Zarządzanie projektami

Literatura:

Wysocki, McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. One Press Helion, Gliwice 2005 (s. 46-73, 95-208, 221-260, 262-307)

Egzamin: test wielokrotnego wyboru, 10-20 pytań, może 1 zadanie,

Wykład 1

25.02.2015

Czym jest projekt?

• Środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych zgodnie z kreślonym Uzasadnieniem Biznesowym

• Organizacja powołana w celu wytworzenia unikatowych i wcześniej zdefiniowanych wyników lub rezultatów w ustalonym czasie przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów

Cechy projektu:

• terminowy

• unikalny

• zużywa zasoby

*zakres projektu wg PMI w trakcie realizacji nie powinien się zmienić (podejście tradycyjne)

Projekt:

Budowa sieci energetycznej

Przeprowadzka

Kampania reklamowa

Wdrożenie systemu F-K

Wyprawa do Tybetu

Działanie operacyjne:

Przesłanie i sprzedaż energii

Przewóz mebli

Działalność operacyjna a projekt

Działalność operacyjna polega na bieżącej realizacji działań w wyniku, których wytwarza się ten sam wyrób lub dostarcza powtarzalną usługę.

Projekt a proces:

• Proces to typ pracy o cechach: stabilność rutyna, zmiany ewolucyjne, niewielkie zagrożenia, stabilne relacje między ludzkie, kultura i tradycja,

• Proces do zbiór czynności wymagających na wejściu wkładu i dający na wejściu rezultat mający pewną wartość dla klienta.

• Projekt jest niepowtarzalny, różniący się od innych, choćby ze względu na jeden parametr ( zakres, koszt, termin realizacji, zespół wykonawców, klient) przedsięwzięcie mające wyraźnie określony początek i koniec.

Projekt a program i portfel:

• Programy są to zespoły powiązanych ze sobą projektów, realizowane w skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno.

Przykład: program przeprawy rzecznej = projekt administracyjno-prawny + projekt hydrologiczny + projekt mostowy + projekt drogowy

• Portfele projektów – są to zespoły projektów realizowane i zarządzane jednocześnie w ramach jednej organizacji, niepowiązane lub powiązane ze sobą.

Przykład: portfel projektów gminy X = projekt wodociągowy, projekt kanalizacyjny, projekt rekreacyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy.

Program a projekt:

1. Euro 2012 (program)

• Stadiony (projekty)

• Hotele (projekty)

• Komunikacja (projekt)

• Marketing (projekt)

1. Kampania reklamowa

• Reklama marki „X”

• Badania konsumentów

Trójkąt ograniczeń projektowych:

Pojęcie zarządzania projektami:

Zarządzanie projektami to specjalizacja w zarządzaniu polegająca na harmonizowaniu procesów realizacji projektu i zintegrowaniu ich z działalnością operacyjną dla osiągnięcia założonych celów związanych z jakością rezultatu, terminem i kosztami w ramach wyznaczonego zakresu projektu.

Zarządzanie projektami – to specjalizacja w zarządzaniu polegająca na umiejętnym zharmonizowaniu działań wchodzących w zdefiniowany zakres projektu i zintegrowaniu ich z działalności operacyjną dla osiągnięcia założonych celów związanych z ograniczeniami projektu takimi jak czas, koszty, jakość rezultatu, zasoby i ryzyko (A.A. Szpitter)

Cykl zarządzania projektem:

Grupa procesu:

Cykl życia projektu

KP– karta projektu,

PZP – plan zarządzania projektami,

ZPCP – zaakceptowane produkty cząstkowe projektu,

ADP – archiwum dokumentów projektów).

Spotkania przedprojektowe = kick off meeting

Kick off meeting – skąd mogą pochodzić inicjatorzy projektu? skąd pochodzą inicjatywy projektowe?

Techniki	Burza mózgów	Technika 365	Oceny punktowe	Analiza portfelowa	Arkusz krytycznej oceny i analizy	?	?
Zbieranie inicjatywy	X	x
Ocena inicjatyw	x	x	X
Wybór inicjatyw			x

Burza mózgów – brainstorming:

• Opracowana przez A.F. Osborna

• intuicyjna technika twórczego myślenia należąca do metod heurystycznych (poszukująca oryginalnych pomysłów),

• Uczestnicy burzy mózgów: 5-15 osób, o zróżnicowanej wiedzy i doświadczeniu, o wyrównanym statusie służbowym, fachowym i życiowym

Technika 365 – brainstorming:

• Uczestnicy dyskusji w kole:

  • 6 osób lub krotność tej liczby o zróżnicowanej wiedzy i doświadczeniu

  • 3 pomysły zapisywane przez każdego uczestnika na kartce

  • W ciągu 5 minut

  • Zakończenie pracy po dokonaniu pełnego obrotu (30 minut)

  • 108 pomysłów rozwiązań.

• Najlepiej stosować do osób, które się nie znają.

Ocena punktowa – scoring model

• (ang. Scoring model) jest to technika oceny złożonej posługująca się punktową skalą oceny.

• nadaje się do oceny wielokryterialnej obiektów, których przedmiotem oceny są cechy jakościowe i ilościowe wyrażane w różnych jednostkach pomiarowych.

Schemat oceny punktowej

Schemat oceny punktowej określa sposób przekształcenia ocen cząstkowych na oceny punktowe

Transformacja oceny na oceny punktowe

Kryteria (cechy) oceny	Wartość oczekiwanej cechy	Skala ocen punktowych	Ocena punktowa
		1	2
Wiek	24	Do 25 oraz 35 i więcej	46-55
Wzrost	178	Do 170	171-190
Stan rodzinny	Wolny	Żonaty, dzieci	Żonaty, bezdzietny

Przykład oceny punktowej

Kryteria (cechy) oceny	Ocena punktowa obiektów
	Obiekt A
Wiek	1
Wzrost	2
Stan rodzinny	3
Ocena sumaryczna	6
Kolejność oceny	1

Ocena punktowa ważona

Ocena punktowa ważona jest to ocena punktowa, w której znaczenie (waga) poszczególnych kryteriów oceny jest różne

