Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości

1. Wzmacnianie przepływu wiedzy pomiędzy pojedynczymi pracownikami (klimat współpracy, komunikacja)

Komunikację pomiędzy pracownikami wiedzy (knowledge workers) determinuje typ środowiska, które najbardziej sprzyja kreatywności i dzieleniu się wiedzą. Jak bardzo pracownicy skłonni są dzielić się swoimi pomysłami oraz tym, co wiedzą? Najlepsze efekty powinny dać działania zmierzające do poprawy "klimatu" współpracy przez budowanie zaufania, zachęcanie do działań w zespołach, odpowiednią postawę przełożonego, rotacja na stanowiskach, programy praktyk, delegowanie uprawnień, itd.

2. Wzmacnianie przepływu wiedzy od jednostek do struktury zewnętrznej (pomoc klientom, publikowanie badań, seminaria dla klientów)

Dzieląc się wiedzą, pracownicy podnoszą reputację przedsiębiorstwa. Mogą pomóc klientom w zdobyciu informacji na temat produktu, uniknąć biurokracji, prowadzić seminaria nt. produktów, zapewniać klientom edukację, itd. W ten sposób cementuje się związek z klientami i innymi osobami zainteresowanymi, a także inwestuje w rozwój zawodowy pracowników.

3. Wzmacnianie przepływu wiedzy od struktury zewnętrznej do jednostek (wiedza o i od klienta)

Klienci dostarczają przedsiębiorstwu wartości niematerialne, nie tylko pieniądze. Pracownicy, ucząc się wiele z informacji pozyskanych od klientów, dostawców i społeczności, czerpią od nich pomysły, nowe doświadczenia, odczucia na temat produktu i nową wiedzę technologiczną. Organizacje często mają procedury, które regulują pozyskiwanie takiej wiedzy, lecz są one rozproszone, ich rezultaty niemierzalne i przez to nie mają zbyt dużego wpływu np. na formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Działania skupione na budowaniu i utrzymywaniu dobrych stosunków między pracownikami i osobami z zewnątrz organizacji powinny dać jak najlepszy efekt.

4. Wzmacnianie przepływu wiedzy od jednostek do struktury wewnętrznej („umieszczanie” kompetencji w bazach danych/wiedzy)

Obecnie ogromne inwestycje kierowane są na przekształcenie kompetencji (często indywidualnych) w bazy danych oraz bazy wiedzy – jest to jednak tylko jedno z dziewięciu strategicznych działań, mające na celu zwiększenie efektywności działania pracowników wiedzy. Skupienie inwestycji na bazach danych, dokumentach, tworzeniu tzw. rozproszonej bazy wiedzy przedsiębiorstwa, itd. to jedynie ułamek działań wspierających transfer wiedzy.

5. Wzmacnianie przepływu wiedzy od struktury wewnętrznej do jednostek (doskonalenie interfejsów systemów, symulacje, uczenie się przez działanie)

Kompetencje, jakie znajdą się w systemie zarządzania wiedzą przedsiębiorstwa, stają się

powiązanymi, spójnymi oraz mniej lub bardziej kompletnymi informacjami, które muszą być

dostępne dla innych osób w taki sposób, aby mogły one zwiększać swoją zdolność do działania.

Kluczem do tworzenia wartości jest stwierdzenie, czy informacja generuje kompetencje, a wiedza

staje się podstawą wypracowania nowych umiejętności. Najważniejsze pytanie to: jak możemy

wzmocnić kompetencje pracownika wiedzy dzięki zastosowaniu systemów, narzędzi, szablonów?

6. Wzmacnianie przepływu wiedzy w zakresie struktury zewnętrznej (działania oparte na partnerstwie, aliansach, renoma marki)

Co klienci mówią o usłudze/wyrobie? W jaki sposób użytkują produkt? Dyskusje pomiędzy odbiorcami mogą mieć ogromny wpływ na sukces przedsiębiorstwa. Organizacja może bowiem wspierać wzrost kompetencji klientów i wpływać na to, jak kompetencje te są przenoszone pomiędzy pozostałymi osobami zainteresowanymi w strukturze zewnętrznej lub mieć istotny wpływ na budowanie partnerskich relacji z i między kooperantami.

7. Wzmacnianie przepływu wiedzy od struktury zewnętrznej do wewnętrznej (zarządzanie wymaganiami)

W jaki sposób kompetencje klientów, dostawców i innych osób zainteresowanych mogą

udoskonalić systemy organizacji, narzędzia, procesy czy produkty? Działania te obejmują zakres od delegowania pracowników do zdobywania wiedzy o potrzebach klientów na podstawie ich skarg, po alianse w zakresie B+R.

8. Wzmacnianie przepływu wiedzy od struktury wewnętrznej do zewnętrznej (serwis kliencki, help desk)

W jaki sposób systemy organizacji, narzędzia, procesy czy produkty mogą wzmocnić kompetencje klientów, dostawców i innych osób? (Zagadnienie to nawiązuje do punktu 7.) Najczęściej wykorzystywanymi w tym obszarze rozwiązaniami mogą być serwis kliencki, extranet, help desk, business itp.

9. Wzmacnianie przepływu wiedzy w zakresie struktury wewnętrznej (łączenie baz danych, integrowanie systemów, reorganizacja układu biura)

Wewnętrzna struktura powinna stanowić oparcie lub punkt odniesienia dla pracowników wiedzy w ich codziennych aktywnościach. Działania skupiające się na łączeniu baz danych, budowaniu zintegrowanych systemów informatycznych, reorganizacji rozkładu biura itd. przynoszą najlepsze efekty.

