1.ISTOTA PRZEDSIĘWZIĘCIA

Cechy przedsięwzięć: orientacja na jednorazowy cel, tymczasowość (zamknięty cykl realizacyjny), złożoność (wyrażona poprzez strukturę)

Zakres przedsięwzięć: istotnie jest określenie wymagań, jakie ma spełniać projektowany produkt. Projektant i użytkownik (odbiorca) muszą uzgodnić cechy produktu, jego trwałość, niezawodność, funkcjonalność, generalnie zbiór wymagań jakościowych. Dbałość o satysfakcjonujący poziom stosowanej metodologii rozwiązywania zadań projektowych, wykorzystanie nowoczesnych i sprawdzonych podejść badawczych i szczegółowych metodyk w zakresie merytorycznej strony projektowania. Rzetelności kompetencje projektantów, dobre rozpoznanie potrzeb, poprawne przeprowadzenie prac analityczno badawczych, stadium wykonalności, szerokie spektrum wariantów projektowych.

Planowanie: ustalenie racjonalnego cyklu projektowo - realizacyjnego (cykl życia projektu), dotyczy budżetowania. Obejmuje całokształt materialnych czynników wytwórczych. Efektywność przedsięwzięć - charakter dualny (służy badaniom analitycznym i wyborze racjonalnego wariantu. Wdrożenie projektu - wprowadzenie go w życie, przygotowanie koncepcji oraz opracowanie specjalnego projektu to projekt realizacji przedsięwzięcia np. projekt organizacji placu budowy.

2. POJĘCIE KATEGORII PROJEKT

Etymologicznie pojęcie „projekt” proiectus oznacza „wysunięcie ku przodowi” i należy je tłumaczyć jako przedstawienie opisu rozwiązania jakiegoś zadania or problemu, które w przyszłości ma zostać wykonane. Wg Project Management Inststitute PMI, projekt jest przedsięwzięciem o charakterze tymczasowym, którego celem jest stworzenie unikatowego produktu. H.Kerzner - projekt to przedsięwzięcie względem którego zostały podane cele, wymagane zasoby, terminy wykonania, koszty, poziom jakości, unikatowość. M.Trocki - projekt to złożone przedsięwzięcie specjalnego rodzaju, do zasadniczych cech należą: cel, niepowtarzalność, złożoność, okresowość. Nie ma istotnej różnicy pomiędzy projektem, a przedsięwzięciem. Projekt może być powtarzalny, a przedsięwzięcie raczej nie (są budowlane, inwestycyjne). Projekt to niepowtarzalne, różniące się od innych ze względu na zakres, koszt, czas, termin realizacji, zespół wykonawców, odbiorcę określone przedsięwzięcie mające wyraźnie określony początek i koniec. Projekt jest działaniem wielopodmiotowym, w którym organizuje się zasoby ludzkie, materialne i finansowe w celu wykonania unikalnej pracy o dokładnie sprecyzowanym zakresie, kosztach i terminach realizacji. Kategorię projektu należy odnieść do kategorii przedsięwzięcia; projekt =przedsięwzięcie. Projekt w wąski znaczeniu: jako praca analityczno-badawcza, koncepcja budowy i funkcjonowanie systemu, nie obejmuje efektów rzeczowych. W szerokim znaczeniu: 1model będący usprawnieniem określonego obiektu or systemu, 2 rozwiązaniem bazowym (innowacją)

3. KLASYFIKACJA PROJEKTÓW

3 Typy projektów ze względu na spełnione funkcje lub przeznaczenie:

1. prognostyczne (charakter opinii, przewidywań, wstępnych i ostatecznych decyzji)

2. diagnostyczne ( rodzaj ekspertyzy or analizy, ocena stanu faktycznego, analiza przyczyn)

3. identyfikacyjne ( do prezentacji stanu dowolnego, obiektu, procesu or zjawiska)

Podział projektów ze względu na poziom abstrakcji:

1. prace/projekty teoretyczne

2. studia historyczne i porównawcze

3. projekty użytkowe

4. projekty procesów wdrożeniowych (logistyczne)

