Kaizen, Keiretsu,
KAIZEN - szczególna cecha charakteryzująca koncepcję kompleksowej jakości. Rozumiany jako permanentna presja na stałe ulepszanie w systemie produkcji w przedsiębiorstwie. Rezultatem tego jest m.in. świadomość o roli kompleksowej jakości oraz udział wszystkich pracowników w osiąganiu takiej sytuacji.
TQM – kompleksowe zarządzanie jakością
jest zbiorowym i wszechstronnym wysiłkiem zorganizowanym na doskonalenie organizacji we wszystkich jej aspektach.
TQM Total Quality Management - to metoda zarządzania organizacją opierająca się na zaangażowaniu i współdziałaniu wszystkich pracowników, której głównym celem jest jakość. System TQM ma na celu osiągniecie zadowolenia klientów, zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałego sukcesu oraz korzyści członkom organizacji i społeczeństwu. Hansa Steinbecka
TQM to filozofia zarządzania, która prowadzi do możliwie najlepszego wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów i możliwości poprzez zaangażowanie całej załogi w proces systematycznego usprawniania w każdym aspekcie działalności „organizacji”. - E. Majewski
ROZWÓJ TQM
1940-1950 → USA
• rozwój teorii statystycznej
kontroli procesów, narodziny koncepcji TQM
1950-1960 → Japonia
• popularyzacja i wdrożenia jakościowego zarządzania w Japonii, sformułowanie pełnej koncepcji Total Quality Management;
1970. → początki wdrożeń TQM w USA;
1980. → wdrożenia TQM w Zachodniej Europie;
1990. → upowszechnianie TQM
• sygnały krytycyzmu, dalszy rozwój jakościowych podejść w zarządzaniu.
Twórcy -prekursorzy
*Philip Crosby
*William Edwards Deming
*Armand Feigenbaum
*Joseph Juran
Model TQM Podstawowe składniki modelu to :
• zespół (ludzie)
• narzędzia (procesy)
• systemy
Powiązania występujące w tym modelu to:
• kultura
• zaangażowanie
• komunikacja
Cykl poprawy PDCA wg. Deminga
Główne cele TQM Marek Bugdol
1. Dążenie do satysfakcji klientów.
2. Dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (pracowników) poprzez delegowanie władzy i uprawnień, odpowiednie style kierowania, proces informacji i komunikacji społecznej, system kar i nagród, motywacje.
3. Wykorzystanie efektu synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości.
4. Dążenie do ciągłego obniżenia kosztów jakości.
5. Kładzenie nacisku na prewencję i ograniczanie do niezbędnego minimum kontroli jakości.
6. Traktowanie systemu zapewnienia jakości jako rzeczy oczywistej.
7. Akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian.
8. Wykorzystywanie narzędzi i technik pro-jakościowych.
WYBRANE TECHNIKI TQM
Wprowadzenie filozofii Total Quality Management wymusza ewolucję w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Nie jest możliwe efektywne wdrożenie TQM bez zmiany kultury organizacyjnej, zmiany roli kadry kierowniczej, szkoleń wszystkich pracowników czy
zmiany ocen pracowniczych.
MRP
MRP dotyczy zwłaszcza zaopatrzenia w materiały i części do produkcji, na które popyt zależy od popytu na określony produkt końcowy. Pojęcia leżące u podstaw planowania potrzeb materiałowych są znane od wielu lat, jednakże dopiero niedawno rozwój systemów informacyjnych i komputerowych pozwolił firmom w pełni zastosować te systemy w praktyce.
Umożliwia kontrolę rodzajów, ilości i terminów produkcji, a także sterowanie zapasami i ich uzupełnieniem.
Umożliwia on także obliczanie zapotrzebowania netto na poszczególne pozycje zapasów, ustalanie ich rozkładu w czasie i określanie właściwych ilości pozwalających je pokryć.