10. Koordynacja wszystkich wymienionych elementów

Wymienione dziewięć sposobów wzmocnienia przepływu wiedzy może zaistnieć w każdym przedsiębiorstwie. Jednak najczęściej nie są one skoordynowane, ponieważ zarząd nie tworzy spójnej całościowej perspektywy, którą może dać teoria organizacji opartej na wiedzy. Większość organizacji ma również od lat strukturę i kulturę, które blokują te oddziaływania. Dlatego wiele dobrych inicjatyw marnuje się lub neutralizuje nawzajem i hamuje rozwój pracowników.

Tworzenie wartości

● ŁAŃCUCH WARTOŚCI (VALUE CHAIN)

przetwarzanie i przesyłanie dóbr materialnych od dostawców, przez fabrykę, do nabywcy dało podstawy do stworzenia teorii łańcucha wartości (Value Chain)

● SIEĆ WARTOŚCI (VALUE NETWORK)

rozumiana jako wszelkie interakcje pomiędzy osobami pełniącymi różne role i powiązanymi różnymi relacjami, tworzącymi zarówno niematerialne wartości (wiedza, idee), jak i wartość materialną (pieniądze)

Przepływy wiedzy w sieci wartości

Transfer wiedzy i jej konwersja

• kluczem do budowania wartości jest efektywność transferu i konwersji wiedzy

• transfer wiedzy pomiędzy jednostkami jest procesem dwustronnym, który wzmacnia kompetencje obu stron

• praca zespołowa wspiera proces tworzenia wiedzy, angażując w niego całą grupę

• transfer kompetencji zależy od przekształcenia wiedzy cichej (tacit knowledge) w wiedzę jawną

(explicit knowledge), a następnie znów w wiedzę cichą w niekończącej się spirali organizacyjnego tworzenia wiedzy

Eksternalizacja – przekształcenie wiedzy ukrytej w dostępną (np. poprzez dialog)

Socjalizacja – przekształcenie wiedzy ukrytej w ukrytą np. poprzez obserwację, naśladownictwo, działania praktyczne

Internalizacja – przekształcenie wiedzy dostępnej w ukrytą np. w wyniku uczenia się poprzez wspólne działanie

Kombinacja- przekształcenie wiedzy dostępnej w dostępną w procesie przetwarzania informacji

Zagrożenia dla profesjonalnego rozwoju

• Inwestowanie w wyszukane systemy informatyczne w celu dzielenia się informacjami to strata

pieniędzy, jeśli klimat przedsiębiorstwa skłania pracowników do rywalizacji - w takim

przypadku będą oni dzielić się tylko błahymi informacjami.

• System nagród, który zachęca do rywalizacji będzie efektywnie blokował wysiłki zmierzające

do dzielenia się wiedzą.

• Brak standardów zmniejszą z kolei wartość systemów zarządzania dokumentami.

• Efekty programów dzielenia się wiedzą z klientami mogą być niwelowane przez rozbudowane

procedury, mające z założenia na celu ochronę tajemnicy przedsiębiorstwa.

• Wysiłki zmierzające w kierunku wykorzystania byłych pracowników do budowania relacji

marketingowych są bezużyteczne, jeśli ludzie opuszczający przedsiębiorstwo są alienowani.

• Bazy danych nie zwiększą indywidualnych zdolności pracowników do podejmowania działania,

jeśli nie będą interaktywne.

Cykl zarządzania wiedzą

• Generowanie/pozyskiwanie (R&D, AI, benchmarking)

• Organizowanie (knowledge maps)

• Formalizacja oraz przechowywanie (knowledge base repository)

• Transfer/dystrybucja/„dzielenie się” wiedzą (brokerzy wiedzy,

strony internetowe)

• Wykorzystanie (BPR)

• Przekształcanie istniejącej wiedzy w nowe źrodła wiedzy

(evolve)

Klasy rozwiązań dla KM

• Klasa I - wąski zakres w odniesieniu do faz cyklu KM; wykorzystywane w pracy indywidualnych pracowników (np. menedżerów)

• Klasa II – ukierunkowane na wykorzystanie wiedzy oraz jej przekształcenie w nową wiedzę; wykorzystywane w pracy grup oraz całej organizacji

• Klasa III – łączy rozwiązania I oraz II typu

Przykład metodyki oceny rozwiązań dla KM

punktem wyjścia do oszacowania wykorzystania wiedzy na poszczególnych poziomach organizacyjnych przedsiębiorstwa, a następnie oceny całego cyklu zarządzania wiedzą jest analiza siedmiu podstawowych kryteriów związanych z infrastrukturą systemu:

1. stopień określenia i sformalizowania struktury organizacyjnej (zadania, odpowiedzialność, role, zespoły, przepływ informacji)

2. rozwój i utrzymywanie kultury organizacyjnej

3. narzędzia wykorzystujące nowoczesne technologie informacyjne wspomagające podejmowanie decyzji

4. właściwe, jednorodne, modułowe technologie informatyczne funkcjonujące jako główny kanał dla zarządzania wiedzą

5. nieustannie rewidowany procesy działalności biznesowej/gospodarczej/handlowej/rynkowej

6. kontrola i pomiary procesów

7. efektywne pozyskiwanie i użytkowanie jawnej i ukrytej wiedzy czerpanej zarówno z przedsiębiorstwa, jak i z otoczenia

Utrzymanie infrastruktury pozwalającej na realizację pełnego cyklu zarządzania wiedzą wymaga zdefiniowania poszczególnych jej elementów i przypisania odpowiedzialności za nie określonym osobom. Ten zestaw elementów nazywany jest Ogólnym Komponentem Technologicznym (Generic Technology Component - GTC) Jest on uważany za podstawowy i stanowi punkt wyjścia przy ocenie sytemu zarządzania wiedzą.