Kryteria (cechy) oceny	Waga kryteriów
Wiek	0,5
Wzrost	0,3
Stan rodziny	0,2
	1,0

Wagi kryteriów oceny ustalane mogą być szacunkowo lub przy pomocy specjalnych technik (np. techniki porównań biurowych)

Przykład oceny punktowej ważonej

Kryteria oceny	Waga kryteriów	Obiekt A	Obiekt B	Obiekt C
		OP*	OW**	OP
Wiek	0,5	1	0,5	1
Wzrost	0,3	2	0,6	1
Stan rodziny	0,2	3	0,6	2
Ocena sumaryczna	1,0	6	1,7	4
Kolejność oceny ważonej	2	-	3	-

*OP – ocena punktowa zwykła
**OW – ocena punktowa ważona

Profile oceny

• Profile oceny są to graficzne przedstawienia wyników oceny punktowej w postaci linii prostej łamanej łączącej punkty oceny

• Profile występują w różnych warunkach profili biegunowych i wykresów pajęczynowych

• Przykład profilu biegunowego oceny (obiekt A, B, C)

Kryteria oceny	Skala ocen punktowych
	1
Wiek
Wzrost
Stan rodziny

Analiza portfelowa

• to technika analizy złożonych zjawisk wykorzystująca tzw. wykres portfelowy (ang. Portfolio)

• Kompletność analizy złożonych zjawisk wymaga uwzględnienia dwóch wymiarów analizy: zewnętrznego i wewnętrznego.

• Wymiary te przedstawione są, jako krawędzie wykresu w kształcie kwadratu tzw. wykresu portfelowego. Pozycja analizowanego zjawiska na wykresie stanowi punkt wyjścia dla jego oceny i działań wynikających z tej oceny.

Schemat oceny w analizie portfelowej

Wykres portfelowy

	Ocena? Inicjatyw projektu
Wymiar zewnętrzny analizy np. korzyści realizacji projektu	Duże
	Średnie
	Małe
	Małe
	Wymiar wewnętrzny analizy np. możliwość realizacji projektu

Arkusz krytycznej oceny i analizy:

• Jest techniką organizatorską służącą do analizy złożonych zjawisk przy pomocy zestawu pytań naprowadzających umieszczonych w specjalnym kwestionariuszu

• Jest to modyfikacja techniki list kontrolnych

• Technika tu nadaje się do analizy zbliżonych zjawisk różnego rodzaju wymagających uwzględnienia kompletnego zestawu przekrojów analizy i oceny.

(tabela)

Wykład 2

25.02.2014

Inicjowanie projektów

Dokumenty

Grupy procesu inicjowanie projektu:

• Karta projektu

• Rejestr interesariuszy

Karta projektu:

• Dokument, który inicjuje projekt i formalnie go zatwierdza

• Dokumentuje potrzeby biznesowe, wstępne wymagania, oczekiwania interesariuszy, główne ograniczenia oraz zagrożenia

• Mianuje kierownika projektu i nadaje mu uprawnienia do dysponowania zasobami

*PMO – project management office

Przykładowa karta projektu wewnętrznego: 1 strona

• Nazwa projektu

• Kod projektu

• Typ projektu (nowy kontynuowany)

• Planowany termin (rozpoczęcia i zakończenia projektu)

• Temat projektu i jego syntetyczny opis, Identyfikacja problemu/zagrożenia projektowego

• Cele projektu, jaki jest ogólny cel projektu? Jakie są cele biznesowe? W miarę możliwości wyrażone w jednostkach mierzalnych, W jaki sposób cele projektu wspierają strategię biznesową? Które projekty zależą od pomyślnego rezultatu tego projektu?

• Zakres projektu i główni interesariusze, zakres projektu i produktu, główne obszary, funkcje, procesy itp., jakie mają być objęte projektem.

Przykładowa karta projektu wewnętrznego: 2 strona

• Opis produktów projektu. Lista oczekiwań i produktów cząstkowych i wyników końcowych, jakie projekt powinien wytworzyć wraz ze wskazaniem użytkowników

• Ograniczenia dotyczące terminów, zasobów, funduszy, kamienie milowe itd.

• Wstępna ocena ryzyka, jakie są najgroźniejsze ryzyka mogące zagrozić powodzeniu realizacji projektu? Jakie przeciwdziałania należy podjąć? Jakie szansę mogą się pojawić wspierające powodzenie projektu?

• Sponsor projektu, jakie zagadnienia wymagają aprobaty sponsora projektu?

• Przydzielony kierownik projektu, poziom władzy, upoważnienia (podpis, data)

Rejestr interesariuszy etapy jego konstruowania

Obszar wiedzy	Grupa procesów inicjowania	Grupa procesów planowania	Grupa procesów realizacji	Grupa procesów kontroli	Grupa procesów zamknięcia
Zarządzanie interesariuszami	Identyfikowanie interesariuszy	Plan zarządzani interesariuszami	Zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy, kształtowanie oczekiwań interesariuszy	Kontrolowanie zaangażowania i oczekiwań interesariuszy

Interesariusze:

• To osoby i organizacje zainteresowane projektem

• Mają pozytywny lub negatywny wpływ na projekt, członków zespołu projektu

• Wewnętrzni i zewnętrzni

* Projekt ma wpływ na interesariuszy

* cel projektu to wypadkowa celów interesariuszy

Rejestr interesariuszy:

• 1 Etap: identyfikuje osoby, grupy, instytucje mające znaczący wpływ na sukces/porażkę projektu.

• 2 Etap: rozpoznaje interesariuszy poprzez

  • 2a Analizę interesariuszy

  • 2b Ocena ich wpływu (macierze klasyfikacji interesariuszy)

  • 2c Opracowanie strategii oddziaływania na kluczowych interesariuszy w celu zapewnienie wysokiego prawdopodobieństwa sukcesu projektu

1 Etap – identyfikacja interesariuszy

Wewnętrzni:

• Sponsor projektu

• Kierownik projektu - odpowiedzialny za realizację projektu, człowiek odpowiedzialny za sukces projektu

• Kierownicy liniowi (kierownik funkcyjny) – odpowiedzialna np. za jakiś dział w firmie, często projekt przechodzi przez kilka działów.

• Zespół projektowy – osoby zaangażowane w realizację projektu, mają kompetencje.

