Temat ćwiczenia: misja, cele i poziomy strategii firmy.
Treść ćwiczenia – w dowolnej jednostce organizacyjnej:
przedstawić misję i cele,
przeprowadzić analizę SWOT,
opisać strategię.
2. Misja, cele i strategia firmy.
2.1. Misja i cele.
Wizja – obraz przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.
Misja – dalekosiężne zamierzenia i aspiracje organizacji, sformułowanie wizji firmy na użytek strategii [Obłój, 2007, s. 389].
Cele organizacji – to, co organizacja stara się osiągnąć.
Mają zasadnicze znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają wiele funkcji. Istnieje również kilka różnych rodzajów celów w organizacjach; należy tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć [Griffin, 2004, s. 212].
Przykład celów:
wysokiej jakości produkcja telewizorów plazmowych, osiągnięcie dużych zysków w wyniku ich dystrybucji.
Funkcje celów
W działalności organizacji cele spełniają cztery funkcje:
dostarczają wskazówek i pozwalają nadać jednolity kierunek działaniom pracowników organizacji. Wytyczone cele pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest bardzo ważne;
Praktyka ustalania celów silnie oddziałuje na inne aspekty planowania. Skuteczne ustalanie celów sprzyja dobremu planowaniu, które ułatwia ustalanie celów w przyszłości;
Cele są źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Konkretne cele, o umiarkowanym stopniu trudności, motywują ludzi do intensywnej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone;
Cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia osiągnięcia wytyczonych obecnie celów [Griffin, 2004, s. 212, 213].
Rodzaje celów
Cele różnią się w zależności od ich szczebli, dziedziny i ram czasowych.
Szczebel
Istnieją cztery podstawowe szczeble celów:
misja – deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji,
strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu zarządzania i dla najwyższego kierownictwa organizacji,
taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu zarządzania i dla menedżerów średniego szczebla organizacji,
operacyjne – cele ustalone na niższym szczeblu zarządzania i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.
Dziedzina
Na przykład, sieć restauracji ma swoje cele dla operacji, marketingu i finansów. Hewlett-Packard Co. (H-P) rutynowo ustala cele produkcyjne, odnoszące się do jakości, wydajności itd. Ciągle koncentrując działania na tych ważnych obszarach, spółka H-P zachowała konkurencyjność w konfrontacji z organizacjami na całym świecie. Cele w zakresie zasobów ludzkich dotyczą fluktuacji pracowników i absencji w pracy. 3M oraz Rubbermaid ustalają cele dotyczące innowacji produktu.
Ramy czasowe
Cele występują na poziomie:
strategicznym – cel długookresowy,
taktycznym – cel średniookresowy,
operacyjnym – cel krótkookresowy.
Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe (np. otwarcie 150 nowych restauracji w ciągu 10 lat), inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego (np. utrzymanie rocznego tempa wzrostu w wysokości 10%). Różne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla.
Na przykład, na szczeblu strategicznym, długi okres to 10 lat lub więcej, średni okres oznacza około 5 lat, czas krótki to około roku.
Na szczeblu operacyjnym 2-3 lata mogą być okresem długim, natomiast krótki okres to tygodnie, nawet dni [Griffin, 2004, s. 214-215].
Mocne strony organizacji – umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii i wprowadzanie ich w życie [Griffin, 2004, s. 250].
Słaba strona organizacji – brak pewnej umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wdrażać strategii wspierających jej misję [Griffin, 2004, s. 252].
Szansa organizacji – obszar w otoczeniu, który, gdy zostanie odpowiednio wykorzystany, może motywować do bardzo dobrych wyników działania [Griffin, 2004, s. 253].
Zagrożenie dla organizacji – obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania [Griffin, 2004, s. 253].
