegoś, co jest sprzeczne z jej osobistą postawą, to będzie ona skłonna do zmiany tej postawy, tak żeby była zgodna z tym co musi mówić lub robić). Im dysonans jest większy tym silniejsze jest jego dążenie do jego ograniczenia.

Postrzeganie

Proces, za pośrednictwem którego ludzie organizują i interpretują swoje zmysłowe odczucia, aby nadawać sens swojemu otoczeniu. Dwie osoby mogą patrzeć na to samo, ale inaczej to postrzegać. Nikt z nas nie widzi rzeczywistości. Interpretujemy to co widzimy i nazywamy to „rzeczywistością” (np. jak jest wypadek to współczujemy).

Czynniki wpływające na postrzeganie występują:

• u postrzegającego (cechy postrzegającego: postawy, osobowość, motywacja, zainteresowania, doświadczenia, oczekiwania),

• w postrzeganym przedmiocie (grupujemy rzeczy znajdujące się blisko siebie i podobnych do siebie, np. istnieje większe prawdopodobieństwo dostrzeżenia w grupie osób głośnych niż cichych, osób wyjątkowo atrakcyjnych lub nieatrakcyjnych,),

• w sytuacji, w której się postrzega (wpływa na to: chwila, miejsce, oświetlenie, temperatura, np. oświetlenie wpływa na to, że zauważymy przedmiot).

Teoria atrybucji

Wyjaśnienia, dlaczego w różny sposób osądzamy ludzi (np. żebyśmy nie robili nikomu krzywdy). Kiedy obserwujemy zachowanie danej jednostki, staramy się ustalić czy zostało ono spowodowane:

• przyczynami wewnętrznymi (na które mają one wpływ, np. jeśli jeden z pracowników się spóźnił to możemy spóźnienie przypisać zabawie do późnych godzin, a następnie zaspaniu),

• przyczynami zewnętrznymi (niezależnych od nich, została zmuszona przez daną sytuację, np. jeśli jednak przypisujemy jego spóźnienie poważnemu wypadkowi samochodowemu, który spowodował korek na drodze).

Ustalenie to zależy od 3 czynników:

1. wyjątkowości - odnosi się do tego, czy dana osoba inaczej zachowuje się w różnych sytuacjach (np. nigdy się nie spóźnia, a raz się spóźnił),

2. zgodności - jeżeli każdy w danej sytuacji zachowa się podobnie (np. śnieżyca i wszyscy się spóźnili),

3. konsekwencji - w zachowaniach danej osoby, czy postępuje w taki sam sposób w dłuższych okresach (np. jak konsekwentnie się uczy to zawsze jest przygotowany na zajęcia).

Drogi na skróty przy osądzaniu innych

(np. kierownicy systematycznie oceniają wydajność swoich podwładnych)

• Postrzeganie selektywne - poszczególne osoby nie mogą sobie przyswoić wszystkiego, co obserwują. Polega na przyswajaniu fragmentów zjawisk lub zachowań dobieranych w sposób wybiórczy. Pozwala na szybkie poznanie innych. Jest ryzyko, że obraz będzie niedokładny.

• Założenie podobieństwa - łatwo nam osądzać innych, jeżeli założymy, że są podobni do nas. Czyli efekt „tak jak ja”. Powoduje, że postrzega się innych pod wpływem tego, jaki jest obserwator a nie obserwowany. Zakładając, że inni są do nas podobni, niekiedy mamy rację. W innych przypadkach możemy się jednak mylić.

• Myślenie stereotypowe - dotyczy osądzania jednostki na podstawie postrzegania grupy, do której należy. Stereotyp jest uogólnieniem (np. Polacy to złodzieje i alkoholicy).

• Efekt aureoli - oceniamy osobę na podstawie jednej cechy np. inteligencja, towarzyskość lub wygląd zewnętrzny. Jedna cecha dominuje nad innymi (np. jak ktoś jest inteligentny nie znaczy, że jest uczciwy lub niedbale ubrany kandydat może być postrzegany jako nieodpowiedzialny).

Uczenie się

Każda względnie trwała zmiana zachowania jednostki wynikająca z nabywania doświadczenia. Proces dokonany, to umieć opanować jakąś czynność. Ludzie zmieniając zachowania dostosowują się do zmiennych warunków. Fundamentem uczenia się jest prawo efektu, które oznacza, że zachowanie jest funkcją konsekwencji. Zachowania, które wywołują korzystne konsekwencje zostaną powtórzone. Natomiast zachowania wywołujące niekorzystne konsekwencje nie powtórzą się (np. szef chwali pracownika za sposób podejścia do klienta, zapewne pracownik powtórzy swoje zachowanie).