W ramach prezentowanego rozwiązania możliwe jest połączenie w jeden kompleksowy system następujących zagadnień:
określania wielkości zamówień i terminów dostaw,
ustalania pożądanych wielkości partii produkcyjnych,
wyznaczania właściwego terminu rozpoczęcia produkcji,
określania wielkości zapasów w magazynach dostosowanych do potrzeb realizowanego procesu wytwórczego.
Cele MRP
redukcja zapasów
dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów
dokładne wyznaczenie kosztów produkcji
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych)
szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu
kontrola realizacji poszczególnych etapów produkcji
Dążąc do osiągnięcia tych celów, w ramach systemu MRP uwzględnia się bieżącą i planowaną liczbę części oraz zapasy produktów, jak również okres planowania.
Funkcje
uruchomienia zaopatrzenia lub produkcji tylko brakującej ilości materiałów lub półfabrykatów
wprowadzenie koordynacji czasowej do składania zamówień i produkcji własnej
Obliczanie zapotrzebowania na części do produkcji
Oblicza się zapotrzebowanie na części do produkcji na podstawie harmonogramu zapotrzebowania na produkt końcowy.
Na schemacie przedstawiony został sposób funkcjonowania systemu planowania potrzeb materiałowych i jego kluczowe elementy.
Do elementów tych zalicza się:
-Główny harmonogram produkcji Wyszczególnia się w nim dokładnie jakie produkty końcowe firma powinna wytworzyć lub zmontować i na kiedy potrzebują ich klienci. Innymi słowy główny harmonogram produkcji obejmuje szczegółowy harmonogram określający zapotrzebowanie na jednostki utrzymywania zapasów i czas na kiedy muszą być one wytworzone.
-Zestawienie (rejestr) materiałów Poza określeniem zapotrzebowania brutto, czyli potrzebnej ilości materiałów, zestawienie materiałów wskazuje, na kiedy należy dostarczyć poszczególne materiały oraz jakie są ich wzajemne powiązania i względne znaczenia dla wytworzenia produktu końcowego. Dlatego jeśli trzeba będzie połączyć w jeden podzespół kilka części dostarczanych w różnym czasie, to fakt ten zostanie ujęty w zestawieniu materiałów.
-Zestawienie (rejestr) stanu zapasów Rejestr zapasów zawiera również ważne informacje dotyczące zapotrzebowania na zapas bezpieczeństwa dla wybranych pozycji i czasów dostaw. Zestawienie zapasów odgrywa decydująca rolę w realizacji głównego harmonogramu produkcji oraz pomaga minimalizować zapasy.
-Program planowania potrzeb materiałowych Program oblicza zapotrzebowanie netto na te materiały na podstawie informacji z rejestru zapasów i przygotowuje zamówienia na dostawy nakładów niezbędnych do realizacji procesu produkcji.
-Wyniki i sprawozdania Chodzi o raporty i informacje odnoszące się do następujących kwestii:
*ilość materiałów jakie powinna zamówić firma i kiedy powinna to zrobić,
*ewentualnej potrzeby przyspieszenia lub skorygowania terminów dostaw albo niezbędnych ilości produktów,
*anulowania zapotrzebowania na dany produkt,
*stanu sytemu planowania potrzeb materiałowych.
Do głównych zalet wynikających z zastosowania systemów MRP można wymienić:
-dążenie do utrzymaniu zapasu bezpieczeństwa na rozsądnym poziomie oraz do zminimalizowania lub wyeliminowania zapasów tam gdzie to możliwe,
-koordynowanie czynności związanych z zamawianiem materiałów we wszystkich miejscach systemu logistycznego firmy,
-przydatność w przypadku produkcji w partiach lub produkcji przerywanej.
