STRATEGIE KONKURENCJI

Kryterium struktury organizacyjnej: ze względu na poziom zarządzania na którym strategia jest formułowana ze względu na obszar, którego ona dotyczy POZIOMY ZARZADZANIA RODZAJE STRATEGII Zarząd całej firmy Strategia rozwoju firmy (ogólna, zintegrowana) Zarząd oddziału Strategia jednostki biznesu Strategie sektorowe -konkurencji -wobec dostawców Przyjęte kryterium pozwala wyodrębnić 3 rodzaje strategii: rozwoju firmy – strategia formułowana na poziomie zarządu całego przedsiębiorstwa, określa kryterium i sposoby rozwoju całej firmy, ma nadrzędny charakter w stosunku do strategii sektorowych i funkcjonalnych (ukierunkowuje je), dlatego powinna być formułowana w pierwszej kolejności. W ramach tej decycji zapadaja decyzje dotyczace misjii i wizjii przedsiębiorstwa. Dokonuje się formułowania cech strategicznych przedsi,ębiorstwa oraz segmentację firmy na strategiczne jednostki biznesu. Kluczowe znaczenie mają decyzje dotyczace konstrukcji portfela działalności sektorowe – określa się je mianem branżowych, odzielnie dla każdej strategicznej jednostki biznesu. W ramach tych strategii główną rolę odgrywają strategie konkurencji. funkcjonalne

Portfel działalności gospodarczej odpowiada na pytania:

• jakie rodzaje działalności gospodarczej przedsiębiorstwo zamierza prowadzić

• z jaką intensywnością

Pytania, od których zależą powyższe:

• ile sektorów (domen) firma chce:

• 1 sektor – strategia koncentracji na jednym biznesie (specjalizacji)

• wiele sektorów – strategia dywersyfikacji:

• strategia dywersyfikacji pokrewnej

• strategia dywersyfikacji niepokrewnej

• zakres i kierunek integracji pionowej

Produkcja części 20%	Montaż 30%	Hurtownik/detalista 50%	100%

• strategia integracji pionowej wstecz

• strategia integracji pionowej w przód

• połączenie obu strategii

• kierunek i zakres autsortsingu (jakie funkcje wydzielić i przekazac na zewnątrz):

• fiunkcje pomocnicze (ochrona mienia, czystość, żywienie, transport)

• operacje typowe dla sektor działalności (podstawowe)

• funkcje zarządcze

• określić tempo rozwoju poszczególnych składników portfela (w jakim tempie składniki portfela mają być realizowane):

• wzrost

• stabilizacja

• redukcja skali działania

• wybór sposobu rozwoju

• strategia wzrostu wewnętrznego (w oparciu o własne inwestycje zeczowe)

• strategia wzrostu zewnętrznego (w drodze inwestycji kapitałowych-fuzja, akwizycja)

• strategia wzrostu kontraktowego (w oparciu o umowy, alianse strategiczne, sieci firm)

• decyzje dotyczące sposobu kształtowania relacji firmy z interesariuszami

• decyzje dotyczace kształtu struktury organizacyjnej firmy

Strategiczna jednostka biznesu (SJB) –fragment struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniany ze względu na przebieg formułowania i realizacji strategii.

• W strukturach jednozakładowych, za strategiczną jednostkę biznesu można uznać każdą grupę (jednorodną) wyrobów.

• W strukturach wielozakładowych za strategiczą jednostkę biznesu uznaje się zazwyczaj każdy z zakładów tworzący tę strukturę.

• W strukturach holdingowych za strategiczną jednostkę biznesu uznaje się każdą ze spółek wchodzacą w skład tej struktury

• SJB:

• Odbiorcy

• Konkurencja

• Podobieństwo technologiczne procesów

• Efekty skali

• Ośrodki władzy i odpowiedzialności

Strategie sektorowe:

• Strategia konkurencji – w ramach tej strategii podejmuje się nastepujące decyzje:

• Ustalić cele sektorowe firmy (wybory dotyczące pozycji konkurencyjnej)

• Dokonać wyboru typu relacji z konkurentami (czy konkurować?, z kim?)