Proces uczenia może odbywać się poprzez:

• kształtowanie - kiedy uczenie następuje stopniowo, krok po kroku. Proces ten jest powolny (np. uczenie się na błędach, próbujemy, nie udaje nam się, znów próbujemy, przez co opanowaliśmy takie umiejętności jak: jazda na rowerze czy robienie notatek),

• modelowanie - obserwowanie innych ludzi i modelowanie naszych zachowań na ich przykładzie. Modelowanie może szybko doprowadzić do zmian złożonych zachowań (np. nowy pracownik, pragnąć zdobyć powodzenie, zapewne poszuka w organizacji osoby szanowanej i osiągającej sukcesy, a następnie będzie naśladować jej zachowania).

Proces uczenia się

Kształtowanie

Otoczenie Prawo efektu Zachowanie

Modelowanie

Osobowość

Osobowość danej osoby jest kombinacją cech psychologicznych, za pomocą których ją klasyfikujemy.

Osobowość to kombinacja trzech grup elementów:

1. biologicznych (wrodzone) - anatomia i fizjologia człowieka,

2. psychologicznych - pamięć, wola, inteligencja, temperament,

3. społecznych i kulturowych.

Typologia wg Junga

Podzielił on ludzi na:

• Introwertyków (intro - wewnątrz, osoba nie mówiąca o swoich uczuciach, zamknięta),

• Ekstrawertyków (osoba otwarta, dusza towarzystwa).

Model wielkiej piątki

• Ekstrawersja - w jakim stopniu dana osoba dobrze się czuje we wzajemnych stosunkach z innymi. Ekstrawertycy są towarzyscy, otwarci na otoczenie, mili. Natomiast introwertycy są skryci, nieśmiali, spokojni.

• Życzliwość - skłonność danej osoby do liczenia się z innymi. Osoby bardzo życzliwe chętnie współpracują z innymi, są ciepłe i ufne. Natomiast osoby cechujące się małą życzliwością są zimne, nieprzyjemne i wrogo nastawione.

• Sumienność - miara wiarygodności. Osoba bardzo sumienna jest odpowiedzialna, zorganizowana, zasługuje na zaufanie i jest wytrwała. Natomiast Osoby wykazujące małą sumienność łatwo rozpraszają swoją uwagę, są niezorganizowane i mało wiarygodne.

• Stabilność emocjonalna - zdolność danej osoby do wytrzymywania stresu. Osoby o dużej stabilności emocjonalnej są opanowane, wierzą w siebie, czują się bezpiecznie. Natomiast osoby o małej stabilności są raczej nerwowe, niespokojne, czują się niepewnie.

• Otwartość na doświadczenia - zakres zainteresowań danej osoby i jej fascynacji nowością. Ludzie skrajnie otwarci są twórczy, ciekawi i wykazują się wrażliwością artystyczną. Natomiast ludzie na przeciwnym krańcu czują się dobrze z tym, co znane.

Typy osobowości:

• Choleryk - energiczny, niespokojny, często zmienia nastroje.

• Sangwinik - równowaga wewnętrzna, jest żywy, wesoły, optymistyczny i łatwo się dostosowuje do każdej sytuacji.

• Flegmatyk - spokojny człowiek, którego niełatwo wyprowadzić z równowagi, jest rozważny w podejmowaniu decyzji, niezwykle pracowity.

• Melancholik - jest nadwrażliwy, wątpili we własne możliwości i siły, zamknięty w sobie.

6 typów osobowości zawodowych:

• Typ realistyczny - ludzie którzy działają, używają maszyn, wykazują się umiejętnościami manualnymi, siłą fizyczną (np. mechanik, pilot, optyk, rolnik, ogrodnik, elektryk, kierowca),

• Typ badawczy - dąży do zrozumienia otaczającego go świata, lubi analizować uczucia i stany, osoba inteligentna (np. antropolog, biolog, filozof, farmaceuta, programista, historyk, fizyk),

• Typ artystyczny - zajmuje się sztukami pięknymi, muzyką, literaturą, tworzy nowe rzeczy, charakteryzuje się sprawnością rąk, oczu (np. aktor, architekt, fotograf, malarz, reżyser, tancerz),

• Typ społeczny - lubi zajęcia z innymi ludźmi, pomaga, doradza, wyjaśnia, opiekuje się innymi, leczy, kieruje się poczuciem sprawiedliwości, odpowiedzialności (np. bibliotekarz, hostessa, ksiądz, kelner, lekarz, masażysta, policjant, ratownik, trener),

• Typ przedsiębiorczy - lubi pracę z ludźmi, ale ukierunkowaną na własne korzyści, lubi mieć władzę, pieniądze, wpływać na innych, kierować, charakteryzuje się pewnością siebie (np. adwokat, agent ubezpieczeniowy, doradca, księgarz, notariusz, prawnik, zaopatrzeniowiec),

• Typ konwencjonalny - lubi zajęcia i zawody z danymi, ich porządkowaniem, lubi porządek i bezpieczeństwo, rozwiązuje problemy według ustalonych zasad, lubi oszczędność (np. archiwista, agent ubezpieczeniowy, kasjer, notariusz, radca prawny, rzeczoznawca, urzędnik biurowy).