Elementy infrastruktury

a) właściwe zasoby wspierające etapy cyklu zarządzania wiedzą

b) dobrze określone ścieżki i mechanizmy komunikacji

c) mechanizmy składowania i przechowywania informacji

d) udogodnienia w poszukiwaniu i rejestrowaniu danych i informacji

e) narzędzia do przetwarzania informacji

Podejścia w KM

• Document – centred knowledge management

1. Wiedza jako produkt (wiedza jest obiektem, który można zidentyfikować)

2. Wiedza zawarta w plikach, dokumentach, bazach danych

3. Statyczna (nie uwzględnia indywidualnych potrzeb użytkowników, ogranicza aktywność użytkowników)

• Process – oriented knowledge management

1. Wiedza o procesach (złożonych i dynamicznych)

2. Proces jako zweryfikowany wzorzec postępowania na podstawie pozytywnych oraz negatywnych doświadczeń

3. . Modelowanie oraz dostosowywanie procesów

Wizje nowych rozwiązań

- uwzględnienie aspektów społecznych (zarządzanie wiedzą ukrytą)

- aktywne komponenty umożliwiające dynamiczną wymianę wiedzy (ewolucyjne dokumenty, dostęp on-line do ekspertów, forum dyskusyjne, przykłady video, symulacje np. pełnienia rol w organizacji)

- wykorzystanie agentów obsługujących etap „dostarczania” wiedzy; pełniących funkcje podpowiedzi, asystenta, przewodnika, inne

- personalizacja rozwiązań (użytkownicy – ich potrzeby, role w organizacji, forma przedstawienia wiedzy, inne)

Obszary badawcze objęte projektami

W odniesieniu do cyklu zarządzania wiedzą

• transfer wiedzy

- podstawą współdzielenia wiedzy jest komunikacja

- cechy dobrej komunikacji

- zrozumienie

- ustalenie zgodnych opinii

- pozytywne relacje m/y nadawcą/odbiorcą

- rozwiązanie problemu

•„dzielenie się” oraz wykorzystanie wiedzy

- kto z kim się komunikuje ?

- co jest przedmiotem interakcji? (wybrany proces NPI, format zapisu wiedzy)

- jak ? (narzędzia, częstotliwość)

- dlaczego ? (cele strategiczne, operacyjne)

- na jakim poziomie organizacyjnym ?

- kiedy ?

•„dzielenie się” wiedzą

- teoria „Ba” istnieje przestrzeń dzielenia się wiedzą powstająca w wyniku tworzenia się pewnych relacji (przestrzeń fizyczna –biuro, wirtualna- telekonferencja, mentalna).

- teoria „Hau” istnieje pewna siła (a spirit of the given thing), która obliguje odbiorcę do przekazania informacji zwrotnych lub uruchomienia jej przepływu.

W odniesieniu do przedsiębiorstw i organizacji

• KM w przedsiębiorstwach wytwórczych

- wiedza skoncentrowana wokół produktów, technologii

- statyczna (modele procesów, produkowane części, dane technologiczne)

- wiedza dynamiczna ukierunkowana na rozwiązywanie występujących problemów)

- przejrzystość procesów

- użytkownicy systemu także w roli ekspertów

- motywacja w kierunku zmian (por. wizje)

PICK-DIAG

oparte na wiedzy metoda i narzędzie umożliwiające rozpoznanie problemu oraz ustalenie przyczyn

PICK-ACTION

metoda i narzędzie umożliwiające podjęcie działań eliminujących potencjalne/zidentyfikowane przyczyny problemu

PICK-TRAIN

metoda oraz narzędzie szkolenia pracowników

W odniesieniu do wyrobów oraz procesów przedsiębiorstwa

• NPD (New Product Development)

- dostarczenie metod oraz rozwiązań IT umożliwiających zarządzanie oraz ilościową ocenę wykorzystania istniejącej wiedzy oraz innowacji

- na różnych poziomach organizacyjnych

- w zależności od procesu, dyscypliny, charakteru projektu

• Procesy NPI (New Product Introduction)

Sieć tematyczna o zarządzaniu wiedzą

• W roku 2000 powstało Forum Europejskiego Zarządzania Wiedzą

• 43 organizacje założycielskie; obecnie 110 instytucji oraz 2500 członkow ind.

• Cel: wymiana wiedzy i doświadczeń w zakresie rozwiązań dla KM oraz wypracowanie wizji przyszłości (terminologia, aplikacje, wdrożenia)

• Funkcjonalność panelu:

- biblioteka publikacji nt. podejść, metod, narzędzi dla KM

- SIGi (podział tematyczny ale także językowy)

- workshopy on-line

- wyszukiwanie informacji

- inne możliwości

Dane

Nie poddane analizie liczby i fakty, dotyczące zdarzeń lub procesów w przedsiębiorstwie. Istotne dane są dokumentowane w postaci zapisów, aby były przydatne, muszą zostać odpowiednio przetworzone

Informacje

powstają w wyniku przetworzenia danych lub innych informacji. Istotne informacje zapisywane są w dokumentacji oraz bazach danych przedsiębiorstw. Informacje zostają przekształcone w wiedzę.

