1. Definicje zzl wg Armstronga, Listwana, Pocztowskiego.

Armstrong – zzl rozumie jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowym aktywem organizacji, czyli pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów

Listwan – używa kreślenia „zarządzanie kadrami” i utożsamia je z funkcją personalną, przez co rozumie zbiór działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników

Pocztowski – określa zzl jako koncepcję zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zl postrzegane są jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności. Postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w integracji procesów personalnych oraz w budowaniu zaangażowania pracowników jako instrumentów osiągania celów

1. Czynniki wpływające na zzl w przedsiębiorstwie.

Zewnętrzne:

• globalizacja – wymaga od organizacji, w celu zaspokajania lokalnych potrzeb, przemieszczanie ludzi, pomysły i informacje z całego świata; wymagane jest zwiększenie nakładu na szkolenie potencjału ludzkiego

• konkurencja – wiąże się z ograniczonym dostępem organizacji do szeroko rozumianych zasobów; konkurencyjność wymusza m. in. poświęcenie większej uwagi klientom, położenie nacisku na jakość i ciągłe ulepszanie, wprowadzanie nowych technologii itd.

• technologia – nowe technologie, innowacje i środki pracy zmieniają obraz organizacji i sposób zarządzania personelem.; wprowadzenie nowej technologii powoduje m. in. wzrost wydajności pracy, zwiększenie elastyczności działania organizacji

• rynek pracy – to obszar o znacznym stopniu złożoności zachodzących na nim procesów, zjawisk i zdarzeń, które odzwierciadlają relacje między podażem pracy a popytem na nią; w tym obszarze możemy mówić o wewnętrznym, regionalnym, krajowym i międzynarodowym rynku pracy

• czynniki demograficzne

• czynniki polityczno – prawne

Wewnętrzne:

• strategia organizacji – dobór pracowników zorientowany na kryteria efektywnościowe, ocenianie, kryteria behawioralne, szkolenia, nagradzanie oraz stosunki wynikające z relacji pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą

• struktura

• kultura organizacyjna – w procesie zarządzania kadrami ściśle wiążą się takie obszary jak np. styl kierowania, centralizacja, formalizacja decyzji, stosunki oraz dystans władzy, lojalność pracowników, etyka zawodowa

• potencjał kadrowy – m. in. liczebność pracowników i dynamika zmian w tym procesie, kierunek i poziom wykształcenia, cechy psychologicznej postawy, rangę zawodów dominujących przedsiębiorstw i przedsiębiorców

• przywództwo – jego rolą jest wspieranie zzl w zależności od wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych organizacji w celu elastycznego działania na rynku wewnętrznym i przemieszczania zl w zależności od potrzeb organizacji

• zadania produkcyjne lub ewentualnie inne, związane z profilem przedsiębiorstwa

1. Model zarządzania kadrami wg Listwana.

Model uwzględnia miejsce, rolę i powiązania misji celów organizacji, a także strategii personalnej w kontekście uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych.

Podstawą konstrukcji modelu są 2 zasadnicze założenia:

• istnieje potrzeba systemowego ujmowania funkcji personalnej jak i również przedsiębiorstwa traktowanego jako system otwarty

• sprzężenie funkcji personalnej funkcja organizowania, co zapewni jej uporządkowanie oraz sprawność

W modelu tym występują 3 fazy:

1. preparacja (przygotowanie) – ma miejsce przygotowanie kadr, które sprowadza się do ustalenia przewidywanego stanu liczebności zl, a także struktury w danym przedziale czasowym; plany kadrowe są pomocne m. in. w pozyskiwaniu odpowiednich dla danego przedsiębiorstwa pracowników

2. realizacja – możemy wyróżnić 2 subfunkcje:

• rozwój pracowników

• motywacja pracowników

Podane subfunkcje zawierają w sobie w sobie takie ważne składniki, jak np. stosunki pracy czy oceniania.

1. kontrola – następuje tu zestawienie realizacji z planami i podkreślenia dostarczenia informacji zwrotnej pod adresem poszczególnych faz (składników), funkcji i jej podmiotów

1. Miejsce działu kadr w przedsiębiorstwach o różnej wielkości zatrudnienia.

Miejsce działu kadr podlega bezpośredniemu dyrektorowi naczelnemu, co świadczy o wysokiej randze tego obszaru działalności przedsiębiorstwa. Wg Stonera i Wantela zzl jest zależne w dużym stopniu od wielkości przedsiębiorstwa, a co za tym idzie od wielkości zatrudnienia.

W bardzo małym przedsiębiorstwie sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych.

Im większe jest przedsiębiorstwo tym większa istnieje potrzeba ku temu, by służby pracownicze były zorganizowane w formę pionu organizacyjnego kierowanego przez dyrektora ds. zasobów ludzkich. Ważne jest, aby tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne.

W dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych, np. o charakterze koncernów, a także w przedsiębiorstwach posiadających swoje oddziały czy filie, można spotkać organizacje spraw pracowniczych określana mianem funkcjonalnego systemu wieloszczeblowego.

1. Działy pionu służb pracowniczych i ich zadania.

Pion służb pracowniczych może być podzielony na takie działy jak:

1. dział spraw osobowych:

• opracowanie planu urlopu pracowników

• udzielanie pracownikom pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego

• podejmowanie odpowiednich przedsięwzięć w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich

• prowadzenie akt personalnych

• ewidencja czasu pracy

1. dział zatrudnienia i płac:

• analiza zasobów ludzkich

• planowanie zatrudnienia i płac

• obliczanie indywidualnych wynagrodzeń

• sprawozdawczość zatrudnienia i płac

• projektowanie systemów wynagradzania itp.

1. dział szkolenia:

• programowanie przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizacja i realizacja, w tym opracowanie potrzeb w zakresie środków na szkolenie 

• sporządzanie obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia

• załatwianie innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie

• w niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej funkcjonować mogą szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr (może świadczyć usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa)

1. dział spraw socjalnych i bytowych:

• zabezpieczenie prawidłowych warunków pracy załogi

• prowadzenie akcji wczasowej

• prowadzenie akcji kolonijnych dla dzieci pracowników

• organizowanie czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach

1. dział analiz i badań społecznych:

• badanie predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy

• wartościowanie pracy

• analiza pracy

• sondowanie opinii załogi

1. Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym i ich rola.

Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na:

1. podmioty zewnętrzne:

• ośrodki władzy ustawodawczej (np. Sejm) zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm (typu kodeks pracy)

• administracja centralna i terenowa (np. Państwowa Inspekcja Pracy)

• władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych

• centrale związkowe

• organizacje gospodarcze

• firmy zajmujące się doradztwem personalnym, wspomagające działalność określonych przedsiębiorstw

1. podmioty wewnętrzne:

• kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa – tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zzl

• menedżer personalny

• kierownik liniowy – rola realizatora (np. aktywny udział w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników); rola inspiratora (np. propagowanie filozofii jakości wśród swoich pracowników); rola mentora (pomaganie pracownikom w osiąganiu wysokiej efektywności pracy)

• pracownik – gotowość do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową; zrozumienie potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i menedżerem personalnym

• związek zawodowy – współtworzenie zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych

• doradca ds. personalnych – udzielanie wsparcia wszystkim podmiotom zarządzania personelem, szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych

1. Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji personalnej.

Planowanie kadry:
Sztab personalny:

• Analiza warunków zewnętrznych i wewnętrznych w przedsiębiorstwie.

• Analiza pracy i przygotowanie opisów stanowisk.

• Opracowanie planów kadrowych.

Kierownictwo:

• Określenie celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami.

• Przyjęcie horyzontu (zakresu) planowania. Adaptacja planów.

Pozyskiwanie kadry

Sztab personalny:

• Przygotowanie sposobów rekrutacji i selekcji oraz opracowanie narzędzi w tym zakresie, np. ogłoszeni, formularze zatrudnienia, testy.

• Bezpośrednie uczestnictwo w procesie rekrutacji i selekcji.

Kierownictwo:

• Ustalenie metod i trybu doboru.

• Przeprowadzanie wywiadów z kandydatami.

• Decydowanie o zatrudnieniu.

• Wprowadzenie pracownika do pracy.

Rozwój i motywowanie kadry

Sztab personalny:

• Przygotowywanie narzędzi i procedur ocen.

• Organizowanie doskonalenia kadr.

• Konsultacje w sprawach rozwoju kariery, przemieszczeń i tworzenia zespołów kierowniczych.

Kierownictwo:

• Przeprowadzanie ocen pracowników i dostarczenie im informacji zwrotnej.

• Instruowanie i doskonalenie on the job.

• Decydowanie o przeniesieniu (awansie) kadry i tworzeniu zespołów.

Odejścia kadry

Sztab personalny:

• Uczestnictwo w zwolnieniach kadr.

• Doradztwo w sprawach emerytur, rent.

• Utrzymywanie więzi z pracownikami.

Kierownictwo:

• Podejmowanie decyzji o zwolnieniach.

• Dbałość o kulturę rozwiązania stosunku pracy i więź z odchodzącymi.

Kontrola funkcji

Sztab personalny:

• Przygotowanie oceny funkcji, procedury, narzędzi, metod.

• Kontrola przestrzegania przepisów dotyczących zatrudnienia, zwolnień.

• Gromadzenie i prowadzenie dokumentacji personalnej.

• Rozwój systemu informacji personalnej.

Kierownictwo:

• Ustalenie celu, sposobu i zakresu (kryteriów) kontroli.