• Konfrontacja

• Współpraca

• Unik

• Dokonac wyboru źródeł przewagi konkurencyjnej

• Niski koszt

• Jakość

• Wyprzedzenie czasowe itd.

• Decyzje wyboru obszaru konkurowania

• Cały rynek –strategia konkurencji czołowej

• Część rynku – strategia koncentracji, niszy

• Wybór regół konkurowania

• Adaptacja

• Zmiana

• Wybór instrumentów konkurowania

Pojęcia te są ze sobą logicznie powiązane i tworzą łańcuch przyczynowo-skutkowy konkurencyjności przedsiębiorstwa.

KONKURENCJA – rywalizacja między podmiotami należącymi do tego samego sektora, zainteresowane są osiąganiem tego samego celu.

POZYCJA KONKUTENCYJNA – jakościowa i ilościowa ocena przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów.

PRZEWAGA KONKURENCYJNA – lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych koncepcji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej działalności (sektorze).

INSTRUMENTY KONKUROWANIA – bezpośrednie narzędzia osiągania przez przedsiębiorstwo przewag konkurencyjnych na określonych rynkach, a w konsekwencji porządanych pozycji konkurencyjnych.

POTENCJAŁ KONKURENCYJNY – system zasobów materialnych i niematerialnych umożliwiających przedsiębiorstwu zastosowanie optymalnych instrumentów skutecznego konkurowania.

STRATEGIE KONKURENCYJNE – sposoby zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

ŁAŃCUCH PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY_SYSTEM POJĘĆ LOGICZNIE ZE SOBĄ POWIĄZANYCH:

Punktem wyjścia w tym łańcuchu jest potencjał konkurencyjny, który jest ukształtowany przez zasoby i kompetencje firmy na tle szans rynkowych. Potencjał konkurencyjny określa jaki rodzaj strategii jest w danych uwarunkowaniach dostępny dla firmy. Konsekwencją przyjętych strategii, celów i założeń są zastosowane instrumenty, które są skonkretyzowanymi sposobami realizacji strategii. Odpowiednie użycie instrumentów sprawia, że firma może zdobyć przewagę konkurencyjną. Posiadanie przewagi konkurencyjnej pozwala na poprawę i zajęcie dobrej pozycji konkurencyjnej.

SEKTOR – zbiór podmiotów, wyodrębnionych ze względu na jakies kryterium. Z punktu widzenia firmy sektorowej ten zbiór podmiotów tworzy jego otoczenie sektorowe.

OTOCZENIE SEKTOROWE –zbiór podmiotów, z którymi łączą firmy relacje konfrontacji i/lub współdziałania.

ZAKREŚLENIE GRANIC DEFINICJI SEKTORA-KRYTERIA:

• Kryterium podobieństwa produktów – do sektora zaliczamy podmioty produkujące podobne, bądź identyczne produkty (konkurencja bezpośrednia)

• Kryterium rodzaju potrzeb – do sektora zaliczamy podmioty, które mieszczą się w niedającym się przetrwać łańcuchu substytujących się produktów (konkurencja substytucyjna)

• Kryterium pasma transformacyjnego – do sektora zaliczamy firmy, które korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia i sprzedają swoje dobra na tym samym rynku
  [DOSTAWCY]-----[SEKTOR]---[ODBIORCY]

• Kryterium statystyczne – sektor będzie oznaczał numer w EKD (Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej)

• Kryterium przestrzenne

• Wymiar lokalny

• Wymiar regionalny

• Wymiar narodowy

• Wymiar ponadnarodowy

• Wymiar globalny

POTENCJAŁ KONKURENCYJNY PRZEDSIĘBIORSTWA:

• kluczowy w łańcuchu przyczynowo skutkowym przedsiębiorstwa, tkwią w nim wszystkie źródło przewagi konkurencyjnej firmy,

• jest podstawą możliwych do zastosowania instrumentów

• jest zdeterminowany przez system zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa i ich właściwości,

• określenie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa wymaga zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron

  MOCNE STRONY – takie cechy zasobów, umiejętności bądź kompetencji, które mogą być traktowane jako akty w konfrontacji z potencjalnymi konkurentami.