Wiedza

- uporządkowany, mniej lub bardziej kompletny, posiadający swą strukturę wewnętrzną, spójny

zbiór informacji, dotyczących określonej dziedziny, zagadnienia lub obserwowanego wycinka rzeczywistości.

- przekształcenie informacji w wiedzę polega na rozpoznaniu i wskazaniu powiązań, które łączą informacje i jest niezależne od ilości informacji.

Informacje zostają przekształcone w wiedzę w wyniku jednego z procesów:

• porównania – jak informacje na dany temat kształtują się na tle pozostałych zebranych informacji

• następstwa – jaki wpływ ma dana informacja na decyzję i działania

• rozpoznania i wskazania powiązań – jak dana informacja wiąże się z resztą posiadanych informacji

• dialog – co inni ludzie myślą o tej informacji (ranga kontaktów międzyludzkich w procesie generowania wiedzy)

Piramida wiedzy

Definicje wiedzy

• kompozycja ukierunkowanego doświadczenia, wartości, Użytecznych informacji i fachowego spojrzenia, stwarzająca podstawy do oceny i przyswojenia nowych doświadczeń i informacji Davenport, Prusak

• ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów Probst

• jest wyczerpująca i całościowa, jawna i ukryta, wspólna i osobista, fizyczna i umysłowa, statyczna i dynamiczna, werbalna i zaszyfrowana Blackler

• wiedza jest informacją, która została pozyskana i przeanalizowana, tak by mogła zostać zastosowana do rozwiązania problemu lub podjęcia decyzji def. Słownikowa

• zdolność do podejmowania działania Sveiby

• wiedza nie jest jeszcze jednym czynnikiem produkcji uzupełniającym tj. praca, kapitał, ziemia – jest jedynym ważnym czynnikiem Drucker

• uporządkowany, mniej lub bardziej kompletny, posiadający swą strukturę wewnętrzną, spójny zbiór informacji, dotyczących określonej dziedziny, zagadnienia lub obserwowanego wycinka rzeczywistości (np. procesu, produktu, przedsiębiorstwa) def. autorska

Rodzaje wiedzy

wiedza dostępna (jawna)

• wyrażana w języku formalnym

• zapisana w dokumentach i bazach danych

• jest względnie łatwo kodyfikowana, przechowywana, przetwarzana i transferowana

wiedza ukryta

• jest związana z człowiekiem oraz głęboko zakorzeniona w działaniu, w zwyczajach, w wyznawanych wartościach

• określa kwalifikacje pracownika - w przedsiębiorstwie stanowi element składowy kultury organizacyjnej, stanowi know-how przedsiębiorstwa

• to wiedza intuicyjna, personalna, będąca niedostępną dla pozostałych pracowników do momentu, kiedy może być współdzielona np. w trakcie pracy w zespole

wiedza migrująca - wiedza jawna, zapisana w podręcznikach, formułach, projektach nazywana jest wiedzą migrującą, ponieważ w łatwy sposób może „wydostać” się do otoczenia przedsiębiorstwa; gdy ten proces zachodzi, organizacja, z której pochodzi nie traci tej wiedzy, lecz umniejsza się dla niej wartość wiedzy jako zasobu.

wiedza zakorzeniona - jest wiedzą organizacji; utożsamiana jest z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa i sprowadza się do norm postępowania, stosunków międzyludzkich, relacji między grupami oraz sposobów podejmowania decyzji i in.

poziom indywidualnego pracownika – wiedza indywidualna – to podstawowy element zasobów

wiedzy w przedsiębiorstwie

poziom grupy – wiedza zespołowa - jeżeli udaje się wiedzę indywidualnych pracowników wykorzystać w pracy zespołowej - przedsiębiorstwo wzbogaca się o nowy rodzaj kompetencji, określany jako wiedza zespołowa

poziom organizacji - wiedza organizacji - suma tzw. wiedzy „obiektywnej” (sformalizowanej) oraz „subiektywnej” (ukrytej, będącej w posiadaniu indywidualnych pracowników oraz zespołów) tworzy rozproszoną bazę wiedzy organizacyjnej przedsiębiorstwa

Wiedza, jako odpowiedź na pytanie…

know what? wiedza deklaratywna, dotyczącą przedmiotów, parametrów procesów, charakterystyk produktów, informująca np. o stanie wejść i wyjść procesów

know how? wiedza proceduralna, zawarta głownie w procedurach, instrukcjach, kartach technologicznych - informującą, w jaki sposób realizować procesy.

know why? stanowi odzwierciedlenie przyjętych założeń w działalności przedsiębiorstwa (zawartych np. w misji, wizji, strategii, polityce jakości, celach) oraz jego kulturze organizacyjnej.

know who? rozumiana jako przejrzysta struktura kompetencji, zadań, odpowiedzialności i uprawnień, umożliwiająca określenie „posiadaczy” wiedzy oraz jej zakresu zarówno w przedsiębiorstwie, jak i jego otoczenia (klienci, dostawcy, kooperanci…).