Emocje i nastroje

Emocje - są zwykle bardzo krótkotrwałe, rzędu sekund lub minut, kiedy mówimy o emocjach trwających godzinami mamy na myśli sumę powtarzających się krótkich epizodów emocjonalnych. Czas trwania nastrojów sięga zaś rzędu godzin lub dni.

Motywacja

Chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki.

Potrzeba

Oznacza fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne.

Podstawowy proces motywacji

Niezaspokojona potrzeba Napięcie Dążenia Poszukiwanie Zaspokojona Osłabienie

potrzeba napięcia

Wczesne teorie motywacji

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

U każdej istoty ludzkiej występuje hierarchia pięciu potrzeb:

1. potrzeby fizjologiczne: głód, pragnienie, potrzeba schronienia, seksu i inne potrzeby cielesne,

2. potrzeby bezpieczeństwa: potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną,

3. potrzeby społeczne: uczucie, poczucie przynależności, akceptacja i przyjaźń,

4. potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne (szacunek dla samego siebie, należność, osiągnięcia) oraz potrzeby zewnętrzne ( pozycja, uznanie, uwaga ze strony innych),

5. potrzeby samorealizacji czyli dążenie do tego, co jest dla danej osoby osiągalne: rozwój osobisty, wykorzystanie własnych możliwości i samospełnienie.

1 i 2 pierwotne, niższego rzędu, pierwsze muszą być zaspokojone czynnikami zewnętrznymi .

3, 4 i 5 wyższego rzędu , są zaspokajane wewnętrznie.

Teoria X i teoria Y Dauglas McGregor

Przedstawia ona dwa odmienne poglądy na postawny ludzi:

1. Teoria X jako negatywny,

2. Teoria Y jako pozytywny.

Kierownik stosujący teorię X przyjmuje założenia że:

1. Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.

2. Skoro pracownicy nie lubią pracy powinno się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami by osiągnąć zamierzone cele.

3. Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko to jest możliwe.

4. Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

Kierownik stosujący teorię Y przyjmuje zupełnie inne założenia:

1. Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek albo zabawa.

2. Człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę.

3. Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może do niej dążyć.

4. Uzdolnienia twórcze - tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji - powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie są wyłączną domeną kierownictwa.

Zastosowanie teorii:

Nie możemy stworzyć dwóch odmiennych grup, nie ma ludzi którzy tylko w pracy czują się dobrze, każdy człowiek ma lepsze i gorsze dni. Nigdy nie jest tak że jest się tylko typowym X lub Y

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Fredric Herzberg

Stosunek człowieka do pracy ma podstawowe znaczenie, a sukces lub niepowodzenie w znacznym stopniu zależy od jego postawy wobec pracy. Herzberg poszukiwał odpowiedzi na pytanie: „Czego ludzie chcą od pracy?”. Prosił ich o szczegółowe opisanie, w jakich sytuacjach w pracy czuli się szczególnie dobrze lub szczególnie źle. Wysunął tezę, że istnieje dwoista ciągłość: przeciwieństwem „zadowolenia” jest „brak zadowolenia”, a przeciwieństwem „niezadowolenia” jest „brak niezadowolenia”.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Czynniki higieniczne wpływające na niezadowolenie z pracy:

• jakość nadzoru (kontroli)

• wynagrodzenie (płaca)

• polityka firmy (i administracja firmy)

• fizyczne warunki pracy

• stosunki ze współpracownikami (relacje)

• pewność zatrudnienia

• bezpieczeństwo pracy

Czynniki motywacyjne wpływające na zadowolenie z pracy:

• możliwość awansu

• możliwość rozwoju osobistego

• uznanie

• odpowiedzialność

• osiągnięcia

• charakter pracy

Wg Herzberga, czynniki prowadzące do zadowolenia z pracy są niezależne i odmienne od czynników powodujących niezadowolenie z pracy (np. kierownicy, którzy starają się wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z pracy, mogą doprowadzić do spokoju, ale niekoniecznie do motywacji). Jeśli chce się motywować ludzi w pracy, radził położyć nacisk na osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i rozwój osobisty. Te czynniki stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę.