• Kierownik programu

• Biuro zarządzania projektami - jednostka organizacyjna, w większości dużych firmach jest obowiązkowa, zarządzanie projektami ogólnie.

• Kierownik portfela projektów - obowiązkowo musi współpracować z kierownikiem projektów

Zewnętrzni

• Kontrahenci/sprzedawcy

• Dostawcy

• Partnerzy biznesowi

• Użytkownicy/Odbiorcy

• Klienci

2 etap – rozpoznanie interesariuszy

To gromadzenie informacji pozwalających:

• Ustalić oczekiwania i wpływy interesariuszy

• Zaplanować metody wpływania na nich, by ograniczać negatywny wpływ na projekt

Krok 2a – analiza interesariuszy

Opis interesariuszy pod kątem:

• Ich rola

• Departamenty/ działy/ pełnione funkcje

• Spodziewane korzyści z projektu

• Wpływy pośrednie i bezpośrednie

• Stopień posiadanej wiedzy

Krok 2b – ocena interesariuszy – macierz klasyfikacji interesariuszy

• Macierz siły wpływu i poziomu zainteresowania
  
  Macierz siły wpływu i poziomu zainteresowania grupuje interesariuszy wg: siły oddziaływania na projekt (wywieranie wpływu) i możliwości konfliktu (zainteresowanie – sukcesem/porażką projektu)

krok 2b – macierz interesariuszy: siła wpływu i poziom zainteresowania:

wysoka moc w organizacji (+5) Potencjalnie niebezpieczni	Kluczowi Interesariusze
niski poziom zainteresowania (-5) Potencjalnie obojętni niska mocw organizacji (-5)	Wysoki poziom zainteresowania (+5) Potencjalni sojusznicy

Krok 2c – strategie oddziaływania na interesariuszy

• Jak kluczowi interesariusze mogą reagować w różnych sytuacjach?

• Zaplanowanie możliwych reakcji na działania interesariuszy – metody wpływania na wspieranie lub łagodzenie skutków działania interesariuszy

Kluczowe kategorie interesariuszy:

• Decydent

• Przeciwnik

• Sprzymierzeniec

• Neutralny

Rejestr interesariuszy zawiera:

Dane identyfikacyjne:

• Imię i nazwisko, stanowisko, rolę w projekcie, dane kontaktowe

Informacje wynikające z etapu analizy i oceny:

• Główne wymagania i oczekiwania, potencjalny wpływ na projekt

Klasyfikację interesariuszy:

• Zwolennicy, przeciwnicy, kluczowi decydenci, neutralni

Korzyści z rejestru interesariuszy:

• uzyskanie poparcia ze strony wpływowych interesariuszy może pomóc w walce o zasoby do projektu, tym samym rosną szanse na sukces projektu,

• zarządzanie interesariuszami negatywnie nastawionymi do projektu minimalizuje ryzyko ich uaktywnienia się.

Wykład 3

17.03.2015

Projekt w strukturze organizacyjnej:

• struktura jest jednym z czynników wpływających na sposób prowadzenia projektu

• projekt może funkcjonować w trzech głównych strukturach organizacyjnych:

  • struktura funkcjonalna/funkcyjna

  • struktura macierzowa

  • struktura projektowa

Wiedza projektowa a wiedza dziedzinowa:

• Wiedza projektowa – to znajomość metodyk, metod, technik i narzędzi oraz obszarów wiedzy w poszczególnych grupach procesów zarządzania projektami oraz umiejętność gromadzenia doświadczeń projektowych wyniesionych z realizacji poprzednich projektów

• Wiedza dziedzinowa - jest związana z daną dziedziną nauki (tzw. wiedza specjalistyczna), w której członek zespołu działa (finansista, programista, historyk sztuki, grafik, prawnik, projektant).

Ośmiokąt obszarów wiedzy projektowej:

Obszar wiedzy:

Wiedza o zarządzaniu zakresem projektu:

• zakres projektu i produktu

• zbieranie wymagań

• precyzowanie zakresu

• tworzenie struktury podziału pracy (ang. WBS)

Zakres projektu:

W kontekście projektu pojęcie zakresu odnosi się do:

• Zakresu produktu – właściwości oraz funkcji charakteryzujących wyrób, rezultat. Mierzy się w odniesieniu do wymagań produktu

• Zakresu projektu – prac, które trzeba wykonać, aby wytworzyć wyrób, uzyskać rezultat. Mierzy się w odniesieniu do planu zarządzania projektem.

Zbieranie wymagań:

• to dokumentowanie na wystarczająco szczegółowym poziomie potrzeb interesariuszy

• wymagania produktu i projektu

• polega na przygotowaniu dokumentacji wymagań

• Wkładem są:

  • karta projektu

  • rejestr interesariuszy

Zbieranie wymagań – wybrane techniki i narzędzia:

Wybrane techniki jako źródła wymagań:

• wywiad

• FGI (ang. focus group interview) zogniskowany wywiad grupowy

• prototyp

Wywiad:

• Scenariusz wywiadu ogólny – bez szczegółowych pytań

• dotrzeć do motywów zachowania, zrozumienie poglądów i emocji

• czas trwania 0,5 - 1,5 godziny

Sala z lustrem weneckim do badania opinii konsumentów – FGI

• Metoda badań jakościowych

• Grupa składa się z 8-10 osób

• Homogeniczna grupa (podobny status, wiek, wykształcenie) spowodowane targetowaniem

• Dobór wg kryterium użytkowania produktów, czasem stosuje się bloki pytań, by dobrać osoby kreatywne, asertywne i z wysoką samooceną

• Czas trwania 1,5 – 2 godzin

• Moderator wykorzystuje różnorodne techniki projekcyjne w celu pogłębienia eksplorowanego tematu

Prototyp:

Ma na celu:

• Weryfikację wymagań

• testowanie rozwiązań technicznych

• wykrywanie usterek

• prezentację postępu prac

Zbieranie wymagań – dokumentacja wymagań:

Składniki dokumentacji wymagań:

• Wymagania funkcjonalne

• Wymagania niefunkcjonalne

• Wymagania jakościowe

• Kryteria akceptacji

• Wpływa na inne obszary organizacyjne

• Wymagania dotyczące wsparcia i szkoleń

• Założenia i ograniczenia dotyczące wymagań

Precyzowanie zakresu:

• To proces tworzenia szczegółowego opisu projektu i produktu

• Polega na przygotowaniu szczegółowej deklaracji zakresu projektu

• Ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu

• Korzysta z:

  • Karty projektu

  • Dokumentacji wymagań

Precyzowanie zakresu – deklaracja zakresu projektu:

• Szczegółowo opisuje produkty cząstkowe projektu

• oraz prace potrzebne do ich stworzenia

• stanowi plan bazowy pozwalający ocenić czy żądanie dodatkowych prac mieści się w granicach projektu czy wykracza poza nie

Precyzowanie zakresu – zawartość deklaracji zakresu projektu:

• Opis zakresu produktu

• Kryteria akceptacji (odbioru) produktu

• Produkty cząstkowe projektu

• Wyłączenia z projektu

• Ograniczenia projektu

• Założenia projektu

Wykład 4

31.03.2014

Tworzenie struktury podziału pracy:

• struktura podziału pracy – SPP

• (ang. Work Breakdown Structure – WBS)

Tworzenie struktury podziału pracy:

• to proces dzielenia prac projektu na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu komponenty

• to hierarchiczna dekompozycja prac w projekcie

• porządkuje cały zakres projektu (czyli prac zatwierdzonych w deklaracji zakresu projektu)

• Wkładem są:

  • deklaracja zakresu projektu

  • dokumentacja wymagań

Struktura podziału pracy SPP

W SPP występują dwie zasady:

• relacja nadrzędności na realizacje danego działania w projekcie składa się wykonanie zadań o niższej złożoności;

• relacja podrzędności wykonanie określonych zadań w projekcie składa się na realizację działania o wyższej złożoności.

Struktura podziału pracy – technika dekompozycji

• Dekompozycja polega na podziale produktów cząstkowych na mniejsze i łatwiejsze do wykonania elementy składowe

• Dekomponujemy do poziomu tzw. pakietu roboczego

• Poziom szczegółowości SPP zależy od złożoności projektu

• Dekomponując należy przypisać kody identyfikacyjne

SPP hierarchia czteropoziomowa, kody identyfikacyjne, pakiety robocze

SPP – technika dekompozycji:

Kody identyfikacyjne (ang. coding system)

• Typy kodów:

  • Numeryczne np.; 1.2, 1.3, 1.4

  • Alfabetyczne AA, BB, CC

  • Alfa-numeryczne A1, A2, B1, B2, A2/1

• Funkcje kodu:

  • niepowtarzalne znaki identyfikując przedmiot

  • kategoryzowanie i uściślenie przedmiotu

SPP – technika dekompozycji:

Kody identyfikacyjne (ang. coding system)

Podział prac i kodowanie w projekcie radia

Cały projekt

Główne części składowe (zdjęcie)

Przykład kodu identyfikacyjnego:

AE3 001-1 01-2-005

• AE – identyfikator klienta (dla każdego klienta dwie litery)

• 3 kod oznaczający typ projektu:

  • 1 – projekt zew dla klienta

  • 2 – coroczny serwis dla klienta

  • 3- projekt wew na potrzeby firmy

  • 4- projekt nowej oferty sprzedaży

• 001 numer seryjny projektu od 001 do 999 w ramach każdego …

Logicznie zaprojektowany system kodowania przynosi wiele korzyści:

• Łatwe odzyskiwanie z poprzednich projektów danych o przedmiotach

• Zasadnicza podstawa dla przygotowania kosztorysów porównawczych

• Łatwe odzyskiwanie informacji (kart przepływów, kalkulacji, rysunków technicznych) o procesach, montażu lub komponentach ujętych w poprzednich projektach

• Wykorzystanie tych danych przyczynia się do oszczędności w zakresie prac projektowych, czasu, kosztów

• Umożliwia wykorzystanie w nowym projekcie rozwiązań już sprawdzonych lub poprawionych, co zmniejsza zakres możliwych błędów

• Szybkie określanie zapotrzebowania zakupowego i specyfikacji sprzętu na podstawie danych z poprzednich projektów

Struktura podziału pracy – dekompozycja

Dwie perspektywy budowy..

Top-down: odgórne tworzenie struktury

Czynności – są tutaj zadaniami. Muszą się charakteryzować jednością miejsca, czasu, zasobu ludzkiego (wykonawstwa).

Bootom-up: oddolne tworzenie struktury

Trzy podejścia budowy WBS: (struktury podziału pracy)

1. Przedmiotowe:

• dekompozycja obiektowa

• lub funkcjonalna

2. Czynnościowe:

• dekompozycja wg procesu realizacji

• lub wg celów cząstkowych

3. Organizacyjne:

• dekompozycja geograficzna

• lub departamentowa

• lub wg procesów biznesowych

Podejście przedmiotowe – kryterium: dekompozycja obiektowa:

Podejście czynnościowe – kryterium: dekompozycja wg procesu realizacji

Podejście czynnościowe – kryterium: dekompozycja wg celów cząstkowych (fragment SPP)

SPP – weryfikacja poprawności dekompozycji:

• Czy wszystkie komponenty SPP znajdujące się na danym poziomie w danym odgałęzieniu są potrzebne i wystarczające do uzyskania macierzystego komponentu znajdującego się na wyższym poziomie

• Różne produkty cząstkowe (pc) mogą wymagać różnej liczby poziomów dekompozycji: niektóre pc wymagają jednego poziomu pakietu roboczego inne kilku poziomów

• Wprowadzenie szczegółowych poziomów dekompozycji zwiększa zdolność zarządzania, ale nadmierna dekompozycja prowadzi do nieproduktywnych działań kierowniczych

Struktury podziału pracy – przykład listy strukturalnej – hierarchicznej

Struktura podziału pracy – szczeble i gałęzie

Szczeble podziału

Struktura podziału pracy i struktura wykonawstwa

Pakiety robocze – są to zadania składając się z zespołu czynności nadających się do wykonania przez jednego – wewnętrznego lub zewnętrznego – wykonawcę. Stanowią one połączenie struktury projektu ze strukturą wykonawstwa.