Podział ze względu na kryterium rodzajowe(przedmiotowe):

1. projekty badawcze

2. projekty techniczne

3. projekty produkcyjne

4. projekty systemów zarządzania

Ad.1 działalność naukowa, charakter projektów doświadczalnych, rozwojowych, realizowane w dużych koncernach, centrum naukowo - badwcze np. w Kolonii (Ford) i w Londynie

Ad.2 często stanowią rozwinięcie projektów badawczych, mogą mieć tez charakter infrastrukturalny, projekty automatyzacji np. przemysł samochodowy, automatyzacja n poziome robotyzacji, dotyczą technologii jak i produktu, komputeryzacja zarządzania

Ad.3 systemy eksploatacyjne, kwestia struktury produkcyjnej, są pochodną zawartą w projektach techniczno - organizacyjnych

Ad.4 dotyczą projektowania organizatorskiego, ale mogą mieć też charakter projektów ekonomicznych, rozwiązania skierowane na wymiar strategiczny, projekty organizatorskie (konieczność stosowania odpowiednich metod)

4.PROJEKTY SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA

Dzielą się na ekonomiczne i organizatorskie. Projekty systemów ekonomicznych opracowuje się na różnych szczeblach zarządzania gospodarka ( pod katem strategii rozwojowej), odnoszą się do zagadnień ekonomiczno - finansowych, jak i dotyczą systemów zarządzania strategicznego i marketingowego, zarządzania produkcją, personelem, cenami, kosztami. Projekty systemów organizatorskich dotyczą głównie struktury organizacyjnej firmy, zarządzania zadaniami, dystrybucji i kooperacji gospodarczej, zarządzanie organizacją wirtualna i sieciową, zarządzanie jakością i informacjami. W szerokim znaczeniu, projekty są syntezą koncepcji rozwojowych firmy na rynku (formuła: produkt - rynek), zawierają kategoryzację przedsięwzięć, to projekty kompleksowego rozwoju firmy, szczególny przypadek to projekty restrukturyzacji firmy. W wąskim znaczeniu: dotyczą dywersyfikacji profilu i asortymentu produkcji, zmian organizacji procesu wytwarzania, nowych systemów pracy. Odnosi się to rozwiązań odcinkowych (przykładowe cele: wzrost zdolności produkcyjnej, zwiększenie indywidualnej wydajności pracy, obniżkę kosztów jednostkowych, lepsze wykorzystanie czynników wytwórczych np. projekt zmian w syst. taryfowym firmy.

SPECYFIKACJA PROJEKTÓW EKONOM. I ORGANIZACYJNYCH

Mogą mieć wymiar makrosystemowy or mikrosystemowy.

Projekty ekonomiczne. Tematyka ekonomiczna: badanie rynku (rynek dóbr i usług, rynek pracy), projekty dotyczące analizy i optymalizacji kosztów, controling finansowy, zakup. Efektywność gospodarowania czynnikami wytwórczymi przedsiębiorstwa oraz przez zarządzanie projektami inwestycyjnymi i przedsięwzięciami rynkowymi. Wymiar ten - podobnie jak wymiar organizacyjny - w sposób bardzo wyraźny przenika przez inne wymiary i splata się z nimi, bo efektywność ekonom. jest naczelną dyrektywa gospodarki rynkowej. Kryteria ekonomiczne są uniwersalnymi przelicznikami różnych, często trudno porównywalnych, postaci sprawności działania, jakie stosuje ise w ocenie przedsiębiorstwa. Sferę zmian i rozwoju ekonomicznego tworzą głównie: potencjał wytwórczy, polityk finansowa, rynek i marketing. Podstawowym narzędziem badawczym jest analiza strategiczna i ekonomiczna, poszerza się ją o metody z dziedziny organizacji i zarządzania ( gospodarka majątkiem obrotowym, systemy pracy, programowanie i planowanie gospodarcze, systemy motywacyjne, procedury nadzoru i kontroli).

