Lorek Anna
Zarządzanie, III rok
„Na wszystkich szczeblach w organizacji ludzie muszą podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Zadania te są szczególnie ważną częścią pracy kierowników. W jaki sposób zainwestować zyski? Któremu pracownikowi przydzielić określone zadanie? Niezależnie od skali problemu zająć się nią musi kierownik, który decyduje, co należy czynić. Decyzje kierownicze stanowią podstawę decyzji i działania innych członków organizacji.”1
Za decyzję przyjęło się uważać każdy świadomy (nielosowy) wybór jednego z możliwych i przeanalizowanych wariantów. Podejmowanie decyzji jest nie tyle jednorazowym krokiem, ale też procesem, który polega na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu. Podjęcie decyzji zwykle pociąga za sobą zmiany w organizacji, a istotne jest to, aby owe zmiany były pozytywne.
Osoba podejmująca decyzję zwana jest decydentem. Zdarza się, że sporne kwestie rozstrzyga czasami kilka osób. W obu przypadkach decydenci są odpowiedzialni za zmiany wywołane decyzją.
Kierownicy powinni wybierać podejścia do podejmowania decyzji w zależności od sytuacji. Każda sytuacja powinna być rozpatrzona indywidualnie. Zdarzają się sytuacje, które są powszechne w danej organizacji bądź powtarzają się na tyle często, że decyzja od razu jest znana. Spotykając się z takimi problemami możemy wykorzystać decyzje programowane. Podejmowane są one zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą czy procedurą. Każda organizacja ma pisane lub niepisane zasady postępowania w takich przypadkach. Rutynowe problemy niekoniecznie muszą być proste, ale decyzje programowane podejmuje się zarówno przy złożonych jak i mało skomplikowanych zagadnieniach. Decyzje programowane w jakimś stopniu ograniczają naszą swobodę, gdyż o tym co robić decyduje z góry ustalony schemat. Jednakże takie rozwiązywanie problemów ma nas odciążać, pozwala to zaoszczędzić cenny czas, bądź poświęcić go na inne trudniejsze kwestie. Przykładem sytuacji, w której można wykorzystać określony schemat jest reklamacja towaru przez klienta. Każda firma ma z góry określone zasady postępowania w przypadku wystąpienia owego problemu.
W innych przypadkach, gdy problem jest wyjątkowy podejmujemy decyzję nieprogramowaną. Problem wymaga decyzji nieprogramowanej wówczas, gdy powstaje zbyt rzadko, by być przedmiotem ustalonego schematu lub jest tak ważny, że wymaga szczególnego potraktowania.
Kierownicy podejmują decyzje w teraźniejszości, ale dotyczą one działań, które będą podejmowane w przyszłości oraz celów, które pragną osiągnąć. Wszystkie ważne sytuacje decyzyjne zawierają pewne elementy, które są nieznane i bardzo trudne do przewidzenia. Przy ustalaniu sposobu rozwiązania problemu można posłużyć się skalą rozciągającą się od sytuacji, które można w pełni przewidzieć, aż do takich, które przewidzieć jest niezmiernie trudno. Różne położenia na tej skali określamy jako pewność, ryzyko i niepewność. W warunkach pewności istnieje dokładna i wiarygodna informacja, na której można oprzeć decyzję. W tym przypadku przyszłość w dużym stopniu da się przewidzieć. Tam gdzie możliwość przewidywania jest mniejsza, pojawia się pewne ryzyko. Pełna informacja nie jest dostępna, ale znane jest prawdopodobieństwo poszczególnych wyników. Natomiast w warunkach niepewności informacji jest niewiele.
Inną pomocną metodą przy podejmowaniu decyzji jest racjonalne podejmowanie decyzji. Obejmuje ono diagnozę, definiowanie i określenie źródeł problemu, zebranie i analizę faktów związanych z problemem, opracowanie i ocenę wariantów rozwiązań problemu oraz wybór najlepszego rozwiązania i przekształcenie go w działanie. Model tego procesu składa się z 4 etapów:
Etap 1- zbadać sytuację. Proces rozwiązywania rozpoczyna się z chwilą identyfikacji problemu wymagającego działania. Pierwszym zadaniem kierownika jest wyszukanie wszystkich czynników, które mogły stworzyć problem oraz te które będzie można uwzględnić w poszukiwaniu rozwiązania.
