1.Uzasadnij przyczyny, które spowodowały, że w latach 70. XX wieku w ramach nauk o zarządzaniu rozwinięto koncepcję zarządzania strategicznego organizacją.
Wzrost znaczenia uwarunkowań zewnętrznych – otoczenie burzliwe, zmiany zachodzące w otoczeniu oddziaływają na działanie firmy, firma musi dostosować się do zmian aby móc funkcjonować w gospodarce. Wzrost znaczenia analizy i przewidywania przyszłego kształtu środowiska zewnętrznego.
Spadek znaczenia uwarunkowań wewnętrznych - Organizacja nie jest wstanie wpływać na otoczenie zewnętrzne, ponieważ ulega one silnym przemianą, przedsiębiorstwo jest zbyt mają jednostką aby wpływać na zewnętrzne zmiany, organizacja musi dostosować się do środowiska zewnętrznego.
Analiza diachroniczna - wieloaspektowość działań przedsiębiorstwa. Analiza przedsiębiorstwa w ruchu, w dynamice a nie statycznie.Przyczyny rozwoju koncepcji zarządzania strategicznego organizacji to:
Okresy dekoniunktury gospodarczej, gwałtowne globalne zmiany oraz skokowy postęp technologiczny
Wzrastająca trudność zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji oraz coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego
Wzrost znaczenia analiz finansowych oraz prognoz dotyczących rynku kapitałowego
Eksponowanie strategii funkcjonalnych i pragmatycznego podejścia do metodyki analizy i planowania przy jednoczesnym eksponowaniu jakości, technologii i organizacji pracy .
2.Omów systemowe spojrzenie na przedsiębiorstwo w modelu „czarnej skrzynki” i wyjaśnij rolę sprzężenia zwrotnego w zarządzaniu organizacją funkcjonującą w zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu.
Systemowe spojrzenie na organizację, umożliwia traktowanie przedsiębiorstwa jako „czarnej skrzynki”, dokonującej przekształceń (transformacji) wielkości wejściowej w wyjściowe. Rozwijając tą koncepcje w ujęciu cybernetycznym można powiedzieć, że przedsiębiorstwo jest transformującym T, przetwarzającym wielkości wejściowe X w produkty, usługi, wartość, zyski, straty, informacje Y.
Sprzężenie zwrotne - to mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść. Najogólniej polega na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny.
Wyróżniamy 2 podstawowe typy sprzężenia zwrotnego:
Sprzężenie zwrotne dodatnie - powoduje wzmocnienie działań, potęguje je.
Sprzężenie zwrotne ujemne - przyczynia się do osłabienia działań, tłumi je.
3. Przedstaw istotę podwójnego sprzężenia zwrotnego jako podstawę koncepcji wyodrębnienia obszaru strategicznego i operacyjnego w procesie zarządzania.
Poszukując właściwych rozwiązań modelowych procesów decyzyjnych w korporacjach wykorzystuje się podwójną pętle sprzężenia zwrotnego.
Zarówno strategia jak i zadania operacyjne są zarządzanie w systemie podwójnej pętli.
Szybkozmiennymi zakłóceniami dystrybucji (zakłócenia stopnia) zajmuje się pierwsza pętla sprzężenia zwrotnego, funkcjonująca w obszarze operacyjnym przedsiębiorstwa.
Zakłócenia dłuższego okresu (zwane rodzajowymi), wymagające zmiany parametrów lub nowych reguł działania, rozwiązuje strategiczna pętla sprzężenia.
Uruchomienie drugiej pętli sprzężenia jest koniecznie ze względu na ograniczone uprawniania decyzyjne w pierwszej pętli sprzężenia.
Rozdzielanie w procesach decyzyjnych pierwszej (operacyjnej) do drugiej (strategicznej) pętli koresponduje w wyróżnieniem operacyjnego i strategicznego szczebla zarządzania.
Powołując sie na badania Ashby i Simona, którzy analizując procesy decyzyjne w korporacjach, stwierdzili, ze dostosowuję się one do otoczenia, wykorzystując podwójną pętle sprzężenia zwrotnego.
Szybkozmiennymi zakłóceniami dystrybucji zajmuje się 1 pętla sprzężenia zwrotnego, funkcjonująca w obszarze operacyjnym przedsiębiorstwa. Zakłócenia dłuższego okresu, wymagające zmiany parametrów lub nowych reguł działania, rozwiązuje wtórna, czyli strategiczna pętla sprzężenia. Uruchomienie drugiej pętli sprzężenia jest konieczne ze względu na ograniczone uprawnienia decyzyjne pierwszej pętli sprzężenia. Wprowadzone przez Ashby rozdzielenie w procesach decyzyjnych pierwszej (operacyjnej) od drugiej (strategicznej) pętli sprzężenia zwrotnego, koresponduje z wyróżnieniem operacyjnego i strategicznego szczebla zarządzania korporacją.
Przedstawia to rysunek z 1 wykładu: „Obszary zarządzania w procesie rozwoju firmy”
Zarządzanie normatywne odpowiada za zdolność przeżycia i rozwoju danego przedsiębiorstwa w wyznaczonym okresie czasowym.
Obszar zarządzania strategicznego odpowiada za pozycję konkurencyjną danej firmy w dłuższym okresie czasu.
Natomiast obszar zarządzania operacyjnego odpowiada za płynność firmy oraz uzyskany zysk w danym okresie czasu.
5. Podstawowy cel i zadania zarządzania operacyjnego organizacją w konkurencyjnym otoczeniu.
Dla organizacji gospodarczych takich jak funkcjonujące na rynku konkurencyjnym przedsiębiorstwo, najważniejszym celem jest maksymalizacja zysku, czyli pożądanej nadwyżki wartości sprzedanych dóbr i usług nad kosztami wytworzenia. Wysokość tej nadwyżki uzależnione jest od wielu czynników jak ilość sprzedanych dóbr i usług, od uzyskanych za nie cen, wydajności pracy i kosztów produkcji. Wiąże się z tym bezpośrednio kolejny cel ekonomiczny, występujący często w organizacji gospodarczej jako poprawa efektywności. Obok celów ekonomicznych wyróżniamy także cele produkcyjno-marketingowe przewidziane do osiągnięcia wielkości sprzedaży określonych dóbr i usług znajdujących społeczną aprobatę na określonych konkurencyjnych rynkach oraz cele społeczne, które określają stopień zaspokojenia psychospołecznych potrzeb pracowników.
Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza otoczenia konkurencyjnego, zwanego bliższym, przemysłowym lub sektorowym. Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania, rozwoju oraz zadania przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Celem tejże analizy jest odpowiedź na pytania:
Jaka jest atrakcyjność badanego sektora, szanse i zagrożenia dla rozwoju?
Które sektory dają większą a które mniejsza możliwość rozwoju?
Jak zmniejszać ryzyko a jednocześnie zwiększać efekty strategii?
Znaczącym elementem jest ocena intensywności konkurencji. Rośne ona przy nasyceniu rynku, powodując niekiedy obniżkę ceny poniżej progu rentowności ze względu na groźbę wypadnięcia z rynku. Na rynku konkurencyjnym przedsiębiorstwa muszą pamiętać, iż na obniżkę cen wpływają substytuty towarów, wyznaczające główną granicę ceny, oddziałujące przy dużej elastyczności popytu.
Podstawowym celem zarządzania operacyjnego jest utrzymanie odpowiedniej płynności finansowej i zysku w przedsiębiorstwie.
Zadania zarządzania operacyjnego
-konkretyzacjai weryfikacjach koncepcji i programów strategicznych.
koordynacja i współdziałanie w ramach procesów strategii
wspomaganie i doradztwo poszczególnych decydentów poprzez dostarczanie odpowiednich analiz i rachunków decyzyjnych
zasilanie zarządzania strategicznego w informacje o etapach realizacji strategii.
6. Jakie składniki otoczenia dalszego i bliższego przedsiębiorstwa bierzemy pod uwagę w klasycznej analizie strategicznej?
W klasycznej analizie strategicznej bierzemy pod uwagę
a) w otoczeniu dalszym (globalnym) : otoczenie technologiczne, otoczenie polityczno-prawne, socjokulturowe, makroekonomiczne
b) w otoczeniu bliższym :odbiorców, dostawców, konkurentów i potencjalnych konkurentów.
Otoczenie dalsze to ten obszar działania, którego zmiany wpływają na działanie firmy,ale na które firma nie ma wpływu.
Otoczenie bliższe to otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ.
Otoczenie dalsze - te elementy , które oddziaływają na nią w sposób pośredni, na które organizacja nie ma wpływu w krótkim okresie czasu. Zaliczamy do niego-politykę , społeczeństwo, czynniki międzynarodowe, technikę , środowisko naturalne
Otoczenie bliższe(konkurencyjne)-elementy mające bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizację i na który ona może wpłynąć: klienci, konkurenci(dotychczasowi i potencjalni), dostawcy, substytuty, prasa, media
7. Wyróżnij najbardziej istotne składniki sieci relacji zewnętrznych, które należy uwzględnić we współczesnej analizie więzi z otoczeniem przy kreowaniu strategii przedsiębiorstwa.
Najbardziej istotne składniki sieci relacji to:
Dostawcy (relacja pionowa wsteczna)
Nabywcy (relacja pionowa frontalna)
Gracze poza branżowi (relacja pośrednia pozioma)
Gracze branżowi (relacja bezpośrednia pozioma)
Wyróżniamy również cztery sfery relacji:
Podmioty relacji w sferze społeczno-kulturowej
środki masowego przekazu
społeczność lokalna
organizacje religijne
jednostki opiniotwórcze
podmioty relacji w sferze ekonomicznej:
władze podatkowe
banki centralne
giełdy papierów wartościowych
zrzeszenia pracodawców
związki zawodowe
podmioty relacji w sferze technologicznej:
uczelnie
instytuty badawcze
urzędy patentowe
agencje rządowe
organy normalizacyjne
podmioty relacji w sferze polityczno-administracyjnej:
administracja publiczna
partie polityczne
grupy interesu
organy regulacyjne instytucje międzynarodowe
8. Omów podstawowe fazy działań i czynności wykonywane w ramach procesu formułowania pozycji konkurencyjnej i monitorowania realizacji strategii przedsiębiorstwa.
Podstawowe czynności składające się na formułowanie strategii to:
identyfikacja ustalenie listy priorytetów analiza zewnętrzna diagnozowanie analiza wewnętrzna opracowanie wariantów obmyślaniewybór wariantu podejmowanie działań realizacja kontrola wykonania określenie misji identyfikacja.
9. Wyjaśnij istotę dwu przeciwstawnych koncepcji strategicznych: dyferencjacji i luk rynkowych oraz przodownictwa kosztowego i wzrostu skali produkcji.
Dyferencjacja polega na pozytywnym odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców np. produkt, system sprzedaży, system obsługi. Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniających daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorców.
Strategię luki rynkowej stosują przedsiębiorstwa, które mają skromne udziały w rynku
i niewielkie zasoby, co nie pozwala działać im na wszystkich segmentach rynku. Chodzi wtedy o uzyskanie dominacji na niewielkiej części rynku, niedostrzeganej lub ignorowanej przez lidera rynkowego i wyspecjalizowanie się w obsłudze tylko tej części rynku.
Przodownictwo kosztowe polega na dążeniu do najniższych kosztów wśród konkurentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, co pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie.
Wzrost skali produkcji daje korzystny efekt kosztowy, ale powoduje zarazem wzrost społecznego zagrożenia potrzebą uruchamiania ciągle nowych środków bezpieczeństwa.
W miarę zwiększenia skali produkcji następuje rozłożenie na większą liczbę wyrobów kosztów stałych w wyniku czego koszt jednostkowy spada.
10. Co przesądza o możliwości stosowania przez przedsiębiorstwo ofensywnych strategii umacniania pozycji konkurencyjnej lub zmusza do strategii wycofywania się z rynku?
O możliwości stosowania przez przedsiębiorstwa ofensywnych strategii umacniania pozycji konkurencyjnej przesądza duża atrakcyjność rynku i duże atuty konkurencyjne przedsiębiorstwa. Natomiast o strategii wycofania się z rynku przesądza mała atrakcyjność rynku i małe atuty konkurencyjne przedsiębiorstwa.
Strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku, określaną jako uzyskanie przewagi konkurencyjnej, bądź też przez te, które mając szczególne atuty wdzierają się na już opanowane rynki. Ich odmianą mogą być strategie kontr ofensywne formułowane przez przedsiębiorstwa zmuszone do defensywy, które w pewnym momencie przystępują do opanowania rynku, wykorzystując słabość konkurencji, bądź własne silne strony.