Do wad rozwiązań opartych na koncepcji MRP należą:
-wdrożenie tych rozwiązań wymaga zastosowania szybkich komputerów, a kiedy system już funkcjonuje wprowadzenie do niego zmian może być czasami trudne,
-zarówno koszty zamówień, jak i koszty transportu mogą rosnąć w miarę jak firma obniża poziom zapasów i dąży do stworzenia bardziej skoordynowanego systemu, w którym zamawia mniejsze ilości produktów dostarczanych wtedy, kiedy są one potrzebne,
-systemy te nie są zwykle tak wrażliwe na krótkookresowe wahania popytu, jak metody oparte na koncepcji punktu zamawiania,
-często stają się one zbyt złożone i czasami nie funkcjonują zgodnie z oczekiwaniami.
Kaban
Jest to japoński system organizacji, polegający na takim zorganizowaniu procesu produkcyjnego, tak aby jego kolejne ogniwa otrzymywały części dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne a więc bez tworzenia zapasów.
System powstał w japońskiej firmie Toyota Motor Corporation. Jednym z powodów była niewystarczająca produktywność firmy w porównaniu z konkurentami z USA. W takiej sytuacji pracownik wpadł na pomysł aby…
„Powinno być możliwe, zorganizowanie przepływu materiałów w produkcji, wg zasady supermarketu, czyli konsument bierze z półki określoną ilość produktu, a zauważona luka jest natychmiast uzupełniana”.
Warto dodać, iż z japońskiego nazwa oznacza:
Kan – karta produkcji,
Ban – sygnał, karta ruchu
A cały system oparty jest właśnie na tych kartach produkcji.
W dodatku jest to system który eliminuje straty, poprawia jakość i wydajność pracy i lepiej wykorzystuje powierzchnię produkcyjną.
Kanban jako nośnik informacji jest sygnałem dla produkcji i ruchu odpowiedniego asortymentu, który podlega przemieszczaniu na określone stanowisko produkcyjne.
Wystawia się je dla każdego detalu w procesie produkcyjnym i używane są w zamkniętym obiegu pomiędzy wytwórcą (dostawcą) danego detalu a jego technologicznym odbiorcą.
1. I w ten sposób jeżeli na stanowisku odbiory potrzebne są odpowiednie części to do specjalnego pustego pojemnika jest wrzucana karta produkcji KAN, na której znajduje się informacja o standardowej liczbie żądanych części.
2. Następnie pusty pojemnik z karta KAN przesyłany jest na stanowisko dostawcze w którym znajdują się wymagane części jako zapasy produkcji w toku.
3. Z kolei ze stanowiska dostawcy wysyłany jest natychmiast pojemnik pełny z żądaną przez odbiorcę zawartością wraz z kartą ruchu BAN, która wskazuje jednocześnie odbiorcę części i sygnalizuje rozchód z magazynu produkcji w toku tej ilości.
4. W końcowym etapie karta produkcji KAN jest usuwana z pojemnika pustego i wywieszana jako sygnał, że należy natychmiast wytworzyć wysłaną liczbę części.
Zatem operowania kartami KANBAN eliminuje stosowanie tradycyjnych form dostawczych, zamówień i zleceń.
Bardzo istotne są także reguły jakimi odznacza się ów system.
Pierwsza zasada określa że Odbiorca może żądać tylko tyle materiału ile potrzeba – oznacza to że w obiegu mogą być tylko materiały związane z kartami kanban, eliminuje to powstanie zapasów.
Odbiorca nie może przedwcześnie wymagać materiału – nieprzestrzeganie tej zasady może doprowadzić od zaburzeń w procesie produkcji, ponieważ wszystkie możliwości są ściśle dopasowane.
Dostawca nie może produkować na zapas – mogłoby to prowadzić do nadużyć w zakresie produkcyjnych
Dostawca musi zapewnić doskonałą jakość części – ze względu na minimalizację zapasów buforowych brak jakości prowadzi do opóźnień produkcyjnych w gnieździe roboczym odbiorcy.
Koordynator Kanban odpowiedzialny jest za jednolite obciążenia miejsc produkcji – w celu optymalnego przepływu materiału.
