Metoda AIM

Metoda AIM pozwala zadbać o 10 czynników kluczowych dla powodzenia wdrożenia zmiany i przyspieszyć w ten sposób moment osiągnięcia zwrotu z inwestycji (ROI). AIM przynosi pragmatyczne wskazówki dla zespołu projektowego oraz managementu przedsiębiorstwa. Zestaw narzędzi badawczych AIM pozwala zdiagnozować sytuację w przedsiębiorstwie u progu zmiany,
a następnie monitorować ją na każdym etapie wdrożenia.

Metoda AIM jest:

• systemowa – może stać się częścią kultury organizacji, sposobu, w jakim prowadzona jest działalność biznesowa

• uporządkowana – jest to zintegrowany system zasad, taktyk, narzędzi oraz ocen

• praktyczna – jest operacyjnie skoncentrowana na tym, co należy wykonać, w oparciu o 30-letnie badania praktyczne

• jest osadzona w realiach biznesowych – swoje podstawy posiada w badaniach, lecz w istocie jest zestawem narzędzi
  i metod biznesowych

Każdy krok AIM jest zintegrowany z konkretnymi narzędziami oraz instrukcjami postępowa-nia i służy jako "panel ryzyka", który powinien być monitorowany podczas całego cyklu życia projektu. Jej prostota i dobrze zdefiniowane moduły czynią ją łatwą
w użyciu oraz dostępną. Równocześnie jest ona wystarczająco złożona aby spełnić wymagania najbardziej skompli-kowanych projektów wdrożeniowych.

Definicja zmiany

Projekty wdrożeniowe są zwykle zatwierdzane do realizacji na podstawie szczegółowo opracowanych założeń biznesowych. Niestety założenia te rzadko są przekładane na prosty i czytelny komunikat pozwalający przekonać do zmiany jej Odbiorców.
Przez ponad 20 lat pracy z międzynarodowymi organizacjami przekonaliśmy się, że definicja zmiany jest jednym z najbardziej zaniedbywanych elementów w projektach wdrożeniowych. Menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie często przyjmują błędne założenie, że wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa postrzegają cele projektu dokładnie tak samo jak oni.

Założenia biznesowe wdrożenia powinny odpowiadać na 3 podstawowe pytania:
1) Co podlega zmianie?
2) Dlaczego (w jakim celu) zmiana jest wdrażana?

3) Jakie będą konsekwencje niepowodzenia projektu wdrożeniowego?

Przegląd projektu wdrożeniowego to warsztaty, jakie realizujemy dla zespołów projektowych, by pomóc im wyjść poza typowy opis projektu. Dostrzec i opisać kryteria sukcesu wdrożenia w wymiarze czasowym, finansowym, technologicznym, ludzkim i biznesowym.

Potencjał Agentów zmiany

Nawet w globalnych projektach wdrożeniowych zmiana autentycznie zachodzi na poziomie lokalnym. Oznacza to, że sukces projektu wymaga funkcjonowania grupy Agentów Zmiany odpowiedzialnych za implementację. Co więcej Agenci muszą dysponować niezbędnymi kompetencjami i być rozmieszczeni we wszystkich działach organizacji, w których ma zajść zmiana.

Realizujemy szkolenia i warsztaty rozwijające kompetencje Agentów zmiany w oparciu o metodę AIM:

• szkolenie "Usprawnianie projektów wdrożeniowych metodą AIM"

• warsztat dla zespołów projektowych "Planowanie Projektu"

Oferujemy również narzędzie badawcze (Ocena Potencjału Agentów Zmiany) pozwalające ocenić kompetencje Agentów Zmiany, zaplanować ich rozwój oraz zdefiniować potrzeby kompetencyjne zespołu projektowego.

