ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI- wykład

Jak przygotować strategię w firmie?

1. Sporządź na podstawie strategii organizacji listę celów strategicznych dla podsystemu personalnego.

2. Przygotuj dokumenty dotyczące aktualnego stanu potencjału społecznego, a więc wieku, stażu, wykształcenia, fluktuacji itd. oraz stanu prognozowanego w okresie planistycznym.

3. Przeprowadź diagnozę podsystemu społecznego organizacji pod kątem jego silnych i słabych stron.

4. Opracuj prognozy otoczenia funkcji personalnej w kategoriach szans i zagrożeń.

5. Specjaliści przygotowują alternatywne plany strategii, a dyrektor do spraw personelu podejmuje ostateczną decyzję o wyborze strategii.

Podane wytyczne winny być opracowywane w zespołach roboczych, w których ważną rolę odgrywa nie tylko kadra zarządzająca, ale także pracownicy innych szczebli.

Podmioty, które należy uwzględniać przy strategii personalnej:

1. pracownicy działu kadr

2. przedstawiciele zarządu

3. menadżerowie bądź wybrani menadżerowie

4. wszyscy pracownicy, którzy winni być włączeni w kontrolę realizacji strategii i w związku z tym trzeba ich poinformować o strategii i mechanizmach kontrolnych oraz o tym, że mogą wprowadzić informacje niezbędne do wprowadzenia zmian do strategii

Rodzaje strategii personalnej.

Strategie personalne w praktyce poszczególnych firm będą różnić się czasem nieznacznie, to wynika z tego, że inne są sytuacje danych przedsiębiorstw. Najczęściej wyróżnia się następujące rodzaje strategii personalnych:

I.

1. strategia zorientowana na wejście – wiąże się z takimi działaniami, które służą przyciąganiu pożądanej liczby pracowników o potrzebnych kwalifikacjach/kompetencjach. Istotną w niej role odgrywają marketing personalny, który związany jest z traktowaniem zatrudnionych pracowników jako klientów wewnętrznych, ponadto ważne są działania skierowane na zewnątrz organizacji, bliżej na zewnętrzny rynek pracy.

2. strategia rozwoju i aktywizacji – obejmuje działania nakierowane na rozwój pracowników i ich zintegrowanie w grupach pracowniczych. W tej strategii ważne jest przygotowanie i stosowanie systemu rekrutacji i wynagrodzenia, wspierających innowacyjność, wydajność oraz współpracę w zespołach.

3. strategia zorientowana na wyjście – wiąże się z działaniami organizacyjnymi zatrudnienia w firmie przy możliwie najmniejszych kosztach finansowych i społecznych, a dotyczących postrzegania przedsiębiorstwa przez pracowników pozostających w organizacji. W tej strategii popularnymi działaniami są te, które wiążą się z outplacementem, czyli udzielaniem pomocy pracownikom, którzy muszą odejść z firmy, przekwalifikowanie, pomoc w znalezieniu pracy, założenie własnej firmy. Ważna jest zmiana spojrzenia na firmę przez tych pracowników, którzy w niej zostają. W tej strategii bywa konieczne, celem zatrudnienia nowych pracowników, wykorzystywanie takich form, jak leasing pracowniczy (wypożyczenie pracowników, prace podwykonawców, zatrudnienie na czas określony).

Rys. Cykl życia organizacji i strategie przedsiębiorstwa.

II.

1. strategia ofensywna – może być stosowana w firmach charakteryzujących się dużą dynamiką wzrostu, wymagającą od pracowników wsparcia tego rozwoju poprzez kreatywność, innowacyjność, dynamikę działań i akceptację języka, dlatego też ta strategia wiąże się z pozyskiwaniem z rynku pracy takich pracowników, którzy posiadają wiedzę i kwalifikacje istotne do wsparcia rozwoju firmy. W tej strategii stosuje się ocenianie pracowników, które jest oparte na wynikach pracy, a rzadziej na cechach osobowości. W tej strategii ocenianie i wynagradzanie pracowników konstruuje się tak, aby wspierały długotrwały rozwój, np. podstawą systemu premiowego jest udział w zyskach, akcjach przedsiębiorstwa, a w całości wynagrodzenia dominują elementy uzależnione od efektów pracy, a nie płace podstawowe.

2. strategia defensywna – jest stosowana w firmach nastawionych na bieżące wymierne wyniki i w związku z tym w tej strategii stosuje się ocenianie oparte o wyniki i lojalność pracowników.

III.

1. strategia ilościowa – wiąże się z podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżane poprzez zmianę działalności firmy lub ograniczenie działalności i zastąpienie kosztów pracy kosztem kapitału, np. przez zakup nowoczesnych technologii, wówczas w tej strategii dominuje obsada stanowisk pod tę nową technologię (rekrutacja i selekcja).

