Opracowanie literatury na przedmiot Zarządzanie projektami

R.K. Wysocki, R. McGary , Efektywne zarządzanie projektami, One Press Helion, Gliwice 2005;

Strony 47-73, 95-208, 221-306

Strony 47-73

Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami.

Sekwencja- określona kolejność działań

Niepowtarzalność działań- nigdy nie powtórzy się w tych samych warunkach

Złożone działania- łatwe to np. koszenie trawy, złożone to np. zaprojektowanie interfejsu użytkownika do systemu aplikacji

Powiązane działania- zachodzą między nimi logiczne lub techniczne relacje; rezultat jednego działania jest nakładem kolejnego

Jeden cel- jeden, konkretny, ogólny cel ; z ang. dwa określenia GOAL-cel ogólny (związane z misją firmy), OBIECTIVE-cele kierunkowe (przyczyniające się do realizacji celu ogólnego)

Określony czas realizacji- mają określone daty ukończenia; termin jest poza kontrolą zespołu projektowego; po dacie ukończenia projektu uznaje się go zamknięty bez względu czy został osiągnięty rezultat

Bez przekraczania budżetu- ma określone limity zasobów; zmienić tę wielkość może zarządzający firmą nie menadżer projektu.

Zgodnie z wymaganiami-zgodnie z oczekiwaniami

Program to zbiór projektów; zakres jest szerszy niż w przypadku pojedynczych projektów;
to zespół powiązanych ze sobą projektów, które są realizowane w skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, aby osiągnąć korzyści niemożliwe do osiągnięcia w przypadku indywidualnego zarządzania każdym projektem osobno.

Parametry projektu

W każdym projekcie jest definiowane 5 parametrów, które są współzależne.

1. Zakres – dokument określający granice projektu; podstawa do określania dalszych prac w projekcie. Nazwy tego dokumentu to odpowiednio: specyfikacja funkcjonalna (w IT), zakres prac (w inżynierii), dokument porozumienia, oświadczenie o zakresie projektu, dokument inicjacji projektu, formularz projektu.

2. Jakość – dwie kategorie:

   1. Jakość produktu- jakość rezultatów osiąganych w ramach projektu.

   2. Jakość procesu- jakość zarządzania, nieustanna kontrola oraz usprawnienia.

Zarządzanie jakością nie dopuszcza kompromisów, ale zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.

1. Koszty – określone w środkach pieniężnych w formie budżetu projektu. Szczególnie ważne, gdy rezultat projektu ma przynosić przychody ze sprzedaży. W przypadku górnej granicy budżetu wprowadza się limity i odpowiednio dostosowuje się zakres projektu.

2. Czas – projekt ma określone ramy czasowe. Czasu nie da się zmagazynować. Zużywa się bez względu na to jak jest wykorzystywany, dlatego trzeba go najbardziej efektywnie i produktywnie zagospodarować tworząc przy tym harmonogram projektu.

3. Zasoby – są podstawą tworzenia harmonogramu działań w projekcie i jego prawidłowego działania.

   1. Zasoby kapitałowe – fizyczny kapitał produkcyjny np. nieruchomości, maszyny, środki transportu, surowce, materiały, półprodukty itp.

   2. Zasoby ludzkie

   3. Zasoby technologiczne – wiedza w postaci licencji, patentów, know-how itp.

   4. Zasoby informacyjne – zbiory informacji wykorzystywane w procesie decyzyjnym.

Trójkąt zakresu projektu- projekty to dynamiczny system, który trzeba równoważyć.

W momencie zakończenia fazy planowania projekt znajduje się w równowadze co symbolizuje trójkąt. Jednak podczas trwania projektu zmiany są nieuchronne co wpływa na długość dotychczas równych boków trójkąta.

Kontrolowane przez (poszczególne osoby) są:

Menadżera projektu zasoby, wykonanie harmonogramu

Zarządzający firmą koszt, zapewnienie zasobów

Klient zakres, jakość , termin osiągnięcia rezultatu.

Zmiana zakresu projektu- to każda zmiana wprowadzona po rozpoczęciu realizacji projektu.

Pułapka nadziei - sytuacja gdy jeden członek zespołu projektowego zataja fakt, że ma opóźnienia potwierdzając przy tym nieprawdziwie w raporcie, że wszystko przebiega zgodnie z harmonogramem. Wyjściem z tej sytuacji są wyrywkowe kontrole.

Malejąca efektywność włożonej pracy- sytuacja gdy mimo wykonywanej pracy jej ilość nie zmniejsza się. Świadczy to o nieefektywnej pracy. Rozwiązanie: kontrole wyrywkowe, zwiększenie ilości raportów.

Zmiana cech projektu- (zbliżone do zmian zakresu projektu), sytuacja gdy członek zespołu bez zastosowania formalnej procedury zmienia jakąś cechę lub funkcję w projekcie z myślą, że tak będzie lepiej dla klienta. Konsekwencje: brak testów na tę zaistniałą nowinkę, co może skutkować na powodzenie całego projektu.

Klasyfikacje projektów:

1.Według cech projektów:

Ryzyko – określamy poziom : wysokie, średnie, niskie

Wartość ekonomiczna projektu - określamy poziom : wysoki, średni, niski

Czas realizacji - kategoryzujemy: np. do 3m-cy, od 3m-cy do 6m-cy, od 6m-cy do 12m-cy.

Złożoność - określamy poziom : duży, średni, mały

Rodzaj wykorzystanej technologii - kategoryzujemy: np. sprawdzona, używana wcześniej w wąskim zakresie, nieużywana wcześniej itp.

Liczba departamentów uczestniczących w projekcie – określamy liczbę: jeden, kilka, kilkanaście, wszystkie.

Wielkość kosztów projektu.

Z takich danych tworzymy profil. Następnie według profilu określamy kategorię projektu, określającą jakie metodologie i w jakim stopniu wykorzystywane są w projekcie.

Ostateczna decyzja należy do menadżera projektu.

Typy projektów klasyfikowanych według cech to projekty typu:

1. Najbardziej złożone, duża wartość ekonomiczna, najtrudniejsze w organizacji, wysokie ryzyko niepowodzenia, najnowsze technologie, sukces osiągany przez zastosowanie wszystkich dostępnych metod i narzędzi.

2. Kluczowe w organizacji, krótki czas realizacji, dość wysoka wartość ekonomiczna, poważne wyzwania technologiczne, np. dotyczące rozwoju produktów

3. Najczęściej realizowane, krótki czas realizacji, sprawdzone technologie, nie wymagają korzystania z zasobów zewnętrznych, Typowy profil projektu typu C: 5os. zespół, czas realizacji ok. 6m-cy, szczegółowo określony zakres przed rozpoczęciem.