• Wykorzystanie wyników oceny.

1. Strategia personalna – założenia, cechy, czynniki wpływające.

Strategia personalna – założenia:

• ludzie są aktywem i podstawowym kapitałem przedsiębiorstwa

• przedsiębiorstwo winno koncentrować się na działaniach bardziej pro aktywnych, np. przewidywać stan rzeczy

• działania, w tym także związane ze sfera strategii funkcjonalnej, winny być odnoszone do dłuższej perspektywy czasowej

• realizacja głównych zadań przedsiębiorstwa obejmuje współudział wszystkich pracowników w nim zatrudnionych, a nie tylko kierowników liniowych

• ciągłość zmian i stały rozwój przedsiębiorstwa, który jest odzwierciedleniem procesów adaptacyjnych, stanowią swoistego rodzaju odpowiedź na to, co dzieje się w otoczeniu przedsiębiorstwa

• orientacja na „klienta”, także w kontekście marketingu personalnego, czyli w stosunkach między pracownikami a zespołami pracowniczymi wewnątrz przedsiębiorstwa

Cechy:

• uwzględnienie w procesie budowy strategii oceny innych zasobów jakimi przedsiębiorstwo dysponuje

• zgodność fazy realizacyjnej z fazą wypracowywania koncepcji przy równoczesnym dbaniu o przepływ informacji, które są niezbędne

• koncepcyjność zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrażanie

• uwzględnienie wzajemnych oddziaływań na siebie, jakie występują pomiędzy zasobami podczas budowania strategii personalnych i w trakcie jej wdrażania

• imperatyw utworzenia przywódczych grup kierowniczych w sposób zgodny z aktualną kulturą organizacyjną, bądź taką, do której dąży organizacja

• sprawność procedur organizacyjnych, przestrzeganie zasad na każdym etapie strategii

• porządkowanie procesów i struktur organizacyjnych

Czynniki wpływające:

• zmiany dotyczące wzrostu bądź redukcji pracowników, fuzję między przedsiębiorstwami przejęcia bądź zdobycia części innych firm, rozwój produktu i rynku czy dywersyfikacja produktu

• propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej czy efektywności przedsiębiorstwa poprzez podejmowanie takich działań, jak np. poprawianie jakości produktu

• potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w obszarach związanych z rozwojem klimatu sukcesu

• możliwości i zagrożenia zewnętrzne, np. konkurencja, naciski ekonomiczne

1. Integrowanie strategii personalnej ze strategią ogólna organizacji.

Trudności w integrowaniu strategii personalnej ze strategią ogólną organizacji:

• strategia firmy jest budowana na różnych poziomach i przy pomocy różnych sposobów, co utrudnia dobór do niej strategii personalnej w pełni adekwatnej do ogólnej linii rozwoju firmy

• przedsiębiorstwa funkcjonują w coraz bardziej zmieniającym się otoczeniu, w coraz silniejszej konkurencji, a to wymaga częstych zmian strategii, których budowanie częściej jest ewolucyjne niż rewolucyjne i dostosowywanie strategii personalnej do strategii ogólnej jest trudne, a czasami niemożliwe

• zmiany w otoczeniu firmy często nie mają pisemnego sformułowania, a to przyczynia się do różnej interpretacji strategii (jeżeli się ją nieadekwatnie zinterpretuje i do takiej dostosuje się strategię personalną, to nie uzyska się wzajemnego wspierania się strategii)

• strategia ogólna często koncentruje się na łatwo mierzalnych czynnikach sukcesu, natomiast strategia personalna ma na ogół jakościowy charakter

Modele integracji strategii ogólnej i personalnej:

1. model reaktywny – strategia ogólna wyznacza strategię personalną

2. model aktywny – strategia ogólna jest wyznaczana przez strategię personalną

3. model interaktywny – strategia ogólna wzajemnie wyznacza się ze strategią personalną

3 możliwości integrowania strategii:

1. poprzez wykorzystanie modelu macierzy obu strategii

2. poprzez jednoczesne zadawanie pytań w odniesieniu do strategii ogólnej i personalnej i udzielanie na nie odpowiedzi

3. poprzez tworzenie różnych substrategii adekwatnych do głównego celu strategii firmy

1. Rodzaje i modele strategii personalnej. Model sita i kapitału ludzkiego.

Rodzaje i modele strategii personalnej:

• strategia zorientowana na wejście, rozwoju i aktywizacji, zorientowana na wyjście

• strategia ofensywna i defensywna

• strategia ilościowa i jakościowa

• strategie behawioralne

• model sita i kapitału ludzkiego

MODEL SITA

Zalety:

• jasne kryteria rekrutacji

• wybór najlepszych pracowników

• nastawienie na realizacje zadań

• niskie koszty szkolenia i rozwoju

Wady:

• wzrost fluktuacji pracowników

• niezdrowa rywalizacja

• blokowanie realizacji potrzeb bezpieczeństwa

• konieczność wysokich płac

Warunki otoczenia:

• otoczenie prawne – czy obowiązujące prawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie pracownikami

• otoczenie rynkowe – ustalenie czy jest to rynek pracodawczy czy pracobiorczy, ten model stosujemy w przypadku rynku pracodawczego (więcej jest osób poszukujących pracy niż wolnych miejsc)

• otoczenie kulturowe – czy założenia modelu są zbieżne z kulturą narodową

• otoczenie instytucjonalne – wymaga sprawnego nowoczesnego systemu szkolnictwa w otoczeniu

• otoczenie społeczne – funkcjonowanie silnych związków zawodowych

Strategia:

lidera kosztowego – organizacja poszukuje przewagi konkurencyjnej poprzez systematyczną obniżkę kosztów

Założenia:

• dorosły człowiek jest ukształtowany, nie można go zmieniać i w związku z tym należy wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów

• konkurencja motywuje ludzi, a zatem, jeśli są zmuszani do rywalizacji, to dają z siebie możliwie jak najwięcej

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Zalety:

• niska fluktuacja

• obniżka kosztów związanych z fluktuacją

• wysoka wydajność

• wyzwolenie zaangażowania i kreatywności

Wady:

• konieczność stosowania różnych technik selekcji

• wysokie koszty doboru i selekcji

• wysokie koszty rozwoju

Warunki otoczenia:

• otoczenie prawne – nie ogranicza stosowania tego modelu, gdyż jest zbieżne z tym, co on oferuje

• otoczenie rynkowe – ten model można stosować zarówno do rynku praco biorczego jak i pracodawczego

• otoczenie kulturowe – opiera się na takich wartościach, jak: rozwój, odpowiedzialność, współpraca

• system powszechnego szkolnictwa – organizacja współpracuje ze szkołami wyższymi i uczelniami w zakresie szkolenia pracowników

• otoczenie społeczne – ten model wychodzi naprzeciw oczekiwaniom organizacji społecznych

Strategia:

konkurencji poprzez markę – klienci są skłonni więcej zapłacić za unikalne walory kojarzone z marką

Założenia:

• człowiek uczy się i rozwija przez całe życie

• rozwój a nie konkurencja jest podstawowym bodźcem

• pracownik przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy

1. Pojęcie planowania zl.

Planowanie zasobami ludzkimi jest pierwszą fazą realizacji funkcji personalnej określanej mianem preparacji działań kadrowych.

A. Pocztowski podaje, że planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personalnej, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.

Wg Tadeusza Listwana planowanie wiąże się z ustaleniem celów w sferze personalnej, określenie działań w zakresie strategii osiągania oraz kształtowania polityki ukierunkowanej na pozyskiwanie, wykorzystywanie, rozwój i zarządzanie pracownikami.

Potrzeba planowania, jak podaje Z. Sekuła jest tym większa, im większe jest przedsiębiorstwo, im bardziej jest ono złożone lub obarczone dużym ryzykiem działalności.

1. Cele planowania zl.

Cele planowania są zdaniem Sekuły m.in. następujące:

1. zapewnienie personelu o kwalifikacjach, umożliwiających terminową realizację zadań

2. osiąganie wysokiego poziomu wydajności pracy

3. osiąganie pożądanego poziomu stabilizacji załogi

4. racjonalizacja zatrudnienia, optymalizacja przyszłego zatrudnienia

5. przeciwdziałanie niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia

6. kształtowanie stanu i struktury personalnej w taki sposób, by możliwe było właściwe, a przy tym elastyczne działanie poszczególnych komórek organizacyjnych

7. prowadzenie porządku w działaniach kadrowych

8. przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych

9. ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat i marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich

1. Planowanie w przedsiębiorstwie na poszczególnych szczeblach zarządzania potencjałem społecznym.

Planowanie zasobów ludzkich winno dotyczyć wszystkich obszarów funkcji personalnych:

1. w zakresie rekrutacji i selekcji należy ustalić, ilu pracowników będzie potrzebowała organizacja, z jakim wykształceniem, z jakimi kwalifikacjami, umiejętnościami i cechami osobowości. Ważne jest, aby ustalić źródła rekrutacji i metody doboru stosowane w przedsiębiorstwach.

2. W zakresie kształcenia i rozwoju należy określić, jakie formy szkoleń mogą być realizowane, jak często, jaka liczba pracowników jest przewidziana do szkoleń, a także m.in. koszty szkoleń i wskazanie osób odpowiedzialnych za przebieg i wyniki szkoleń

3. W zakresie motywowania pracowników należy zaplanować odpowiedni system wynagradzania powiązany z efektywnością firmy. Ważne jest ustalenie, jakie składniki materialnego i niematerialnego motywowania będą służyć oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników.