Projekty organizacyjne. Tematyka: controlling menadżerski, reorganizacja struktur organizacyjnych i logistycznych, projekty rozwoju kompetencji pracowników. Odnosi się do systemów zarządzania, procesów produkcyjnych i prac administracyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych. Wąsko ujęta sfera zmian: modyfikacja/ kreowanie nowych celów organizacji, ustalenie przedmiotu działalności, podział pracy i specjalizację, dobór czynników wytwórczych, koordynacja działań itd. Zmiany organizacyjne są podporządkowane odstawowym strategią zarządzania firmą. W szerokim zakresie: czynnik personalny, informacyjny i techniczno - produkcyjny. Głównymi determinantami projektów organizacyjnych są: 1. celowościowe i funkcjonalne ujmowanie działalności ludzkiej i jej wytworów, 2. ukierunkowanie na struktury i procesy, 3. generowanie efektu synergii, poprzez zmiany w sposobie podziału pracy or przez łączenie systemów, 4. kształtowanie kultury organizacyjnej, 5. zastosowany system zarządzania zmianami i metodologia projektowania strategii organizacyjnej.

6. CYKL ŻYCIA PROJEKTU - ściągnięte z Internetu!!

Jest to uogólnione przedstawienie przebiegu projektu opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być realizowane wg powtarzalnego schematu (cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy.

Daje to możliwość sformułowania ogólnych zasad, wytycznych i zastosowania uniwersalnych metod planowania i realizacji projektów

Cykl życie projektu składa się z następujących faz:

- definiowanie projektu - charakter koncepcyjny; etapy: inicjowanie, definiowanie projektu; niskie nakłady i koszty; uczestnicy: inicjator, użytkownicy, kierownictwo organizacji, specjaliści, eksperci

- faza przygotowania - planowanie i organizowanie wykonawstwa projektu, etapy: organizowanie zespołu projektowego, planowanie struktury projektu, planowanie terminów projektu, planowanie zasobów projektu, organizowanie wykonawstwa projektu; średnie koszty i nakłady; uczestnicy: zespół projektowy, kierownictwo organizacji, pracownicy jednostek wykonawczych

- faza wykonawstwa - działalność, projektowa, wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna; etapy: projektowanie rezultatu projektu, wykonawstwo, sterowanie wykonawstwem; wysokie koszty i nakłady; uczestnicy: jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo organizacji

- faza zamknięcia - zakończenie projektu, działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza; średnie kosztu i nakłady; uczestnicy: jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo organizacji, użytkownicy, zleceniodawca.

7. ZARZĄDZANIE CYKLEM PROJEKTOWYM W TYM METODYKA PMI

Cykl projektowy: programowanie → identyfikacja → ocena wstępna (ocena ex - ante) → finansowanie →ewaluacja.

Zarządzanie cyklem projektowym (ZCP) to specyficzna koncepcja badawcza zaproponowana przez Komisję Europejską. Wiodąca metoda w ZCP jest macierz projektu. Cykl projektowy składa się z 6 faz, które stanowią pełną całość wiążącą funkcje planistyczne, realizacyjne i kontrolne. 1.Przygotowanie: faza wyjściowa, ściśle wiąże się z polityką strukturalna UE, opracowanie strategii restrukturyzacyjnej, innowacyjnej i programów operacyjnych. 2. Identyfikacja: prezentacja potrzeb interesariuszy, narzędzi analizy pomysłów. .3 Ocena wstępna: związana kryterium odpowiedzialności (miara zgodności celów strategicznych i priorytetów programu), 4. Finansowanie: przygotowywane projekty decyzji ekonomiczno - finansowych danego przedsięwzięcia. 5. wdrażanie: realizacja zadań projektowych, 6. Ewaluacja: jest sprężona z fazą programowania, ma tu miejsce ewaluacja w połowie okresu programowania oraz ewaluacja ex - post. 4 kryteria ewaluacyjne: skuteczność, efektywność, odpowiedzialność i długotrwałość.