11. Omów gradację prawdopodobieństwo sukcesu rynkowego w strategii: penetracji rynku, rozwoju produktu, rozwoju rynku i strategii innowacji.
Model strategii H. I. Ansoffa jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów.
Autor zakłada 4 możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku.
Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy.
Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa (Okno produktu/rynku).
Penetracja rynku – A
Produkt obecny – Rynek obecny
zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach
Prawdopodobieństwo sukcesu 50%
Strategia ta wykorzystuje w pełni możliwości istniejących rynków oraz istniejących produktów. Nie opiera się ona na wprowadzaniu nowych produktów, lecz na intensyfikacji działań marketingowych. Punktem wyjścia - w tej strategii - może być:
- wzrost konsumpcji przez dotychczasowych nabywców
-przyciągnięcie nowych nabywców, albo odciągnięcie ich od konkurencji, np. poprzez redukcję cen
- pozyskanie nabywców nie korzystających do tej pory z istniejących produktów.
Rozwój produktu – B
Produkt obecny – Rynek nowy
znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów
Prawdopodobieństwo sukcesu 20%
Polega na oferowaniu na dotychczasowych rynkach nowych lub zmodernizowanych produktów. Istniejące w tym zakresie alternatywy polegają na:
- dokonaniu innowacji w sensie rynkowym i/lub poszerzeniu programu produkcji
- poprzez rozwój dodatkowych wersji produktu.
Rozwój rynku – C
Produkt nowy – Rynek obecny
tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki
Prawdopodobieństwo sukcesu 33%
Oznacza oferowanie tego samego produktu ale o innym przeznaczeniu oraz w innych segmentach rynku. Punktem wyjścia dla tej strategii jest:
-wejście na nowe rynki zbytu
-pozyskiwanie nowych segmentów rynku
Strategia innowacji (dywersyfikacji) – D
Produkt nowy – Rynek nowy
sprzedaż nowych produktów na nowych rynkach
Prawdopodobieństwo sukcesu 5%
Polega na poszerzeniu działalności przedsiębiorstwa o nowe produkty oferowane na nowych rynkach. Ze względu na możliwości przedsiębiorstwa i związane z tą strategią ryzyko, dywersyfikacja ta może przebiegać w trzech kierunkach:
- horyzontalnym (poziomym) - wprowadzenie do programu produkcji nowych produktów
- wertykalnym (pionowym) - rozwinięcie produkcji materiałów niezbędnych do wytworzenia określonego produktu - oznacza to włączenie do produkcji wyrobów z poprzedzających i następnych faz procesu produkcji
- lateralnym (równoległym) - równoległe podjęcie produkcji całkowicie odmiennych produktów dla nowych rynków - zakres wytwarzanych produktów nie wykazuje tutaj żadnych związków technicznych i marketingowych z dotychczas oferowanymi.
12. Omów dynamikę zmian parametrów nowych technologii przy wzroście skumulowanych nakładów badawczo-rozwojowych na ich rozwój.
Narastające tempo procesu globalizacji gospodarowania, wyrażające się gwałtownymi i radykalnymi zmianami występującymi we wszystkich sferach życia społecznego (rynki, technologie czy środowiska konkurencji) prowadzi do zmian w wielkości i strukturze popytu oraz podaży. Każde przedsiębiorstwo, chcąc się utrzymać na rynku, powinno ciągle dokonywać zmian w swojej strategii działania, szybko reagując na zmiany rynku, pod groźbą wypadnięcia z niego. Ogólnie można powiedzieć, że w ujęciu dynamicznym do najważniejszych kwestii strategicznych, przed którymi stają współczesne przedsiębiorstwa, należy możliwie szybkie tempo przepływu nowych produktów (technologii) ze sfery projektów do klientów , przy zwiększonych nakładach na rozwój badawczo-rozwojowy.
13. Przedstaw uwarunkowania w stosowaniu strategii imitacji w świetle współczesnych tendencji zmian w zasadach ochrony przed imitacją cech produktu, procesu produkcji oraz organizacji przedsiębiorstwa i jego sieci zbytu.
Przy słabszym potencjale rozwojowym i braku dostępu do nowych technologii, ale znaczących zasobach finansowych i dużym potencjale produkcyjnym, możemy zastosować strategię imitacji, podążając śladami najlepszych na rynku, którzy przewodzą i stosują strategię walki.
Przy wyborze strategii wobec konkurentów trzeba zdawać sobie sprawę z gruntownych zmian w dziedzinie ochrony działalności firm przed imitacją. Tradycyjnie chronione cechy produktu w warunkach szybkiej wymiany asortymentu produkcji są najkrócej trzymane w tajemnicy, najściślej i najdłużej chroni się natomiast organizację sieci zbytu.
14. Jakie potencjalne korzyści może przynieść stosowanie strategii imitacji produktów i co warunkuje rzeczywiste osiągnięcie tych korzyści w przedsiębiorstwie.
Korzyści Strategii imitacji (naśladowcy)
- nie stosują intensywnych środków reklamy, choć produkują produkty o równie dobrej jakości.
- korzystanie z reklamy i promocji lidera, dzięki której wyedukowani klienci mogą docenić produkty imitatora.
- oszczędność kosztów reklamy i promocji
- utrzymanie stałego udziału w rynku.
- niższe ceny zachęcają do kupna
-oferta adresowana do segmentów odbiorców niezamożnych, o przeciętnych dochodach.
15. Omów podstawowe korzyści i zagrożenia wynikające ze stosowania przez przedsiębiorstwo strategii kooperacji.
Strategia kooperacji- współpraca między firmami w celu uzupełnienia zasobów i wzmocnienia pozycji przedsiębiorstwa, przy małych zasobach finansowych.
Ryzyko: Konflikt o podział funkcji, możliwość uzależnienia się od partnera. często powiązane z pogorszeniem stosunków z ważnymi grupami społecznymi, np. ze związkami zawodowymi.
Zalety: Połączenie pomoże zneutralizować konkurencję, lepsze zasoby, efekt synergii.
16. Do czego służy macierz port folio BCG i co brane jest pod uwagę przy jego budowie?
Macierz BCG służy do badania finansowania wyrobu przedsiębiorstwa; program rozwoju wyrobów firmy na następne lata. „Dojne krowy” są produktami o największej nadwyżce netto w przedsiębiorstwie natomiast „ kule u nogi” nie przynoszą żadnych nadwyżek i dlatego są finansowane przez” dojne krowy”.