Koordynator Kanban zapewnia możliwie najniższe liczby kart kanban – każda kolejna karta generuje koszty w zakresie przechowywania i transportu
WADY I ZALETY
KANBAN jak każdy inny system posiada zarówno wady jak i zalety.
Do zalet zaliczamy przede wszystkim fakt iż:
- cały zapas znajduje się w jednej centralnej lokalizacji, jest wstępnie zaplanowany w najdrobniejszych szczegółach.
- pracownik produkcji zawsze ma dostęp do materiału który jest mu w danej chwili potrzebny do efektywnej pracy.
Ponad to Ideę KANBAN oddaje hasło „siedem razy – żadnych:
1. zapasów,
2. braków,
3. bezczynności,
4. opóźnień,
5. zbędnych procesów technologicznych,
6. przesunięć,
7. kolejek.
Jednak mówiąc o wadach musimy zaznaczyć, iż KANBAN zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co może stwarzać znaczne problemy w przypadku błędu skutki z pewnością odczuje cała organizacja.
Podsumowując KANBAN jest systemem skutecznym, który spełnił się w Toyocie, i tak w ramach ciekawostki należy dodać iż w przeciągu 3 lat Toyota:
• zredukowała 75% wszelkich zapasów,
• zredukowała 95% braków,
• o 25% nastąpił wzrost produkcji,
• o 10% zredukowano przestrzeń produkcyjną,
• zredukowano przestrzeń magazynową
• zredukowano liczbę pracowników pracujących w magazynach.
Zatem mówiąc o systemie KANBAN w organizacjach można stwierdzić, że jest to system skuteczny i niezawodny. Zorientowany na utrzymanie niskich zapasów i krótkiego czasu trwania operacji przy ścisłym przestrzeganiu terminowości realizacji zadań.
Jednak dla prawidłowego działania należy przy tym spełnić określone warunki m.in.:
Określić produkcję co do wartości, ilości a także uwzględniając niski stopień zamówień specjalnych.
Ponadto należy dobrać dostawców i dostawy na najwyższym poziomie.
Just in Time (JiT) – dostawy dokładnie na czas.
DEFINICJA
(ang. dokładnie na czas) – strategia zarządzania zapasami stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami.
HISTORIA
Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów.
Podstawowymi założeniami, które charakteryzują koncepcję JIT są:
wysoka jakość,
krótkie cykle realizacji zamówienia,
brak zapasów,
niewielkie, często uzupełniane ilości materiałów.
Korzyści z wdrożenia JIT
Usprawniony przepływ materiałów
Efektywniejsze wykorzystanie pracowników
Minimalizacja miejsca magazynowego
Zmniejszona możliwość przeterminowania bądź zniszczenia zapasów
Poprawa jakości produkcji
Zwiększenie produktywności
WADY z wdrożenia JIT
konieczne jest inwestowanie znacznych środków,
długi czas wdrażania i oczekiwania na korzyści,
utrzymywanie perfekcyjnej jakości i zależności od niej,
niechęć dostawców do tej koncepcji,
zmiany zapotrzebowania klientów,
uwzględnienie wielu wariantów produkcji,
trudności we współpracy i budowaniu zaufania,
zawodność przepływu informacji,
zwiększenie poziomu stresu wśród załogi.
Przyczyny powodujące zmniejszenie efektywności JIT
Nadprodukcja
Transport
Zbędne procesy produkcyjne
Zapasy
Produkcja wadliwych wyrobów
Nierównomierne rozłożenie pracy między gniazdami roboczymi
Powodzenie wdrożenia systemu Just In Time uzależnione jest od spełnienia wielu warunków do których należy zaliczyć:
wszechstronne kwalifikacje robotników – elastyczność harmonogramu produkcji – pracownik pracuje tam gdzie jest dla niego praca,
motywacja ekonomiczna pracowników,
wzajemne zaufanie kierowników i pracowników,
wysoka wydajność pracy,
wysoka jakość produkcji,
poprawa jakości produkcji – częste audyty, kontrole jakości,
minimalizacja strat czasu w procesie produkcji