4. Zakres prac w krótkim dokumencie z najważniejszymi zadaniami, brak istotnych zmian i wymagań szkoleniowych.

Przykładowy klucz do automatycznej klasyfikacji projektów:

Typ projektu	Czas realizacji	Ryzyko	Złożoność	Rodzaj technologii	Prawdopodobieństwo wystąpienia problemów
A	Pow. 18 m-cy	Wysokie	Duża	Nieużywana wcześniej	Prawie 100%
B	9-18 m-cy	Średnie	Średnia	Znana w zakresie podstawowym	Wysokie
C	3-9 m-cy	Niskie	Mała	Używana wcześniej w wąskim zakresie	Umiarkowane
D	Pow. 3 m-cy	B. niskie	Bardzo mała	sprawdzona	Prawie zerowe

2.Według typów projektów

W przypadku projektów jednego typu można stosować podobne środki (najbardziej adekwatne metodologie). Takimi projektami są np.:

• Instalacja oprogramowania,

• Rekrutacja i zatrudnianie pracowników,

• Negocjowanie, ocenianie i selekcjonowanie dostawców,

• Aktualizacja procedur korporacyjnych,

• Tworzenie systemów aplikacji, itp.

Zarządzanie projektami to zestaw metod i technik opartych na akceptowanych zasadach zarządzania używanych do planowania, oceny i kontrolowania działań zgodnie z założeniami dotyczącymi czasu, budżetu oraz wymaganiami.

Definiowanie – etap sformalizowany; zdefiniowanie pracy do wykonani i podział między członków zespołu ; porozumienie między klientem a menadżerem o najważniejszych aspektach projektu

Planowanie – ogranicza niepewność, pomaga w zrozumieniu projektu, podnosi wydajność. Kompletny plan precyzuje zadania i kto je wykonuje, harmonogram , potrzebne zasoby, kryteria zakończenia projektu.

Wykonanie planu – 1. Określenie zasobów- ludzie, materiały, środki finansowe

2. Delegacja zadań i uprawnień

3. Przygotowanie harmonogramu (określenie daty rozpoczęcia i zakończenia)

4. Wprowadzenie planu w życie

Kontrola – porównanie rzeczywistych osiągnięć z planowanymi, określenie odchyleń od planu.

Zamykanie projektu – formalna procedura po dostarczeniu rezultatów projektu klientowi, informacje o zakończonych projektach powinny być w księdze projektów.

Cykl realizacji projektu w TPM (Tradycyjne zarządzanie projektami)-poszukiwanie wspólnych elementów

I model cyklu realizacji projektu w TPM – cykl Weissa i Wysockiego (5-cio etapowy model cyklu) podobny do modelu PMBOK opublikowanego przez Instytut Zarządzania Projektami

1. ZDEFINIUJ ZAKRES PROJEKTU- Przygotuj statut projektu (zakres, typ projektu, ogólny plan pracy)

   • Określ problem lub szanse

   • Wyznacz główny cel projektu

   • Zdefiniuj cele cząstkowe

   • Określ kryteria sukcesu

   • Zrób listę wątpliwości, rodzajów ryzyka, przeszkód

1. STWÓRZ SZCZEGÓŁOWY PLAN- Przygotuj propozycję projektu (dodatkowe załączniki to: studium wykonalności, raport o oddziaływaniu na środowisko, analiza best-of-breed analiza o wykorzystaniu najlepszego dostępnego rozwiązania technicznego, najlepsze osiągalne )

   • Określ działania w ramach projektu

   • Oszacuj czas realizacji projektu

   • Zdefiniuj wymagane zasoby

   • Skonstruuj i przeanalizuj diagram sieci projektu

2. ROZPOCZNIJ WYKONANIE PLANU

   • Stwórz i zorganizuj zespół projektowy

   • Ustal zasady pracy w zespole

   • Zaplanuj racjonalne wykorzystanie zasobów

   • Stwórz harmonogram i podziel w nim zaplanowaną prace na etapy

   • Przygotuj wzory dokumentów do uzupełnienia po każdym etapie pracy

3. MONITORUJ I KONTROLUJ POSTĘPY PRAC NAD PROJEKTEM

   • Wprowadź system kontroli postępów projektu

   • Wprowadź narzędzia i procesy kontroli zmian

   • Zdefiniuj proces eskalacji problemów

   • Monitoruj postępy – zgodność z planem

4. ZAMKNIJ PROJEKT

   • Zadbaj o akceptację ze strony klienta

   • Osiągnij rezultaty projektu

   • Skompletuj dokumentację projektu

   • Przeprowadź audyt powdrożeniowy

   • Przygotuj raport końcowy projektu

Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami

1. Definiowanie, planowanie i organizowanie

   -podstawowe działania, brak oceny, często realizowane przez jedną osobę

2. Definiowanie, planowanie, organizowanie i kontrolowanie

3. Definiowanie, planowanie, organizowanie, kontrolowanie i zamykanie

Strony 95-208

Zakres projektu oraz cel projektu w TPM z założenia jest jasno określony.

Warunek satysfakcji (COS- conditions of satisfaction) –narzędzie, które zapewnia skuteczność komunikacji w projekcie. „Dynamiczne” porozumienie co chce osiągnąć klient-warunki satysfakcji i oczekiwane WYMIERNE (skwantyfikowane) rezultaty projektu.

Ważne jest aby klient potrafił odróżnić potrzeby od zachcianek względem projektu.

Bardzo ważna jest umiejętność słuchania u menadżera!

Możliwość rozpoczynania projektu:
Idealne- klient zwraca się z propozycją projektu, precyzyjne określenie wymagań i zadań w projekcie, rezultat rozmowy to dokument warunków satysfakcji.

Proces tworzenia warunków satysfakcji:

1)prośba klienta

2)wyjaśnienie- po tym etapie obie strony powinny być świadome, że rozumieją sens projektu.

3)odpowiedź- wykonawca określa, co może zrobić w celu spełnienia oczekiwań klienta.

4)porozumienie- strony projektu powinny dokładnie wiedzieć co jest do zrobienia w ramach projektu.

Statut projektu – krótki dokument z precyzyjnie określonymi zadaniami do zrobienia (kiedy, gdzie, jak, kryteria sukcesu), podpisywany przez strony po uprzednim określeniu warunków satysfakcji. Zaakceptowanie statusu jest potwierdzeniem zawarcia porozumienia między klientem a wykonawcą.

Główny cel statutu- przekonać zarządzających organizacją do zaakceptowania projektu; podstawa szczegółowego planu projektu; materiał referencyjny dla zespołu projektowego.

Wzór statutu projektu:

Statut projektu	Tytuł projektu	Numer projektu	Menadżer projektu
Problem fakty
Główny cel projektu tylko jeden, krótki, zwięzły, wskazujący zakres projektu, wyróżniający się Według reguły G.T. Dorana –reguły S.M.A.R.T. Specific- konkretny Measurable- wszystko w kategoriach wymiernych Assignable- przypisz odpowiedzialność Realistic- cel powinien być realny Time-related- oszacuj ramy czasowe projektu
Cele cząstkowewyznaczają zakres projektu, opisują stan docelowy, 4 części opisu celów cząstkowych to opisy: rezultatów, ram czasowych, miar i działań
Kryteria sukcesu/ukończenia (wymierne korzyści biznesowe) np. wzrost przychodów, obniżenie kosztów, poprawa jakości obsługi
Wątpliwości, obszary ryzyka, przeszkody
Przygotował	Data	Zatwierdził	Data

Załączniki do statutu:

Analiza ryzyka skalkulowane ryzyko, oczekiwana wielkość straty w przypadku wystąpienia ryzyka, prawdopodobieństwo wystąpienia czynników ryzyka, które działania zaradcze będą najwłaściwsze.