Katalog SPP (struktura podziału pracy)

Nazwa projektu i nr iD	Nazwa pakietu roboczego i symbol	Data	Imię i nazwisko wykonawcy, działu
Opis pakietu (cel i zakres)
Kryteria akceptacji (skąd wiadomo, że praca jest ukończona)
Zadania i czynności do wykonania
Terminy
Oczekiwane wyniki
Niezbędne zasoby i środki by wykonać zadania
Punkty styku z innymi pakietami (zależności: co przed tym pakietem roboczym i co po tym pakiecie roboczym)
Koszty
Wpływy/wydatki
Status projektu
Data ukończenia
Zatwierdzenie przez PM: …………………
Zatwierdzenie przez PR: …………………

Plan bazowy zakresu = DZP + SPP + Katalog SPP

Składa się z:

• Deklaracji zakresu projektu

• Struktury podziału pracy

• Katalogu SPP

Przykład SPP – schemat blokowy prosty:

Przykład SPP

OBSZAR WIEDZY:

Wiedza o zarządzaniu czasem w projekcie:

• Określenie kolejności działań i zależności

• Szacowanie zasobów działań (dostępności czasowej działania zasobów)

• Szacowanie czasu trwania działań

• Opracowanie harmonogramu

Określenie kolejności działań:

• To proces ustalenia wzajemnych relacji między działaniami w projekcie

• Ustalenie kolejności opiera się na łączących je relacjach logicznych

• Wkładem są:

  • Deklaracja zakresu projektu

  • WBS i katalog WBS

  • Lista działań

Sporządź listę działań – przykład:

Kod struktury hierarchicznej	Numer w diagramie następstw	Główne komponenty projektu	Zależności Działanie bezpośrednio poprzedzające	Działanie bezpośrednio następujące
		Budowa fundamentów
		Budowa parteru
		Budowa piętra
		Budowa poddasza
		Montaż stolarki
		Instalacje

Ustal zależności między działaniami – przykład macierzy powiązań – jednostronnej:

Przykład schematu powiązań – jednostronnego

Określanie kolejności działań w projekcie – techniki

Struktura Projektu Czynności projektu	Hierarchiczna	Kooperacyjna
		Zdeterminowana
Zdeterminowane	-technika LOB -technika drzewa zależności -PATTERN CPE	-harmonogramy, wykresy Gantta -technika sieciowa CPM -technika sieciowa MPM
Stochastyczne	-technika drzewa decyzyjnego	-technika sieciowa PERT

Techniki określania kolejności działań w projekcie – chronologia rozwoju:

• CPM (Critical Path Method) 1957r.

• PERT (Program Evaluation and Review Technique)1958r.

• MPM (Metra Potential Method) 1958r.

• GAN (Generalized activity Network) 1962r.

Wykład 5

14.04.2014

1 krok: sporządź listę działań

Metoda diagramowania pierwszeństwa:

1. Technika diagramu łukowego ( ang. Activity on Arrow AoA)

2. Technika diagramu węzłowego (ang Activity on Node – AoN)

Technika diagramu następstw – typ łukowy AOA:

1. Typ AOA
   czynności przedstawiane są za pomocą łuków grafu (wektory) a zdarzenia za pomocą węzłów grafu (okręgi)

Elementy składowe diagramu następstw/sieci typu AoA

AoA – łączenie czynności
1) Połączenie szeregowe dwóch czynności

2) Zdarzenie rozbieżne – następstwo kilku czynności warunkowane zakończeniem czynności poprzedzającej

3) Zdarzenie o zbiegu – następstwo jednej czynności warunkowane zakończeniem kilku czynności

Zdarzenie w diagramie następstw/sieciowym

Zdarzenie oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy przy realizacji projektu. Jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności

Czynności w diagramie następstw. Sieciowym

Czynność to część projektu, która zużywa czas i zasoby. Przedstawiana przy pomocy łuków (wektorów) łączących zdarzenia

Czynność: kopanie rowu

Czynność pozorna – ma zerowy czas trwania) nie zużywa czasu ani zasobów. Obrazuje wyłącznie zależności logiczne. Występuje w postaci wektorów o przewidywanej linii. Służy zwiększeniu przejrzystości diagramu

Założenia diagramu następstw - 10 zasad diagramu AoA

Diagram następstw, jako graf zamknięty może posiadać tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe:

1. Zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających

2. Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich

3. Wykres sieciowy może mieć kilka początkowych lub/i kilka końcowych zdarzeń wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i/lub jedno zdarzenie końcowe.

4. Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajęcie tego zdarzenia (u zbiegu)

5. Żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające (rozdrożem)

6. Wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej

7. Wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia

8. Wektory obrazujące czynności nie powinny się przecinać

9. Dwa zdarzenia mogą być połączone tylko jedną czynnością. Jeżeli kilka czynności wykonywanych jest równolegle pomiędzy dwoma zdarzeniami to należy wprowadzić czynności pozorne.

10. Zdarzenia i czynności powinny być uporządkowane, tzn. każdy poprzednik ma mieć mniejszy numer lub wcześniejszą literę od następnika (zdarzenie wcześniejsze musi być mniejsze: i < j. Wymóg ten wyklucza występowanie cyklu (tzn. sytuacji, gdy wychodząc z jednego wierzchołka i poruszając się po krawędziach można do tego samego wierzchołka wrócić)

TYPY zależności logicznych w diagramie

• Zależności obiektywne zwane twardymi zależnościami logicznymi wynikają z charakteru prac ( nie można wznieść szkieletu konstrukcyjnego dopóki nie zbuduje się fundamentów)

• Zależności subiektywne zwane miękkimi zależnościami logicznymi to preferowane zależności przyjęte przez zespół projektowy

Rodzaje zależności logicznych w diagramie następstw:

FINISH-to-START [FS] – Koniec – Początek [KP]

START-to-START [SS] – Początek – Początek [PP]

FINISH-to-FINISH [FF] – Koniec – Koniec [KK]

START-to-FINISH [SF] – Początek – Koniec [PK]

CPA – Critical Path Analysis (CPA-time) w diagramie następstw AoA

ANALIZA ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ (ang. CPA) polega na obliczeniu:

Najwcześniejszych możliwych terminów wystąpienia zdarzeń - kalkulacja w przód,

Najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń – kalkulacja wstecz,

Zapasów czasu,
Drogi krytycznej.