  SŁABE STRONY – cechy zasobów, umiejętności i kompetencji, które ograniczają możliwości konkurencji. Są to cechy o charakterze zrelatywizowanym, ich ustalenie wymaga przyjęcia jakichś punktów odniesienia. Najczęściej za takie punkty uznaje się porównanie z najbliższym konkurentem, porównanie z liderem sektorowym, bądź porównanie ze stanem uznawanym za idealny.

MOCNE I SŁABE STRONY MOGĄ BYĆ IDENTYFIKOWANE:

• W przekroju rodzajów zasobów – w podejściu zasobowym przyjmuje się, że o sukcesie firmy decyduje jego potencjał, w postaci odpowiednio dobranych, konkurencyjnych zasobów, w takiej ocenie podmiotem analizy są szczególne rodzaje zasobów:

• Zasoby finansowe

• Zasoby rzeczowe

• Zasoby rynkowe

• Zasoby niewidzialne

• Zasoby ludzkie

• Zasoby organizacyjne

• Zasoby relacyjne

• W przekroju obszaru głównych funkcji – patrzy się na firmę jak na instytucję pełniącą różnorakie funkcje, tu przyjmuje się, że przewaga konkurencyjna firmy może wynikac z siły poszczególnych funkcji. Ich powiązań i efektów synergicznych powstających na ich stykach. Przedmiotem oceny stają się tu:

  • Funkcja marketingowa

  • Funkcja produkcyjna

  • Funkcja badawczo-rozwojowa

  • Funkcja finansowa

  • Funkcja personalna

  • Funkcja organizacji i zarządzania

• W przekroju zasobowo-funkcjonalnym – łączy obie perspektywy badawcze, przedmiotem oceny stają się obszary funkcjonalno-zasobowe. W badaniach tego typu wyodrębnia się nastepujące sfery

• Sfera informacji

• Sfera działalności badawczo-rozwojowej

• Sfera produkcji

• Sfera zarządzania jakością

• Sfera logistyki

• Sfera dystrybucji

• Sfera marketingu

• Sfera finansów

• Sfera organizacji i zarzadzania

• Sfera zatrudnienia

• Sfera zasobów niewidzialnych

Wspólnym dla wszystkich trzech pojęć jest to, że zawsze należy zbudować szczegółowe listy elementów, które są elementarnymi składnikami zasobu, funkcji bądź sfery.

PRZYKŁAD:

Procedura analizy potencjału konkurencyjnego z wykorzystaniem ocen wazonych dla obszarów funkcjonalnych. Procedura jest nastepująca:

• Wyodrębnienie obszarów oceny

• Przyporządkowanie każdemu obszarowi oceny wag ich znaczenia w % (razem 100)

• Ustalenie listy szczegółowych czynników opisujących każdy obszar

• Przyporządkowanie wynikom wyodrębnionym w etapie 3 wag ich znaczenia w % (razem 100)

• Przeprowadzenie ważonych ocen cząstkowych z wykorzystaniem 5-punktowej skali ocen

• Przeprowadzenie ważonych ocen zbiorczych dla każdego obszaru

OBSZARY OCENY	WAGA OBSZARU	OCENA 1-5	OCENA WAŻONA
Marketing	25	3,92	98,0
Produkcja	25	3,74	75,8
B+R	10	3,6	36,0
Finanse	20	3,35	67,0
ZZL (personal)	12	3,47	41,6
Systemy organizacji i zarządzania	13	4,08	53,0
ŁĄCZNIE	100		371,4