Analiza finansowa orientacja jakich korzyści w ujęciu pieniężnym można się spodziewać po wykonaniu projektu.

Studium wykonalności zdefiniowanie problemu, granice projektu, cechy i funkcje dobrego rozwiązania, opis alternatyw, ranking alternatyw, wnioski i rekomendacja najlepszego rozwiązania, określenie ram czasowych i kosztów (w przybliżeniu).

Analiza kosztów i korzyści porównanie bezpośrednich korzyści z realizacji projektu z kosztami podjęcia.

Analiza progu rentowności miejsce przecięcia krzywej skumulowanych kosztów z krzywą skumulowanych przychodów.

Zwrot z inwestycji ROI – relacja przychodów możliwych do uzyskania z projektu do poniesionych kosztów na jego realizację.

Sesja planowania projektowego –JPP – narzędzie rozwijania planu projektowego.

Uczestnicy: klient, menadżer projekt, kluczowi członkowie zespołu projektowego,. Dwie sesje: statut, szczegółowy plan.

Proces zatwierdzania statusu- uczestnicy: kluczowi pracownicy zespołu projektowego, zespół projektowy w pełnym składzie, menadżer projektu, zarządzający zasobami, kierownicy liniowi, klient, zarządzający. Zatwierdzenie statutu nie jest tożsame z pozwoleniem na realizację projektu!

Definicja projektu- PDS- bardziej szczegółowa niż statut. Dla menadżera i zespołu stanowi: podstawę do szczegółowego planowania, materiał do głębszego analizowania, informację dla nowych członków zespołu, zbiór spostrzeżeń i wniosków, drogowskaz- zbiór wytycznych dzięki któremu nie zmienia się modelu postępowania podczas realizacji.

Struktura podziału pracy- WBS – hierarchiczny opis działań i zdarzeń, których wykonanie jest warunkiem ukończenia projektu.

Działanie- część pracy, składa się z zadań

Zadanie- mniejsza część pracy niż działanie

Pakiet roboczy- kompletny opis w jaki sposób ma być wykonane zadanie (co, kiedy, jak przez kogo)

Hierarchiczny podział pracy na wyżej wymienione elementy to dekompozycja pozwala na szacowanie czasu trwania projektu, określenie wymaganych zasobów i tworzenie harmonogramu pracy.

Tradycyjnymi metodami były: metoda kolejnych ulepszeń, metoda pseudokodu.

4 zastosowania WBS:

1. Narzędzie procesu myślowego- pomaga wizualizować jak będzie przeprowadzana i efektywnie zarządzana praca w projekcie.

2. Narzędzie projektowania architektury- graficzna ilustracja pracy w projekcie oraz powiązań między poszczególnymi częściami. Całość musi mieć ”ręce i nogi” .

3. Narzędzie planowania- szczegółowa prezentacja działań do wykonania, aby ukończyć projekt.

4. Narzędzie raportowania o stanie projektu- wyższe poziomy działań wynikają z działań na poziomie niższym. Kamienie milowe działania na wyższych poziomach, które reprezentują znaczny postęp w pracach nad projektem. Na bazie przełomowych momentów można zdefiniować punkty kontrolne z których zbierane są raporty.

Ostatecznie menadżer projektu decyduje architekturze oraz szczegółowości w strukturze podziału pracy.

Budowanie WBS:

• Najlepiej tworzyć podczas sesji planowania

• Na podstawie gotowego statutu projektu

• Dwa podejścia :

  • Z góry na dół- początek na poziomie celu głównego, a następnie niższe struktury podziału pracy. Szacunek czasu, kosztów, zasobów – przypisanie do działań. Ustalenie kolejności działań (powinno być jak najwięcej równoległych, jak najmniej sekwencyjnych). Lista działań sekwencyjnych – na jej podstawie szacujemy czas realizacji całego projektu.

Dwa warianty podejścia z góry na dół:

• Wariant zespołowy czasochłonny, duża efektywność, spójność. Cały zespół razem przygotowuje wszystkie części WBS. Możliwość komunikowania się na każdym etapie- zmniejszanie wewnętrznych sprzeczności.

• Wariant podzespołowy krótszy, mniej efektywny.

1. Cały zespół wybiera podejście tworzenia 1 poziomu struktury.

2. Zespół określa działania z poziomu 1.

3. W razie potrzeby eksperci wprowadzają zagadnienia dekompozycji (dla reszty zespołu).

4. Dekomponowanie działań na poziomie 1 – zespół i eksperci merytoryczni.

Podział zespołu na podzespoły – liczba taka sama ile działań na poziomie 1 struktury.

Każdy podzespół tworzy swoją WBS, a następnie dyskusja i tworzenie jednej wspólnej struktury podziału pracy.

• Z dołu do góry – bardziej ‘burza mózgów’ niż zorganizowane podejście. Związane z ryzykiem niezdefiniowania jakiś działań lub poziomem ich szczegółowości.

Cały zespół wspólnie decyduje o podziale zadań na poziomie 1. Następnie podział na grupy (tyle ile działań na poziomie 1), gdzie każda tworzy listę działań jakie musza być wykonane by osiągnąć działania z poziomu 1.

1. Identyfikacja działania, zapis, ułożenie na stole.

2. Sortowanie, układanie zależności, dodawanie brakujących działań, usuwanie zbędnych działań.

3. Prezentacja dla wszystkich grup.

4. Wspólna dyskusja, tworzenie jednej WBS.

WBS małe projekty (1-2-3 osoby)

Podejścia z góry na dół, z dołu do góry oraz oprogramowania do zarzadzania projektami, a w tym technika- mapa umysłu- graficzna prezentacja myśli, niesekwencyjny zapis spostrzeżeń o działaniach.

WBS duże projekty

Polecana metoda- modyfikacja podejścia z góry na dół.

1. Zdekomponowanie działań do poziomu 3 (oszacowanie czasu, zasobów, znalezienie współzależności do działań na tym poziomie)

2. Przydział działań poziomu 3 poszczególnym kierownikom, którzy przeprowadzają sesję planowania dla swojego zakresu działań

3. Połączenie zebranych struktur w jedną

4. Kontynuacja sesji planowania

Odpowiedzialność menadżera poziomy 0-3, kierownicy niższego szczebla poziomy 4 i niższe.

6 kryteriów testowania kompletności WBS

1. Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie musza być mierzalne- informacje o stanie zaawansowania wybranego działania powinny zawierać dane o jakości (zatwierdzone), jaka część pracy została wykonana i ile czasu zostało do ukończenia działania. Stan ten określa się % (ukończone w porównaniu do całości). W podobny sposób tj. % mierzy się wartość uzyskaną (earned value) każdego działania.