TERMINY WYSTĄPIENIA ZDARZEŃ

Zdarzenie oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy w projekcie. Jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności

I – numer zdarzenia, i=1,2,3….

TW i – najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia i

TP i - najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i

Z i zapis czasu dla zdarzenia i

J – numer zdarzenia

t_i-j – czas trwania czynności

1. Obliczanie terminów w diagramie AoA:

Kalkulacja „ w przód „

T _i^w = (T_i^W+t_i − j)
T _j^W = max_i(T_i^W+t_i − j)

Założenie: T^W_i= 0

1. Obliczanie terminów w diagramie AoA
   Kalkulacja „wstecz”:

T _i^P = (T_j^P+t_i − j)
T _j^P = min_j(T_j^P + t_i − j)

Założenie: T^W_n = T^P_n

1. Obliczanie zapasów czasu

Dla poszczególnych zdarzeń:
Z = T^P - T^W

1. Ścieżka krytyczna (ang. Critical Path – CP) – istota

• To najdłużej trwający ciąg czynności w projekcie [1-n]

• Wyznacza najkrótszy czas realizacji całego projektu

• Każde opóźnienie na ścieżce krytycznej spowoduje opóźnienie terminy końcowego projektu lub opóźni poprzednie kamienie milowe

• Czynności na ścieżce krytycznej mają zerowy zapas czasu

• Pozwala PM’owi wyznaczyć przebieg drogi krytycznej i monitorować krytyczne czynności (zwiększa efektywność)

• Pozwala PM monitorować czynności podkrytyczne

• Umożliwia PM zbadanie możliwości skrócenia czynności krytycznych

TECHNIKA DIAGRAMU NASTĘPSTW TYP WĘZŁOWY : AON

• Czynności przedstawiane są za pomocą węzłów grafu (prostokąty)

• Zależności między czynnościami (Czyli powiązania przyczynowo-skutkowe) przedstawiane są w postaci łuków grafu (wektorów)

Diagram następstw AON

Elementy składowe węzła czynności w diagramie następstw AON

TWi	T i-j	TWj
Nr zadania
TPi	Z	TPj

LEGENDA:

TWi – wczesny start zadania

TWj – wczesny koniec zadania

TPi – późny start

TPj – późny koniec

Ti-j – czas trwania czynności

Z – zapas czasu

Kalkulacja w przód i wstecz:

1)Kalkulacja w przód: TWi + Ti-j = TWi

2)Kalkulacja wstecz: TPi = TPj – Ti-j

3)Obliczanie zapasu czasu: Z = TPj – TWj

Wyprzedzenia i zwłoki w PDM

• Lead (wyprzedzenie) pozwala przyspieszyć następnika

• Lag (opóźnienie) nakazuje opóźnienie następnika

II. Szacowanie zasobów:

• To proces szacowania typu oraz ilości: ludzi, wyposażenia w sprzęt, materiałów (Akcesoriów) potrzebnych do wykonania każdego działania

• W praktyce proces szacowania zasobów działań jest ściśle skoordynowany z procesem szacowania kosztów

• Wkładem są: Lista działań z atrybutami działań (kody, opis działań, zależności i inne)

Szacowanie zasobów - techniki

• Opinie ekspertów

• Publikowane dane dotyczące szacowania – (np.: stawki, koszty jednostkowe)

• Szacowanie oddolne (każde działanie dzieli się na szczegółowe elementy i szacuje się potrzebne zasoby)

Szacowanie zasobów – rezultaty – wymagania dot. Zasobów

(tabela)

Podział zasobów wg kategorii i typów:

(1 poziom, 2 poziom, 3 poziom – zdjecie)

Wykorzystanie zasobów w projekcie:

1. Zapotrzebowanie na zasoby
   (wykres: zasoby, limit zasobów, oś x: czas)

2. Wyrównywanie wykorzystania zasobów
   (wykres: zasoby, limit zasobów, oś x: czas)

Wykład 6

28.04.2014

III. SZACOWANIE CZASU TRWANIA DZIAŁAŃ

To proces ustalania przybliżonej liczby okresów roboczych do ukończenia poszczególnych działań przy użyciu oszacowanych zasobów. Wkładem są:

-Lista działań

-Wymagania dotyczące zasobów

Metody szacowania czasu trwania działań:(Szacowanie czasu trwania działań –techniki)

• Technika szacowania porównawczego

• Technika delficka

• Technika 3 punktów

Technika PERT

Zastosowanie techniki PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique) do:

• Planowania

• Koordynowania

• Sporządzania harmonogramów

• Kontrolowania

• Sporządzania kosztorysów

Technika PERT określa:

• Kiedy dany projekt zostanie zakończony

• Jakie jest prawdopodobieństwo, że dany projekt zostanie zakończony w żądanym terminie

Jest to stochastyczna wersja metody ścieżki krytycznej

W technice PERT stosuje się szacunki czasów trwania każdej czynności w projekcie:

• Czas najbardziej optymistyczny (a)
  najkrótszy możliwy czas realizacji danej czynności

• Czas najbardziej prawdopodobny (m)
  najpewniejszy czas realizacji czynności

• Czas najbardziej pesymistyczny (b)
  najdłuższy możliwy czas realizacji czynności

Przykład diagramu następstw AOA

Czas oczekiwany

U góry= m najbardziej prawdopodobny
na dole lewo= a – optymistyczny
na dole prawo= b- pesymistyczny

Wzór Ie= (a+4m+b)/6

Obliczanie czasu oczekiwanego:

Czynność	Czynność poprzedzająca	a	m	b	ti
A	-	2	3	4	3,00
B	-	1	3	4	2,83
C	A	2	2	2	2,00
D	A	2	5	6	4,67
E	B	4	5	7	5,16
F	C	3	4	5	4,00
G	C	5	6	6	5,83
H	D, E, F	8	8	9	8,17

Wariancja:
Wariancja to klasyczna miara zmienności jest średnią arytmetryczną kwadratów odchyleń (różnic) poszczególnych wartości cechy od wartości oczekiwanej.