	WAGI CZYNNIKÓW	OCENY 1-5	OCENY WAŻONE
	Zbiorcze	Cząstkowe	Zbiorcze
Produkcja	20		3,74
Stan techniczny majątku		7
Wykorzystanie zdolności wytwórczych		8
Sprawność techniczna przygotowania produkcji		6
Sprawność zarządzania jakością		7
Specjalizacja i elastyczność majątku produkcyjnego		8
Koszty produkcyjne w przekroju głównych grup wyrobów		10
Intensywność efektów w skali		8
Elastyczność na zmiany rynkowe		7
Możliwości rozbudowy zdolności produkcyjnej		7
Dobór zakresu integracji pionowej i autsortsingu		6
Lokalizacja obiektów		6
Dostęp do źródeł zaopatrzenia		3
Koszty zakupów		4
Efekty skali w zakupach		4
Jakość zabywanych produktów		6
Trwałość powiązań z dostawcami		3
RAZEM		100

RELACJE POMIĘDZY PRZEDSIEBIORSTWAMI W SEKTORZE

Projektowanie strategii konkurencji należy rozpocząć od podjęcia decyzji dotyczacej wyrobu relacji pomiędzy jednostkami rywalizacyjnymi w sektorze.

Potencjalne pole wyrobu obejmuje

1. Strategie konkurencji

2. Strategie współpracy

3. Strategie uniku

4. Strategie konfrontacji i współpracy

5. Strategie konfrontacji i uniku

6. Strategie współpracy i uniku

7. Strategie uniku, współpracy i konfrontacji

STRATEGIA KONFRONTACJI – zakłada się w niej, że rozwój przedsiębiorstwa będzie odbywał się kosztem konkurentów. Cel – powstrzymanie ekspancji konkurenta, bądź jego całkowite wyeliminowanie. Może ona polegać na podejmowaniu działań zmierzających do wyredukowania mocnych stron konkurenta. Posiada wielu zwolenników.

STRATEGIA WSPÓŁPRACY – polega na rezygnacji z konfrontacji. Jeśli rywali nie można pokonać jedynym wyjściem jest współpraca. Ta strategia stwarza szansę na poprawę pozycji konkurencyjnej w stosunku do firm trzecich. Jest to strategia typu win-win

STRATEGIA UNIKU – istotą jest swiadome uchylanie się od konfrontacji z konkurencją, nie prowokowanie do rywalizacji. Zalecana firmom nie dysponującym potencjałem niezbędnym do konfrontacji i czyniącym je doskonałym partnerem do współdziałania.

OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE:

Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od:

• Zbudować listę firm sektorowych

• Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki:

• Stopa koncentracji firm Si = gi/Q

  Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem

  gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa

  Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora

• Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si

  który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej obliczany dla m=4,8,15,20

  i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym

  Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa

  CRm< 20% wolna konkurencja

  CRm>80% zbliżone do monopolu

CZYNNIKI	CHARAKTERYSTYKA	NATĘŻENIE KONKURENCJI
		WYSOKIE
Liczba konkurentów	Duża	X
	Mała
Siła konkurentów	Symetria	X
	Asymetria
Tempo wzrosytu rynku	Wysokie
	Niskie	X
Charakter produktów	Standardowe	X
	Zróżnicowane
Bariery wejścia	Wysokie
	Niskie	X
Bariery wyjścia	Wysokie	X
	Niskie
Udział kosztów stałych w strukturze kosztów	Wysoki	X
	Niski
Znaczenie sektora dla konkurentów	Strategiczne	X
	Niestrategiczne
Sposób przyrostu zdolności produkcyjnej	Skokowy	X
	Dyskretny
Skala korzyści z tytułu wygranej	Duża	X
	Mała
Zjawiska cykliczności	Występują	x
	Niewystepują
Koszty zmiany dostawcy	Niskie	X
	Wysokie
Rozmiary szarej strefy w sektorze	Duże	X
	Małe
Natężenie i zakres regulacji sektorowych	Wysokie
	Niskie	X
Skala i zakres współdziałania strategii	Duża
	Mała	x

Od jakich czynników zalezy natężenie konkurencji w sektorze?