Została skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:
stopy wzrostu rynku
względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów .
Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. Służy utrzymywaniu równowagi między jednostkami gospodarz., które zużywają gotówkę i tymi, które je dostarczają.
Ustalona pozycja rynkowa i przewidywalny wzrost sprzedaży (dzięki krzywej życia produktu)pozwalają zakwalifikować produkty do jednej z grup tworzących tzw. Portfel produktów.
Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących :
Udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa
Przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży
Przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt
Udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta
17.Wymień podstawowe formy działalności przedsiębiorstwa za granicą i uzasadnij tendencje zmian strategii ekspansji na rynkach międzynarodowych.
Eksport, Produkcja na zamówienie, sprzedaż licencji, Franchising, Joint Venture, Montaż za granicą , produkcja za granicą
18.Przedstwa zasady i etapy planowania i monitorowania strategii w przedsiębiorstwie wielozakładowym o strukturze dywizjonalnej i w spółkach zależnych holdingu.
Najważniejsza jest strategia całościowa i jej podporządkowane są strategie marketingowe: produkcji, dystrybucji, reklamy i na samym dole strategia funkcjonalna :
Poziomy strategii:
1 Poziom korporacji-sieć wiodąca – dyrekcja
2. poziom dywizji-samodzielne przedsiębiorstwo zależne od spółki zależnej – dyrektorzy poszczególnych zakładów
3. poziom funkcjonalny- kadry, marketing, produkcja- dyrektorzy poszczególnych branż
Etapy strategii:
Ustalenie cele, misja
Programowanie strategiczne
Etapy planowania: STRATEGIA FUNKCJONALNA
Centrala –uszczegółowienie celów
.Programowanie- uwzględniam szczegóły cele zatwierdzone przez szefostwo po konsultacji i znowu daje do poziomu funkcji i powrót do zatwierdzenia
Budżetowanie- przyznawanie środków – realizacja celów centrala-szefostwo-funkcja-centrala
Monitorowanie-kontrolowanie realizacji strategii do poziomu funkcji
Nagradzanie
19. Istota strategii funkcjonalnych i ich powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa.
Strategia funkcjonalna: zarządzanie zasobami ludzkimi cz fazami:
Strategia całościowa: 1 planowanie potrzeb 2 rekrutacja selekcja 3 ocena pracy ( ścieżki kariery) 4. Bodźce i Rozwój kadr
20. Omów instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi wykorzystywane w procesie wdrażania funkcjonalnej strategii personalnej w przedsiębiorstwie.
Rekrutacja, selekcja, Ocena pracy. Bodźce np. finansowe
21. Jakie etapy wyróżnia sformalizowany wieloetapowy proces budowania strategii przedsiębiorstwa w ujęciu planistycznej szkoły zarządzania strategicznego.
4 etapy:
Formułowanie celów strategicznych
Analiza konkurencyjna otoczenia
Analiza portfela produktów firmy
Plany, programy, budżet
22. Przedstaw istotę oraz zalety i podstawowe wady audytu strategicznego SWOT stanowiącego podstawę narzędzia analizy strategicznej w klasycznym ujęciu planistycznej szkoły zarządzania strategicznego.
Analiza SWOT to analiza przedstawiającą szanse i zagrożenia otoczenia oraz siły i słabości firmy.
Dzięki tej analizie możemy systemowo popatrzeć na analizę całości firmy.
Mocne strony analizy: pozwala wykryć luki lub przerosty powstałe podczas diagnozy portfela produktów 2) umożliwia menadżerom wybór odpowiedniej strategii na firmy
Wady: zły przepływ informacji miedzy częścią organizacji a całością organizacji- występowanie konfliktów, wada informacyjna, analiza jest mało precyzyjna.
23.Scharakteryzuj schemat procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa w ujęciu planistycznej szkoły i omów dwa podstawowe zadania kontroli strategicznej.
Schemat procesu przedstawia : 1) Planowania 2) Organizowanie 3) Istota zarządzania – kontrola strategiczna.
Kontrola strategiczna:
Normalna kontrola- tradycyjna kontrola- czy strategia jest realizowana?
Kontrola zewnętrzna – obserwować otoczenie- Jeżeli zaszły istotne zmiany w otoczeniu to budujemy nową strategię .
24. Omów zalety stosowania graficznych metod analizy strategicznej, na przykładzie do oceny pozycji własnej firmy na tle konkurentów.
Zalety:
Metody graficzne są łatwe do analizowania – jeden rzut oka i wszystko widzimy
Konkurencki ukrywają swoje zalety, dlatego też trudno jest je wyłapać- my możemy wykorzystać tylko wiedzę swoich pracowników- oni potrafią graficznie pokazać w czym nasza firma jest najlepsza a w czym jesteśmy gorsi np. za pomocą macierza BCG
25. Uzasadnij krytykę planistycznej szkoły zarządzania strategicznego przez H. Mintzberga i przedstaw fundamentalne założenia jego podejścia do budowy strategii przedsiębiorstwa oraz wspierających go reprezentantów szkoły ewolucyjnej.
Szkoła planistyczna wymagała długookresowych analiz otoczenia a co za tym idzie stawała się mniej przydatna ponieważ zmiany zachodzące w otoczeniu zachodziły zbyt szybko aby szkoła mogła za nimi nadążyć. Co się opracowało plan strategiczny to zmiany w otoczeniu były zbyt duże i wtedy plany stawały się już nieaktualne. Minntzberg krytykował szkołę planistyczną i wprowadził min. Innymi kulturę organizacji, która określała że trzeba wprowadzić w przedsiębiorstwie zasady decyzyjne, wdrożyć ludzi do ich stosowania . Chciał aby sytuacja w przedsiębiorstwie była „ rozluźniona”, a pracownicy wykorzystywali dodatkowe okazje w otoczeniu.
26. Skonfrontuj główne różnice w podejściu do strategii organizacji w ujęciu szkoły planistycznej i ewolucyjnej.
Szkoła planistyczna zawierała strategie opartą na długoletnich planach – sformalizowany plan strategiczny
Szkoła ewolucyjna – oparta na dbaniu o pracownika – naczelne kierownictwo „ dba „ o pracowników
27. Przedstaw rolę kultury organizacyjnej, procesu uczenia się i zamierzonych oraz samorzutnie wyłaniających się strategii organizacji w ujęciu ewolucyjnej szkoły zarządzania strategicznego.