Procedura przyjęta przez Herzberga zawiera ograniczenia wynikające z metodologii, kiedy wszystko idzie dobrze ludzie są skłonni przypisywać za to zasługę samym sobie, natomiast za niepowodzenia winią otoczenie. Nie zastosowano jednej, ogólnej miary zadowolenia.

Współczesne teorie motywacji

Teoria trzech potrzeb McClellanda

Zaproponował on trzy główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:

1. Potrzeba osiągnięć - dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia (ambitny).

2. Potrzeba władzy - potrzeba powodowania, by inny postępowali w sposób zgodny z zamierzeniem danej osoby (stanowczy, kreatyny, charyzmatyczny - przyciągający inne osoby, wzbudza szacunek).

3. Potrzeba przynależności - pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich (empatyczny, wrażliwy, społeczny).

Teoria ustalania celów

Zamiary - wyrażone jako cele - mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Ważne, żeby cel był własny. Powinien to być cel konkretny, dobrze sprecyzowany. Cel musi być trudny bo skutkuje lepszymi osiągnięciami, niż cel łatwy.

TEORIA WYZNACZANIA CELÓW

Cel Udział w formułowaniu Inf. zwrotna

Konkretny Odpowiedzialność Wysiłek

Istotny Ambitny Wynik

Według tej teorii zamiary wyrażone jako cele mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Musimy poszukiwać lepszych od siebie, żeby się motywować (np. lepiej być najgorszym w lepszej klasie, niż najlepszym w najgorszej).

Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera

Ma charakter behawiorystyczny, dowodzi, że zachowanie jest uwarunkowane wzmocnieniem. Wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców, reakcji, skutków. Nie zajmuje się tym co wywołuje zachowanie - nie jest teorią motywacji.

Nasze zachowania muszą być wzmacniane przez system sankcji (kar i nagród):

• Sankcja negatywna - Kara (pouczająca, adekwatna, natychmiastowa).

• Sankcja pozytywna - Nagroda (stopniowalna, pedagogicznie stosowana, adekwatna).

Teoria sprawiedliwości

Pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady) i to co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników ze stosunkiem nakładów do wyników u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskiwanemu przez te inne osoby, to uznają że występuje stan sprawiedliwości. Jeżeli stosunki te są nierówne pojawia się niesprawiedliwość (np. Ktoś po studiach dostaję dobrze płatną pracę, a jego kolega miesiąc później dwa razy lepiej płatną pracę). Porównuje się takie nakłady jak wysiłek, doświadczenie, wykształcenie i kompetencje, z wynikami, takimi jak poziom wynagrodzenia, podwyżki, uznanie i inne.

3 punkty odniesienia wybierane przez pracowników do porównań

1. Kategoria innych - obejmuje inne osoby na podobnych stanowiskach w tej samej organizacji oraz przyjaciół, sąsiadów lub osoby, z którymi dany pracownik ma służbowo do czynienia.

2. Kategoria system - uwzględnia politykę płac w organizacji, a także sposób jej realizacji.

3. Kategoria samego siebie - odnosi się do stosunku nakładów do wyników, charakterystycznego dla danej osoby. Wpływają na nią takie kryteria jak doświadczenia z poprzedniej pracy i zobowiązania rodzinne.

Teoria oczekiwań

Siła skłonności do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to przyniesie określony skutek, i od atrakcyjności tego skutku dla danej osoby. Uwzględnia się zatem trzy zmienne:

1. Atrakcyjność.

2. Związek między efektywnością a nagrodą.

3. Związek między wysiłkiem a efektywnością.

W teorii oczekiwań motywacja zależy od dwóch czynników:

• od tego jak silnie czegoś pragniemy,

• od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Uproszczony model oczekiwań:

Wysiłek jednostki Efektywność jednostki Nagrody organizacyjne Cele jednostki

Zarządzanie przez cele (ZTC) Piter Braker

1. Konkretność, jasność, ambitność postawionych celów.

2. Partycypacja na podejmowanie decyzji.

3. Wyraźnie określone ramy czasowe.

4. Informacja zwrotna o wynikach.

Cele ustala kierownik z udziałem pracowników.

Teoria wzmocnienia

W jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców - reakcji - skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań.

Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.

Jeżeli skutki są pozytywne to osoba ta w przyszłości podobnie zareaguje na podobne sytuacje, jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie żeby ich uniknąć (np. jak dostaniemy 2 to się poprawimy).

Prawo efektu

Zachowanie jest funkcją konsekwencji. Nieposłuszeństwo prowadzi do kary, zaś osiągając jakieś cele możemy mieć szanse na nagrodę (np. ludzie starają się osiągać cele w pracy)

Modyfikacja zachowań

Stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań (np. ktoś kto często się spóźnia mógłby uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia - zmiana zachowania - jeżeli kierownik wyraziłby zadowolenie kiedy pracownik przyjdzie na czas - zmiana skutków - zamiast obojętnego traktowania punktualnego przyjścia).