Ocena warunków początkowych

Jak wiele strategicznych zmian można jednocześnie wdrożyć w przedsiębiorstwie?
Warunki początkowe wdrożenia są określone przez historię projektów wdrożeniowych (wzorce stosowane w przeszłości, które najpewniej zostaną powtórzone o ile nie uda się temu zapobiec) oraz presję zmian jakiej jest poddawana organizacja (ilość projektów rywalizujących o zasoby). Znajomość warunków początkowych pozwala zidentyfikować możliwości przyspieszenia procesu wdrożeniowego. Pozwala też oszacować zasoby niezbędne dla skutecznej implementacji – im większa presja zmian,
im gorsza historia wdrożeń, tym więcej zasobów pochłonie projekt.

Badanie "Pomiar Presji Zmian w Organizacji" pomaga zrozumieć kontekst w jakim będą zachodziły przyszłe zmiany. Dzięki temu umożliwia zaplanowanie kolejności wdrożeń i wyznaczenie priorytetów.
Badanie "Ocena Historii Wdrożeń" pozwala zidentyfikować wzorce realizowane podczas wdrażania zmian. Menedżerowie będą używali wypracowanych wcześniej sposobów działania (nawet jeśli nie są w pełni skuteczne), jeśli tylko będzie to możliwe.
Można temu zapobiec o ile podejmie się wysiłek, by zrozumieć stosowane wzorce i wypracować nowe, skuteczniejsze.

Sponsorowanie zmiany

Liderzy nie zawsze uświadamiają sobie, że to oni kontrolują tempo zmian w organizacji. Skuteczny przywódca rozumie, że jego podwładni znacznie szybciej adaptują się do zmian jeśli on sam wyraża własne zaangażowanie jednocześnie poprzez to co mówi, robi i do czego motywuje.
Taką właśnie spójną postawę menedżerów wobec członków ich zespołów nazywamy sponsorowaniem zmiany.
Zespoły projektowe muszą zadbać o zaangażowanie liderów organizacji na wszystkich szczeblach objętych wdrożeniem.
Ich zaangażowanie jest niezbędne na każdym etapie projektu wdrożeniowego.

AIM dostarcza konkretnych strategii i taktyk pomagających zadbać o sponsorowanie zmiany. Należą do nich Mapa Kluczowych Ról oraz badanie "Ocena Sponsorów Zmiany", a także specjalne procedury postępowania pomagające angażować Sponsorów.

Sposób wdrażania zmiany

Każda zmiana może być wdrażana w oparciu o posłuszeństwo lub zaangażowanie. Żadne z tych podejść nie jest ani dobre ani złe. Każde z nich jest skuteczne lub nie w zależności od natury zmiany, jaka jest wdrażana. Wdrożenia wynikające np. z wymogów prawa wprowadzają zmianę, której akceptacja nie jest kwestią wyboru. Natomiast inne zmiany mogą wymagać zdobycia "serc i umysłów" ludzi. Sponsorzy muszą rozumieć różnicę pomiędzy posłuszeństwem a zaangażowaniem, wiedzieć którą z tych postaw mają uzyskać u podwładnych w danym projekcie wdrożeniowym i umieć to zrobić.

Gotowość odbiorców zmiany

Organizacje wdrażające strategiczne zmiany często zbyt późno zaczynają przygotowywać na nie swoich pracowników. Zbyt późno podejmują działania w celu identyfikowania oporu ze strony ludzi oraz zarządzania nim. Tym czasem opór jest naturalną
i nieuniknioną reakcją ludzi na zmianę. Nie ma znaczenia, czy postrzegają oni zmianę jako pozytywną, czy negatywną – opór pojawia się prędzej czy później.
Nie ma on logicznych podstaw i nie można się go pozbyć ani mu zapobiec. Można nim jednak zarządzać – zadbać by był jak najmniejszy i minął jak najszybciej. Im mniejszy opór ze strony pracowników, im lepiej zarządzany, tym mniej czasu i pieniędzy potrzeba by wdrożenie zakończyło się sukcesem.
Istnieją konkretne kroki, jakie menedżerowie mogą podjąć by jak najwcześniej zidentyfikować źródła oporu i skutecznie nim zarządzać. AIM pomaga w tym dostarczając konkretnych narzędzi:

• badanie "Ocena Gotowości Indywidualnej" pozwala zebrać dane niezbędne do zaplanowania

• Strategii Budowania Gotowości

• oraz zbudowania Mapy Kluczowych Ról w projekcie wdrożeniowym.