METODYKA PMI (Projekt Management Institute): jest stereotypowy, wyróżnia się następujące fazy: 1)fazę badań studialnych, 2)fazę opracowania wersji demonstracyjnej projektu, 3) fazę opracowania wersji rozwiniętej projektu, 4) fazę projektowania, 5: faze modyfikacji i korekt projektu. Sformułowanie celu ogólnego „misji”. Obszar badań i prac projektowych w metodyce PMI składa się z 9 dziedzin zarządzania: dziedzina zarządzania integracją projektu, zakresem projektu, czasem w przygotowaniu i realizacji projektu, kosztami projektów, jakością w projekcie, zasobami ludzkimi, komunikacją, ryzykiem, dostawami w projekcie.

8. KARTA I MACIERZ PROJEKTU

Macierz projektu ( zwana również matrycą logiczną): jest to narzędzie wykorzystywane w koncepcji ZCP. Jest to metoda analizy i planowania projektowanego przedsięwzięcia w podstawowych aspektach funkcjonalnych i ekonomiczno - finansowych. Karta projektu jest przewodnikiem o wysokich walorach użytkowych, obejmuje kluczowe struktury. Grupy zagadnień w karcie. 1)Streszczenie 2)Słowa kluczowe 3)cel projektu 4)opis metodycznych podstaw i struktura prac projektowych 5) rezultat końcowy 6) opis cyklu procesu 7) opis prac medialnych i prac 8) harmonogram prac 9) kosztorys 10) budżet.

9. ISTOTA I FUNKCJE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzanie projektami (Projekt Management) można stosować formułę systemowa, którą określają poniższe wyróżniki:Cele i zakres przedsięwzięć

Planowanie Organizacja zespołów projektowych Efektywność przedsięwzięć

Technika wdrożenia projektu Kontrola przebiegu procesu projektowania i prac wdrożeniowych

Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narządzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania o realizacji projektów, tzn.:

osiągnięcia założonych rezultatów projektów realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie

poprzez harmonizację współdziałania uczestników projektu.

Zarządzanie projektami jest to:

• dziedzina zarządzania

• oparta na podejściu procesowym

• polegająca na harmonizowaniu procesów realizacji projektów: procesów składowych projektu i procesów jego obsługi

• przy pomocy procesów zarządzania projektem, tzn. wyznaczania celów, planowania, organizowania i sterowania

• dla osiągnięcia założonych celów, tzn. jakości zamierzonego rezultatu, terminu i kosztów

2 Formuły zarządzania projektami: 1)pragmatyka menadżerska 2)kierownictwo merytoryczne nad opracowaniem projektu i wdrożeniem. 2 orientacje z zakresu zastosowań: 1)zarządzanie projektami do przedsięwzięć indywidualnych np. studia w dziedzinie bada© nad kosmosem; 2) zarządzanie projektami na poziomie przedsiębiorstwa.

10. ORGANIZACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

SZP rozumiany w sensie całościowym, podmiotowym i strukturalnym to administracja i kierownictwo merytoryczne projektów , natomiast rozpatrywany z dynamicznego punktu widzenia jest procesem (funkcje, procedury, instrumenty). Może być systemem scentralizowanym ( zależy od zakresu przedmiotowego portfela projektów) lub zdecentralizowanym. Należy zwrócić uwagę na podział zadań w cyklu projektowo - realizacyjnym. Problem integracji SZP ma znaczenie, ponieważ nierealne jest rozwiązanie „zarządzania przez projekty” w formule rozłącznych procesów, jeśli liczba procesów jest znaczna. Rola Biura Zarządzania projektami związana jest z funkcją integracyjną i koordynacyjną. Przykładem integracji może być scalenie następujących działów:

1)programowanie inwestycji

2)projektowania technicznego

3)dokumentacji i kosztorysowania

4)kontraktów

5)przygotowania produkcji i generalnego wykonawstwa

6)realizacji robót budowlano - montażowych

7) kontroli jakości

Do dokumentacji (instrumentarium, za pomocą której sprawuje się funkcje administracyjne) SZP należy zaliczyć: 1)przepisy określające zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami 2)regulamin organizacyjny 3)mapy procesów i procedur 4)dokumentację metodyk zarządzania projektami 5) przewodniki 6)wzory postanowień.