Proces modyfikacji zachowań

Bodziec Reakcja Skutki Reakcja w przyszłości

Motywatory (techniki modyfikacji zachowań)

Nagrody - czynniki pozytywnie wzmacniające, stosuje się w celu zwiększenia prawdopodobieństwa powtórzenia dotychczasowych zachowań (np. pochwała, okazanie szacunku, awans, wzrost wynagrodzenia).

Unikanie - utrzymywanie pewnych zachowań w celu ucieczki bądź uniknięcia znanych i niemiłych konsekwencji. Polega na uciekaniu od wszystkiego, co wywołuje lęk i może się zakończyć trudną do zaakceptowania porażką. Najprostszą techniką unikania jest przyjęcie roli widza (np. jak ktoś sobie z czymś nie radzi, wycofuje się na bezpieczną pozycje obserwatora).

Kara - dolegliwość dla jednostki najczęściej rozumiana jako sankcja za niepodporządkowanie się normom prawnym , społecznym lub organizacyjnym. Kary są wymierzone, gdy zdarzają się niestosowne zachowania. Celem kary jest zmniejszenie prawdopodobieństwa powtórzenia niewłaściwego zachowania (np. lekceważenie, robienie wymówek, potrącanie premii).

Wygaszanie - niestosowanie ani pozytywnego, ani negatywnego wzmocnienia w sytuacji, gdy pojawia się nieodpowiednie zachowanie. Ignorowanie niewłaściwego zachowania przyczynia się do jego zaniku (np. nauczycielka nie zwraca uwagi na złe zachowanie ucznia, przez co on sam rezygnuje z nagannego zachowania).

Środki zachęty

Mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają charakter długotrwałego działania. Przez nagrody materialne i niematerialne za określone zachowanie wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności (np. premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny).

Nagrody - bardzo skuteczny środek motywacji, trzeba jednak zastosować właściwą strategię nagród :

• Selekcja wzmocnień.

• Nagroda musi być uwarunkowana przez pożądane zachowanie.

• Wyzwalanie pożądanych zachowań (standardy wykonania działań powinny być ustalone na poziomie możliwości wykonawców pracy).

• Różnicowanie nagród, żeby nie nagradzać wszystkich pracowników w równym stopniu.

• Informowanie pracowników o wymaganiach, aby osiągnięć ewentualne nagrody

Karanie - jedno z często używanych środków motywowania. Uważa się, że kara, będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania.

Warunki skuteczności stosowania nagród i kar

• Znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania.

• Wskazane jest, aby system tan został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy (kierownicy i podwładni).

• Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe.

• Przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Czyli tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, albo ścieżki porażek. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już czym nagradzać, bo wszystko co nastąpi „po” ma niewielkie znaczenie.

• Stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań.

• Konsekwencja w stosowaniu wzmocnień. Każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (np. choćby uśmiechem), a każde niewłaściwe - ukarane.

• Zależy od jakoś stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej i szanowanej.

• Dostosowane do osoby, adekwatne do czynu.

Stosowanie nagród i kar określane jest jako metoda „kija i marchewki” (kara i nagroda). Zarówno za pomocą kija jak i marchewki zmusi się osła do pójścia na przód.

Narzędzia (środki) motywacji

1. Środki przymusu - nakazy i zakazy zmuszające do określonego postępowania w wykonywanej pracy, dobrowolne zobowiązania, rady lub zalecenia przełożonego (np. nakaz zmuszający do ustalonych zachowań zgodnych z deklarowanym stanowiskiem).

2. Środki zachęty - różnego rodzaju obietnice dawane pracownikowi mające charakter doraźnego pobudzenia, wzmacniania bądź pobudzania systemowego. Mogą to być nagrody finansowe luz pozafinansowe w celu zmotywowania pracownika do lepszego wykonywania pracy. Bodźce finansowe: płace, premie, oraz świadczenia socjalne. Bodźce niematerialne: awans, prestiż, uznanie, samorealizacja czy możliwość podejmowania decyzji.

3. Środki perswazji - odwołują się do sfery uczuciowej człowieka, które wynikają z wzajemnych konsultacji pracownika i przełożonego. Mają one za zadanie zintegrowanie celów obu stron. Perswazja może przyjąć różne formy. Może mieć charakter jednostronny, przyjmując formę apelu, wmawiania, propagandy, doradztwa czy autorytetu. Powinna mieć jednak charakter dwustronny opierający się na wzajemnym partnerstwie, współdziałaniu i informowaniu.