4. W zakresie oceniania pracowników należy odpowiedzieć na pytanie, jak wartościować pracę, jakie zasady, kryteria oceniania należy preferować i wobec której grupy pracowników, jak często należy przeprowadzać ocenianie.

1. Program redukcji zatrudnienia w sytuacji nadmiaru pracowników.

Program redukcji może obejmować następujące działania:

• niezatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących

• redukcję nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin pracy

• stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę

• zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu)

• identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji

• zwolnienia grupowe, przy czym trzeba zaznaczyć, że jest to krok ostateczny i należy go unikać tak długo, jak to tylko możliwe.

W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest zaplanowanie takiego systemu ocen, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych cennych dla organizacji pracowników skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur.

1. Działania podejmowane w przypadku niedoboru pracowników.

Jeżeli niedobór jest niewielki, przejściowy, to należy zaplanować pracę w nadgodzinach.

Jeżeli stwierdzono niedobór pracowników wykwalifikowanych to można zaplanować program kształcenia pracowników połączony systemem wynagradzania, premiującym zdobywanie wykształcenia.

Gdy niedobór jest znaczny to wówczas należy przygotować akcję rekrutacyjną. Ponadto trzeba utrzymać pracowników lub zatrudnienie, planując taki system wynagrodzeń, który będzie dla nich atrakcyjny. Warto także zapewnić pracownikom możliwość kariery zawodowej.

1. Proces planowania zl.

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje następujące etapy (zdaniem M. Kostery):

1. zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników z uwzględnieniem trendów występujących w tym zakresie

2. formułowanie przez menedżera ds. osobowych i dyrektora naczelnego celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na konkretny okres w oparciu o cele strategiczne organizacji

3. tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie wszystkich elementów systemu personalnego

4. kontrolowanie i ocenianie realizacji planów i programów uwzględniając m.in. relację aktualnego zatrudnienia do przyjętego w planie, uwzględniając aktualną wydajność pracy w porównaniu do planowanej/kontrolowanej.

1. Techniki prognozowania.

Techniki prognozowania popytu:

• analiza statystyczna – polega na wykorzystaniu danych z dokumentów firmy i podaje zmienne, które maja wpływ na stan zatrudnienia; wykorzystujemy wskaźnik produktywności WP

• analiza Markova – trendy historyczne traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane; dział personalny będą interesować przede wszystkim dane dotyczące awansów, przesunięć, rekrutacji, zwolnień itp.

• prognozowanie o bazie zerowej – za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany ( w praktyce: jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się czy jest to uzasadnione lub likwiduje się stanowisko)

• podejście z dołu do góry – polega na zbieraniu informacji od kadry kierowniczej firmy i uwzględnieniu danych statystycznych

Techniki prognozowania podaży (na podst. podaży wewnętrznej i zewnętrznej):

• badanie stopnia ubytku i strat pracowników spowodowanych fluktuacją za pomocą wskaźnika Bowey’a

• technika rotacji – winna obejmować: wszystkie stanowiska kierownicze i pracowników, oczekiwany czas pelnienia przez kierowników ról, listę osób, które mogą objąć stanowisko kierownicze

• inwentarz kwalifikacji – to zestawienie danych o wykształceniu, kwalifikacjach, doświadczeniu zawodowym, aspiracjach do pełnienia roli na określonym stanowisku

• technika wywiadu – polega na pozyskiwaniu informacji od odchodzących pracowników – negatywnych i pozytywnych - o organizacji i jej kierownictwie

1. Podstawowe plany kadrowe.

Do podstawowych planów należy zaliczyć:

• plan zatrudnienia - określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają lub będą wymagać obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, ewentualne zwolnienia itp.

• plan szkoleń (doskonalenia kadr) - to określenie kto lub jakie grupy pracowników powinny odbyć określony rodzaj szkolenia, liczba pracowników przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, ich formy, metody i techniki szkoleniowe, czas trwania, terminy, w jakich powinny odbyć się poszczególne szkolenia, wybór odpowiednich firm szkoleniowych lub wskazanie osób odpowiedzialnych za przebieg i wyniki szkoleń, koszty szkoleń, przewidywane korzyści osiągnięte przez pracowników i przez firmę.