Kultura organizacji w szkole planistycznej- nie była brana pod uwagę
Szkoła ewolucyjna – Kultura organizacji jest bazą na której wyrasta struktura organizacji. Aby realizować strategię musimy uruchamiać zmiany. Występuje tutaj trój rytm strategii – bazujemy na strategii bazowej, ale dostosujemy ją do zmian zachodzących w organizacji.
28. Uwypuklij słabości ewolucyjnej szkoły zarządzania strategicznego, które przyczyniły się do powstania w latach 70 XX w. pozycyjnej szkoły Michaela E.Portera.
Ewolucyjna szkoła zarządzania strategicznego nie zajmowała się przede wszystkim analizą konkurencyjną konkurentów. Nie przedstawiała map poznawczych; informacji na temat : dokąd zmierza firma?; kim są kluczowi klienci?; kto jest głównym konkurentem?; gdzie są granice branży?
Bazowanie w procesach decyzyjnych na rutynach organizacyjnych.
29. Co jest fundamentem szkoły pozycyjnej zarządzania strategicznego i jakie przesłanki temu towarzyszą.
Fundamentem szkoły pozycyjnej jest to ,że : istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w sektorze gospodarki.
Przesłanki:
punktem wyjścia do budowy strategii jest bezpośrednie otoczenie
Istotą strategii jest walka konkurencyjna i z tego względu należy ją zawsze formułować pod kątem konkurencji
30. Zdefiniuj pojęcie „domena firmy”, które stanowi wstępny krok w procesie budowy strategii szkoły pozycyjnej oraz przedstaw 3 pozostałe elementy tego procesu.
Domena firmy- jako cały obszar działalności to wyrób na danym rynku.
Wstępne kroki:
Określenie domen
Przewaga konkurencyjna
Cele
Programy działania
31. Jakie główne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne kształtują proces formułowania strategii konkurencji w ujęciu pozycyjnej szkoły zarządzania strategicznego.
Czynniki wewnętrzne: 1) słabe, silne strony przedsiębiorstwa, 2) osobista skala wartości głównych osób wdrażających strategię
Czynniki zewnętrzne: 1) okazje i zagrożenia ekonomiczne i techniczne w sektorze 2) szersze oczekiwania społeczne
32. Scharakteryzuj najistotniejsze przesłanki, na których opiera się tworzenie skutecznej strategii konkurencji przedsiębiorstwa w ujęciu szkoły pozycyjnej.
1) strategia wymaga kreatywnego i precyzyjnego zdefiniowania domeny firmy
33.Omów istotę i zalety budowy scenariuszy prognostycznych w procesie kształtowania strategii konkurencji.
Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego przypuszczalnego opisu zdarzeń jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania. Zastosowanie tych metod nie eliminuje niepewności w procesach decyzyjnych .Metody scenariuszowe są nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego. Nie służą one prognozowaniu przyszłości, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustrukturalizowanego otoczenia.
Metody scenariuszowe można podzielić na cztery grupy:
scenariusze możliwych zdarzeń,
scenariusze symulacyjne,
scenariusze stanów otoczenia,
scenariusze procesów wotoczeniu
Wyróżniamy cztery odmiany tych scenariuszy:
scenariusz optymistyczny,
scenariusz pesymistyczny,
scenariusz najbardziej prawdopodobny.
Zalety metod scenariuszowych:
aktywizują ,
ułatwiają wytyczanie celów,
zwiększają skuteczność decyzji strategicznych,
wyzwalają kreatywność,
odkrywają mechanizm dynamiki przedsiębiorstwa.
Wady metod scenariuszowych:
kosztowne,
wymagają dużego doświadczenia,
mogą odbiegać od rzeczywistości,
nie gwarantują skuteczności strategii.
34. Przedstaw podstawowe przyczyny barier rynkowych wspomagających utrzymanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Bariery rynkowe: 1) lojalność nabywców 2) zapotrzebowanie na kapitał 3) koszty 4) koszty wynikające ze zmiany produkcji 5) dostęp do zaopatrzenia 6) minimalna wielkość zakładu 7) ograniczenia ze strony państwa
Wejście na rynek nowych firm może być utrudnione przez pewne czynniki zwane barierami wejścia, które są strukturalnym ograniczeniem konkurencyjności w branży, często nie docenianym przez menedżerów. Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych:
Ekonomia skali. Jest to, najbardziej oczywista bariera wejścia, pojawiająca się w wielu aspektach działania firmy. Podstawą jest ekonomia skali produkcji. W wielu branżach firmy osiągają zyski dopiero po przekroczeniu pewnej skali produkcji, co wynika z faktu, że wraz ze skalą produkcji maleją całkowite koszty jednostkowe.
Wymogi kapitałowe. Stosunkowo niewielki kapitał wystarcza, aby uruchomić wiele typów działalności, szczególnie gdy ekonomia skali nie ma znaczenia. Wysokie wymogi kapitałowe mogą być efektem dominującej technologii, lub charakterystyki rynku.
Siła marek produktów. Bariery wejścia na rynek o dominujących markach, których wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywną promocją, są bardzo trudne do sforsowania.
Koszty zamiany. Zarówno na rynku dóbr konsumpcyjnych, jak i dóbr przemysłowych rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego są kosztowne. Na rynku konsumpcyjnym są to koszty niewielkie. Znacznie większe koszty zamiany występują na rynku dóbr przemysłowych.
Dostęp do kanałów dystrybucji. Jeśli będzie ograniczony lub niemożliwy, nowa firma może zostać zmuszona do poniesienia dodatkowych kosztów związanych ze zorganizowaniem swej własnej sieci dystrybucyjnej.
Regulacje rządowe. Najbardziej skuteczne bariery wejścia tworzą rządy chroniące lokalnych producentów , konsumentów. Spektakularnymi przykładami są zawsze regulacje blokujące konkretny import.
Dostęp do technologii
35. Scharakteryzuj istotę nowego paradygmatu budowy strategii przedsiębiorstwa, które zaproponowali przedstawiciele zasobowej szkoły zarządzania strategicznego.
