LEAN MANAGEMENT - koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, której wdrożenie umożliwia dostarczanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższym koszcie i przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów

JUST IN TIME – ZAWSZE NA CZAS - jest to strategia produkcji, która stara się zmniejszyć koszt produkcji poprzez zredukowanie kosztów związanych z magazynem i powiązanymi z nim kosztami System JIT oznacza eliminacje wszystkich czynnosci i czasów nie przynoszacych wartosci produktu.

Wprowadzenie JIT wymaga:

• Stabilnego otoczenia przedsiebiorstwa;

• Standardowych produktów z niewieloma wariantami;

• Ciagłej produkcji o ustalonym poziomie;

• Automatycznej, wysokonakładowej produkcji;

• Zrównowazonego procesu, w pełni

wykorzystujacego zasoby;

• Niezawodnego wyposazenia;

• Minimalizacji zapasów;

• Małych partii produkcyjnych

• Krótkich czasów zmian i przezbrajania maszyn;

• Niskich kosztów dostaw;

• Niezawodnych dostawców;

• Stałej, wysokiej jakosci materiałów;

• Wykwalifikowanych i elastycznych pracowników;

• Odpowiedniego systemu motywacyjnego;

• Efektywnych systemów kontroli.

Zalety / efekty wprowadzenia JIT:

• Skrócenie czasu potrzebnego do wykonania

produktu;

• Wyzsza produktywnosc;

• Lepsze wykorzystanie maszyn i urzadzen;

• Uproszczone planowanie;

• Zmniejszenie biurokracji;

• Poprawa jakosci wytwarzanych produktów;

• Zaangazowanie pracowników w procesy produkcji

Wady JIT:

• Wysoki koszt wprowadzenia;

• Długi czas wprowadzenia w przedsiebiorstwie;

• Poleganie na perfekcji dostawców oraz brak

gotowosci dostawców do współpracy w ramach JIT;

• Niska odpornosc na zmienne zapotrzebowanie

klientów;

• Ograniczona elastycznosc zmian produktów;

• Zwiekszenie stresu wsród załogi.

Warunki funkcjonowania

idealna synchronizacja zapotrzebowania oraz procesu wytwarzania;

ścisła współpraca między dostawcą a odbiorcą

wzorowa komunikacja i zaufanie (odbiorca musi być pewny, że dostanie towar w odpowiednim momencie, jakości i ilości)

maksymalne skrócenie czasu dostaw

lokalizacja dostawców w pobliżu odbiorców

eliminacja pośrednich punktów składowania

wysoka częstotliwość dostaw

realizacje dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną

zagrożenia

Wdrażanie JIT jest trudne i długotrwałe

Przed wdrożeniem warto zadać sobie pytanie, czy JIT jest właściwą strategią dla danego przedsiębiorstwa działającego w określonych warunkach rynkowych oraz oferującego określone produkty

JIT jest najbardziej przydatny dla przedsiębiorstw produkujących wyroby o dużym stopniu zaawansowania technologicznego lub składające się z drogich komponentów

Implementacja JIT powinna zostać poprzedzona szczegółowym rachunkiem potwierdzającym jej opłacalność

Narzędzia

• systemami Kanban,

• filozofią Kaizen – filozofia ciągłego doskonalenia (nigdy nie można uznać, że stan obecny jest najlepszy z możliwych; zawsze jest coś do poprawy, optymalizacji, ulepszenia) Przedsiębiorstwo musi się nieustannie uczyć!

• metodami Poka-yoke (eliminacja defektów z powodu pomyłek),

• metodą SMED (redukcja czasu przezbrojeń)

KANBAN - Z języka japońskiego oznacza KAN – widoczny, BAN kartka papieru , to samoregulujące się narzędzie operacyjnego sterowania produkcją

• Celem systemu Kanban jest redukcja zapasów, tym samym zmniejszenia zaangażowania kapitałowego i zwiększenie elastyczności produkcji w odniesieniu do zmienionych wymogów ilościowych. Cel ten będzie możliwy bez utraty gotowości do dostarczenia gotowego produktu. Po wdrożeniu systemu KANBAN często obserwowane jest zwiększenie produktywności oraz poprawa wyników firmy

• Kanban może być zastosowany zarówno do sterowania produkcją jak i zoptymalizowania, zapewnienia zapasów potrzebnych w produkcji bądź do wykonywanych usług takich jak remonty.