• plan rozwoju pracowników - opracowywane indywidualnie dla każdego z zatrudnionych - dotyczą wskazania poszczególnych etapów kariery z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustalaniem rodzajów szkoleń itp.; plany rozwoju umożliwiają odpowiednie zabezpieczenie potrzeb kadrowych

• plan następstw - to określenie zastępstw na stanowisku w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika aktualnie na nim zatrudnionego

• plany działań motywacyjnych - obejmują składniki materialne i niematerialne, służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników, oznacza to zaplanowanie odpowiednich systemów wynagradzania powiązanych z efektywnością firmy

1. Pojęcie rekrutacji.

rekrutacja - oznacza pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie tak, aby z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowisko. Winna być powiązana z celami strategicznymi organizacji. Trzeba uwzględnić ciągły rozwój przedsiębiorstwa przewidywany do wdrożeń zmiany, przemiany w otoczeniu społeczno-gospodarczym, zmieniający się styl życia, przemiany w systemie wartości.

1. Opis stanowiska pracy. Rodzaje opisu.

• tradycyjny opis stanowiska pracy - winny się tu znaleźć takie elementy jak: miejsce w przedsiębiorstwie, podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej, zadania, zakres odpowiedzialności, typy otrzymywanych informacji ze wskazaniem od kogo, obowiązek przekazywania informacji jakich komu

• elastyczny opis stanowiska pracy - zarysowuje on zadania, odpowiedzialność, kompetencje i wymagania w zakresie kwalifikacji i umiejętności, można go łatwo modyfikować, jeśli zaistnieje taka potrzeba, a ma to miejsce w sytuacji zmiany celów organizacji czy też ich ważności.

1. Podmioty dokonujące opisu stanowiska pracy.

BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻONY:

Zalety:

• znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa

Wady:

• eksponowanie stanu idealnego lub pożądanego

• subiektywność opisu

• braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

DZIAŁ PERSONALNY

Zalety:

• zwartość opisu

• wieloaspektowość opisu

• zapewnienie stosownej integracji z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie

Wady:

• niedostateczny zakres wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowisk

• możliwość pominięcia istotnych szczegółów, niewidocznych z perspektywy działu kadr

ZESPÓŁ PRACOWNIKÓW

Zalety:

• szansa na obiektywizm i akceptację przyjętego modelu

• bezkonfliktowość wprowadzenia

• uwzględnienie takich elementów, które są ważne, a które nie bywają dostrzegane przez kierownika

Wady:

• duże koszty związane z czasem pracy

• trudności komunikowania się

• brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

ZAINTERESOWANY PRACOWNIK

Zalety:

• najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności

Wady:

• subiektywne niedocenianie bądź przecenianie czynności i zadań

• skłonność do nieuwzględniania wymagań przedsiębiorstwa

• brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi

DORADCA PERSONALNY:

Zalety:

• doświadczenie

• obiektywizm

• wiedza fachowa

• zwartość opisu

• zintegrowanie grup kompetencji

Wady:

• słaba znajomość specyfiki przedsiębiorstwa

• wyższe koszty

1. Profile wymagań.

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych:

• Plan siedmiopunktowy wg Rodgera:

1. Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd, sposób zachowania i mówienia itp.).

2. Osiągnięcia osobiste takie, jak: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie.

3. Inteligencja ogólna.

4. Specjalne uzdolnienia (np. obsługa maszyn, zręczność manualna) .

5. Zainteresowania m.in.: intelektualne, praktyczne, artystyczne.

6. Cechy osobowe np.: tolerancyjność, sumienność, wywieranie wpływu na innych, rzetelność.

7. Okoliczności np. warunki domowe.

• Pięciopunktowy system analizy przydatności kandydata do pracy wg Munro – Frasera:

1. Wrażenie wywierane na innych osobach (wygląd, wymowa i sposób zachowania).

2. Kwalifikacje (wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy).

3. Wrodzone zdolności (szybkość rozumowania, zdolność uczenia się).

4. Motywacja – wyznaczane przez daną osobę cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu

5. Umiejętność przystosowania się (odporność na stres, zdolność współżycia z ludźmi).

1. Rekrutacja aktywna i pasywna. Rekrutacja szeroka i segmentowa.

rekrutacja aktywna – wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. tymi działaniami, a zarazem źródłami rekrutacji są m. in.: kontakty ze szkołami i uczelniami, współpraca z agencjami rekrutacyjnymi, pozyskiwanie informacji z urzędu pracy, prowadzenie „dni otwartych” w przedsiębiorstwie, rekrutowanie poprzez pracowników organizacji

rekrutacja pasywna – oznacza, iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów, ci bowiem zgłaszają się sami na określone stanowiska. Może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego image przedsiębiorcy czy zarządzania organizacją

rekrutacja szeroka - wiąże się z kierowaniem ofert o potrzebnych pracownikach na tzw. szeroki rynek pracy, by dotarły do potencjalnych kandydatów, stosujemy ją wówczas, gdy potrzebni są kandydaci na stanowiska produkcyjne

rekrutacja segmentowa – polega na kierowaniu ofert, w którym są kandydaci do określonego segmentu o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp., wymaga to takiego sformułowania oferty, by potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną

1. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna. Wady i zalety.