are why? wewnętrzna motywacja do doskonalenia istniejących rozwiązań oraz nastawienie pracownika na osiąganie sukcesu i samorealizacji

Klasyfikacja wiedzy jako zasobu strategicznego w przedsiębiorstwie

• wiedza o produktach i usługach (odpowiednik wiedzy deklaratywnej)

• wiedza o procesach (odpowiednik wiedzy proceduralnej)

• wiedza o klientach i dostawcach – kontakty i relacje

• wiedza o projektach – dot. tzw. pamięci organizacji i jej zdolności do uczenia się

Wiedza w przedsiębiorstwie produkcyjnym

• skoncentrowanie wiedzy wokół konkretnych produktów, procesów, technologii,

• konieczność jasnego przekazu i zrozumienia wiedzy dotyczącej m.in. produktów i procesów,

• przypisywanie pracownikom podwójnej roli: użytkowników i źródeł dla systemu zarządzania wiedzą,

• różnorodność źródeł wiedzy cichej: od pracowników produkcyjnych i inżynierów, po specjalistów w określonych dziedzinach i kadrę zarządzającą,

• „formalizowanie” wprowadzanych wyrobów, struktur, zasad opisem postępowania w formie dokumentacji, procedur i instrukcji,

• zrozumienie przebiegu procesów – powiązanie obiegu zasobów rzeczowo-ludzkich w przedsiębiorstwie z równoległym przepływem informacji.

Geneza zarządzania wiedzą

• koncepcja zarządzania wiedzą powstała w dużych firmach konsultingowych (Andersen Consulting, Ernst & Young)

• pojawiła się idea stworzenia rozwiązań, które umożliwią dotarcie do wcześniej zrealizowanych projektów oraz częściowe wykorzystanie zawartych w nich rozwiązań - po ich dostosowaniu do potrzeb kolejnych klientów

• z drugiej strony – klienci firm konsultingowych domagali się prezentacji, przedstawienia oraz wdrożenia najlepszych rozwiązań w danej branży

• z czasem rozwiązania w firmach doradczych stały się znakomicie „sprzedającym się” produktem dla firm spoza konsultingu

Definicje zarządzania wiedzą

•„zarządzanie wiedzą jest dyscypliną zarządzania, a przetwarzanie wiedzy jest procesem społecznym w organizacji, który przez zarządzanie wiedzą staramy się usprawnić” McElroy

• zarządzanie wiedzą określane jest też jako dążenie do tego, by luka w wiedzy, rozumiana jako różnica między posiadanymi zasobami wiedzy a wiedzą potrzebną do podejmowania decyzji, była jak najmniejsza Kisielnicki

• zarządzanie wiedzą to proces ukierunkowany na zasoby wiedzy, mający na celu ich wzbogacanie oraz efektywne wykorzystanie w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw

• sztuka przetwarzania informacji i aktywów intelektualnych w wartość dodaną dla klienta

def. autorska

Strategie zarządzania wiedzą

codification strategy (people to documents)

- gromadzenie informacji i wiedzy w rozbudowanych bazach danych

- powszechne i swobodne udostępnianie wiedzy (menedżerom, wykonawcom)

- scentralizowane systemy komputerowe

- wielokrotne wykorzystanie wiedzy

- duże nakłady na technologie informatyczne

personalization strategy (people to people)

- ciągła nauka, pilotaż indywidualnych kompetencji, doskonalenie zachowań organizacyjnych

- wiedza rozpowszechniana poprzez kontakty osobiste w sieci powiązań międzyludzkich

- rozproszona baza wiedzy organizacyjnej (IT jako narzędzie wspomagające)

- wspólnoty wiedzy

Podejścia w zarządzaniu wiedzą

- w podejściu funkcjonalnym zarządzanie wiedzą, poprzez realizację funkcji zarządzania, takich jak planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji, przewodzenie i kontrolowanie, koncentruje się na zasobach wiedzy w sposób umożliwiający osiąganie celów przedsiębiorstwa

- zarządzanie wiedzą w znaczeniu procesowym to postępowanie mające na celu stworzenie odpowiedniego środowiska, klimatu i kultury organizacyjnej, które będą sprzyjały rozwijaniu i wykorzystywaniu wiedzy

- podejście instrumentalne dotyczy metod, technik i narzędzi, które wspomagają procesy generowania, identyfikacji, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy w przedsiębiorstwie; przykładowe instrumenty: systemy informacyjne, systemy motywacyjne, Internet, Intranet, bazy danych, koła jakości, benchmarking, itp.