SYGNAŁY KANBAN

• proste sygnały świetlne,

• brak części na regale,

• bądź karta kanban

Karty kanban są kluczowym elementem systemu kanban, jest to najczęściej zalaminowana fiszka z naniesionymi na nia odpowiednimi parametrami kanban. Karty te sygnalizują potrzebę przejścia materiałów w produkcji, obiektu produkcyjnego bądź materiałów od zewnętrznego dostawcy lub zakładu produkcyjnego

Wzór na ilość kart kanban w obiegu

• LK – liczba kart kanban

• dz – zapotrzebowanie klienta – dzienne zapotrzebowanie na części (wyroby)  (szt / jednostkę czasu)

• cu – suma czasu napełniania pojemnika, lead time, oczekiwania, transportu

• wb – współczynnik bezpieczeństwa. Np. wielkość partii, która muszą być pokryte w przypadku problemów z jakością i przestojów maszyny, miernik ODT dostawcy (terminowość dostaw mierzona w %) itp. Parametr ten nie jest wymagany w celu ustalenia liczby kart kanban w systemie

• wp – wielkość partii – liczba części w pojemniku (szt / pojemnik).

Metoda QFD (ang. Quality Function Deployment) – metoda identyfikowania wartości dla konsumentów i przekładania ich na cechy produktu/usługi przy projektowaniu i wprowadzaniu nowych produktów czy usług na rynek.

Takie podejście, oparte na współpracy między działami produkcyjnymi a marketingowymi oraz badań i rozwoju, pozwala na dogłębne zrozumienie potrzeb konsumenta, jeszcze zanim zostaną wygenerowane rozwiązania inżynieryjne i produkcyjne.

Metoda QFD to sposób tłumaczenia informacji pochodzących z rynku i wyrażanych w języku konsumentów na język techniczny, używany w przedsiębiorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów przy ustalaniu parametrów technicznych produktu.

QFD służy więc do przekładania wymagań rynku na warunki, jakie musi spełnić przedsiębiorstwo na kolejnych etapach powstawania wyrobu, począwszy od projektowania, poprzez produkcję, aż po sprzedaż i serwis.

W tej metodzie powinniśmy na wszystkich etapach projektowania uwzględnić jak najwięcej czynników mogących wpływać na jakość wyrobu bądź procesów jego produkcji, czy też poziom świadczonych usług, co plasuje tą metodę jako jeden ze sposobów zarządzania przez jakość czyli TQM.

ZALETY:

• oszczędność na etapie kosztochłonnego testowania produktu (wyeliminowanie niepotrzebnych prototypów, ograniczenie testowania i sprawdzania rozwiązań w praktyce) dzięki wcześniejszemu dopracowaniu koncepcji produktu.

• skoncentrowanie się na generowaniu wartości dodanej dla konsumenta

• QFD jest uniwersalnym narzędziem przeznaczonym dla wszystkich gałęzi przemysłu i usług

• pozwala na stałą poprawę jakości produktu

• pozwala na efektywniejsze zarządzanie kosztami produkcji

W PRAKTYCE:

1. Zaczynamy od określenia, czego oczekują nasi klienci od naszego produktu (czyli tzw. customer demands)

2. przyporządkowujemy każdemu z nich wagę wskazująca na stopień znaczenia danego kryterium dla konsumenta

3. spotkanie się z naszymi inżynierami, żeby określić środki, które zapewnią spełnienie oczekiwań klienta przed nasz produkt, czyli cechy jakościowe (quality characteristics). Powinny one być ilościowe i mierzalne,

4. rozbudowujemy nasz schemat poprzez przyporządkowanie tych cech jakościowych do oczekiwań klienta ze wskazaniem stopnia powiązania między nimi, tj. jak silny jest związek pomiędzy tym, czego oczekuje klient, a tym jak my jesteśmy w stanie to zapewnić i jak to możemy zmierzyć

5. należy przemnożyć dla każdego powiązania wskaźnik tego powiązania oraz wagę oczekiwania przypisaną przez klienta.

6. powiązania między poszczególnymi cechami produktu, które mogą na siebie oddziaływać pozytywnie lub negatywnie. Najczęściej określa się tutaj oddziaływania w 5-stopniowej skali (silne negatywne, słabe negatywne, brak oddziaływania, słabe pozytywne, silne pozytywne)

7. zestawienie naszego produktu z produktami oferowanymi przez konkurencyjne przedsiębiorstwa

8. określić docelowe wartości, jakimi musi cechować się nasz produkt, aby mógł spełniać wymagania klienta oraz być konkurencyjnym

9. oceny trudności wdrożenia zmian

Single Minute Exchange of Dies - grupa opracowanych i wprowadzonych przez Shigeo Shingo metod przezbrojenia urządzeń produkcyjnych w czasie krótszym, niż dziesięść minut.