Obszary motywowania:

Rozwój przedsiębiorstwa

Obszar ten związany jest z poczuciem bezpieczeństwa pracowników, stwarza lepsze warunki pracy dla rozwoju pracowników, co niesie ze sobą wzrost dochodów czy tez awans.

Dochody pracownika

Czyli wynagrodzenie. Jest wyznacznikiem pozycji społecznej, poziomu życia, ale też poczucia własnej wartości, posiadanych kwalifikacji i umiejętności.

• Funkcja dochodowa służąca zaspokajaniu potrzeb jednostek.

• Funkcja kosztowa to wynagrodzenie dla podmiotu zatrudniającego, które stanowi część kosztów działalności.

• Funkcja bodźcowa wynagrodzenia polega na nagradzaniu pracowników za wykonywaną przez nich prace . Aby przyniosła ona oczekiwane efekty konieczne jest ustalenie i stosowanie następujących zasad:

• proporcjonalności,

• wielkości oczekiwań,

• ograniczonej dostępności,

• psychologicznej odległości,

• prawidłowej orientacji,

• widoczności wpływu.

Nowoczesny model płac (podział wynagrodzenia):

• Część stała - wynika z relacji stałych obowiązków na danym stanowisku pracy (ok. 40% całości wynagrodzenia).

• Część ruchoma - premiowa - stanowi wynagrodzenie za funkcje pełnioną w organizacji, zakres wykonywanych obowiązków i ponoszoną odpowiedzialność.

• Część ruchoma - bonusowa - będąca zapłatą za wkład indywidualny w pracę organizacji (nagrody, akcje, udziały w zyskach).

Rodzaje premii:

• Ilościowa - uzależniona od wielkości wykonywanej pracy (nadgodziny).

• Jakościowa - udzielana za zwiększenie jakości bądź jej utrzymanie.

• Oszczędnościowa - zależy od uzyskanych oszczędności materiałów, pracy lub energii.

• Eksploatacyjna - uzyskiwana za bezusterkową pracę maszyn (nie niszczą rzeczy, które dostali).

• Uznaniowa – przyznawana przez przełożonego w zawodach niewymiernych.

Bodźce psychologiczne sensu stricte

Odnosi się do sfery uczuciowej głównie do potrzeb przynależności i szacunku, a czasami samorealizacji zatrudnionego. Wypracowane przez firmę wartości, które są uznawane i akceptowane przez ogół pracowników. Dowody uznania i docenianie roli pracownika wpływają bardzo pozytywnie na efektywność pracy.

Polityka personalna

Wpływa na poziom zadowolenia zatrudnionych i jest wyznacznikiem, czy pracownicy chcą w niej pracować.

Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem

Wykorzystanie kwalifikacji, doświadczeń i zdolności poszczególnych pracowników.

Warunki środowiska pracy

Materialne wyposażenie stanowiska pracy, stosowanie się do przepisów bhp ( oświetlenie, odzież ochronna, dostęp do sanitariów, warunki dojazdu i powrotu z pracy). Stworzenie jak najlepszych warunków psychicznych eliminujących niezadowolenie, niepewność, stres czy nawet strach.

Wypalenie zawodowe (kryzys motywacji)

Poczucie psychicznego i fizycznego wyczerpania, niecierpliwość, nadmierna skłonność do irytacji połączona z cynizmem i poczuciem chronicznego znudzeni, skłonność do izolowania się i tłumienia emocji. Zazwyczaj dzieje się tak, gdy praca wymaga głębokiego osobistego zaangażowania i współpracy z innymi. Pojęcie to pojawiło się za sprawą H.J. Freudenberga.

Jednostka zaangażowana w określone przedsięwzięcie traci motywacje do działania oraz gdy doświadcza uczucia emocjonalnego, psychicznego jak i fizycznego wyczerpania. Źródłem wypalenia może być zbyt silne zaangażowanie w wykonywaną pracę, szczególnie obserwowane u osób młodych.

Objawy wypalenia zawodowego:

• Zmęczenia rutyną, powtarzalność problemów.

• Poczucie braku kontroli.

• Przekonanie o własnej niemocy, utrata satysfakcji z pracy.

• Nieuzasadnione przekonania o utracie własnych zdolności.

• Depersonalizacja, związana z obojętnością i dystansowaniem się wobec innych.

• Utrata celu, sensu i energii do wykonywanej pracy.

Triada podstawowych objawów syndromu wypalenia Ch. Maslach

• Wyczerpanie emocjonalne - skutek przeciążenia intensywnością kontaktów miedzy ludzkich, przeżywania problemów innych ludzi, poczucia odpowiedzialności za kogoś (skrajne przemęczenie psychiczne połączone z utratą energii).