- zarządzanie wiedzą w sensie instytucjonalnym obejmuje wszystkie stanowiska i zespoły przedsiębiorstwa realizujące zadania i funkcje zarządzania wiedzą, a takŜe podmioty spoza organizacji zaangażowane w realizację zadań dotyczących wiedzy (np. zewnętrzni eksperci, partnerskie przedsiębiorstwa)

Kreowanie wiedzy organizacyjnej - podejście japońskie

• zarządzanie wiedzą tożsame z procesami konwersji wiedzy

• poszczególne formy interakcji wiedzy oraz poziomy jej wytwarzania składają się na tzw. organizacyjne tworzenie wiedzy

Procesy konwersji wiedzy

Spirala organizacyjnego tworzenia wiedzy

Model procesu organizacyjnego tworzenia wiedzy

• upowszechnienie wiedzy ukrytej – poprzez tworzenie stref interakcji personalnych w wyniku których tworzy się „wspólnota” sposobów myślenia

• szukanie pomysłów – dialog i zbiorowa refleksja; w jej wyniku powstaje koncepcja rozwiązań

• potwierdzanie pomysłu – sprawdzanie pomysłu pod względem prawdziwości ze względu na przyjęte kryteria oraz weryfikacja przyjętych rozwiązań

• budowanie wzorca – opracowanie prototypu lub schematu działania – w przedsiębiorstwach produkcyjnych faza ta odpowiada np. tworzeniu prototypu wyrobu

• wyrównywanie poziomu wiedzy – rozpowszechnienie nowej wiedzy, wypracowanej poprzednich fazach tworzenia wiedzy w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, a przez to uruchomienie nowego procesu tworzenia wiedzy

Cechy zespołu

• wspólne określenie celu działań

• częsty podział funkcji lidera pomiędzy członków zespołu

• praca zespołowa

• odpowiedzialność osobista oraz zbiorowa za wykonane zadania

• umiejętności uzupełniające się, komplementarne

• efekt synergii – zespół dysponuje wiedzą oraz charakterystycznymi tylko dla niego umiejętnościami, których nie wykazuje żaden z członków zespołu z osobna

Rodzaje zespołów

„Pseudozespoły”

• nie próbują wypracować wspólnego celu, jednakże dążą do osiągnięcia nadzwyczajnych wyników

• ich członkowie nie koncentrują się na wspólnej pracy

• ze wszystkich form zespołowego działania ludzie tworzący pseudozespoły wnoszą najmniejszy wkład w osiąganie wyników, do jakich dąży przedsiębiorstwo

• są przez w/w cechy całkowicie nieskuteczne

• sposób ich funkcjonowania powoduje oderwanie ich członków od postawionych im indywidualnych zadań

• suma wspólnie podejmowanych wysiłków może być nawet mniejsza niż indywidualny potencjał każdego pracownika

Zespół potencjalny

• stanowi „zalążek” prawdziwych zespołów, dążąc do zwiększenia swojego wpływu na ogólne wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo

• działa w oparciu o zasady pracy zespołowej, jednakże jego członkom często brakuje doświadczenia związanego z precyzowaniem ogólnych, jak i szczegółowych celów działań

• członkowie nie poczuwają się do wspólnej odpowiedzialności za realizację tych celów

• wraz z upływem czasu i wzrostem zaangażowania członków zespołu we wspólną pracę, przekształca się samorzutnie w prawdziwe zespoły pracownicze

Prawdziwy zespół

• prawdziwy zespół wspólnie formułuje cel swojej działalności oraz związane z nim cele szczegółowe

• uczestnicy takich zespołów są jednakowo zaangażowani w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu

• wspólnie ponoszą odpowiedzialność za wypracowane wyniki

Zespół wysoce efektywny

• odróżnia się od innych zespołów tym, że występują w nim bardzo silne więzi emocjonalne między członkami zespołu

• wszyscy dbają wzajemnie o swój rozwój i sukces

• wszyscy utożsamiają się ze swoją pracą (pozytywne nastawienie do pracy)

• zespół posiada wszystkie cechy prawdziwego zespołu, jednakże pracuje wydajniej efektywniej

• silna dbałość o wzajemne dobro sprawia, że ustalone cele ogólne są bardziej porywające, a podejście do działania bardziej energiczne niż w innych zespołach

Formy pracy zespołowej w ZJ

• wspólnoty praktyków

• zespoły robocze

• zespoły zadaniowe

• koła jakości

O pracy zespołowej

• gwarancją skutecznego działania zespołu jest wniesienie przez jego członków trzech komplementarnych elementów:

- merytorycznej wiedzy

- umiejętności praktycznych oraz

- tzw. umiejętności interpersonalnych

• w przypadku pracy zespołowej powstaje przestrzeń dzielenia się wiedzą, powstająca w wyniku tworzenia się relacji pomiędzy pracownikami; może to być przestrzeń fizyczna (np. biuro projektowe), wirtualna (Internet, telekonferencja) lub mentalna (wspólne idee, pomysły, itp.)

Konwersja wiedzy w pracy zespołowej

• organizacja pracy zespołowej sprzyja przede wszystkim eksternalizacji wiedzy; jest to proces przekształcania wiedzy ukrytej pracowników uczestniczących w pracach zespołu, w wiedzę dostępną; „uzewnętrznianiu” wiedzy ukrytej służą stosowane metody i techniki pracy zespołowej, wzajemna komunikacja, itp.