Natężenie konkurencju jest duże gdy…?

małe gdy…?

MODEL STRATEGII KONKURENCJI M.E.PORTER’A

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów

• Każda firma funkcjonuje w środowisku, które jest jednorodne – sektor

• Najbliższe otoczenie sektorowe wywiera zasadniczy wpływ na wybory strategii przedsiębiorstw

• Wszystkie wystepujące, różnorodne sektory dają się sprowadzić do 5 podstawowych klas i Porter wyróżnia:

• Sektory w fazie narodzin

• Sektory w fazie dojrzałości

• Sektory w fazie schyłkowej

Systematykę tą opartą o fazy cyklu życia sektora uzupełnia o 2 typy sektorów:

• Sektory rozproszone – składają się z niewielkiej liczby przedsiębiorstw, z których żadne nie może wywierać realnego wpływu na zachodzące w sektorze procedury

• Sektory globalne – konkurencja toczy się w wymiarze globalnym

• Każdy z tych sektorów posiada właściwe mu cechy strukturalne, które wywierają wpływ na wybór strategii.

• Opracowanie strategii firmy wyczerpuje się na obowiązku opracowania strategii konkurencji

• Opracowanie strategii konkurencji wymaga przeprowadzenia badań 2 typów.

• Analizy struktury sektora – jeżeli sektor jest atrakcyjny, to pojawiają się potencjalni wchodzący. Oznacza obowiązek określenia natężenia każdej z tych sił w sektorze, co zmusza do przeglądu wszystkich czynników, które mogą wpływać na natężenie tych sił.

• Analizy konkurentów – oznacza obowiązek oceny każdego z konkurentów w 4 wymiarach. Do przeprowadzenia badań Porter formułuje listy pytań kontrolnych. Odrębnie dla każdego obszaru badań.

• Model Portera podaje „wyjście” na następującą systematykę strategii konkurencji:

• Strategie konkurencji wewnątrzsektorowej

  W oparciu o kryterium rodzaju przewagi konkurencyjnej:

• Strategia przywództwa kosztowego – celem tej strategii jest osiągnięcie uprzywilejowanej strategii kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciaganie klientów niższą ceną. Jest to strategia, która bazuje na idei krzywej doświadczenia. Sięgnięcie po tą strategię wymaga by spełnione były nastepujące warunki:

  • Wystepować musi odpowiednio duży popyt na dobra i usługi, który umożliwia osiąganie dużej skali produkcji, a tym samym efektu doświadczenia.

  • Musimy mieć do czynienia z dużą elastycznością cenową popytu, co umożliwia znaczne zwiększenie sprzedaży w wyniku obnizki ceny.

  • Spełniony musi być warunek braku możliwości różnicowania asortymentu dóbr i usług (braku technologicznej możliwości w tym zakresie), co umożliwia wydłużanie serii produkcji produktów lub usług (produkty i usługi standardowe produkowane na masową skalę)

  • Musza istnieć warunki do efektywnej kontroli kosztów działania firmy

    Źródłem przewagi kosztowej przedsiębiorstwa mogą być nastepujące działania:

• Inwestowanie w potencjał produkcyjny, dystrybucyjny

• Wprowadzenie nowoczesnych technologii

• Zastepowanie pracy ludzkiej automatyzacją

• Korzystanie z różnic w kosztach wykonania w krajach biednych i bogatych

• Standaryzacja wyrobów

• Unikanie zbędnych kosztów i różnicowania

• Ograniczenie asortymentu wyrobów przeznaczonych dla dużych segmentów klientów

• Eksport na wielką skalę

• Zawieranie aliansów strategicznych

• Optymalizacja zakresu integracji pionowej i autsortsingu

• Porzucanie części kosztów na dostawców i odbiorców

• Wprowadzenie systemów motywacyjnych stymulujacych wysoka wydajność

• Nacisk na kontrolę kosztów w przedsiębiorstwie

Zalety:

• Daje możliwość zdobycia dużego udziału rynkowego

• Skutecznie broni przedsiębiorstwo przed wszystkimi siłami konkurencji, wyróżnionymi w modelu Porterowskim, bo:

  * skutecznie broni przed nowymi wejściami do sektora

  * niski koszt podwyższa inwestycyjne bariery wejścia do
  sektora

  * niski koszt daje skuteczne skuteczne narzędzie do konkurencji wewnątrz sektora i pogarsza sytuację konkurentów w sektorze

  * niski koszt zwieksza siłę negocjacyjną producenta wobec dostawców, duża skala produkcji = duża skala zakupów zaopatrzeniowych

  DSZZ – poprawa pozycji negocjacyjnej firmy wobec dostawców

• Stważa ona otwarcie możliwości konkurowania cenami, można tu wyodrębnić następujące strategie cenowo-kosztowe

• Strategia przywództwa jakościowego

• Strategie obrony przed nowymi wejściami

• Strategie obrony przed groźbą pojawienia się substytutów

• Strategie konkurencji wobec zagrożeń ze strony dostawców i odbiorców

• Strategiie konkurencji w sektorach w fazie narodzin

• Strategie konkurencji w sektorach dojrzałych

• Strategie konkurencji w sektorach schyłkowych

• Strategie konkurencji w sektorach rozproszonych

• Strategie konkurencji w sektorach globalnych

STRATEGIA DUMPINGU CENOWEGO

Strategia akceptowania początkowych strat w celu narzucenia nowego produktu.

Wprowadzając na rynek nowy produkt i dążąc do zwiększenia jego sprzedaży przedsiębiorstwo może pójść w 1 okresie na ryzyko ogromnych strat z nadzieją, że zmniejszajace się koszty spowodują stopniowe dojście do satysfakcjonującego poziomu opłacalności produkcji. Jest to szczególnie niszcząca forma konkurencji - zabroniona

STRATEGIA DOMINACJI

Odzwierciedlenie kosztów w cenach. Jest to strategia, którą mogą stosować firmy dominujące w sektorach. Polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za spadkiem kosztów produkcji. Firma posługująca się tą strategią, ciagle podwyższa bariery wejścia do sektora. Eliminuje konkurentów, ale realizuje marżę na tym samym poziomie.

STRATEGIA PARASOLA CENOWEGO

Polega na tym, że przedsiębiorstwo zamiast obniżać cene wraz ze zmniejszającym się kosztem produkcji w 1 okresie utrzymuje wysoką cene tworząc parasol cenowy. Umożliwia to osiąganie wysokiej marży i przyspieszy zwrot kapitału. Nie da się jednak strategii tej stosować długo w warunkach wojny cenowej i wzrostu natężenia konkurencji zwabionej wysoką marżą. Z reguły oznacza to przejście do strategii dominacji.

STRATEGIA PRZECHWYCENIA

Jest to strategia podboju rynku, jaką często wykorzystują firmy znajdujące się w niekorzystnych pozycjach wyjściowych. Stanowi ona rezultat połączenia. Z opisanych już strategii dumpingu i dominacji. Polega ona na stosowaniu w 1 okresie/etapie cen dumpingowych, w 2 okresie po osiągnięciu zakładanego poziomu sprzedaży i ustabilizowania stałej grupy klientów – podwyższenie cen, a nastepnie obniżenie w miarę spadku kosztu jednostkowego. Popularna w praktyce.

STRATEGIA POŻUCENIA

Często posługują się nią firmy, które nie osiagnęły dostatecznej pozycji w sektorze, zamierzające się wycofać z działalności, a jednocześnie dążą do zwrotu poniesionych nakładów

SŁABE STRONY STRATEGII PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO

• Zawsze istnieje ryzyko, że inni mogą zrobić to lepiej, bo pozycja lidera sektora w dziedzinie niskich kosztów może przypaść w udziale tylko 1 przedsiębiorstwu.