• Depersonalizacja - obojętność, chłód w relacjach z klientami, współpracownikami. Traktowanie ich w sposób przedmiotowy, wręcz pogardliwy. Może przejawić się przez skracanie czasu przeznaczonego na kontakty, sarkazm, cynizm, ignorowanie cudzych potrzeb. Wynikiem przedmiotowego traktowanie innych ludzi może być krótkotrwałe poczucie wzrostu własnych osiągnięć.

• Brak satysfakcji z pracy- utrata wiary we własne kompetencje, frustracja i rzeczywisty brak osiągnięć. Towarzyszy temu głębokie poczucie rozczarowania pracą, rozgoryczenie i drastyczny spadek motywacji.

Przyczyny wypalenia zawodowego:

• przepracowanie,

• brak satysfakcji,

• sposób prowadzenia przywództwa,

• niska płaca,

• presja.

Konflikt

Antagonizm, sprzeczność interesów, poglądów, celów. Każda niezgoda między kilkoma osobami lub grupami (wg R. W. Griffina). Oznacza spór dwóch lub większej liczby członków organizacji wynikający z konieczności dzielenia się zasobami albo pracami. Konflikt może wynikać z odmiennego systemu wartości uczestników lub rozbieżnych punktów widzenia (np. konflikty polityczne, poglądowe).

Cechy konfliktu:

• jest to sytuacja w której występują co najmniej dwie strony,

• strony konfliktu są od siebie zależne,

• konflikt wywołuje specyficzne zachowanie wobec drugiej osoby,

• druga strona najczęściej odwzajemnia reakcje,

• konfliktowi towarzyszą na ogół silne emocje,

• konflikt rozpoczyna się gdy jedna strona spostrzeże, że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z celami i/lub działaniami drugiej strony oraz druga strona blokuje, utrudnia ich realizację.

Konflikt urojony

Wystarczy, byśmy zaczęli podejrzliwie patrzeć na czyjeś zachowania, dopatrywać się w nich ukrytej wrogości i złych intencji, by doszło do wybuchu konfliktu. I nie ma tu znaczenia, że druga osoba nie ma złych intencji i nie podejmuje żadnych działań przeciwko nam. Konflikt ten rodzi się w umyśle człowieka.

Czynniki wpływające na postrzeganie innych:

• uleganie emocjom (kiedy jesteśmy smutni widzimy wszystko w ciemnych kolorach, radość każe nam traktować innych jako uczciwszych, otwartych),

• stereotypy i nastawienia (np. jeżeli nastawimy się, że nasz partner jest twardy i nieustępliwy, to prawdopodobnie tak go będziemy spostrzegać albo traktowanie współpracownika jako wroga).

Konflikt a współzawodnictwo

Inaczej rywalizacja. Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy cele stron są rozbieżne, nie dają się pogodzić, jednak strony nie mogą przeszkodzić sobie wzajemnie w ich osiąganiu, nie występuje jednak zależność stron. Konflikt i współpraca mogą współistnieć - strony mogą godzić się, co do celów natomiast nie zgadzać się co do metod ich realizacji (np. o jakieś stanowisko).

Procesy konfliktowe:

• destrukcyjne (o charakterze antagonistycznym) - wywołuje wrogość, nienawiść, lęk, postawa „przeciw ludziom”. Objawiają się poprzez: wyzwiska, przemoc, sabotaż.

• konstruktywne (pozbawione antagonizmów) - tolerancja i dochodzenie do kompromisu. Partnerzy uczą się wyrażać swoje opinie, poglądy i ich bronić.

Rodzaje konfliktów:

• Wewnętrzny (intrapersonalny) - stronami konfliktu są wzajemnie wykluczające się potrzeby odczuwane przez tego samego człowieka w tym samym czasie (np. dysonans poznawczy).

• Interpersonalny (międzyludzkie) - sprzeczne cele, interesy, negatywny wzajemny wpływ partnerów na siebie (np. w pracy o podwyżkę).

• Międzygrupowy - przyczyny konfliktu tkwią w samej organizacji, w jej strukturze niż w sprzecznościach miedzy nimi (np. np. konflikt „młodzi - starzy” lub dwóch dostawców - rywalizacja firm). Wg treści:

• Konflikt rzeczowy, relacji (np. zdrada),

• Konflikt wartości (np. dla jednych ważniejsza jest praca dla innych rodzina),

• Konflikt danych,

• Konflikt strukturalny (ról),

• Konflikt kulturalny (np. rasa).

• Ukryty - wyczuwamy napiętą atmosferę, ale nikt otwarcie nie mówi o istniejących problemach, udają że konfliktu nie ma (może być destruktywny).