Wariancja = ((b-a)/6)^2

Określenie ścieżek kolejnych czynności i ścieżki krytycznej

(tabela)

Ścieżka	Czas przejścia
A-C-G	3+2+5,83= 10,83
A-D-H	3+4,67+8,17= 15,84
B-E-H	2,83+5,16+8,17= 16,16

Określenie standardowego odchylenia czasu realizacji projektu

Standardowe odchylenie czasu realizacji projektów równe jest sumie kwadratów odchyleń czasu trwania wszystkich czynności leżących na ścieżce krytycznej

$\delta T_{e} = \sqrt{\sum_{}^{}\delta_{n}^{2}}$

Ścieżka krytyczna A-C-F-H

δ A= 0,33

δ B = 0,00

δ F = 0,33

δ H = 0,17

$\delta T_{e} = \sqrt{{(0,33)}^{2} + {(0,00)}^{2} + {(0,33)}^{2} + {(0,17)}^{2}} =$0,4967

Prawdopodobieństwo realizacji projektu w założonym terminie
Określenie liczby z wyrażającej odchylenie założonego czasu realizacji projektu od czasu oczekiwanego oraz prawdopodobieństwa realizacji projektu w założonym wcześniej terminie 18 dni.

$$z = \frac{czas\ zadany - czas\ oczekiwany}{\text{odchylenie\ standard}\text{owe}} = \frac{18 - 17,17}{0,4967} = 1,67$$

z- zmienna losowa
czas żądany Ti

czas oczekiwany Te

Odchylenie standardowe

$z_{i} = \frac{T_{i} - T_{0}}{\delta}$

IV. Opracowanie harmonogramy

Proces analizowania kolejności działań ich czasów trwania zasobów do ich wykonania i ograniczeń czasowych w celu utworzenia harmonogramu projektu.

Wkładami są:

• Lista działań z atrybutami działań

• Diagramy następstw

• Wymagania dotyczące zasobów (dostępność czasowa)

• Oszacowania czasów trwania

Opracowanie harmonogramu – techniki

Kompresja harmonogramu pozwala skrócić harmonogram bez zmiany zakresu projektu

Technika skracanie (ang. Crashing)

Technika szybka ścieżka (ang. Fast cracking)

Kompresja harmonogramu:

Szybka realizacja ścieżki:

• Czynności wykonywane są równolegle

• Większe ryzyko

• Intensywna kontrola i koordynacja

Skracanie:

• Zwiększenie ilości zasobów na ścieżce krytycznej

• Zwiększa koszty

• Wybierać czynności których skrócenie będzie kosztować najmniej

Opracowanie harmonogramu – rezultaty

• Kamienie milowe

• Wykresy paskowe

• Wykres Gantta

Kamienie milowe

Kamienie milowe są to ważne zdarzenia w trakcie realizacji projektu ( wymagające szczególnie wnikliwej kontroli ze względu na znaczenie dla dalszej realizacji projektu).

Kontrola wyznaczona „kamieniami milowymi” dotyczyć może:

• Cząstkowych wyników projektu

• Dotrzymywania planowanych terminów

• Realizacji przejętego budżetu projektu

KAMIENIE MILOWE

Istotne zdarzenie w projekcie

• Ukończenie produktu cząstkowego

• Zakończenie ważnej fazy

• Zewnętrzne wydarzenie uruchamiające działanie projektowe

Wyjazd na narty

• Wstępne określenie terminu (ustalony termin)

• Zebranie ofert biur (oferty biur)

• Decyzja o wyborze oferty

• Gotowość sprzętu (narty, samochód, bagażnik)

• Wyjazd

Wykres paskowy

(tabela)

Wykres Gantta

Obszar wiedzy: wiedza o zarządzaniu kosztami w projekcie

Szacowanie kosztów działań

Określanie budżetu

Szacowanie kosztów

To proces ustalania przybliżonej ilości zasobów pieniężnych potrzebnych do wykonania działań projektu.

Wkładami są:

• Plan bazowy zakresu

• Harmonogram projektu:

  • plan zasobów ludzkich,

  • rejestr ryzyk

Szacowanie kosztów – techniki

• Szacowanie porównawcze

• Szacowanie oddolne (Wstępujące)

• Szacowanie trzypunktowe

• Analiza rezerw

• Koszt jakości

• Analiza ofert od dostawców

Szacowanie kosztów – rezultaty

Oszacowania kosztów działań – to ilościowe oceny prawdopodobnych kosztów zasobów potrzebnych do zakończenia działań.

Koszty pracy, materiałów, usług, sprzętu, kosztowa rezerwa projektowa i In.

Określanie budżetu

To proces sumowania oszacowanych kosztów działań lub pakietów roboczych w celu określenia zatwierdzonego bazowego planu kosztów. Plan bazowy obejmuje wszystkie zatwierdzone budżety, ale nie obejmuje rezerw menedżerskich.

Wkładami są:

• Oszacowania kosztów działań

• Plan bazowy zakresu

• Harmonogram projektu

  • Kalendarze zasobów (info o zasobach i ich terminach dostępności)

  • Kontrakty

Określanie budżetu – techniki

• Agregacja kosztów

• Analiza rezerw

• Uzgodnienie limitów finansowania

Określenie budżetu – rezultaty – powiązany z ostatnim wykładem

• Plan bazowy wykonania kosztów to zatwierdzony budżet całkowity (ang. Budged AT completion – BAC) wykorzystywany jako podstawa, względem której mierzy się i monitoruje łączne wykonanie kosztów projektu

• Wymagania dotyczące finansowania łączne lub okresowe ustala się na podstawie planu bazowego kosztów

PLANOWANIE JAKOŚCI

To proces określania wymagań lub norm jakościowych dla projektu i produktu oraz dokumentowania, w jaki sposób wykaże się zgodność z tymi wymaganiami i normami.

Wkładami są:

• Plan bazowy z zakresu

• Rejestr interesariuszy

• Plan bazowy wykonania kosztów

• Harmonogram bazowy

• Rejestr ryzyk

Jakość produktu a jakość projektu:

Jakość projektu:

• Spełnienie oczekiwań klienta, organizacji , interesariuszy.

