Temat: motywacja.
Treść ćwiczenia. W dowolnej jednostce organizacyjnej przedstawić:
istotę i znaczenie motywacji,
wybrać trzy koncepcje motywacji spośród teorii: Abrahama Maslowa, Fredericka Herzberga, Claytona Alderfera Douglasa McGregora, Davida Nadlera i Edwarda Lawlera, Richarda A. Cosiera i Dana R. Daltona,
wybrane narzędzia motywacji.
4.1. Istota i znaczenie motywacji.
Motywacja – stan psychologiczny, który obejmuje czynniki powodujące, wytyczające i podtrzymujące zachowania człowieka.
Motywowanie – proces kierowniczy polegający na wywieraniu wpływu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o konkretnym postępowaniu człowieka.
Motywację w organizacji traktuje się jako zjawisko korzystne. We współczesnej praktyce i teorii zarządzania motywacja jest kluczowym narzędziem kierowników do układania stosunków pracy w organizacjach.
4.2. Teorie motywacji.
Teoria potrzeb dotyczy bezwzględnych konieczności ludzi do prowadzenia zadowalającego poziomu życia. W praktyce teoria ta zajmuje się rolą, jaką spełnia praca w zaspokojeniu takich potrzeb. Zgodnie z teorią potrzeb, człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu. Zaspokojona potrzeba nie jest czynnikiem motywującym. Istnieje wiele teorii potrzeb, różniących się w poglądach, jakie są poziomy i kiedy następuje zaspokojenie. Na rysunku 1 przedstawiono podstawową logikę teorii potrzeb [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 432].
Rysunek 1. Model motywacji według teorii potrzeb
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 432].
a) Hierarchia potrzeb według Maslowa A.
Jest to hierarchia pięciu potrzeb, od najbardziej podstawowych potrzeb fizjologicznych do najwyższej potrzeby samorealizacji (rys. 2) [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 432].
Rysunek 2. Piramida hierarchii potrzeb według Maslowa A.
Potrzeby
samorealizacji
Potrzeby
uznania
Potrzeby
przynależności
Potrzeby
bezpieczeństwa
Potrzeby
fizjologiczne
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 433].
Przykłady wyżej wymienionych potrzeb:
fizjologiczne – głód, pragnienie itd.,
bezpieczeństwa – pewności, stałości (np. pracy), zależności, opieki, wolności od strachu, lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.,
społeczne (afiliacji) – kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności,
szacunku – osiągnięć i prestiżu,
samorealizacji – pragnienie samourzeczywistnienia (zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań), potrzeby poznawcze (rozumienia otaczającej rzeczywistości) oraz potrzeby estetyczne (odczuwania piękna).
Zdaniem Maslowa A., zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych. Pierwsze, gdy nie są zaspokojone, dominują i zwyciężają w konflikcie z pozostałymi [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 317].
Według Maslowa A. daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, czyli w danej chwili najsilniej przez nią odczuwanej. Dominacja danej potrzeby zależy od obecnej sytuacji pewnej osoby i jej ostatnich doświadczeń. Rozpoczynając od potrzeb fizjologicznych, najbardziej podstawowych, każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim dana osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na następnym, wyższym szczeblu.
Pracownikom w pierwszej kolejności potrzeba wynagrodzenia, które wystarczy do zapewnienia im oraz ich rodzinom żywności, mieszkania i ochrony, a także bezpiecznego środowiska pracy. Następnie muszą zostać zaspokojone ich potrzeby bezpieczeństwa – pewność zatrudnienia; pewność, że nie będą poddani wymuszaniu lub apodyktycznemu postępowaniu; jasno określone przepisy. Kierownicy powinni stosować zachęty zapewniające pracownikom uznanie, poczucie przynależności i możliwość rozwijania się.
Po zadowalającym zaspokojeniu wszystkich kolejnych potrzeb, pracowników motywuje potrzeba samorealizacji. Będą w pracy poszukiwać sensu i rozwoju własnej osobowości. Będą również czynnie dążyć do zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności. Na tym poziomie występują największe różnice indywidualne. U niektórych osób sposobem na samorealizację jest wykonywanie pracy o wysokiej jakości, podczas gdy u innych tę samą potrzebę zaspokaja wysuwanie twórczych, pożytecznych pomysłów oraz dokształcanie się (studia podyplomowe, magisterskie). Kierownik, mając świadomość różnych potrzeb samorealizacji występujących u jego podwładnych, powinien postępować w różny sposób, aby umożliwić im osiąganie celów osobistych oraz całej organizacji [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 432-434].
b) Teoria motywacji Herzberga F. (dwuczynnikowa), dotycząca zadowolenia i niezadowolenia z pracy.
Na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwa niezależne zestawy czynników (motywacji oraz higieny psychicznej) [Griffin, 2004, s. 524].
Frederick Herzberg przeprowadził badania postaw w pracy 200 inżynierów i księgowych, zaliczył uzyskane odpowiedzi do jednej z 16 kategorii. Istnieją czynniki odnoszące się do zadowolenia z pracy oraz niezadowolenia z pracy. Według Herzberga F., zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynikają z dwóch odrębnych zbiorów czynników.