Szkoła zasobowa reprezentowana przez Prahalada i Hamala mówiła o : „ nadążaniu za okazjami”
zasoby firmy
filtr okazji
identyfikacja okazji
wykorzystanie okazji
36. Przedstaw fundamentalną przesłankę szkoły zasobowej i scharakteryzuj pojęcia: zasoby ( aktywa) oraz zasoby i umiejętności strategiczne organizacji.
Pierwszą fundamentalną przesłanką uksztaltowanej w latach 90-tych XX wieku szkoły zasobów,jest zalożenie że:
Organizacja jest zbiorem zasobów(aktywów) i umiejętności strategicznych.
Podstawowe pojęcia:
zasoby (aktywa) są tym co organizacja ma, i/lub kontroluje np.: budynki, lokalizacje, maszyny, marka, patenty, wzory użytkowe oraz wiedza pracowników i współpracowników.
Zasoby strategiczne to niektóre aktywa niematerialne mające szczególne własności , trudno je kupić lub sprzedać na rynku,imitować lub zastąpić, zaliczamy do nich np.: know-how pracowników, lojalność klientów, reputacja firmy ,skumulowana wiedza organizacji.
Umiejętności mają charakter procesowy ,a im większe umiejętności ma firma tym aktywniej i inteligentniej może akumulować,eksploatować i odnawiać swoje aktywa.
Umiejętności strategiczne są tym, co organizacja umie zrobić najlepiej wykorzystując jako podstawę swoje aktywa strategiczne.
37.Scharakteryzuj bliżej treść, wprowadzonego przez Prahalada i Hamela, pojęcia kluczowe kompetencje firmy i jaka role odgrywają one w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Według Prahalada i Hamela kluczowe kompetencje są zdolnością organizacji do kolektywnego uczenia się i kumulowania wiedzy w zakresie koordynowania różnych rodzajów działalności i umiejętności produkcyjnych oraz integrowania strumieni technologii. Przewagę konkurencyjną organizacja buduje przez skonfigurowanie zasobów i umiejętności w unikalne, kluczowe kompetencje firmy.
Istotą kluczowych kompetencji są:
a)strategiczne zasoby i umiejętności oraz budowane na ich podstawie kluczowych kompetencji i są tym cenniejsze jako tworzywo strategii, w im większym stopniu organizacja potrafi obronić je przed imitacją i substytucją przez konkurentów.
b)proces budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa warunkuje: różnorodność firm konkurencyjnych, ograniczona mobilność zasobów, oraz ograniczenia konkurencji ex ante i ex post.
38.Scharakteryzuj bliżej główne czynniki warunkujący proces budowy i utrzymania przewagi konkurencyjnej w ujęciu szkoły zasobowej jak: różnorodność firm, ograniczona mobilność zasobów oraz ograniczenie konkurencji ex ante i ex post.
Głównymi czynnikami warunkującymi proces budowy i utrzymania przewagi konkurencyjnej w ujęciu szkoły zasobowej są:
Różnorodność firm- to dostępność na rynku firm o zróżnicowanym potencjale zasobów umiejętności, i różnych efektywnościach ich wykorzystania. Nadzwyczajne korzyści osiągają firmy o zasobach szczególnie cennych i rzadkich, inne wegetują przy niskich zyskach.
Ograniczona mobilność-zasobów na rynku wynika z ograniczeń fizycznych, wysokich kosztów materialnych i psychicznych, oraz władczych decyzji ich właścicieli.
Ograniczenie konkurencki ex ante- wynika z faktu, że konkurencja nigdy nie maja dostępu do wiedzy o tym, które zasoby będą na rynku najbardziej cenne, gdyby było inaczej to konkurencja o te zasoby spowodowała by zrównoważenie przeszłych efektów ich wysoką ceną.
Ograniczenie konkurencji ex post- zmusza firmę, która uzyskała szczególnie cenne zasoby, do utrzymania wyłączności ich posiadania bo to zapewnia utrzymanie jej strategicznej przewagi, musi więc stale istnieć dynamiczne napięcie pomiędzy zamierzeniami firmy a jej zasobami strategicznymi.
39. Scharakteryzuj podstawowe przyczyny ograniczające aplikację dorobku teoretycznego szkoły zasobowej do praktyki gospodarczej:
Szkoła zasobowa nie konkretyzuje używanych przez siebie pojęć, nie tłumacząc przy tym co one dokładnie oznaczają. Często pojawia się hasło: kluczowe kompetencje jednak nigdzie sformułowanie to nie jest wytłumaczone: co ono oznacza, jak się zdobywa te kompetencje, jakie to są kompetencje, kiedy się je zdobywa i dlaczego. Odpowiedzi na te pytania szkoła udziela na podstawie metafor i przykładów firm które odniosły sukces. Nie można natomiast uważać za wiarygodne metafory, a podawane przykłady firm są przez tą szkołę bardzo upraszczane.
Ograniczenia szkoły zasobowej:
budowa strategii to sztuka oparta na wiedzy i umiejętnościach menedżerów
abstrakcyjność, brak namacalności pewnych pojęć (kluczowe kompetencje), a przykłady nie dają odpowiedzi jak je rozumieć
teorie sukcesów są tylko uproszczeniem, a jednocześnie mają być podstawą wnioskowania
40. Objaśnij zalety najnowszych nurtów szkoły zasobowej: prostych reguł i realnych opcji
Zasoby i kompetencje stanowią podstawowe źródło sukcesu organizacji.
Można powiedzieć, iż szkoła zasobowa stawia mocno na rozwój firmy poprzez umiejętne wykorzystanie posiadanego własnego potencjału i dostępnych zasobów.
Szkoła prostych reguł- jedna z głównych koncepcji zarządzania strategicznego, istota jest budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie umiejętności wykorzystywania szans jakie ma organizacja.
Zalety: otwiera nowy okres w teorii zarzadzania strategicznego -zwraca uwagę na fakt, że można skutecznie regulować organizacja z pomocą kilku prostych reguł łatwo przyswajalnych przez uczestników i interesariuszy ( dlatego jest bliska teorii systemów) - łączy problematykę przedsiębiorczości z zarządzaniem strategicznym -podejście przedsiębiorcze z menadżerskim
Szkoła realnych opcji :zakłada , że otoczenie cechuje wielka niepewność, podważa sens realizowania wielkich inwestycji jako całościowego projektu
Zalety: łączy różne wątki rozwiniętych wcześniej szkół strategii - jest dopełniaczem teoretycznym i warsztatowym dotychczasowego dorobku - tradycyjne prognozowanie i analizy finansowe typu NPC koncentrują się wokół typowych scenariuszy przyszłości, które są lepszą lub gorszą ekstrapolacją teraźniejszości i przyszłości.