• przyswojenie przez członków zespołu nowej wiedzy pozwala w dalszej kolejności na rozwijanie i doskonalenie koncepcji oraz rozwiązań. Proces ten po części odpowiada kombinacji, a więc przekształceniu wiedzy dostępnej do innej, użytecznej postaci

• w toku pracy zespołowej, część wiedzy po jej upowszechnieniu staje się źródłem uczenia się członków zespołu (internalizacji); nabyta wiedza jest wykorzystywana np. w procesie oceny oraz wyboru zaproponowanych rozwiązań i koncepcji

• procesy konwersji wiedzy uzupełnia proces socjalizacji wiedzy; forma pracy zespołowej sprzyja wzajemnemu uczeniu się poprzez wspólne wykonywanie czynności; obserwacja pracy innych członków zespołu jest źródłem wiedzy ukrytej, która nie daje się „uzewnętrznić”, ale wzbogaca doświadczenie i umiejętności jednostki

Procesy zarządzania wiedzą

LOKALIZOWANIE – obejmuje metody wyszukiwania i odkrywania wewnętrznych źródeł wiedzy organizacyjnej oraz zewnętrznych pokładów informacji w celu jej POZYSKANIA

ROZPOWSZECHNIANIE I DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ – dotyczy zagadnienia, kto, w jakim zakresie i w jaki sposób ma dostęp do określonych zasobów wiedzy; rozpowszechnianie wiedzy wiąże się z podjęciem decyzji, jakie informacje i do kogo powinny dotrzeć, by umożliwić sprawne realizowanie zadań przedsiębiorstwa. Proces DZIELENIA SIĘ wiedzą najczęściej ma miejsce w czasie pracy zespołowej.

z rozpowszechnianiem wiedzy wiąże się jej ROZWIJANIE, ponieważ każdy pracownik, do którego dotrze informacja, wiąże ją z posiadaną dotychczas wiedzą; rozwijanie wiedzy polega na zwiększaniu umiejętności pracownika, dającym w rezultacie doskonalenie procesów, nowe wyroby, itp.

ZACHOWYWANIE WIEDZY wiąże się z selekcją, nadaniem właściwej struktury, formy oraz aktualizowaniem informacji na odpowiednich nośnikach i urządzeniach służących do ich rejestrowania

Zarządzanie wiedzą a procesy przetwarzania wiedzy Mc Elroy

• w procesie ”decyzja – działanie – wynik biznesowy” dominującą rolę odgrywa jakość wejścia, tj. zasobu, jakim jest wiedza

• w takim kontekście zarządzanie wiedzą (knowledge management) jest wyzwaniem, które polega na tworzeniu warunków w przedsiębiorstwie, gwarantujących wysoki poziom wiedzy pracowników, zatrudnionych na wszystkich poziomach organizacyjnych

• „przeniesienie” działań ze sfery wykonawczej do sfery procesów informacyjnych i decyzyjnych uruchamia proces, który w literaturze przedmiotu nazywa się procesem przetwarzania wiedzy (knowledge processing)

Proces przetwarzania wiedzy jest realizowany w dwóch głównych wymiarach:

• w wymiarze technologii informatycznych (IT) - umożliwiają sprawne lokalizowanie potrzebnej wiedzy, pozyskiwanie wiedzy skodyfikowanej, jej zachowywanie i rozpowszechnianie

• w wymiarze społecznym dokonuje się najczęściej rozwijanie i tworzenie nowej wiedzy oraz dzielenie się wiedzą

Zarządzanie wiedzą w pracy zespołowej na przykładzie metody QFD

Metoda Quality Function Deployment (Rozwijanie funkcji jakości) jest sposobem tłumaczenia potrzeb i wymagań klienta na charakterystyki wyrobu lub usługi. Jest przykładem metody pracy zespołowej, w której dominującą rolę odgrywa wiedza związana z projektowanym produktem.

• każda z faz metody, opisywanej szeroko w literaturze może zostać scharakteryzowana w odniesieniu do funkcji zarządzania wiedzą

Model procesu organizacyjnego tworzenia wiedzy

• upowszechnienie wiedzy ukrytej – poprzez tworzenie stref interakcji personalnych w wyniku których tworzy się „wspólnota” sposobów myślenia

• szukanie pomysłów – dialog i zbiorowa refleksja; w jej wyniku powstaje koncepcja rozwiązań

• potwierdzanie pomysłu – sprawdzanie pomysłu pod względem prawdziwości ze względu na przyjęte kryteria oraz weryfikacja przyjętych rozwiązań

• budowanie wzorca – opracowanie prototypu lub schematu działania – w przedsiębiorstwach produkcyjnych faza ta odpowiada np. tworzeniu prototypu wyrobu

• wyrównywanie poziomu wiedzy – rozpowszechnienie nowej wiedzy, wypracowanej w poprzednich fazach tworzenia wiedzy w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, a przez to uruchomienie nowego procesu tworzenia wiedzy

→ Z ARTYKUŁU

Zarządzanie wiedzą drugiej generacji

Knowledge Management (KM) drugiej generacji uświadamia nam, iż wiedza, to coś, co tworzymy, i że jakość tworzenia tej wiedzy może się różnić. A zatem, pokazuje, że możemy podnieść jakość naszej wiedzy przez aktywne zarządzanie procesem jej tworzenia. A to z kolei oznacza, że możliwa jest poprawa jakości naszych decyzji, działań oraz wyników - wszystkie one bowiem zależą od jakości naszej wiedzy. Cała ta linia rozważań została zupełnie pominięta w podejściu pierwszej generacji - programach traktujących zarządzanie wiedzą od strony podażowej.

Największe znaczenie ma nie samo dzielenie się wiedzą czy jej tworzenie, ale integracja obu tych procesów.

Ludzie w organizacji są już zaangażowani w procesy tworzenia i integracji wiedzy. A zatem, procesy te już istnieją w zintegrowanej formie. Jednakże ich jakość jest różna i może być w dalszym ciągu kształtowana. Istnieją dwa sposoby na zrealizowanie tych usprawnień: "z góry do dołu" i "od dołu do góry".