Czynniki wywołujące niezadowolenie (Herzberg F. określił jako „higieniczne”) obejmują wynagrodzenia, warunki pracy i politykę firmy – wszystko to, co wpływa na środowisko pracy. Najważniejszym czynnikiem jest polityka firmy. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadziły do zadowolenia z pracy, tylko do braku niezadowolenia. Czynniki wywołujące zadowolenie (motywujące, motywatory) obejmują osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse oraz dotyczą treści pracy i nagród za efektywność [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 436, 437].
c) Teoria ERG Claytona Paula Alderfera.
Potrzeby ludzkie są pogrupowane w trzech nakładających się kategoriach: egzystencji, kontaktów społecznych i wzrostu [Griffin, 2004, s. 523].
Nazwa teorii pochodzi od słów: Existance, Relatedness, Growth – egzystencja, powiązania z innymi ludźmi, rozwój. Według tej teorii, ludzie dążą do zaspokojenia hierarchii potrzeb egzystencjonalnych, społecznych i rozwojowych. Alderfer C. wyróżnił trzy kategorie potrzeb: egzystencjonalne (fundamentalne u Maslowa A.), dotyczące powiązań (potrzeby związków z innymi ludźmi) i rozwoju (potrzeby osobistej twórczości lub efektywności). Jeżeli wyniki zaspokojenia potrzeb z wyższego poziomu są negatywne, dana osoba powraca do zaspokajania potrzeb z niższego poziomu [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 434].
d) Model zasobów ludzkich wg Douglasa McGregora.
Wyróżniono dwa odmienne zbiory założeń dotyczące pracowników. Pogląd tradycyjny – teoria X zakłada, że ludzie z natury nie lubią pracować. Pracownicy pracę uważają za konieczność, ale starają się jej unikać, jeżeli to tylko możliwe. Ludzie wolą, żeby nimi kierować i w ten sposób unikać odpowiedzialności. W efekcie praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą pracowników do niej zmuszać.
Teoria Y zakłada, że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa lub wypoczynek. Według teorii Y ludzie chcą pracować i mają z pracy wiele satysfakcji. Ludzie mają zdolność przyjmowania i poszukiwania odpowiedzialności wykorzystywania swojej wyobraźni, pomysłowości oraz twórczości do rozwiązywania problemów organizacyjnych.
Według teorii Y, we współczesnym życiu przemysłowym nie korzysta się w pełni z potencjału zasobów ludzkich. Aby wykorzystać wrodzone pragnienia pracowników i ich zdolność do pracy, kierownicy stosujący teorię Y powinni stwarzać klimat, dający pracownikom szansę na osobiste doskonalenie się. Jednym z tych sposobów jest zarządzanie uczestniczące [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 430].
e) Teoria sprawiedliwości.
Ludzie są motywowani do poszukiwania sprawiedliwości społecznej w nagrodach, jakie otrzymują za osiągnięcia.
Sprawiedliwość to przekonanie jednostki, że jej traktowanie jest rzetelne w porównaniu z traktowaniem innych. Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je uzyskać, jednostka wnosi pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria wskazuje na to, że ludzie uważają swoje wyniki i nakłady za pewną relację i porównują ją z relacją dla innych [Griffin, 2004, s. 531].
Osoby, które czują się zbyt nisko nagradzane, próbują zmniejszyć tę niesprawiedliwość. Mogą one zmniejszać swój wkład przez ograniczenie wysiłku, zwiększać wyniki, występując o podwyżkę, zniekształcać pierwotną relację przez racjonalizowanie, próbować skłonić inną osobę do zmiany jej wyników lub nakładów, wyłączyć się z gry albo zmienić przedmiot porównania [Griffin, 2004, s. 532].
Według założenia teorii sprawiedliwości, w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość jest stosunkiem nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskiwanych przez niego nagród (wynagrodzenie czy awans).
Motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku. Ludzie oceniają sprawiedliwość uzyskiwanych przez siebie nagród, porównując je z nagrodami uzyskiwanymi przez innych za podobne nakłady lub z jakimś innym stosunkiem wysiłków do nagród [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 439].
Teoria sprawiedliwości, koncentruje uwagę na pieniądzach jako najbardziej znaczącej nagrodzie w miejscu pracy.
Wskazuje, jak jest ważne, aby kierownicy poznali swoich pracowników i aby zdawali sobie sprawę z tego, że zadania są wykonywane w kontekście stosunków międzyludzkich. Dopiero wtedy docenią „rachunek sprawiedliwości” prowadzony przez ich pracowników [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 440].
f) Teoria oczekiwań.
Motywacja zależy od siły pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Teoria bazuje na czterech podstawowych przesłankach. Po pierwsze zakłada, że o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Po drugie przyjmuje się, że ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach. Po trzecie, założono, że ludzie mają różnego typu potrzeby, pragnienia i cele. Po czwarte, przyjęto, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, na podstawie ich spostrzegania zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów [Griffin, 2004, s. 527].
Według tej teorii ludzie wybierają określone zachowanie spośród możliwych w zależności od oczekiwanych korzyści dotyczących każdego z nich.
Poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla nich jest ważne oraz tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek i zgodnie z tym postępują [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 441].
4.3. Narzędzia motywacji.
Wyróżniono czynniki, za pomocą których przebiega proces motywacji:
płaca,
nagroda,
premia,
wyróżnienie.
Należy wybrać co najmniej dwa czynniki i uzasadnić wybór.