PRZEZBROJENIE Instalacja nowego narzędzia w obrabiarce, nowej farby w urządzeniu natryskowym, nowego tworzywa i formy we wtryskarce, czy nowego oprogramowania w komputerze. Termin ten dotyczy każdej sytuacji, w której urządzenie produkcyjne wymaga odpowiedniego dostosowania przy zmianie operacji.

Changeover - to szereg czynności, wykonywanych w odpowiedniej kolejności, które mają na celu przekierowanie maszyny lub linii rozlewowej z jednego produktu, na inny. Każde Changeover rozpoczyna się w momencie gdy ostatni pojemnik aktualnej szarży jest napełniony przy standardowej prędkości pracy linii, a kończy się, gdy pierwszy pojemnik nowej szarży jest napełniany z powrotem przy standardowej prędkości. Linie są obsługiwane przez zespół trzyosobowy oraz dodatkowe dwie osoby tj. Serwisanta rozlewu i Site Service. Każda linia jest wyposażona w urządzenie etykietujące i urządzenia podające opakowania. Zasilanie linii odbywa się ze zbiorników naporowych o pojemności 1000L.

ETAPY Zastosowania metody SMED:

0.Stadium przygotowawcze nagranie wszystkich operacji przezbrojenia (zewnętrznych i wewnętrznych) ze szczególnym uwzględnieniem ruchów operatora, używanego wyposażenia, organizacji stanowiska pracy, zbędnych dróg transportowych, oczekiwania, itp. analiza przezbrojenia w multidyscyplinarnym zespole, co pozwala na szeroką perspektywę analiz oraz wielorakie spojrzenie na kolejność oraz zakres realizowanych przy przezbrojeniu kroków, wykonanie dokumentacji do analiz, stanowiących zapis aktualnego stanu przebiegu przezbrojenia.

1.Rozgraniczenie przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego Ten krok metodyki SMED uznawany jest często za najważniejszy, a jego prawidłowe przeprowadzenie pozwala na redukcję przezbrojenia nawet do 30-50% w stosunku do stanu wyjściowego. Celem tego etapu jest eliminacja tych wszystkich działań, które wydłużają niepotrzebnie przezbrojenie.

Czynności stanowiące marnotrawstwo podczas przezbrojeń : Szukanie narzędzi oraz ich zbędny transport, Naprawianie narzędzi , Oczekiwanie na decyzję , Oczekiwanie na logistykę, Zastanawianie się i wielokrotne kontrolowanie

2. Transformacja przezbrojeń - zamiana tak wielu operacji przezbrojenia, jak to tylko możliwe. W zamierzeniu doprowadzić ma to do sytuacji, kiedy czas wyłączenia maszyny lub przezbrajanego procesu jest jak najkrótszy, a tym samym produkcja kolejnego typu wyrobu rozpocznie się najszybciej

3. Usprawnienia przezbrojeń

Ostatni etap metodyki SMED polega na podjęciu działań, mających na celu jak największe skrócenie czasu trwania operacji wewnętrznych, które nie mogły być wyeliminowane w etapie 1, ani też zamienione na operacje zewnętrzne w etapie 2

Do podstawowych narzędzi stosowanych w tym kroku zalicza się

Odpowiednie magazynowanie i zarządzanie narzędziami i przyrządami

Operacje równoległe

Zaciski mocujące

KORZYSCI

wyższą elastyczność produkcji poprzez zmniejszenie partii produkcyjnych, a tym samym możliwość szybszej reakcji na zmienne zamówienia klienta

lepszą kontrolę nad procesem przezbrojenia, co objawia się podniesieniem standardów pracy, bezpieczeństwa i stabilności samego procesu

wyższą produktywność przezbrajanych maszyn i procesów

podniesienie standardów organizacji stanowiska pracy przy przezbrojeniu przez uporządkowanie procesu oraz całego wyposażenia związanego z przezbrojeniem

wyższą jakość produktów dzięki obniżeniu poziomu zapasów (krótsze serie) oraz skróceniu czasów regulacji i wykonania serii próbnych po przezbrojeniu

podniesienie komfortu pracy przy przezbrojeniach.

CPM: Crytical Path Metod

Co to jest projekt?

Przedsięwzięcia składające się z dużej liczby wzajemnie powiązanych czynności. Projekt jest to jednorazowe niepowtarzalne przedsięwzięcie wieloczynnościowe o nietypowej strukturze i przebiegu, którego realizacja wymaga zwykle czasu oraz ograniczonych zasobów.

Innymi słowy:

Projekt to zbiór uporządkowanych działań (czynności do wykonania).

Każde działanie wymaga określonego czasu.