Rekrutacja wewnętrzna:

Zalety:

• lepsza znajomość kandydatów na dane stanowisko

• stwarza pracownikom realne szanse awansu i pobudza do lepszej pracy

• zwiększa efektywność gospodarowania potencjałem kwalifikacji w przedsiębiorstwie, co sprzyja lepszemu wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego

• niskie koszty

• krótki czas przyjęcia na stanowisko

• lojalność wobec przedsiębiorstwa wywołuje przywiązanie

• znana jest dotychczasowa ocena pracownika

• mniejsze prawdopodobieństwo złej oceny kandydata, dokonania błędnego wyboru

• znajomość organizacji przez kandydata skraca czas przystosowania się do nowych warunków

Wady:

• konflikty personalne (niebezpieczeństwo przekształcenia się pozytywnej rywalizacji w „rozgrywki personalne”)

• niebezpieczeństwo obsadzenia wakatu pracownikiem, który już osiągnął pułap swoich możliwości na poprzednim stanowisku, a na nowym się nie sprawdza

• zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego i brak możliwości wprowadzenia zmian na szeroką skalę

• zawężone pole wyboru

• brak „świeżej krwi” – dominują utarte schematy

• możliwe konflikty i napięcia ze strony osób, które uczestniczyły w rekrutacji i nie zostały wybrane

• trudności z utrzymaniem autorytetu, gdy kolega zostaje kierownikiem

• możliwość tworzenia się nieformalnych powiązań między nowym kierownikiem a pracownikiem

Zewnętrzna:

Zalety:

• większy wybór – wzrost prawdopodobieństwa znalezienia pożądanego kandydata

• pracownicy spoza przedsiębiorstwa stanowią bogate źródło nowych wizji i sił innowacyjnych

• brak możliwości uwikłania się w stosunki nieformalne

• zatrudnianie wg rzeczywistych potrzeb

• większa elastyczność zatrudnienia

• niższe koszty szkolenia pracowników, bo zatrudnia się tylko te osoby, które spełniają wymagania

• rozbijanie niezdrowych układów, poprzez wprowadzanie ludzi z zewnątrz

• pozyskanie nowych kwalifikacji

Wady:

• wyższe koszty doboru

• trudniejsza adaptacja społeczno – zawodowa

• możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi

• demotywujący wpływ na już zatrudnionych pracowników, którzy liczyli na awans

• większe ryzyko popełnienia błędu przy doborze kandydatów do obsady stanowisk

• konieczność podjęcia działań mających na celu podjęcie szybkiej adaptacji nowo przyjętych

• za nowo przyjętą osobą mogą być zatrudniani jej znajomi, tzw. kometa kadrowa

1. Selekcja. Przykładowy model procesu selekcji. Techniki selekcji.

ANALIZA DOKUMENTACJI

WSTĘPNA ROZMOWA

ANALIZA REFERENCJI

TESTY PSYCHOLOGICZNE

PRÓBKI PRACY

ANALIZA BIODANYCH

BADANIA LEKARSKIE

Decyzja o zatrudnieniu – WYWIAD POGŁĘBIONY

Techniki selekcji:

• obserwacja dynamiki grupowej - opiera się na założeniu, że obserwacja jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa, wymaga ona ustalenia: celu dyskusji, model kandydata najbardziej pożądany na danym stanowisku, składu obserwatorów, liczby uczestników, karty zadań dla grupy, narzędzie obserwacji, sposobów analizy wyników. Cel dyskusji zorientowany jest na model kandydata najbardziej pożądanego na danym stanowisku

• konkursy menedżerskie - są sekwencją czynności, mających doprowadzić do doboru potrzebnego ze względu na wiedzę i umiejętności pracownika (kierowników). Konkurs może składać się z kilku faz (faza preparacji, realizacji i kontroli) i powinien mieć charakter zamknięty

• Assesment Center - przy naborze na stanowiska menadżerskie, programy rozwoju młodych talentów, tworzenie nowych zespołów pracowniczych, analiza potencjału pracowniczego, podejmowanie decyzji personalnych. W tej technice doboru wykorzystuje się przede wszystkim techniki symulacyjne, które powinny być różnorodne, np. dyskusje, planowanie zadań, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych

• rozmowa kwalifikacyjna

1. Analiza potrzeb szkoleniowych.

Analiza potrzeb szkoleniowych wymaga uwzględnienia takich uwarunkowań jak: uwarunkowania organizacyjne, typ otoczenia – dynamiczny czy stabilny, badanie stopnia realizacji celów w przedsiębiorstwie, określenie bieżących oraz przyszłych potrzeb szkoleniowych, badanie atmosfery pracy.