Realne opcje lepiej uwzględniają to , że: prawdopodobieństwa i prognozy zmieniają wartość w czasie -zmienność sytuacji może wpływać bardzo dynamicznie na wartość przedsięwzięcia i wartość opcji-zarówno negatywnych i pozytywnych -nie wystarczy stworzyć wartości na rynku, ale trzeba jeszcze zbudować mechanizm jej zawłaszczenia , a jego skuteczność wcale nie jest oczywista w momencie rozpoczynania przedsięwzięć strategicznych -momentów decyzyjnych może być wiele, a tempo uczenia się firmy i zasoby zmieniają szanse sukcesu i niepowodzenia.
41. Wyjaśnij proces operacjonalizacji procesów wdrażania i monitorowania strategii przedsiębiorstwa przez zastosowanie ZKW R. S. Kaplana i D. P. Nortona?
Zintegrowana (strategiczna) karta wyników jest czymś więcej niż tylko systemem mierzenia efektywności operacyjnej. Nowatorskie przedsiębiorstwa stosują ją, jako system zarządzania strategicznego, wspomagający realizację strategii w długim okresie. System mierzenia efektywności strategicznej przy wykorzystaniu ZKW przebiega według następujących kluczowych procesach zarządzania:
Dopracowanie wizji i strategii
Dopracowanie wizji
Zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii
Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania
Wyjaśnienie i edukacja
Ustalanie celów ogólnych
Powiązanie celów wynagrodzenia z miernikami efektywności
Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych
Wyjaśnienie celów szczegółowych
Powiązanie inicjatyw strategicznych
Alokacja zasobów
Wyznaczanie terminów realizacji
Usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji
Prezentowanie wspólnej wizji
Dostarczaniu informacji o stopniu realizacji strategii
Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się w organizacji
Pierwszy z procesów zależy przed wszystkim od osiągnięcia konsensusu pomiędzy wszystkimi członkami naczelnego kierownictwa podczas jego przeprowadzania. Proces ten rozpoczyna się w momencie przekładania strategii firmy na konkretne cele strategiczne odnoszących się zarówno do obszarów finansów, kapitału ludzkiego, klienta oraz produktu lub usługi świadczonej przez przedsiębiorstwo. Następnie dla każdego wyznaczanego celu ustala się mierniki informujące, w jaki sposób będzie on realizowany.
Zadaniem kolejnego procesów jest zaprezentowanie całej społeczności przedsiębiorstwa (poprzez biuletyny zakładowe, tablice ogłoszeń, projekcje video, sieć komputerową) przyjęte w zrównoważonej karcie wyników celów strategicznych oraz ich mierników. Ich przedstawienie powinno być na tyle klarowne i zrozumiałe, aby każdy z pracowników zdawał sobie sprawę, jakie cele należy osiągnąć, aby przyjęta strategia osiągnęła sukces oraz w jaki sposób jego praca przyczynia się do ich realizacji.
Ponieważ zastosowanie ZKW przynosi najlepsze efekty wówczas, gdy służy przeprowadzaniu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie, to realizacja trzeciego z procesów wydaje się być bardzo istotna. Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych zależy w głównej mierze od zarządu. Powinien, więc on wyznaczać takie cele, których realizacja pozwoli na przekształcenie organizacji. Wówczas przyjęta strategia przełożona zostanie na cele w poszczególnych perspektywach ZKW, natomiast krótkoterminowe planowanie (wyrażone w postaci budżetu) będzie pełniło rolę ‘kamieni milowych” umożliwiających ocenę krótkoterminowych postępów w realizacji strategii.
Najważniejszy proces całej koncepcji ZKW stanowi ostatni proces, a mianowice usprawnienie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji. Wykorzystanie mierników umożliwia przełożenie niejasnych często koncepcji strategicznych na precyzyjne formuły, a występujące pomiędzy obszarami relacje pomagają zrozumieć rolę poszczególnych jednostek organizacyjnych w realizowaniu strategii. Zatem proces uczenia się powinien przebiegać na zasadzie podwójnej pętli. Oznacza to, że w sytuacji, kiedy zostaną zakwestionowane przyjęte założenia, można wówczas poszukać lepszych rozwiązań, które uwzględniałyby dostęp do najnowszych informacji dotyczących postępu w realizacji strategii.
42. Omów rolę uczenia się i zarządzania wiedzą organizacji w procesie kształtowania i ochrony kluczowych kompetencji organizacji we współczesnej opartej na wiedzy gospodarce globalnej.
Zrównoważona karta wyników jest instrumentem zarządzania strategicznego, który umożliwia umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru.
Strategiczna Karta Wyników daje możliwość przełożenia strategii i wizji na działania, poprzez zdefiniowanie celów i mierników w czterech perspektywach:
finansowej,
klienta,
procesów wewnętrznych,
infrastruktury i rozwoju.
Strategiczna karta wyników określa cele biznesowe firmy, które wchodzą poza obszar celów finansowych. Karta wyników wskazuje działania, które są kluczowe z punktu widzenia tworzenia wartości. Wyraźnie podkreśla ona efektywność krótkoterminową oraz czynniki warunkujące długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy.
Wykorzystuje ona system mierzenia efektywności karty wyników w następujących procesach zarządzania:
dopracowanie wizji i strategii,
wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania,
planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych,
usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.
Proces tworzenia karty wyników rozpoczyna się od przełożenia strategii firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalając cele finansowe zarząd firmy musi rozważyć, czy położyć nacisk na wzrost przychodów i udziału w rynku, na zyskowność, czy też na płynność finansową. Natomiast w perspektywie klienta zarząd musi jasno określić segment rynku, w którym firma zamierza konkurować. Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych.