Każde działanie ma swoje miejsce (harmonogram)

Value Stream Mapping (Mapowanie Strumienia Wartości) (VSM)

Strumień wartości to wszystkie czynności (zarówno dodające, jak i niedodające wartości), wymagane do stworzenia produktu lub usługi od początku do końca.

Mapowanie strumienia wartości to narzędzie, które wykorzystując kartkę papieru i ołówek pomaga zobaczyć
i zrozumieć przepływ materiałów oraz informacji na drodze, którą pokonuje produkt w strumieniu wartości. To co powinniśmy rozumieć pod pojęciem mapowania jest w samej istocie bardzo proste: należy prześledzić wszystkie czynności, starannie przedstawiając w postaci graficznej każdy z procesów uczestniczący w przepływie materiałów i informacji

• Pozwala zobrazować więcej, niż jedynie zakres pojedynczego procesu.

• Pozwala dostrzec więcej, niż tylko samo marnotrawstwo. Umożliwia dotarcie do jego źródeł w strumieniu wartości.

• Dostarcza uniwersalnego języka do rozmów na temat procesów produkcyjnych.

• Sprawia, że decyzje dotyczące przepływu stają się oczywiste. Bez mapowania szereg istotnych szczegółów w systemie produkcyjnym umyka uwadze, zaś wiele decyzji podejmowana jest nazbyt pochopnie.

• Ukazuje związek pomiędzy przepływem materiałów a przepływem informacji.

• Jest o wiele bardziej przydatne, niż narzędzia ilościowe czy wszelkiego rodzaju diagramy będące rejestrami czynności nie dodających wartości, czasów realizacji, pokonanych odległości, poziomów zapasów itp. Mapowanie to narzędzie jakościowe, za pomocą którego szczegółowo opisujemy sposób organizacji pracy przedsiębiorstwa, celem stworzenia warunków dla przepływu.

Mapowanie oznacza przejście przez proces produkcyjny z jednoczesnym narysowaniem wszystkich jego etapów dla jednej wybranej rodziny produktów. Jeżeli asortyment wyrobów jest szeroki, można opracować macierz, zapisując w kolumnach kolejne kroki w procesie produkcyjnym wraz z odpowiadającym im wyposażeniem, natomiast w wierszach listę produkowanych wyrobów.

Mapa strumienia wartości Pierwszym krokiem w procesie mapowania jest narysowanie stanu obecnego. Mapa stanu
obecnego dostarczy nam wiadomości, których potrzebujemy do opracowania stanu przyszłego.
Ostatnim krokiem jest przygotowanie i rozpoczęcie wykorzystania planu wdrożeniowego, który opisuje sposób, w jaki chcemy osiągnąć zaplanowany stan przyszły.

Cele mapowania procesów

• Zobaczenie procesu w całości w formie graficznej

• Zrozumienie aktualnego stanu procesu

• Zmiana procesu poprzez wdrożenie zaplanowanych usprawnień

Parametry służące do opisu procesu

• C/T – czas cyklu

• C/O- czas przezbrojenia

• D/T- opóźnienie

• Dostępność (gotowość maszyny do podjęcia pracy na żądanie)

• EPE- wielkość partii produkcyjnej

• Liczba operatorów

• Wielkość opakowania

• Dostępny czas pracy (pomniejszony o przerwy)

• Współczynnik braków

Etapy postępowania

1. Określ potrzeby klienta

2. Zidentyfikuj przebieg procesu.

3. Wybierz parametry do opisania procesu.

4. Zbierz dane o procesach, zapasach itp.

5. Ustal jakimi priorytetami kieruje się praca na poszczególnych etapach.

6. Oblicz osiągi procesu, czyli czas przejścia, czas przetwarzania itd.

Eliminacja siedmiu rodzajów marnotrawstwa

1. Nadprodukcja.

2. Zapasy.

3. Poprawianie błedów i braki.

4. Nadmierny ruch.

5. Namierne przetwarzanie.

6. Oczekiwanie.

7. Transport.

Tworzenie mapy stan przyszłego

• Zmień kolejność wykonywanych czynności

• Zredukuj/ wyeliminuj połącz czynności

• Wprowadź nowe techniki wykonywania pracy

• Zapobiegaj wytwarzaniu błędów

• Zredukuj biurokrację

• Wprowadź standaryzację- sporządź jasne instrukcje

• Wykorzystuj siłę zespołowego rozwiązania problemów (burza mózgów)

Błąd systematyczny – błąd wynikający z zastosowanej metody pomiaru lub innych przyczyn (np. nie dających się wykluczyć, ale znanych zjawisk mających wpływ na pomiar), zwykle zmieniający wyniki pomiaru jednostronnie.