11. MODELE STRUKTURALNE ZESPOŁOW PROJEKTOWYCH

Problem struktury organizacyjnej należy do najstarszych zagadnień. Typowym rozwiązaniem strukturalnym jest dziś struktura sztabowo - liniowa or jej zmodyfikowany układ pionów scalonych, to współczesna praktyka organizatorska wprowadza w życie inne rozwiązania strukturalne. Są to rozwiązania oparte n zasadzie przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy. Została wypracowana koncepcja tworząca rodzinę rozwiązań strukturalnych macierzowych - idea organizatorska tworzenia wyodrębnionych podstruktur. Pozwala na szybkie i elastyczne dostosowanie się do systemu nowych celów, nie powoduje istotnego naruszenia podstawowego rozwiązania strukturalnego. Klasyczne badania strukturalne odpowiadają analizie struktury organizacyjnej statycznej danego systemy.

Struktury macierzowe: mają zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, których zakres wykracza poza możliwości działania jednej jednostki organizacyjnej. Do odmian struktur zalicza się: a) komitety, rady, komisje; b)zespoły projektowe, grupy operacyjne. Członkami tych struktur są pracownicy stałych komórek ich oddelegowanie może odbywać się na zasadzie: podwójnego podporządkowania pracowników lub całkowitemu wyłączeniu z macierzystej komórki. Dominuje ograniczona odpowiedzialność służbowa, nie przewiduje się samodzielności finansowej i nie sporządza się planu kosztów, dopuszczalny jest swobodny dobór kryteriów grupowania, zakres i efekty działania są określone przez wykaz czynności do wykonania

Zespoły projektowe: są pochodną odmiany struktur macierzowych, opierają się n zasadzie przedmiotowego grupowania jednostek organizacyjnych lub stanowisk pracy, kierownictwo zespołów ponosi pełną odpowiedzialność za wykonanie projektu, odpowiada z tytułu rękojmi za wady fizyczne i prawne; działanie zespołów powinno być oparte na formule systemu zadaniowego, w związku z odrębnym trybem finansowania projektów; zakres i efekty działania mają wymiar głownie zadań przedmiotowych.

12. METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI , W TYM PODEŚCIE ORGANIZATORSKIE DO PROJEKTWANIA NP. DIAGNOSTYCZNE, PROGNOSTYCZNE ITD.

Są 3 podejścia organizatorskie:

1. podejście opisowo - ulepszające

2. podejście funkcjonalno - wzorcujące

3. podejście prognostyczno - funkcjonalne

ad1) dobór źródeł, metod i określenie doboru prezentacji. Wyróżnikiem tego podejścia jest 5 atrybutów: 1) Jak funkcjonuje system organizacyjny 2) Rejestracja stanu faktycznego 3) krytyczna analiza i ocena 4) stosunek czasowo - przestrzenny 5) psychofizjologiczny aspekt organizacji pracy.

Ad2) u podstaw leży koncepcja układu Nadlera, ważne jest czemu służy system, wyznaczenie funkcji systemu, tworzenie swoistej równowagi. 1)czemu służy system organizacyjny 2) określenie funkcji spełnianych 3) poszukiwanie usprawnień 4) pozyskiwanie informacji zew. 5) Metoda idealizacji

Te oba podejścia maja swoje plusy i minusy. I podejście: nie daje gwarancji innowacyjności projektu, II podejście: jest trochę oderwane.

Ad.3) 1. Integracja podejścia pierwszego z drugim; 2.tezą było klasyczne podejście Taylorowskie, antytezą koncepcja Nadlera, syntezą zaś podejście wykorzystujące identyfikację i analizę funkcji systemu organizacyjnego, a nawet metodę idealizacji w znajdowaniu rozwiązań optymalnych. To podejście łączy elementy tych dwóch podejść, jest to najtrudniejsze podejście.