2. Musi być jasno zdefiniowane, od czego działanie się zaczyna i na czym kończy.

3. Działanie musi być zakończone konkretnym rezultatem.

4. Musi być oszacowany czas i koszt wykonania działania.

5. Czas trwania działania nie powinien przekraczać akceptowanych limitów.

6. Działania powinny być od siebie niezależne.

Tworzenie WBS podczas sesji planowania

Uczestnicy: menadżer, kluczowi członkowie zespołu projektowego, inni menadżerowie, kierownicy, eksperci i decydenci.

Dekomponowanie głównego celu projektu- ustalenie działań na poziomie 1. Wybór wariantu rozwijania struktury zespół/podzespoły. Ważne aby wszyscy mogli wyrazić swoją opinię i wprowadzić wszystko co potrzebne dla kompletności struktury.

Podejścia do tworzenia WBS

Przedmiotowe- rezultaty są definiowane przez części składowe (fizyczne/funkcjonalne) umożliwiające osiąganie tychże rezultatów.

Dekompozycja fizyczna- np. w projektach polegających na budowaniu produktu,

rower podział na : rama, koła, zawieszenie, przerzutki, hamulce.

Dekompozycja funkcjonalna- rower podział na: system kierowniczy, system zmiany biegów,

system hamulcowy, system przełożenia.

Czynnościowe- rezultaty definiowane poprzez działania, które trzeba wykonać dla osiągnięcia tychże rezultatów.

Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj – w projektach wymagających określonej metodologii.

Proces realizacji projektu to 4 następujące po sobie działania. Ważne aby działania na najniższych szczeblach były wyrażone jako czynności.

Dekompozycja wg celów cząstkowych projektu – projekty, gdy często wymagane są raporty

o stanie zaawansowania prac. Cele cząstkowe to często korzyści ekonomiczne dla firmy. Cele często na siebie nachodzą ,co trzeba zlikwidować w tym podejściu.

Organizacyjne- rezultaty definiowane poprzez jednostki organizacyjne biorące udział w pracach.

Departamenty- działania podzielone wg departamentów i wg działań w poszczególnych

departamentach. Łatwy proces alokacji zasobów, łatwość w kontroli
i nadzorowaniu przez jednego menadżera. Potrzeba czasu na komunikację
i wysiłku na koordynację działań w jednostkach organizacyjnych.

Procesy biznesowe- podział projektu wg procesów biznesowych, a następnie

z wykorzystaniem innego podejścia każdy ze zdefiniowanych procesów.

Obszary geograficzne- kiedy projekt jest realizowany w różnych lokalizacjach. Podział działań

wg obszarów geograficznych, a następnie wg działań w poszczególnych lokalizacjach (przy użyciu innych podejść)

Prognozowanie czas, zasobów, wymagań i kosztów projektu

Czas trwania działania- czas podany w dniach roboczych, bez weekendów, urlopów i innych dni wolnych od pracy.

Czas pracy (rzeczywisty)- czas potrzebny do wykonania danego działania

Prognoza czasu trwania działania

1. Prognoza liczby godzin odpłatnych pracy potrzebnej do ukończenia działania- roboczogodziny

2. Czas zegarowy potrzebny do zrealizowania działania- do oszacowania daty ukończenia projektu

Ilość zasobów a czas trwania działania- ilość zasobów wpływa na czas trwania działania. Nie zawsze powiększanie ilości zasobów skraca czas działania, czasem jest to nieefektywne, a czasem dodaję również pracę np. komunikacja, podział pracy itp.

Zmienność czasu trwania działania

Na rzeczywisty czas trwania działania mogą wpływać następujące czynniki:

Różne umiejętności zaangażowanych osób- różne poziomy kwalifikacji mogą skracać/wydłużać czas.

Nieoczekiwane zdarzenia – zdarzenia losowe, opóźnienia, korki, sabotaże etc.

Efektywność czasu pracy- powrót do właściwego poziomu wydajności po przerwach

Błędy i nieporozumienia- nie wiadomo kiedy, nie wiadomo jak długo nanoszone będą poprawki

Naturalne odchylenia czasu trwania działania

Metody prognozowania czasu trwania działania (6)

1. Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań-dysponując czasami podobnych działań, łatwej jest dokonać wystarczająco precyzyjnej prognozy czasu.

2. Technika wykorzystująca dane historyczne- korzystanie ze stworzonej w organizacji księgi projektów i zapisanych w niej informacji.

3. Technika wykorzystująca rady ekspertów

4. Technika delficka- prognoza tworzona na podstawie sumy wiedzy członków zespołu.

   opis projektu i poszczególnych działańkażdy szacuje swój czashistogram ‘pierwsza runda’argumenty dla zewnętrznych ćwiartek histogramu histogram ‘druga runda’ histogram ‘trzecia runda’- otrzymany w niej czas staje się właściwą prognozą.

5. Technik 3 punktów- obliczanie prawdopodobieństwa odchyleń czasu trwania działania od średniego czasu trwania działania.

   1. Optymistyczny- najkrótszy czas trwania (bez nieoczekiwanych wydarzeń)

   2. Pesymistyczny- możliwie najdłuższy czas trwania

   3. Najbardziej prawdopodobny – odnotowywany najczęściej, ten którego się spodziewamy.

6. Technika delficka uśredniająca- połączenie metod techniki delfickiej oraz techniki 3 punktów; grupa panelowa każdy podaje prognozę optymistyczną, pesymistyczną i najbardziej prawdopodobną histogram odpowiedzi prognozami są średnie czasy ze środkowych danych z histogramu.

Dokładność prognozy- prognoza jest szacowana, bardziej precyzyjne prognozy tylko w dalszych etapach realizacji projektu.

Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów

Kategorie zasobów:

Ludzie- kto, kiedy potrzebny, jaka liczba osób do danego działania.

Macierze umiejętności- procedura kojarzenia personelu z działaniami na podstawie

kryterium posiadanych umiejętności lub na ile osoba jest niezastąpiona. (zdjęcie)

Kategorie umiejętności- stworzenie standardów (kategorii) umiejętności potrzebnych do

wykonania działań.

Poziomy umiejętności- tzw. systemy stopniowania umiejętności (biegłości w czymś)

Pomieszczenia – oszacowane parametry potrzebnych pomieszczeń oraz daty np. sale konferencyjne.

Wyposażenie- musimy określić co i kiedy będziemy potrzebować.

Środki pieniężne- uwzględnienie wszystkich wydatków np. kosztów podróży, posiłki, wynajem sali.

Materiały- produkty mające postać fizyczną np. wytworzone części rowerowe, np. hamulec.

Struktura podziału zasobów

Podobna do struktury podziału pracy. Dekomponowana wg specjalizacji pracowników zgodnie z ich klasyfikacją, którą posługuje się departament kadrowy organizacji. Na tej podstawie można również konstruować budżet wynagrodzeń.

Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów

Na czas trwania działania wpływają trzy zmienne (które oddziałują na siebie):

• Przybliżony czas trwania działania

• Całkowity czas pracy (w roboczogodzinach/roboczodniach)

• % jednego dnia pracy jaki pracownik może poświęcić na wykonanie działania

(sposoby obliczania zdjęcie stron 158-159)

Prognozowanie kosztów

1. Planowanie zasobów- chodzi tu o zapotrzebowanie –ilość i jakość.

2. Prognozowanie kosztów:

Prognoza=Prognoza (to nie jest pewne! )

Prognoza na podstawie danych z podobnego projektu.

3 typy prognoz:

Rzędu wielkości- wielkości podane w %, zależy co prognozujemy, ale np. 25% może być wysoką prognozą w jednym czynniku, a 70% niską w drugim. Dlatego mają sens na początku planowania, należy uściślać w miarę postępów prac nad planowaniem.

Budżetowa- granica błędu +10% do -25%. W fazie szczegółowego planowani, kiedy mamy wiedze na temat działań w projekcie.

Definitywna- granica błędu +5% do -10%. W trakcie realizacji projektu. Najbardziej użyteczne gdy posiadamy nowe informacje wpływające na koszty projektu.

Budżetowanie kosztów to przypisanie kosztów poszczególnym zadaniom. Jest usystematyzowane:

Jednostkowe koszty zasobów * liczba godzin planowanego wykorzystania, koszt jednorazowy=koszt jednostkowy.

Kontrola kosztów , dwie istotne kwestie dla menadżera:

1. W jakiej formie mają być raporty? W czasie rzeczywistym/tygodniowe

2. Jak analizowane są raporty? Porównywanie ze wstępnym budżetem, poszukiwanie odchyleń

Zwykle kiedy koszty rzeczywiste odchylają się o 10% od planowanych wprowadza się działania korygujące. Zdarza się, że nagłe wzrosty (<10%) też wymagają korygowania.

• Sesja planowania może być wykorzystana jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych zasobów, gdy przygotowując podział na działania szacujemy od razu koszty, czas trwania i potrzebne zasoby.

Rady: nie zagłębiać się w szczegóły, najwięcej czasu na pierwsze działania w projekcie, potrzebny jest konsensus.

Diagram sieci projektu- obrazuje kolejność, w jakiej mogą być wykonywane działania w projekcie. (relacje między działaniami w projekcie)

• Narzędzie analityczne w tworzeniu harmonogramu,

Korzyści:

Na etapie planowania: może być ogólny/szczegółowy, przejrzystość działań, przyspiesza proces

planowania.

Na etapie wdrażania: aktualizowanie diagramu (może wykryć potrzebę zmiany harmonogramu lub

realokacji zasobów),ważna jest metoda prezentacji diagramu-przejrzystość!

Narzędzie kontroli projektu: porównywanie harmonogramu planowanego z bieżąco aktualizowanych

pozwala znaleźć odchylenia i korygować je.

Węzły – działania i ich czasy trwania,

Dwa sposoby budowania harmonogramu:

- diagram Gantta-najlepiej w krótkich projektach.

Prostokątne bloki- działania, długość bloku- czas trwania działania, ułożone poziomo (w kolejności) wzdłuż skali czasu, występujące pod sobą są równoległe.

Wady: brak informacji szczegółowych, brak informacji czy projekt może być ukończony w najkrótszym czasie przy najbardziej efektywnym wykorzystaniu zasobów.

-diagram sieci

Metody budowania diagramu sieci:

• AOA- activity on the arrow- metoda strzałkowa

Każda strzałka to jedno działanie; od lewej (początek) do prawej (koniec); każde działanie występuje w konfiguracji- relacji zależności z innym działaniem (przez to czasami trzeba wprowadzić działania fikcyjne=pozorne).

Założenia diagramu następstw - 10 zasad diagramu AoA

Diagram następstw jako graf zamknięty może posiadać tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe:

1. Zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających

2. Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich

3. Wykres sieciowy może mieć kulka początkowych lub/i kilka końcowych zdarzeń wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i/lub jedno zdarzenie końcowe.

4. Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajęcie tego zdarzenia (u zbiegu)

5. Żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające (rozdrożem)

6. Wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej

7. Wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia

8. Wektory obrazujące czynności nie powinny się przecinać

9. Dwa zdarzenia mogą być połączone tylko jedną czynnością. Jeżeli kilka czynności wykonywanych jest równolegle pomiędzy dwoma zdarzeniami to należy wprowadzić czynności pozorne.

10. Zdarzenia i czynności powinny być uporządkowane, tzn. każdy poprzednik ma mieć mniejszy numer lub wcześniejszą literę od następnika (zdarzenie wcześniejsze musi być mniejsze: i < j. Wymóg ten wyklucza występowanie cyklu (tzn. sytuacji, gdy wychodząc z jednego wierzchołka i poruszając się po krawędziach można do tego samego wierzchołka wrócić)

• AON- activity on the node- model punktów węzłowych metoda diagramowania pierwszeństwa -PDM

Działanie- podstawowa jednostka analizy w diagramie sieci

Węzeł działania- prostokątny blok reprezentujący działanie w metodzie PDM; każde działanie w projekcie ma swój węzeł działania

Poprzedniki- działania poprzedzające dane działanie

Następniki – działania następujące po danym działaniu

Punkty węzłowe- właściwości działania mające związek z czasem; cechy- E (oczekiwany czas trwania), wartości kalkulowane- NWP,NWK,NPP,NPK.

Celem jest sporządzeni graficznej prezentacji projektu.

Działania są ze sobą powiązane- występują relacje między nimi.

Zależności (typy):

PP- początek do początku działanie B może się rozpocząć kiedy rozpocznie się działanie A; warunek „nie wcześniej niż”; (mogą rozpocząć się jednocześnie)

KP- Koniec do początku działanie A musi być ukończone, aby działanie B mogło się rozpocząć; najprostsza i najmniej ryzykowna zależność.

PK- Początek do końca działanie B nie może się zakończyć wcześniej niż rozpocznie się działanie A; KK- Koniec do końcadziałanie B nie może się zakończyć wcześniej niż zakończy się działanie A;

(zdjęcie relacji zależności str.174)

Ograniczenia:

Techniczne- powstają, gdy warunkiem realizacji kolejnych działań jest dostarczenie rezultatów działań poprzednich:

Swobodne- wynikają z decyzji menadżera projektu;

Wynikające z najlepszych praktyk- sprawdzone i skuteczne metody działania znane z

Doświadczenia własnego lub innych osób.

Logiczne- wynikają ze sposobu w jakiej menadżer myśli o logicznej kolejności realizacji par

działań w projekcie.

Związane z zarządzaniem- powstają, gdy ograniczenia są narzucane przez zarządzających; można je odwrócić decyzja kierownictwa; zarządza się projektem kiedy wpływają na niego ograniczenia z zewnątrz np. konkurencja.