Etap 2- opracować warianty rozwiązań. Opracowanie kilku wariantów rozwiązań zwiększy prawdopodobieństwo wyboru skutecznej decyzji. W tym etapie potrzebne jest wyszukiwanie twórczych i pomysłowych możliwości rozwiązania danego problemu.
Etap 3- ocenić warianty rozwiązań i wybrać najlepszy. Po opracowaniu zbioru wariantów trzeba ocenić i ustalić stopień skuteczności każdego z nich. Należy także wziąć pod uwagę konsekwencje danej decyzji.
Etap4-wdrożyć decyzję i śledzić jej wyniki. Po wyborze najlepszego wariantu kierownicy muszą zaplanować sposób jego realizacji. Po podjęciu wszelkich możliwych kroków zapobiegających ujemnym konsekwencjom kierownik może przystąpić do wdrożenia decyzji. Należy śledzić podjęte działania. Czy wszystko przebiega zgodnie z planem, czy zaszły jakiś zmiany w środowisku wewnętrznym i w otoczeniu w wyniku decyzji. Podejmowanie decyzji jest ciągłym procesem i ciągłym wyzwaniem dla każdego decydenta.
Kolejną możliwością jest skorzystanie z teorii decyzji. Teoria decyzji zajmuje się zagadnieniami wyboru optymalnego rozwiązania z uwzględnieniem ryzyka, na jakie narażony jest decydent. Jest ona wspólnym obszarem zainteresowań wielu różnych dziedzin nauki, obejmującym analizę i wspomaganie procesu podejmowania decyzji.
Procedury Teorii decyzji bardzo przypominają racjonalne rozwiązywanie problemów, jednakże możemy doszukać się 3 zasadniczych różnic. Po pierwsze proces podejmowania decyzji oparty jest na logice, natomiast podstawą teorii decyzji jest zwykle sformalizowany model matematyczny. Po drugie kierownicy sami podejmują decyzje, a program teorii decyzji jest przeważnie realizowany przez konkretny zespół specjalistów. Po trzecie kierownicy zwykle są przekonani do decyzji, którą sami podjęli, a specjaliści teorii decyzji często muszą dopiero przekonać do swoich rozwiązań kierowników odpowiedzialnych za ich wdrożenie.
Rozwiązywanie problemów według teorii decyzji składa się z pięciu podstawowych etapów:
1.Diagnoza problemu – zanim można przystąpić do rozwiązywania problemu trzeba zidentyfikować jego główne elementy.
2.Formułowanie problemu – po identyfikacji głównych elementów problemu zespół teorii decyzji przystępuje do formułowania problemu. W szczególności musi zdefiniować kryteria rozwiązania oraz określić te aspekty problemu, które nie są pod kontrolą kierownika.
3.Budowa modelu –w celu ustalenia najlepszego rozwiązania trzeba zbadać rozmaite możliwości. Zespół teorii decyzji opracowuje więc wzory matematyczne, wyrażające wzajemne zależności między elementami problemu.
4.Analiza modelu – po sformułowaniu podstawowego modelu trzeba uzyskać rozwiązanie problemu. Gdy różne wartości zmiennych kontrolowanych zostaną podstawione do modelu komputer przeanalizuje model. Kombinacja tych wartości, która najlepiej spełnia kryteria, jest rozwiązaniem danego problemu.
5. Wdrożenie rozwiązania – Zespół przedstawia możliwe rozwiązanie, jednakże ostateczną decyzję podejmuje kierownik.
W teorii decyzji możemy wyróżnić kilka podstawowych modeli. Pierwszy z nich to model programowania liniowego. Jest on stosowany głównie do określenia najlepszego sposobu podziału ograniczonych zasobów dla uzyskania pożądanego celu. Umożliwia on wyszukanie optymalnego rozwiązania. Stosuje się go w problemach, które można wyrazić w postaci zależności liniowych. Kolejny to model kolejek. Ułatwia on kierownikowi podjęcie decyzji dotyczących najodpowiedniejszej długości kolejki. Na przykład dostosowanie ilości kas w supermarkecie do ilości klientów. Następnym modelem jest teoria gier. Teoria gier stara się przewidzieć zachowanie ludzi w sytuacjach konkurencyjnych. Pomaga opracować strategie, które pomogą przynieść duże zyski przy małych stratach. Pozwala także określić reakcje konkurentów na zmianę cen czy wprowadzenie nowego produktu na rynek. Ostatnim jest model symulacyjny. Jest projektowany dla sytuacji, które są zbyt złożone, by zastosować model matematyczny.