1. Model oceny efektów szkolenia wg D. L. Kirkpatricka.

Składa się z czterech etapów:

1. poziom reakcji – bada się w nim, jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenia, jak przyjęli prezentowane treści

2. poziom uczenia się – diagnozuje się kwalifikacje zdobyte przez uczestników szkolenia, bada się stan wiedzy, umiejętności i postaw, które reprezentują abiturienci szkolenia

3. poziom zachowań – w tym zakresie można prowadzić badania porównawcze zmian zachowania uczestników szkolenia przed i po procesie dydaktycznym

4. poziom efektów – polega na porównaniu zysków ze szkolenia z jego kosztami

1. Metody szkolenia.

Do metod szkolenia należą:

• mentoring - jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w organizacji od momentu zatrudnienia aż do osiągnięcia najwyższej pozycji

• coaching psychologiczny lub zarządczy – wiąże się z poszukiwaniem optymalnych sposobów komunikowania się, zarządzania konfliktami, zarządzania wewnętrznego, public relations, ogólniej z nabyciem specjalistycznych umiejętności

• counselling – wiąże się z wprowadzeniem jednostki do organizacji polegającej na ustaleniu kooperacyjnych stosunków między przełożonym a pracownikami, mających za zadanie ułatwienie przepływu informacji między nimi

• doradztwo wewnątrz organizacyjne

• pomoc koleżeńska

• promowanie przez przełożonych

1. Zarządzanie karierą pracowników.

planowanie kariery (planning of career) - pewien model racjonalnego, sekwencyjnego postępowania jednostki dążącej do awansu zakładający, że ma ona duże możliwości kontroli wyników swego działania i spostrzega sytuację jako zależną od własnych stałych cech i własnego zachowania oraz wybiera sobie cele, do których dąży i ma dużą pewność, że ich osiągnięcie stanie się następstwem jej działania, wysiłku i pracy a nie tylko korzystnych okoliczności zewnętrznych

1. System oceniania i jego elementy.

W skład systemu oceniania wchodzą:

• cele

• techniki

• metody

• efekty

• częstotliwość

• kryteria

• przedmiot

• podmioty

Elementy systemu oceniania:

• analiza pracy – ma na celu kategoryzowanie kryteriów oceny

• profil zadaniowy – pozwala na precyzyjną diagnozę i przyporządkowanie zadań właściwych dla stanowiska oraz określenie zakresu odpowiedzialności związanego z zadaniami

• profil kompetencyjny – daje trafną diagnozę pozwalającą na przypisanie oraz hierarchizację kluczowych na danym stanowisku kompetencji

• profil celowy – polega na zdefiniowaniu dla stanowiska krótko i długoterminowych celów jako wyznaczników efektywności i rozwoju pracowniczego

1. Zasady oceniania.

   1. zasada użyteczności – system oceniania powinien umożliwiać podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących polityki szkoleniowej, wynagrodzeń, kształtowania ścieżek kariery zawodowej, awansów, przeniesień itp.

   2. zasada powszechności – ocenie należy poddawać wszystkich pracowników przedsiębiorstwa

   3. zasada jednolitości – stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen w poszczególnych kategoriach zatrudnionych lub z pewnym ogólnie akceptowanym wzorem

   4. zasada ciągłości – wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen

   5. zasada prostoty – przyjęte w przedsiębiorstwie procedury muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych, a także łatwe w zastosowaniu dla oceniających

   6. zasada jawności – wszystkie elementy systemu muszą być znane bezpośrednio zainteresowanym

   7. zasada poufności – prawo każdego ocenianego do utajnienia jego wyników testów

   8. zasada odwoływalności – umożliwienie ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonego i ponownego ich rozpatrzenia przez komisję odwoławczą

   9. zasada zróżnicowania sposobów komunikowania ocen:

• powiedz i przekonaj

• powiedz i wysłuchaj

• rozwiązywania problemów

  1. zasada popularyzowania systemów i wyników oceniania – wprowadzenie systemu oceniania musi być zawsze poprzedzone stworzeniem przychylnej atmosfery wokół niego

1. Kryteria oceniania.

1. ocena bieżąca –

• dokonywana przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy

• ma charakter sytuacyjny, ciągły i niesformalizowany

• dokonywana jest w ramach zarządzania operatywnego

• potrzeby oceny na ogół nie podlegają planowaniu

• opiera się na wybranych kryteriach oceny

1. ocena okresowa – dokonywana co pewien czas w sposób kompleksowy

• wykorzystuje określone, utrwalone i powtarzalne zasady, narzędzia i procedury

• obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika

1. Metody oceniania.

metody absolutne

• ocena opisowa

• punktowa skala ocen

• skala behawioralna

• testowa metoda oceny

• metoda zdarzeń krytycznych

• zarządzanie przez cele

• metoda 360 ° oceny wydajności pracy M. Hitba

• assesment center

metody relatywne

• ranking

• porównywanie parami

• metoda rozkładu normalnego