Podstawowe przyczyny powstawania błędów systematycznych to:

• zmiany obiektu badanego po dołączeniu do urządzenia lub układu pomiarowego

• wykonanie przyrządów pomiarowych – skalowanie lub wzorcowanie, montaż, itp.

• wpływ otoczenia na stanowisko pomiarowe.

Błędy systematyczne powodują zawyżanie bądź zaniżanie wartości zmierzonej wielkości fizycznej. Wynika z tego, iż w przypadku powtarzanego pomiaru otrzymany rozrzut wyników będzie taki jak dla błędu przypadkowego, lecz wszystkie wartości będą zawyżone bądź zaniżone. Dlatego też przy wielokrotnym powtarzaniu pomiaru nie jest możliwe wykrycie błędu systematycznego.

Z reguły błędy systematyczne są trudne do uchwycenia, niemniej jednak można je wykryć wykorzystując inne, niezależne metody pomiaru

Błąd przypadkowy (błąd losowy) – rodzaj błędu pomiaru, nie wynikający z czynników systematycznych, powtarzalnych. Nie można z góry przewidzieć jego wartości w kolejnych pomiarach. Informację na temat skali występowania tego błędu można uzyskać po wykonaniu serii pomiarów i wyliczeniu wybranej miary zróżnicowania rozkładu, np. odchylenia standardowego.

Konsekwencje:

Występowanie błędów przypadkowych powoduje, że wyniki kolejnych pomiarów zmieniają się w sposób losowy, mimo że mierzona jest ta sama wielkość w warunkach praktycznie niezmiennych.

Statystyczny wskaźnik, oznaka, cecha przedmiotu lub zjawiska połączona z pewną inną jego cechą takim stałym związkiem, że wystąpienie jej pozwala statystycznie (bezwyjątkowo) stwierdzić obecność lub przewidzieć zaistnienie tej innej cechy. W statystyce rozróżnia się trzy zasadnicze satystyczne wskaźniki: natężenia, struktury, dynamiki.

TQM podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Total - oznacza objęcie tym systemem całej organizacji oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji na każdym stanowisku w sposób nieograniczony;

Quality - to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (W ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią w sposób w pełni ich zadowalający);

Management - to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy poprzez dążenie do wyższej jakości, pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji

CELE:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości produktów dziś i w przyszłości

• pozyskanie klientów do poczynań i fachowości producenta i usługodawcy oraz ich produktów czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości

• stworzenie przejrzystości w koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy

• zabezpieczenie możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przypadku potknięć, które mogą wywołać odpowiedzialność cywilną za produkt

• wzrost rentowności przedsiębiorstwa oraz satysfakcji moralnej i finansowej pracowników.

SPC: Statystyczne sterowanie procesem (statystyczna kontrola procesu, SKP) - statystyczna metoda zarządzania jakością, wykorzystująca tak zwane karty kontrolne Shewharta oraz kontrolowanie procesu za pomocą narzędzi statystycznych. Głównym celem SPC jest badanie procesu pod względem efektywności i prawidłowości przebiegu oraz jego położenia względem przyjętych granic. SPC znajduje zastosowanie nie tylko przy nadzorowaniu procesów, ale także przy kontroli dostaw i nadzorowaniu urządzeń pomiarowo kontrolnych.

Sterowanie jakością jest realizowane podczas całego procesu produkcji i można je podzielić na dwa rodzaje: sterowanie off-line i on-line.

• Sterowanie off-line. Dotyczy sfery prewencji i jest stosowane bez bieżącego monitorowania procesu. Działania mają na celu zminimalizowanie szansy pojawienia się produktu o niskiej jakości.

• Sterowanie online. Dotyczy sfery sterowania operacyjnego procesem (w czasie rzeczywistym). Stosuje się je po wyczerpaniu dostępnych działań i narzędzi w sterowaniu offline. Jego głównym zadaniem jest wykrywanie i eliminacja przyczyn zakłóceń, których nie udało się zneutralizować wcześniej.

Sterowanie jakością może mieć różny zasięg:

• Małe obwody sterowania jakością (MOSJ) obejmują głównie obszar produkcji. Obejmują konkretne stanowisko pracy (bądź grupę połączonych stanowisk). Uwzględniają operacje technologiczne wykonywane na tych stanowiskach.

• Lokalne obwody sterowania jakością (LOSJ) obejmują kilka połączonych ze sobą etapów cyklu życia produktu.

• Rozległe obwody sterownia jakością (ROSJ) obejmują cały cykl życia produktu.