Tabela. Przykład analizy SWOT w dowolnej jednostce organizacyjnej.
| MOCNE STRONY | SŁABE STRONY | SZANSE | ZAGROŻENIA |
|---|---|---|---|
| Wykwalifikowana kadra | Niewykorzystane kanały dystrybucyjne | Możliwość zwiększenia asortymentu | Rosnąca konkurencja |
| Nowoczesna technologia | Brak możliwości długiego okresu magazynowania | Unowocześnienie produkcji | Wzrost kosztów produkcji |
| Terminowość | Rosnące koszty stałe (np. energia elektryczna) | Lepsze zagospodarowanie obiektów | Przejęcie kanałów dystrybucyjnych przez konkurencję |
| Atrakcyjne ceny | Produkcja jednorodna (np. torty) | Dostosowanie wyrobów do potrzeb klientów | Brak uregulowań prawnych dla funkcjonowania organizacji wchodzących w skład danej organizacji i ich odpowiedzialności względem siebie i przed ich klientami |
| Dobry wizerunek firmy | Możliwość włączania się do dowolnej organizacji niekompetentnych i niesprawdzonych firm | Stworzenie sieci współpracujących z daną firmą hurtowni | Nieprzygotowanie organizacji oraz klientów do korzystania z danej organizacji |
| Certyfikaty jakości | Brak wzorców postępowania | Realizacja transakcji mimo barier prawnych i organizacyjnych | Brak zwierzchnictwa i koordynacji w realizacji transakcji |
| Niskie koszty produkcji | Konieczność posiadania zaufania do wszystkich organizacji współpracujących z daną firmą | Możliwość zastosowania najnowocześniejszych metod i technik zarządzania | Kary za np. zanieczyszczanie środowiska |
| Obniżenie kosztów realizacji transakcji | Konieczność posiadania odpowiedniej technologii, która umożliwia realizację transakcji | Możliwość współpracy takich partnerów, którzy w innych warunkach nie współpracowaliby ze sobą | Coraz mniejsza konkurencyjność danego towaru na rynku |
Źródło: [Sudoł, 2006, s. 130, Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 503]
2.3. Strategia firmy i jej poziomy.
Strategia na poziomie korporacji – opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności. Na tym poziomie poszukuje się odpowiedzi na pytania: jakimi rodzajami działalności firma powinna zajmować się? Jakie są cele każdego rodzaju działalności? Jak należy rozdzielać zasoby, aby te cele osiągnąć? [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 269].
Rysunek 1. Trzy poziomy strategii
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 270]
I poziom – strategia na poziomie korporacji
II poziom – strategia na poziomie SJG (strategicznych jednostek gospodarczych)
III poziom – strategia na poziomie funkcjonalnym
Strategia na poziomie jednostki gospodarczej – strategia realizacji celów określonej jednostki. Strategia ta dotyczy interesów i operacji określonego rodzaju działalności. Na tym poziomie poszukuje się odpowiedzi na pytania: w jaki sposób jednostka powinna konkurować na swoim rynku? Jakie powinna oferować wyroby lub usługi? Jakich klientów chce obsługiwać? Jak będą rozdzielane zasoby w obrębie jednostki? Strategia jednostki gospodarczej wskazuje, w jaki sposób jednostka powinna postępować na rynku, jak powinna działać przy danych zasobach i w warunkach panujących na rynku.
Wiele korporacji prowadzi działalność w różnych dziedzinach, a ich kierownicy często mają trudności z organizowaniem zróżnicowanych i złożonych działań. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest tworzenie strategicznych jednostek gospodarczych (SJG). W tym systemie organizacyjnym podobne rodzaje działalności (na przykład, wytwarzanie szczególnego typu wyrobów lub usług) zebrane są w większe grupy i traktowane jako pojedyncza jednostka gospodarcza. Na szczeblu korporacji ustala się zbiór wytycznych dla SJG, które opracowują swoje własne strategie. Centrala korporacji analizuje plany poszczególnych SJG i w zależności od potrzeb negocjuje wprowadzenie zmian [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 270, 271].
Strategia na poziomie funkcjonalnym – strategia opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, mająca na celu realizację strategii jednostki gospodarczej. Strategię tę wyznaczają ramy działania dla kierowników funkcjonalnych, na przykład marketingu lub produkcji w celu wspólnej realizacji strategii jednostek gospodarczych i strategii korporacji. Strategie na poziomie funkcjonalnym stanowią uzupełnienie ogólnej hierarchii strategii. Plany operacyjne wynikają ze strategii na poziomie funkcjonalnym (rys. 2) [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 271].
Rysunek 2. Hierarchia planów strategicznych i operacyjnych w organizacji wielozakładowej
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 271]