43. Scharakteryzuj cechy współczesnej strategii korporacji transportowych i tworzenie wartości w sieci przedsiębiorstw.
Sieci wartości są tworzone po to, aby przy współudziale wielu organizacji tworzyć bądź udostępniać specyficzny produkt lub usługę. Punktem skupienia uwagi w sieci wartości jest efektywność jej funkcjonowania oraz zdolność do kreowania wspólnych strategii rynkowych. W prostych sieciach mamy zwykle do czynienia z "jednostopniową" integracją wartości, na ogół związaną z wytworzeniem infrastruktury sprzyjającej zawieraniu transakcji. Im wyższy stopień integracji wartości, tym bardziej złożony jest model sieci oraz sposób zarządzania nią. Jednostopniowa integracja wymaga od firm tylko i wyłącznie komunikacji, podczas gdy bardziej zaawansowane modele opierają się zazwyczaj na długoterminowych relacjach, strategicznych aliansach, a przede wszystkim na sprawnym zarządzaniu informacją. Związki w sieci wartości budowane są coraz częściej w oparciu o przepływ informacji, a nie towaru.
Realna dostępność technologii pozwalających na zarządzanie informacją w skali globalnej pozwala tworzyć sieci znacznie bardziej dynamiczne, otwarte, a przez to efektywne.
Realizacja strategii ponadgranicznych jest możliwa w konsekwencji podziału i umiędzynarodowienia łańcuchów wartości korporacji transnarodowych. Powoduje to, że określone funkcje tworzące wartość są realizowane przez poszczególne filie w krajach, gdzie istnieją optymalne warunki ich realizacji, tworzenia przewagi konkurencyjnej i podnoszenia efektywności całego systemu korporacyjnego.
Wybór rodzaju ponadgranicznych strategii korporacji transnarodowych jest uzależniony od sytuacji na rynkach branżowych i geograficznych oraz od relacji między konkurencyjną presja na obniżanie kosztów jednostkowych a presja na dostosowania produktów do lokalnych rynków zbytu. Presja na obniżenie kosztów wymusza na firmach wydłużanie serii produkcyjnych, standaryzowanie produktów oraz realizowanych czynności, integrowanie ujednoliconych działań, koordynowanie pracy wieli jednostek produkcyjnych w różnych krajach. Presja na obniżanie kosztów prowadzi do zwiększenia specjalizacji oraz integracji wewnątrz korporacji transnarodowych. Jednocześnie zróżnicowanie kulturowe, różnice w potrzebach, gustach i preferencjach nabywców na rynkach lokalnych wymuszają dostosowywanie produktów i niektórych działań filii. W zależności od relacji między koniecznością obniżania kosztów i dostosowywania produktów wyróżniono cztery rodzaje strategii ponadgranicznych.
44.Przedstaw rolę outsourcingu i organizacji wirtualnych w rozwoju sieci przedsiębiorstw globalnych.
Zarówno outsourcing jak i organizacje wirtualne miały bardzo duży wpływ na rozwój sieci przedsiębiorstw globalnych. Outsourcing dlatego, iż poprzez oddanie innemu przedsiębiorstwu zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, pozwala skupić zasoby i środki finansowe przedsiębiorstwa na tych obszarach, które stanowią podstawę jego działań i w których osiąga przewagę konkurencyjną. Dzięki czemu firma może rozwijać swoją działalność, produkować po jak najniższych kosztach z wykorzystaniem niezbędnych zasobów bez względu na to, gdzie uzyskuje się fundusze, technologie i materiały oraz w jakich krajach zatrudnia się ludzi a granice państwa nie stanowią barier w działalności. Organizacja wirtualna natomiast jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana. Organizacje te również odegrały ważną rolę w rozwoju sieci przedsiębiorstw globalnych. Często skupiają w sobie podmioty rozproszone geograficznie, gdzie komunikacja pomiędzy tymi podmiotami jest opata na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu
w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych.
45. Omów znane Ci modele rozwoju biznesu w świetle towarzyszącego im poziomu ryzyka.
Klasyfikacja modeli biznesowych:
1) rodzaj przewagi konkurencyjnej
a) oparte na przewadze naturalnej; zysk z przywództwa na skalę lokalną
b) oparte na przewadze relacji ceny do jakości: zysk ze względu udziału w rynku, zysk z krzywej doświadczenia, zysk z modelu niskich kosztów działalności, zysk ze skali transakcji, zysk cykliczny
c) oparte na przewadze systemu obsługi: zysk z rozwiązań dla klienta
d) oparte na przewadze barier wejścia: zysk ze standardu de facto, zysk z piramidy wyrobów
2) innowacyjność i szybkość działania: zysk zależny od czasu, zysk z produkcji specjalistycznej, zysk z nowych wyrobów
3) strategiczne zasoby i umiejętności firmy: zysk z istniejącej bazy klientów, zysk z superprodukcji, zysk z marki, model mnożnika zysków
4) konfiguracja łańcucha wartości: zysk wieloelementowy, zysk z łącznicy, zysk ze specjalizacji, zysk z pozycji w łańcuchu wartości, zysk posprzedażny, model dyrygenta, model operatora, model integratora.
Model biznesowy opisuje uzasadnienie , w jaki sposób organizacja tworzy, dostarcza i wartości przechwytuje [1] - gospodarczych, społecznych, lub innych form wartości. Proces projektowania modelu biznesowego jest częścią strategii biznesowej .
W teorii i praktyce określenie modelu biznesowego jest używany do szerokiej gamy nieformalnych i formalnych opisów do reprezentowania podstawowe aspekty działalności , w tym celu, oferty, strategii, infrastruktury, struktur organizacyjnych, praktyk handlowych i procesów operacyjnych i polityki.
W przypadku gdy firma ma siedzibę, to bezpośrednio lub pośrednio zatrudnia szczególny model biznesowy, który opisuje projekt lub architektura tworzenia wartości, dostawa i wychwytywania mechanizmów stosowanych przez przedsiębiorstwa handlowego. Istotą modelu biznesowego jest to, że definiuje sposób, w którym przedsiębiorczości dostarcza wartości dla klientów, przyciąga klientów do płacenia za wartość, a następnie konwertuje tych płatności do zysków: w ten sposób odzwierciedla zarządzanie hipoteza o tym, co klienci chcą, jak chcą to i jak firma może zorganizować aby jak najlepiej sprostać tym potrzebom, płacą za to, i zarabiać [2] .
Modele biznesowe są używane do opisywania i klasyfikowania firm (szczególnie w przedsiębiorczości ustawienia), ale są one również wykorzystywane przez zarządzających wewnątrz przedsiębiorstwa do zbadania możliwości rozwoju w przyszłości, i wreszcie dobrze znane modele biznesowe działają jak receptury dla kreatywnych menedżerów.