2. strategia jakościowa – zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku poprzez motywowanie pracowników. W tej strategii ukierunkowuje się na wzrost kompetencji pracowników.

IV. Strategie behawioralne.

1. strategia prospector – wiąże się z poszukiwaniem nowych możliwości rynkowych i równocześnie penetrowanie nowych rynków pracy, dzięki temu powiększają się obszary, z których można rekrutować nowych pracowników. Tej strategii sprzyjają procesy globalizacji.

2. strategia analizer – wiąże się z wnikliwym i systematycznym monitorowaniem otoczenia rynkowego i korzystaniem z zaakceptowanych rynków i produktów. Po przeprowadzeniu analizy ostrożnie podchodzi się do możliwości pozyskiwania taniej siły roboczej z rynków, które są nowe dla firmy. Ta strategia nie zakłada szybkiego wprowadzania nowych produktów, a zatem niepotrzebne są zadania związane z adaptowaniem pracowników.

3. strategia defender – wiąże się z koncentracją na układzie produkt – rynek i z agresywną obroną własnej pozycji. W związku z tym wymaga się od pracowników optymalizacji metod i czasu pracy. W następstwie może to skutkować niższymi kosztami i wysoką wydajnością.

4. strategia reaktor – polega na wykorzystywaniu okazji pojawiających się jako następstwo rozwoju organizacji i jej otoczenia.

5. RiK

• strategia R – wiąże się z dynamicznością, ekspansją na nowe rynki i w związku z tym sprzyja pozyskiwaniu pracowników o silnej motywacji do pracy i w związku z tym może stwarzać szanse zatrudnienia na obszarze o dużym bezrobociu, na którym zakładane są filie przedsiębiorstwa

• strategia K – wiąże się z inwestowaniem w zaawansowany technologicznie majątek trwały i wymaga w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi koncentrowania się na zarządzaniu czasem by maksymalnie wykorzystać drogie maszyny

Struktura podmiotowa zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie musi znaleźć swoje odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Do głównych wyznaczników należą:

• strategia przedsiębiorstwa

• wielkość całej organizacji

• ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach w przedsiębiorstwie i pełnione przez nich funkcje.

Istotnym czynnikiem determinującym organizację zarządzania zasobami ludzkimi jest wielkość przedsiębiorstwa, a co za tym idzie wielkość zatrudnienia. W bardzo małym przedsiębiorstwie zatrudniającym do kilkunastu osób sprawami pracowniczymi może zajmować się szef naczelny, który korzysta z ewentualnej pomocy wyznaczonych pracowników lub podmiotów zewnętrznych w zakresie czynności bardziej pracochłonnych i rutynowych. Im większe jest przedsiębiorstwo, tym większa istnieje potrzeba ku temu, by służby pracownicze były zorganizowane w formę pionu organizacyjnego kierowanego przez dyrektora do spraw zasobów ludzkich. Ważne jest, aby tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. Pion służb pracowniczych może być podzielony na takie działy, jak:

• dział spraw osobowych

• dział zatrudniania i płac

• dział szkolenia

• dział spraw socjalnych i bytowych

• dział analiz i badań społecznych

FOLIA (poszczególne działy)

W dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych, np. o charakterze koncernów, a także w przedsiębiorstwach posiadających swoje oddziały czy filie można spotkać organizację spraw pracowniczych określaną mianem funkcjonalnego systemu wieloszczeblowego.

Na szczeblu centrali działa zintegrowana służba pracownicza prowadząca sprawy pracownicze dla potrzeb własnych i ogólne sprawy pracownicze całego przedsiębiorstwa. Prowadzi ona np. rekrutację i selekcję, projektowanie systemu wynagradzania. Każdy zakład natomiast dysponuje w ramach swojej autonomii własna służbą pracowniczą realizującą szereg działań na własny użytek. Do takich zadań zalicza się m. in. prowadzenie akt personalnych, sprawy płacowe, urlopy pracownicze. Podane rozwiązanie to przykład dwuszczeblowej organizacji spraw pracowniczych. W praktyce zdarza się, że przedsiębiorstwa stosują outsourcing personalny. Polega on na korzystaniu z pomocy wyspecjalizowanych podmiotów zewnętrznych, którym zleca się prowadzenie pełnej obsługi spraw personalnych i kadrowych. Przedsiębiorstwo rezygnuje wówczas z utrzymywania własnych służb pracowniczych.

FOLIE:

1. o podmiotach

2. o kierownictwie, pracownikach i związkach zawodowych

3. role realizatora, inspiratora, mentora

4. kierownicy liniowi na poziomie operacyjnym

5. planowanie, pozyskiwanie, rozwój i motywowanie kadry

6. odejście kadry, kontrola funkcji