• Jawny - ludzie głośno mówią o tym co ich złości, formułują oczekiwania dotyczące zmian , stawiają żądania, wskazują winnych (może być konstruktywny).

Etapy konfliktu

Stan frustracji, niezadowolenia (kiedy nasza potrzeba jest niezaspokojona)

Wybuch konfliktu

Przebieg konfliktu (toczy się gra słów, zachowań)

Wyniki i zakończenie konfliktu (porozumienia)

Etapy konfliktu wg. J.S.Colemana

Pierwotny, pojedynczy przedmiot sporu (np. awans) Naruszenie równowagi stosunków (relacje się psują) Ujawnienie coraz większej liczby spornych zagadnień (większe wymagania) Wysuwanie nowych racji przez drugą stronę („ty masz mnie słuchać”) Konflikt zaczyna żyć własnym życiem Spór krąży wokół cech charakteru uczestników

Źródła konfliktów

• Pierwotne - związane z cechami osobowości (temperament, impulsywność, upór, potrzeba władzy).

• Wtórne - uświadamiane (pieniądze, władza, ambicje).

Stan frustracji

Inaczej pokrzyżowanie planów. Występuje, gdy człowiek pragnący osiągnąć pewien cel napotyka na jakąś przeszkodę.

Wysoki próg frustracji - ludzie w sytuacjach trudnych umieją sobie poradzić, charakteryzuje ich otwartość na zmiany, odwaga, bezwzględność, dążenie „po trupach” do celu.

Niski próg frustracji - jednostka ujmuje przeszkodę z punktu widzenia zagrożenia własnego bezpieczeństwa lub własnej wartości, pierwotnie zamierzony cel schodzi na plan dalszy, a najważniejszym staje się ochrona, bezpieczeństwo.

Agresja

Wszelkie zachowanie mające na celu wyrządzić krzywdę komuś lub czemuś.

Agresywność

Cecha osobowości, skłonność do reagowania agresją.

Ze względu na formę wyrażania wyróżniamy:

• Agresję fizyczną,

• Agresję słowną,

• Bierność (odmowa kontaktu).

Ze względu na cel dzielimy na:

• Intencjonalną (sprawca ma określony cel),

• Dla samej patologicznej przyjemności wyrządzania komuś krzywdy, niszczenia czegoś.

Strategie rozwiązywania sytuacji konfliktowych

• Strategia żółwia (cofanie się) osoba chowa się i konflikt nie jest rozwiązany, małe znaczące są cele i związki.

• Strategia rekina (atakowanie) ważne są cele a nie związki .

• Strategia misia (łagodzenie) mało znaczące są cele, natomiast bardzo istotne związki.

• Strategia lisa (kompromis) średnio znaczące są cele i związki.

• Strategia sowy (współpraca) bardzo znaczące są celi i związki.

Zarządzanie konfliktem

Można zarządzać konfliktem, choć to jest bardzo trudne.

Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt w organizacji

Tradycyjny	Współczesny
Konfliktu można uniknąć.	Konflikt jest nieunikniony.
Powodem konfliktu są błędy w zarządzaniu lub tzw. Podżegacze.	Konflikt powstaje z wielu różnych przyczyn.
Konflikt rozdziera organizację i przeszkadza optymalnej efektywności.	Konflikt może mieć różne skutki, także pozytywne.
Optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktu.	Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Zarządzanie konfliktem wymaga podjęcia szeregu działań przygotowawczych:

• Precyzyjne rozpoznanie pracowników.

• Diagnoza przyczyn konfliktu.

• Ocena ewentualnych skutków.

• Rezygnacja z emocji i odrzucenia animozji personalnych.

• Wybór metody kierowania konfliktem .

Metody rozwiązywania konfliktów:

• Unikanie - odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną , przestajemy rozmawiać z tą osobą, usuwamy i eliminujemy ją (żółw).

• Uleganie - najczęściej stosowana metoda rozwiązywania konfliktów polegająca na wykorzystaniu przez silniejszego swojej pozycji w organizacji (żółw).

• Ignorowanie - pomijanie problemu milczeniem, nie zwracanie uwagi, wygaszanie (lis).

• Wymuszanie – taktyka, w której strona konfliktu zmusza do ustąpienia przeciwnika, przeciągając na swoją stronę osoby, które nie były zaangażowane w konflikt, może manipulować (rekin).

• Eliminowanie - najczęściej zwalnianie z pracy osoby uważanej za konfliktową lub zmuszanie jej do tego by sama zrezygnowała z dalszej współpracy.

• Kompromis - postępowanie umożliwiającą częściowe zaspokojenie interesów obu stron. Każdy jednak coś traci, a coś zyskuje (sowa).