1.PODEJŚCIE DIAGNOSTYCZNE

1. Wybór przedmiotu badania (przewidywany cel, opłacalność, efektywność)

2. Rejestracja stanu faktycznego: zbieranie i porządkowanie informacji

3. Ustalanie zasad oceny stanu faktycznego

4. Porównanie stanu faktycznego z normatywnymi rozwiązaniami organizacyjnymi

5. Ustalenie błędów organizacyjnych

6. Ustalenie wariantów usprawnień przez eliminację błędów organizacyjnych

7. Wybór wariantu racjonalnego ( optymalnego)

8. Opracowanie projektu organizacyjnego

9. Przeprowadzenie korektur projektu organizacyjnego i wdrożenie projektu

1. PODEJŚCIE PROGNOSTYCZNE

Ustalenie hipotezy budowy wzorca

Ustalenie zasad budowy wzorca rozwiązania organizacyjnego

Ustalenie wariantów rozwiązań wzorcowych

Wybór wariantu racjonalnego (optymalnego)

Opracowanie projektu organizacyjnego

Przeprowadzenie korektur projektu organizacyjnego i wdrożenie projektu

13. METODY PLANOWANIA PZREBIEGU I ZASOBÓW PROJEKTU (HARMONOGRAMY, METODY ESOGRAMÓW, SIECIOWE I LOB)

1.Harmonogramy: jest to jedna z metod klasycznych, rodzaje: Raźwieckiego oraz w budownictwie, tzw. harmonogramy Dyżewskiego. 1. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego - jest to wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, opracowany w układzie chronologicznym procesów, jakie zostały wyróżnione w tym przedziale. 2.Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia - wykres, opracowuje się analogicznie jak wyżej. Wykresy: planning, Progress, timing

2. Metoda Esogramów: - wersja klasyczna (opracowana przez Rydla); - wersja współczesną (wykorzystuje metodę sieciową). Ta metoda szybko przeniknęła do budowy statków (produkcji stoczniowej), stosowana również po II wojnie światowej, „technika wartości użytkowej” Amerykanie 5 lat temu wyznaczyli tą metodę , a tak naprawdę to Polacy 50 lat temu ją wymyślili (dorobek polskiej szkoły). Założenia: 1. Każda działalność przebieg zgodnie z nasileniem; 2. Miernikiem działalności jest pracochłonność; 3. Działalność, projekt, przedsięwzięcie możemy rozpatrywać w różnych przebiegach czasu (swoboda); 4. Należy ustalić nasilenie pracy, przy planowaniu nasilenie wzorcowe, a w realizacji planowanie rzeczywiste; 5. nasilenie pracy jest różne dla różnych wzorców; 6. wzorzec przebiegu działalności w projekcie budowy jest w oparciu o kryterium max wykorzystania czasu kalendarzowego; 7.max wykorzystanie potencjału systemu organizacyjnego; 8.planowany przebieg projektu przedstawiany za pomocą etogramu normatywnego (ilustruje wzorcowe tempo narastania pracochłonności), etogram rzeczywisty (jak rzeczywiście ilustruje się tempo narastania pracochłonności). Esogramy na początku stosowane były w budowie parowozów, a następnie przedostały się do produkcji stoczniowej. Rodzaje: esogram ogólny (pokazuje całość) i esogram cząstkowy ( dla wyróżnionych fraz).