Międzyprojektowe- kiedy rezultaty jednego projektu potrzebne są do pracy nad kolejnym projektem; także w przypadku gdy duży projekt dzielony jest na małe projekty

Czasowe- występują gdy w harmonogramie podane są konkretne daty lub określenia:

nie wcześniej niż/nie później niż; rezultatem może być tzw. negatywny zapas

Zmienne opóźnione- pokazują przerwy i opóźnienia występujące pomiędzy działaniami w diagramie;

Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu

Dwa harmonogramy cząstkowe:

Terminów najwcześniejszych- od działań wcześniejszych do późniejszych; od lewej do prawej

Terminów najpóźniejszych- od działań późniejszych, cofając się do wcześniejszych; od prawej do

lewej;

połączenie obu daje informacje do właściwego harmonogramu projektu.

Informacje o: przedziałach czasowych każdego działania, kolejności działań determinujących datę ukończenia projektu tzw. ścieżka krytyczna.

Ścieżka krytyczna

• Najdłuższa w czasie trwania projektu, łączy wszystkie działania w diagramie sieci

• Kolejność działań, gdzie harmonogramy cząstkowe pokrywają się

• Kolejność działań, gdzie zapas czasu=0.

NWP- termin najwcześniejszego początku

NWK- termin najwcześniejszego końca

NPP- termin najpóźniejszego początku

NPK- termin najpóźniejszego końca

Kalkulowanie zapasu czasu działania – jedna z metod obliczania ścieżki krytycznej.

Zapas czasu działania- tolerowany zakres wyrażony w jednostkach czasu w jakim działanie może się zakończyć- nie powodując opóźnienia zakończenia projektu.

Zapas swobodny- czas jaki może się opóźnić działanie , nie powodując przesunięć w działaniach bezpośrednio po nim.

Zapas całkowity-przedział czasowy o jaki może opóźnić się działanie nie powodując opóźnienia się całego projektu.

Sytuacje przy tworzeniu wstępnego diagramu sieci projektu:

1. Wstępna data ukończenia projektu nie będzie późniejsza niż wymagany termin realizacji projektu- rzadko tak się zdarza.

2. Wstępna data ukończenia projektu będzie późniejsza niż wymagany termin realizacji projektu; w takiej sytuacji skraca się harmonogram z uwzględnieniem dwóch kwestii: daty ukończenia projektu oraz dostępności zasobów.

Skracanie harmonogramu

• Skraca czas trwania a nie ilość pracy do wykonania

• Zwiększa potrzebę komunikacji i koordynacji

• Zamiana zależności KP na PP (bardziej ryzykowne)

• Zmiany lepiej wprowadzać na ścieżce krytycznej, ale nie na początku (ludzie nie potrafią jeszcze ze sobą współpracować)

• Poszukiwanie działań podzielnych –działania, w których pracę można przypisać dodatkowym osobom pracującym równolegle np. malowanie pokoju-4 ściany- po jednej dla każdej osoby

Wąskie gardło- działania znajdujące się na ścieżce krytycznej przed i po wprowadzeniu zmian

Rezerwa menadżerska- związane z prognozowaniem czasu trwania działania(należy stosować do całego diagramu sieci)- zapas czasu na wypadek nieplanowanych zdarzeń. Z reguły wynosi 5-10% całkowitego czasu trwania projektu.

Problem dostępności zasobów

Ostatni etap tworzenia planu projektu to przypisywanie zasobów do działań określonych w harmonogramie.

Poziomowanie zasobów- proces, gdzie menadżer przypisuje zasoby do poszczególnych działań, aby zwiększyć szanse zakończenia pracy w przedziale czasowym miedzy planowanym terminem początku a planowanym terminem końca.

Konieczność poziomowania, żeby: nie przypisywać ponad 100% dostępnych zasobów dla projektu, zapewnienie względnej stałej ilości zasobów na każdym etapie realizacji projektu.

Strategie poziomowania zasobów

Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu- opóźnienie jakiegoś działania (korzystając z zapasu czasowego), aby ograniczyć konieczność wykorzystywania zasobów ponad ich maksymalną dostępność.

Przesuwanie daty ukończenia projektu- korzystanie z trójkąta zakresu projektu

Wygładzanie- wydłużanie czasu pracy w granicach czasu trwania działania (nadgodziny); eliminowanie konieczności przypisania większej liczby zasobów.

Alternatywy:

-Rozciąganie działań

-przypisywanie zasobów substytucyjnych

*poziomowanie zasobów prawie zawsze wydłuża harmonogram (opóźnienie terminu ukończenia projektu). Konsekwencje na koszty projektu:

a) jeżeli uzależnione są od liczby godzin-nie zmienią się

b) naliczane na okresy kalendarzowe- wzrosną

c)jeżeli organizacja ustala dodatkowe wynagrodzenie/kary za zmianę terminu

Planowanie mikropoziomowe

-Podział zadań w WBS na podzadania.

-zaczyna się od działań na najniższym poziomie

- odpowiedzialność: menadżer działania/ lider zespołu

- podzespół- mały zespół powołany przez menadżera działania

Pakiet roboczy to praca do wykonania w ramach każdego działania, opisana na poziomie tak szczegółowym, że w razie niedostępności do menadżera uzyska się z pakietu informacje o dalszych działaniach przy minimalnej stracie czasu.

Format pakietu roboczego:

- arkusz przydziału pakietów roboczych- spis pakietów roboczych w projekcie (podstawowe informacje o pakiecie oraz menadżerze danego pakietu); podobna aktualizowanej książki telefonicznej

-raport opisujący pakiet roboczy- szczegółowy opis planu danego działania; przygotowywany przez menadżera działania;

Strony 221-306

Menadżer projektu- jego cel: ukończyć projekt zgodnie ze specyfikacją; odpowiada za rozwój kwalifikacji pracowników tylko gdy jest zwierzchnikiem samodzielnego zespołu lub cała organizacja ma strukturę projektową.

Kierownik liniowy (menadżer zasobów)- odpowiada za dostarczenie ludzi o wymaganych kwalifikacjach, potrzebnych do projektu.

Czynniki motywacyjne- zachowania i sytuacje mające pozytywny wpływ na pracowników- zachęcają do wyższej wydajności pracy, np. osiągnięcia, uznanie, ścieżka kariery, odpowiedzialność. (związane z rodzajem wykonywanej pracy)

Czynniki higieniczne- zachowania i sytuacje, których brak wywołuje ujemny wpływ na wydajność pracy, jednak ich obecność nie koniecznie motywuje do wzrostu wydajności pracy, np. polityka firmy, polityka w zakresie zarządzania, warunki pracy, nadzór techniczny, wynagrodzenie itp. (związane z warunkami w jakich praca jest wykonywana)

Menadżer projektu może kontrolować niektóre czynniki :

• Wyzwania- rozwiązywanie zadań na zasadzie „ja nie zrobię?” :P

• Uznanie- trzeba pracownikowi dać do zrozumienia, że jego praca jest zauważana

• Projektowanie pracy

• Stopień urozmaicenia

  • Określenie zadań do wykonania- ludzie powinni wiedzieć co dokładnie mają zrobić

  • Waga zadania- czy wysiłek ma rzeczywisty wpływ na sukces projektu?