Model decyzyjny jest konstrukcją formalną, odwzorowującą istotne cechy rzeczywistej sytuacji decyzyjnej. Powinien on umożliwiać określenie zbioru decyzji dopuszczalnych i zbioru decyzji optymalnych. Modeli w praktyce jest wiele, ale najczęściej stosowane to : model jednoosobowego aktora, model organizacyjny, model polityczny oraz model kosza na śmieci.
Model jednoosobowego aktora, to schemat w którym decyzję podejmuje tylko jedna osoba. Decyzja jest świadomym wyborem decydenta i ponosi on pełną odpowiedzialność za jej skutki.
Model organizacyjny polega na łączeniu części przedsiębiorstwa w jedną całość, jaką jest organizacja, dla której cele wyznacza naczelne kierownictwo.
Model polityczny polega na postrzeganiu organizacji jako zbioru uczestników zajmujących różne stanowiska. Organizacja posiada ściśle określone cele, ale w zależności od stanowiska, każdy stosuje własne strategie. Toczy się walka o władzę. „Model polityczny jest przede wszystkim zasługą nauk politycznych. Zbudowano go na podstawie obserwowania organizacji i instytucji publicznych. Jego głównym wkładem jest skupienie uwagi na ścieraniu się w organizacji strategii partykularnych i gier o władzę, które toczą się za kulisami racjonalnych dyskusji i świetnie zaprojektowanych schematów organizacyjnych.”2
Model „kosza na śmieci” służy do podejmowania decyzji w sytuacji dużej presji oraz gdy sytuacja jest bardzo złożona. Nazwa modelu sugerująca nieporządek, brak jasnych reguł i przypadkowość nawiązuje właśnie do kosza na śmieci. Niezbędnymi do podjęcia decyzji etapami są: problemy, rozwiązania, uczestnicy oraz sytuacje sprzyjające dokonaniu wyboru, które zmieniają się wraz z czasem i są stosunkowo niezależne. W procesach decyzyjnych pojawiają się w sposób przypadkowy i nieuporządkowany, tak jak odpadki w koszu na śmieci (stąd nazwa modelu). Wskazane cztery elementy są kształtowane w instytucji przez jej strukturę, która wpływa na przebieg i wynik procesu decyzyjnego jako kosza na śmieci poprzez: oddziaływanie na czas i tempo napływu problemów, rozwiązań, decydentów i możliwości dokonania wyboru, określenie ilości energii, jaką potencjalni uczestnicy angażują w proces decyzyjny oraz kształtowanie związków i relacji między różnymi elementami.
Bardzo wiele informacyjnych systemów zarządzania wykorzystuje modele. Rzeczywistość jest złożona, dynamiczna i wymaga prawie natychmiastowej reakcji na zmiany, z tego powodu często zamiast realnych systemów budowane są właśnie modele. Dla potrzeb zarządzania tworzone są także bazy modeli, w których w zależności od potrzeb kierownictwa, możliwe jest wykorzystanie jednego lub większej liczby schematów.
„Każda sytuacja dokonywania wyboru wymaga reprezentacji w pewnym abstrakcyjnym systemie pojęć, czyli modelu. Model złożony jest z abstrakcyjnej reprezentacji podmiotu wybierającego i jego racjonalności, z reprezentacji świata materialnego, w którym podejmowane są wybory, wreszcie z opisu sposobu dokonywania wyboru. Sztuka wykroju, czyli umiejętność wyodrębniania z otaczającej nas złożonej rzeczywistości tego jej fragmentu, który jest modelowany, wymaga udzielenia odpowiedzi na pytania: kto podejmuje decyzje, jaka jest jego racjonalność, w jakim scenariuszu decyzyjnym i w jakim celu model może być zastosowany, jakie ograniczenia musi spełniać sytuacja decyzyjna, aby model można było wykorzystać. Porządkując wiadomości na temat różnych modeli decyzyjnych, warto grupować je ze względu na pojęcia bezpośrednio związane z samym podejmowaniem decyzji.”3
Bibliografia
James A.F. Stoner, Charles Wankel; Kierowanie, Warszawa 1997
Andrzej K. Koźmiński; Decyzje. Analiza systemowa organizacji; Warszawa 1979
John Adair, Podejmowanie decyzji, Warszawa 1998
Józef Penc, Decyzje w zarządzaniu, Kraków 1997
Zarządzanie Firmą. Strategie, Struktury, Decyzje, Tożsamość - Opracowanie zbiorowe
Tomasz Szapiro, Co decyduje o decyzji., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993