3.Metoda sieciowa: są 2 kategorie: modele deterministyczne (zmienne maja charakter zmiennych pewnych - struktura i czas), droga krytyczna, czyli jaki jest najkrótszy czas realizacji procesu, faza druga (wyznaczenie drogi krytycznej)

4.Metoda LOB: Line of Balance: bada się czynności krytyczne, zasada zarządzania przez wyjątki, wykorzystanie wyników analizy sieciowej, określenie czynności zdarzeń krytycznych, początkowo była stosowana w budownictwie, w 1972 została pierwszy raz zaprezentowana w czasopiśmie, a druga była w 1975 dotyczyła przemysłu. W sferze przemysłu może być tylko stosowana w jednej sferze, warunkiem stosowania metody LOB jest zastosowanie wcześniej metody sieciowej, uwalnianie menadżerów o szczegółowych przebiegów produkcji. Metoda LOB w koordynacji procesu produkcji: 1.Zbieranie i porządkowanie danych wyjściowych; 2. sporządzenie wykresu zadań (celów); 3. opracowanie terminarza przebiegu produkcji; 4. sporządzenie wykresu wyprzedzeń; 5. kontrola zaawansowania przebiegu produkcji.6. ustalenie lii równowagi; 7. sporządzenie diagramu zaawansowania procesów cząstkowych.

14. OKREŚLENIE STRUKTURY I KOSZTÓW PROJEKTÓW

Obejmuje ono:
- określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych potrzebnych dla realizacji projektu,
- estymację kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych dla projektu
- budżetowanie, czyli alokację zasobów do poszczególnych jednostek pracy oraz
- kontrolę zmian w budżecie.
Zarządzanie kosztami w zarządzaniu projektami koncentruje się głównie na zasobach potrzebnych do realizacji projektu. Warto jednak zwrócić uwagę także na inny aspekt tego problemu - koszty używania produktu wytworzonego w trakcie realizacji projektu.

15. BUDŻETOWANIE PROJEKTU

Budżetowanie to element prac przygotowawczo - wdrożeniowych, to proces planowania finansowego. Budżet jest istotnym narzędziem planowania i kontroli w zarządzaniu operacyjnym i strategicznym. Budżetowanie projektu wiąże się z alokacja środków finansowych na różne rodzaje przedsięwzięć. Jest uwarunkowane możliwościami finansowymi przedsiębiorstwa i dostępnością do źródeł zewnętrznych. Budżet projektu jest opracowywany w przekroju kosztowym oraz z punktu widzenia efektów ekonomicznych. Finansowanie projektów oparte jest na podejściu Corporate Finance, czyli dokonuje się ono w ramach ryzyka branżowego i operacyjnego, jak również w kontekście bilansu i ogólnego budżetu przedsiębiorstwa.

16. PŁASZCZYZNY I METODY ANALIZY RYZYKA PROJEKTÓW W TYM KLASYFIKACJA RYZYK, PRZEGLĄD METOD, METODYKA ZARZADZANIA RYZYKIEM PROJETU.

Ryzyko pojmowane jako niepewność. Ryzyko projektów ekonomicznych i organizacyjnych należ rozumieć jako stopień zróżnicowania (rozproszenia) potencjalnych wyników, który wskazuje na zagrożenie przygotowania dokumentacyjnego projektu oraz jego realizacji. Zagrożenie może być spowodowane oddziaływaniami wew. i zew. Ryzyko projektów może tez określić za pomocą wskaźnika wykonalności, będących miernikami skuteczności działania. Ryzyko projektów (wg Y.Y.Chong i E.M. Brown) określa się z punktu widzenia: jakości lub funkcji, kosztów i czasu. Analiza efektywności modeli pomiaru i wyników szacowania ryzyka. Inny podział ryzyka przedstawia E.F.Brigham i L.C.Gapenski: 1)ryzyko wyłączne; 2)ryzyko własne (wew); 3)ryzyko rynkowe. Rodzaje ryzyka i determinujące je czynniki:

1. Ryzyko makroekonomiczne (polityka podatkowa, celna i państwa), rygory

2. Ryzyko branżowe (ceny towarów substytucyjnych, otoczenie konkurencyjne, wzrost importu, referencje konsumentów, postęp technologiczny)

3. Ryzyko operacyjne akcji ( środowisko kooperacyjne, wahania cen i wskaźników rentowności, zmiany struktury org., nadmierna koncentracja sprzedaży na rynku)

4. Ryzyko funkcjonalne (zagrożenie harmonogramowe i budżetowe projektu, poziom złożoności projektu, wymogi jakościowe, uwarunkowania kooperacyjne)

5. Inne rodzaje ryzyka ( dominacja kapitałowa inwestorów, zubożenie społeczeństwa)

Koncepcja zarządzania ryzykiem: planowanie zarządzania ryzykiem, identyfikacja ryzyka, analiza jakościowa ryzyka, analiza ilościowa ryzyka, planowanie środków przeciwdziałaniu ryzyku, monitoring i kontrola ryzyka.