  • Autonomia- cel określony sposób osiągnięcia to pole do kreatywnego rozwiązania

  • Informacje zwrotne- zwracanie uwagi na efekty pracy (i pozytywy i negatywy)

Zespół projektowy:

• Menadżer projektu

=lider projektu, odpowiada za ukończenie projektu zgodnie ze specyfikacją.

kiedy wyznaczamy? najlepiej na początku; a nie w czasie po zatwierdzeniu przez zarządzających projektu -często menadżerowie nie mogą wpływać na ograniczenia w projekcie, wtedy zaangażowanie może być mniejsze.

Kryteria selekcji doświadczenie, możliwości i kompetencje, które pozwolą zrealizować przedsięwzięcie na czas, bez przekraczania budżetu, zgodnie ze specyfikacją.

*wiedza i doświadczenie

*umiejętności przywódcze i strategiczne- czy menadżer (kierownik liniowy) potrafi wpleść projekt w

strategię organizacji

*umiejętności techniczne

*umiejętności interpersonalne- skuteczna współpraca z innymi osobami

*umiejętności menadżerskie- strategiczna, ale i taktyczne np. planowanie strategiczne, planowanie budżetowe, planowanie zatrudnienia itp.

• Zespół podstawowy

-w składzie podstawowym uczestniczy w projekcie od początku do końca

kiedy wyznaczamy? najlepiej na początku, aby uczestniczyli w etapie planowania

Kryteria selekcji menadżer wybiera na podstawie określonych pożądanych cech członków zespołu;

*zaangażowanie

*wspólna odpowiedzialność- za sukces/porażkę odpowiednio odpowiada cały zespół

*elastyczność- członkowie zespołu musza zajmować się wszystkim co należy do projektu

*umiejętność pracy w trybie zadaniowym- zdolność członków zespołu do wykonania przydzielonych zadań zgodnie z planem projektu

*zdolność do pracowania zgodnie z harmonogramem i przy istniejących ograniczeniach- zorientowanie na wyniki= wykonywanie pracy w planowanym czasie

*zaufanie i umiejętność wzajemnego wspierania się

*myślenie w kategoriach zespołu

*otwarty umysł – punkt widzenia innych członków zespołu, wybór najlepszej opcji dla zespołu

*umiejętność współpracy z całą organizacją i przedstawicielami różnych szczebli zarządzania

*umiejętność korzystania z narzędzi zarządzania projektami – stosowanie technologii, aby podnieść wydajność pracy

• Pracownicy zaangażowani na zlecenie

kiedy wyznaczamy? brak personelu, brak umiejętności

• Branża tech-temp- niszowy rynek wykonawców posiadających rzadkie umiejętności i doświadczenie

Kryteria selekcji menadżer wybiera wykonawców zewnętrznych, aby zapewnić wysoką wydajność pracy

*za pomocą arkusza oceny- model punktowy (do każdej odpowiedzi przypisana jest waga, a ich suma tworzy ocenę pracownika)

Rodzaje zaproszeń do składania ofert :

• Prośba o informacje- kiedy organizacja szuka informacji dotyczących konkretnych procesów lub produktów; celem jest identyfikacja wykonawców lub produktów

• Zapytanie ofertowe- celem jest znalezienie wykonawcy, który oferuje najlepsze rozwiązanie (najlepszą cenę); zawiera specyfikację cech, funkcji itp. z jakimi produkt(usługa) musi współgrać

• Zapytanie o cenę- wybór wykonawcy oferującego najlepszy stosunek pracy (jakości) do ceny

Rodzaje kontraktów:

• Wynagrodzenie okresowe- kwota wynagrodzenia ustalona z góry za pewien okres czasu

• Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału- całkowite koszty kontraktu można określić na podstawie oczekiwanych kosztów materiałów i czasu realizacji zlecenia. Ryzyko ponosi zleceniodawca.

• Wynagrodzenie za określony czas z limitem kosztów- wykonawca musi spełnić wymagania klienta w określonym czasie i nie przekraczając kosztów. Ryzyko po stronie wykonawcy.

• Określone wynagrodzenie- dokładna specyfikacja zamówienia, którą wykonawca otrzymuje za nią określoną z góry kwotę. Ryzyko po stronie wykonawcy. Zasada 40-40-20 zawarcie kontraktu- rezultat cząstkowy- rezultat końcowy.

Zarzadzanie kontraktem- odpowiedzialność menadżera projektu, na podstawie ogólnych wytycznych w jaki sposób praca ma zostać wykonana.

Odstąpienie od kontraktu- jasno określone warunki odstąpienia

Zamykanie kontraktu- na spotkaniu z przekazaniem sobie dokumentów

Organizowanie zespołu projektowego

Uprawnienia- za projekt odpowiada menadżer, jednak często deleguje uprawnienia aby członkowie zespołu posiadający wymagane umiejętności mogli wykonać potrzebna pracę.

Odpowiedzialność- odpowiedzialności nie można delegować (za projekt-menadżer); realizacja działań- menadżerowie działań,

Równoważenie zespołu- chodzi o zespół, w którym znajdują się reprezentanci wszystkich stylów:

Styl asymilacyjny- zbieranie i prezentowanie danych w logicznej formie; skupienie na koncepcjach i ideach; logiczny sens ponad wartość praktyczną

Styl dywergencyjny- obserwacja z różnych stron i łączenie relacji w spójną całość. Są kreatywni.

Styl akomodacyjny- ludzie zorientowani na rezultaty, chcą wprowadzać plany w życie;

Styl konwergencyjny- zbierają informację, aby rozwiązywać problemy; praktyczne wnioski na podstawie analizy pomysłów i modeli; osiąganie rezultatów to ich cel

Maska zachowań- technika zarządzania konfliktem, osoba przyjmuje zachowanie możliwie najbliższe zrachowaniom brakującym w zespole (brak jakiegoś z ww stylów)

Trening wrażliwości- uświadomienie zespołowi braku jakiejś cechy, kontrolowane kształtowanie brakującej cech w zespole.

Sytuacje, w których trzeba określić zasady pracy w zespole:

• Problemy- definiowanie problemu, zbieranie właściwych informacji, generowanie pomysłów, ocenianie i hierarchizowanie pomysłów, tworzenie planu wdrażania i rozwiązywania problemów.

• Decyzje – modele podejmowania:

  • Dyrektywny- osoba mająca autorytet (menadżer) podejmuje decyzję w imieniu zespołu

  • Partycypacyjny- uczestniczą wszyscy członkowie zespołu,

  • Konsultacyjny- decyduje osoba z autorytetem po konsultacji ze wszystkimi

• Konflikty- sposoby na konflikty to unikanie, walka lub współpraca

• Budowanie konsensusu- podjęcie decyzji i zaplanowanie działania po dyskusji, gdy nie ma poważniejszych obiekcji od żadnego z członków zespołu.