● W podejściu odgórnym najpierw przeprowadza się ogólną ocenę jakości procesów wiedzy zachodzących w organizacji, następnie określamy docelowe poziomy jakości oraz różnice (luki) pomiędzy obecnym poziomem oraz poziomem docelowym, by w końcu luki te ocenić i zniwelować przez zastosowanie różnych mechanizmów zarządzania wiedzą.

● W podejściu oddolnym rozpoczynamy od aktualnych problemów w organizacji, a następnie próbujemy odszukać przesłanki podjętych decyzji. W dalszej kolejności koncentrujemy się na poszczególnych decyzjach, które podejmowane są przed rozpoczęciem działania, a następnie wprowadzamy określone mechanizmy KM, mające na celu poprawę jakości wiedzy w punkcie podejmowania decyzji. W dalszej kolejności mierzymy ich wpływ używając mierników zdefiniowanych na początku.

Jakie są kluczowe czynniki decydujące o powodzeniu tych inicjatyw?

● Po pierwsze, praktyk zarządzania wiedzą (knowledge management) musi być w stanie odróżnić zarządzanie wiedzą od procesu jej przetwarzania (knowledge processing). Zarządzanie wiedzą jest dyscypliną zarządzania, a przetwarzanie wiedzy jest procesem społecznym w organizacji, który przez zarządzanie wiedzą staramy się usprawnić.

● Drugim kluczowym czynnikiem jest potrzeba wprowadzenia zdecydowanego rozróżnienia pomiędzy wiedzą a informacją.

CYKL ŻYCIA WIEDZY

Zarządzanie wiedzą drugiej generacji kładzie nacisk na istnienie Cyklu Życia Wiedzy (CŻW) składającego się z trzech głównych procesów:

•Produkcji,

•Walidacji,

•Integracji.

Jakie pragmatyczne mierniki przyjąć dla wdrożenia procesu tworzenia wiedzy?

Obecnie traktujemy problem walidacji wiedzy jako knowledge claim evaluation (żądanie oceny wiedzy) i stanowi to część procesu tworzenia wiedzy, nie występując już jako oddzielny element. Co więcej, ludzie we wszystkich organizacjach, niezależnie od istnienia usystematyzowanego zarządzania wiedzą i tak już realizują do pewnego stopnia proces tworzenia wiedzy. Nie mogą podejmować żadnych działań bez wiedzy, muszą więc w taki czy inny sposób ją tworzyć. Pierwszym i zasadniczym krokiem jest zatem właściwie rozpoznać, w jaki sposób to robią. Następnie należy ocenić jakość i efektywność realizacji tego procesu, by w końcu móc zastanowić się nad implementacją konkretnych nowych rozwiązań, mających na celu jego usprawnienie. Można zatem wykorzystać CŻW jako swego rodzaju przewodnik po całym procesie. Po to właśnie został on stworzony. Należy podjąć próbę przeanalizowania procesu przetwarzania wiedzy w organizacjach wykorzystujących CŻW i potraktować to jako swego rodzaju szablon.

Główne czynniki wspierające organizacyjne uczenie się

Tym co stymuluje i wyzwala organizacyjne uczenie się jest nagromadzenie problemów, które muszą zostać rozwiązane. Bardziej szczegółowo - jest to luka pomiędzy wiedzą posiadaną już przez uczestników organizacji a wiedzą, która wydaje im się niezbędna do zmierzenia się z danym problemem. Ta epistemologiczna luka wyzwala sytuację indywidualnego, grupowego czy organizacyjnego uczenia się. Ludzie uczą się, ponieważ motywuje ich do tego chęć zniwelowania luki poznawczej. W konsekwencji niweluje to ich luki operacyjne czy instrumentalne, umożliwiając zaspokojenie potrzeb klientów czy bardziej efektywne zarządzanie.

Warunki są niezbędne dla organizacji dążącej do zwiększenia poziomu innowacyjności i kreatywności.

Podstawowymi czynnikami są tzw. "wewnętrzna przejrzystość" (internal transparency) oraz epistemic inclusiveness.
Oba one odnoszą się do warunków występujących w organizacyjnym przetwarzaniu wiedzy, które musi:

1. być otwarte na kontrolę osób zaangażowanych,

2. być otwarte na partycypację wszystkich w tym procesie.

• Menedżerowie muszą nauczyć się rezygnować z monopolu na przetwarzanie wiedzy. Wiedza każdego jest omylna i niczyja pozycja nie może być traktowana jako nienaruszalna.

• Organizacjami o wysokim poziomie innowacyjności i kreatywności staną się te, którym uda się oddzielić kontrolę nad działaniami od kontroli nad wiedzą.

Wdrażanie zarządzania wiedzą

1. Zidentyfikować te obszary w firmie, które są źródłem największych problemów - obszary odznaczające się wysokim stopniem ryzyka, w których potencjalne błędy powodują wysokie koszty.

2. Przypisać te ryzyka i wyniki do odpowiednich procesów biznesowych (skorelowanych z nimi) oraz zidentyfikować punkty decyzyjne, z których te błędy mogą wynikać.

3. Rozważyć możliwość zaimplementowania odpowiednich funkcjonalności z zakresu przetwarzania wiedzy w tych punktach, mając jednocześnie na uwadze kontrolę jakości potrzebnej wiedzy i - w konsekwencji - kontrolę jakości podejmowanych decyzji.