17. METODY OCENY PROJEKTÓW, W TYM KRYTERIA I MIERNIKI OCENY, METODA EV, PROJECT FINANSE, BSC.

Metoda Project Finance: jest to metoda finansowania przedsięwzięcia, opiera się na założeniach, że źródłem spłaty długu są przepływy pieniężne generowane przez sam projekt. Występuje t koncentracja produkcji i kapitału. Cechy: rozłożenie ryzyka pomiędzy wszystkich uczestników projektu, utworzenie spólki celowej, podwyższona wymagana zdolność kredytowa spółki celowej, ograniczona odpowiedzialność udziałowców, wysokie koszty zarządzania projektem, elastyczność warunków finansowania, udogodnienia podatkowe. Rodzaje projektów wykonywanych w konwencji PF: systemy energetyczne itp.

Metoda EV Earned Value: Nazwę można przetłumaczyć jako wartość realizacji przedsięwzięcia. Potocznie używa się także nazwy wartość wypracowana. Metodę EV można zdefiniować jako procedurę zagregowanej kontroli odchyleń kosztów, czasu oraz poziomu wykonania projektu od planu. Decyzja o stosowaniu metody do kontroli projektu powinna zostać podjęta na samym początku prac, ponieważ EV wymaga zastosowania rozwiniętego systemu zbierania informacji. Całkowity budżet przedsięwzięcia (BAC) powinien zostać podzielony na koszty poszczególnych zadań ujętych w harmonogramie, co umożliwi obliczenie i narysowanie krzywej kumulowanego kosztu planowanego (BCWS). W projekcie systemu jakości oddzielnie należy rozpatrywać zadania związane z opracowywaniem dokumentacji, szkoleniami i wdrożeniem. Zapewni to lepszy nadzór nad całością prac. Przygotowanie listy zadań w formie harmonogramu wymaga bardzo dokładnej analizy zastanego systemu, aby jak najwcześniej ziedentyfikować potencjalne trudności. Kolejnym krokiem jest określenie jakie zadania zostały wykonane do dnia kontroli. Planowany koszt tych zadań, zapisany w budżecie, jest podstawą do utworzenia linii kumulowanej wartości uzyskanej (BCWP). Natomiast rzeczywisty koszt wykonanych zadań tworzy krzywą kumulowanego kosztu rzeczywistego (ACWP).

Balanced Scorecard jest instrumentem zarządzania strategicznego, które umożliwia umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru. Jest to swego rodzaju alternatywna propozycja do tradycyjnych systemów finansowych, która opisuje i wyjaśnia, co powinno być w przedsiębiorstwie mierzone aby jak najlepiej ocenić efektywność firmy w realizowaniu strategii, a także by móc jak najszybciej ocenić adekwatność samej strategii. System pomiaru zbudowany w oparciu o miary finansowe i niefinansowe, na bazie strategii przedsiębiorstwa. BSC jest narzędziem doskonale wspomagającym proces zarządzania strategicznego w firmie, umożliwia wizualizację oraz śledzenie wszelkiego typu wskaźników, celów oraz inicjatyw i budowanie między nimi zależności zgodnie z przyjętymi w organizacji standardami zarządzania wg metodologii Zrównoważonej Karty Wyników (ang. Balanced Scorecard).
Elastyczny dostęp do informacji, dzięki narzędziu BSC zawierającemu w pełni konfigurowalny do potrzeb użytkownika system monitorowania i informowania o istotnych zmianach

---