• Burza mózgów – odkrywanie wspólnych rozwiązań w drodze twórczego myślenia

• Spotkania zespołu- określenie częstotliwości, planu spotkań, koordynowania spotkań, tworzenie i udostępnianie protokołów spotkań

Zarządzanie komunikacją w zespole- warunkiem skutecznej komunikacji jest otwartość w omawianiu wszystkich istotnych spraw.

*Sukces projektu zależy od tego czy odpowiednie informacje dotrą w odpowiednim czasie do odpowiednich członków zespołu.

* czas przekazywania informacji jest w komunikacji czynnikiem krytycznym

*treść komunikacji- przekazywanie właściwych informacji; menażer projektu misi zapewnić odpowiedni dostęp do informacji

*kanały dystrybucji informacji

-bezpośrednie spotkania- najskuteczniejsze, natychmiastowa odpowiedź, możliwość obserwacji reakcji,

-wideokonferencje

-poczta elektroniczna- błyskawiczna, mało widoczna pośród wielu e-maili

-materiały w formie pisemnej- czasochłonne; dobre gdy są krótkie i zwięzłe

-telefon- komunikacja werbalna, odpowiedzi natychmiastowe

Zarządzanie komunikacją poza zespołem

-filtrowanie informacji przekazywanej wyżej

nadajemy informacji bardziej pozytywny wydźwięk/ pomijamy elementy negatywne

wstrzymujemy komunikaty

-komunikacja z innymi interesariuszami

Interesariuszem jest każda osoba zainteresowana rezultatem projektu, przekazuje się jej informacje wtedy kiedy potrzebują coś wiedzieć

Kontrola w projekcie

*plan projektu to system, który może wypaść z równowagi, wtedy wdraża się plan naprawczy.

*narzędziami kontroli mogą być różnego rodzaju raporty (najskuteczniejsze są wykresy)

Działania regulujące- działania wprowadzane w życie dla skorygowania odchyleń bieżącego stanu projektu od planu.

Powody tworzenia raportów:

1. Śledzenie postępów- raporty okresowe, określamy stan wykonania każdego działania, zmiany od ostatniego raportu.

2. Wykrywanie odchyleń od planu- raporty te powinny być proste i intuicyjne

3. Podejmowanie działań korygujących

Wysoki poziom kontroli= niskie ryzyko

Niski poziom kontroli= wysokie ryzyko

Ważne jest, aby równoważyć system kontroli. Zbyt częste raporty podnoszą koszty projektu i wydłużają czas realizacji projektu.

System raportowania o postępach powinien:

1. Dostarczać na czas dokładnych informacji o stanie projektu

2. Nie powodować istotnego wzrostu kosztu i zmniejszenia produktywności

3. Być akceptowany przez zespół i zarządzających organizacją

4. Generować sygnały ostrzegające przed pojawieniem się problemów

5. Być zrozumiały dla adresatów raportu

Rodzaje raportów o stanie projektu:

• Bieżące- obejmujące ostatnio zakończony okres sprawozdawczy

• Skumulowane- obejmujący cała historię projektu, pokazuje trend postępu projektu

• O wyjątkach- przedstawia tylko informacje o odchyleniach od planu

• Semafory- z kolorowymi oznaczeniami/symbolami

• O odchyleniach- różnice między planem a stanem faktycznym, w ujęciach liczbowych mamy odpowiednio: wielkość planowaną, wielkość faktyczna, różnicę czyli odchylenie pomiędzy nimi

Aktualizowanie informacji:

-w jakich odstępach czasowych powinny być aktualizowane informacje,

- zapewnienie rzetelności raportów bieżących- czy faktycznie wszystko co w raporcie jest ukończone

- archiwizowanie danych historycznych i korygowanie prognozy tego co jest jeszcze do wykonania

- notowanie dat rozpoczęcia i ukończenia poszczególnych działań

- rejestrowanie czasu poświęconego oraz pozostałego do ukończenia danego działania

-rejestrowanie i szacowanie roboczogodzin potrzebnych do wykonania działań

-przedstawienie postępu prac w ujęciu procentowym

Częstotliwość raportowania –zależy od projektu, z praktyk wynika, że najlepiej w piątek około południa

Odchylenia od planu – różnice między wielkościami planowanymi a rzeczywistymi

Pozytywne wyprzedzenie harmonogramu, lub gdy cos kosztuje mniej niż było w założeniach; może mieć to negatywne skutki np. świadczyć, że coś zostało pominięte

Negatywne opóźnienia w stosunku do planu, przekroczenie budżetu;

*graficznym narzędziem do raportowania jest diagram Gantta

* harmonogram i koszty kontrolujemy po to, by mierzyć wydajność projektu w jednostkach pieniężnych

Trzy podstawowe miary do tej kontroli:

1. Zakładany koszt pracy zaplanowanej- PV – planned value

2. Zakładany koszt pracy wykonanej- EV- earned value

3. Rzeczywisty koszt pracy wykonanej- AC- actual cost

Miary te są potrzebne do obliczenia i śledzenia dwóch odchyleń:

SV- schedule value- odchylenie harmonogramu = EV-PV

CV- cost variance- odchylenie kosztu = EV-AC

Znając PV,EV,AC możemy obliczyć jeszcze dwa wskaźniki:

SPI- wskaźnik realizacji harmonogramu = EV/PV

W jakim stopniu wykonana praca odbiega od założonego harmonogramu.

SPI>1 wartość wytworzona większa od planowanej, SPI<1 wytworzona mniejsza od planowanej

CPI- wskaźnik realizacji kosztów= EV/AC

Jak rzeczywisty koszt wykonanej pracy ma się do kosztu planowanego.

CPI<1 budżet na daną część pracy został przekroczony

*spotkania monitorujące- organizowane są po to, by dzielić się informacjami ze wszystkimi członkami zespołu

Zarządzanie zmianą

Dwa dokumenty:

-wniosek o wprowadzenie zmiany

-opis wpływu zmiany na projekt

Możliwe jest 6 scenariuszy po wprowadzeniu zmiany:

1. Zmiana nie wpływa na wzrost kosztów i wydłużenie się czasu realizacji projektu

2. Zmiana jest wykonalna, ale wydłuży czas projektu

3. Zmiana jest wykonalna, ale potrzeba więcej zasobów

4. Zmiana jest wykonalna pod warunkiem zwiększenia zasobów i wydłużenia czasu projektu

5. Zmiana jest wykonalna, ale wymaga modyfikacji planu projektu i terminów osiągnięcia rezultatu

6. Zmiana wykonalna, tylko pod warunkiem wprowadzenia zasadniczych modyfikacji w projekcie

Zamykanie projektu- etapy

1. Akceptacja rezultatów przez klienta

2. Pewność, ze wszystkie zamówione elementy zostały dostarczone

3. Skompletowanie dokumentacji projektu

4. Podpisanie przez klienta raportu zamykającego

5. Przeprowadzanie audytu powdrożeniowego- w celu sprawdzenia czy cele i działania projektu zostały zrealizowane zgodnie z planem, budżetem, harmonogramem, wymaganiami jakościowymi, specyfikacją oraz wymaganiami klienta.

6. Uczczenie sukcesu