Przedsiębiorstwo wdrażające strategiczną zmianę stoi przed wyborem: od początku inwestować w gotowość Odbiorców zmiany, czy później ponosić koszty oporu.

Plan komunikacji

Plan komunikacji nie jest planem implementacji. Częstym błędem popełnianym przez organizacje jest inwestowanie w narzędzia komunikacji jednokierunkowej i pionowej, które de facto nie wspierają procesu zmiany ludzkich zachowań. AIM koncentruje się na dobieraniu właściwych komunikatów dla odpowiednich odbiorców i dostarczaniu ich metodami, które umożliwiają również przyjmowanie informacji zwrotnej. Pozwala to na śledzenie reakcji Odbiorców zarówno na komunikowane im treści jaki na sam proces zmiany.

Badanie "Audyt Komunikacyjny" może być stosowane na różnych etapach projektu i pozwala śledzić postępy procesu zmiany
w miarę jak Odbiorcy przechodzą "rozmrażanie", "stan przejściowy" i "ponowne zamrażanie".

AIM dostarcza też "Formularz Planu Komunikacyjnego" ułatwiający dobieranie narzędzi komunikacyjnych oraz formułowanie przesłań dla poszczególnych grup Odbiorców.

Strategia motywowania

"Żadna zmiana nie zajdzie w organizacji dopóki nie zmieni się sposób motywowania" – to jedno z najważniejszych przesłań AIM. Skuteczny Plan Wdrożenia musi zawierać Strategię Motywowania, w ramach której nagradzane będą nowe, pożądane zachowania, a karane stare, niepożądane. Sponsorzy Wzmacniający muszą dysponować konkretnym zestawem narzędzi motywacyjnych i stosować je natychmiast – w odpowiedzi na zachowania prezentowane przez Odbiorców zmiany. Dodatkowe wzmocnienie Sponsorzy mogą zapewnić poprzez utrudnienie Odbiorcom starych zachowań, a ułatwienie nowych.
"Indeks Motywatorów" to kwestionariusz, który ułatwia menedżerom dopasowanie strategii motywowania do specyfiki wdrażanej zmiany oraz zestawu nowych zachowań, jakich oczekują od swoich podwładnych.

Dopasowanie kulturowe

Spójność zmiany z kulturą korporacyjną znacznie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia. Kultura organizacji (zbiór wartości i wzorców zachowań uznanych za skuteczne i nagradzanych przez organizację w sposób formalny lub nieformalny) jest niezwykle trwała. Jeśli zmiana nie współgra z kulturą, organizacja ma wybór: zmienić zmianę lub zmienić kulturę. Warto w takiej sytuacji pamiętać, że wdrożenie zmiany kultury organizacyjnej trwa wiele lat i wymaga ogromnych zasobów. Taki projekt jest skazany na niepowodzenie, jeśli nie zapewni się trwałego sponsorowania zmiany przez cały czas jego trwania.

Planowanie działań

Zadaniem zespołu projektowego jest sformułowanie Planu Wdrożenia spójnego z technicznym planem projektu. Kolejność stosowania narzędzi AIM i sposób ich wykorzystania zależą od wielu czynników. Warto skorzystać z "Prognozy Ryzyka Wdrożeniowego" – badania, które identyfikuje zagrożenia i pomaga zaplanować, jak stawić im czoła.

Plan wdrożenia powinien zawierać przynajmniej:

• Założenia Biznesowe Wdrożenia (argumentacja na rzecz zmiany),

• Strategię Motywowania,

• Strategię Sponsorowania Zmiany,

• Strategię Budowania Gotowości,

• Plan Komunikacji.

Członkowie zespołu projektowego mogą korzystać z Przewodnika, który opracowaliśmy, by ułatwić prace nad Planem Wdrożenia.