• Zgodność wyniku z planami

Jakość produktu

• Zgodność wyniku z wymaganiami

Planowanie jakości – techniki

• Koszty jakości

• Ocena porównawcza (benchmarking projektu)

• Schematy blokowe

• Inne np. drzewo CTQ (ang. Critical to quality)

Drzewo CTO –

Potrzeba Dźwignia Miara

Planowanie jakości – rezultaty

• Plan zarządzania jakością opisuje w jaki sposób zespół będzie wdrażać politykę jakości w projekcie

• PZJ dotyczy zapewniania jakości i kontroli jakości i ciągłej optymalizacji procesów w projekcie

• PZJ może być formalny i nieformalny, szczegółowy lub ogólny, zależy to od wymagań danego projektu

Obszar wiedzy: wiedza o zarządzaniu ryzykiem w projekcie

• Planowanie zarządzania ryzykiem

• Rozpoznanie ryzyk

• Przeprowadzenie jakościowej analizy ryzyk

• Przeprowadzenie ilościowej analizy ryzyk

• Planowanie reakcji na ryzyka

Planowanie zarządzania ryzykiem

To proces określania w jaki sposób przeprowadzić w projekcie działania związane z zarządzaniem ryzykiem

Wkładami są:

• Deklaracja zakresu projektu

• Plan zarządzania kosztami

• Plan zarządzania harmonogramem

• Plan zarządzania komunikacją

Pojęcie ryzyka

Ryzyko to możliwe zdarzenie lub okoliczność, która w razie wystąpienia może mieć korzystny lub niekorzystny wpływ na cele projektu.

Wykład 7

12.05.2014

EGZAMIN:
ZPR_w

Egzamin 17.06, egzamin poprawkowy 1.07.

Skłonność do ryzyka

1. Osobista skłonność do ryzyka – osobiste postrzeganie ryzyka, osobiste radzenie sobie z ryzykiem

2. Skłonność organizacji do ryzyka – jak ryzykowne projekty podejmuje firma

ZR powinno prowadzić do:

1. Maksymalizacji rezultatów zdarzeń pozytywnych
   oraz

2. Minimalizacji konsekwencji zdarzeń negatywnych

Typy ryzyka:

1. Znane

2. Nieznane

3. Biznesowe – z możliwością zysku lub straty

4. Czyste ryzyko (jedynie szansa)

Planowanie zarządzania ryzykiem – techniki

• Zebrania analizy planistycznej (w celu opracowania planu zarządzania ryzykiem dotyczą m.in.: sprawdzenia sposobów podejścia do stosowania rezerw projektowych na ryzyka)

Planowanie zarządzania ryzykiem – rezultaty

• Plan zarządzania ryzykiem, opisuje ZR i zawiera m.in.:

  • Role i obowiązki (kto kieruje, wspomaga, uczestniczy w różnych działaniach zespołu ZR)

  • Przydział zasobów i kosztów

  • Określenie częstotliwości przeprowadzania procesu ZR

  • Kategorie ryzyk

ROZPOZNANIE RYZYK

• To proces określania, jakie ryzyka mogą wpływać na projekt oraz udokumentowanie cech charakterystycznych tych ryzyk

• Wkładami są:

  • Plan bazowy zakresu

  • Rejestr interesariuszy

  • Plan zarządzania: ryzykiem, kosztami, jakością, harmonogramem

Dwa uzupełniające się podejścia do rozpoznania ryzyk

1. Dążenie do zgromadzenia jak największej ilości informacji na temat obszarów występowania i rodzajów ryzyka

2. Poprzez aktywne działanie oddziałuje się na poziom ekspozycji projektu na dany rodzaj ryzyka.

Rozpoznanie ryzyk – techniki

• Techniki gromadzenia informacji za pomocą np.:

  • Technika delficka

  • Analiza SWOT

• Listy kontrolne

• Techniki oparte na diagramach

  • Diagram Ishikawy

  • Schematy blokowe proc

OBSZARY WYSTĘPOWANIA RYZYKA W PROJEKCIE

Obszar makroekonomiczny	Obszar branżowy	Obszar regionalny
ryzyko stóp procentowych (kształtowanie się stopy WIBOR 3M) ryzyko kursu walutowego (wahania kursu EUR/PLN) ryzyko inflacji ryzyko prawne (niestabilności przepisów – liczba ustaw) ryzyko państwowe ryzyko podatkowe	ryzyko postępu technicznego ryzyko nowych konkurentów ryzyko branży dostawców ryzyko przepisów prawnych ryzyko polityki gospodarczej państwa	ryzyko infrastrukturalne (techniczne, ludzkie, biznesowe) ryzyko rynkowe
Obszar techniczny	Obszar marketingowy	Obszar finansowy
ryzyko lokalizacji (ochrona środowiska, ryzyko archeologiczne) ryzyko długości okresu budowy (jak długo) ryzyko wykonawcy (kto) ryzyko technologii budowania (jak)	ryzyko rynku (zmiany wzorca konsumpcji) ryzyko produktu (faza<zp) ryzyko ceny (za ile) ryzyko kanału dystrybucji (jak) ryzyko konkurencji (z kim nadpodaż)	ryzyko nieosiągniętych oczekiwanych korzyści

Przykład – ryzyko prawne
wykres – liczba ustaw w latach 1998-2004. Im więcej zmienia się ustaw tym gorsza jakość prawa. Im więcej nowelizacji i zmian tym gorsze ryzyko.

Przykład – ryzyko branży

Rozpoznanie ryzyk – rezultaty

• Rejestr ryzyk:

  • Lista zidentyfikowanych ryzyk (szanse i zagrożenia)

  • Lista potencjalnych reakcji

Rejestr ryzyka – przykład

Rodzaje analizy ryzyka

• Jakościowa

• Ilościowa

Jakościowa analiza ryzyk

• To proces hierarchizacji ryzyk poprzedzający ich dalszą analizę lub działania z nimi związane i realizowany poprzez ocenę i odniesienie do siebie ich prawdopodobieństw oraz skutków wystąpienia.

• Wkładami są:

  • Rejestr ryzyk

  • Plan zarządzania ryzykiem

  • Deklaracja zakresu

Jakościowa analiza ryzyk – techniki

• Ocena prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyk

• Macierz prawdopodobieństwa i skutków ryzyk

• Kategoryzacja ryzyk

• Ocena pilności ryzyk

Skala ocen jakościowych

Prawdopodobieństwo	Przedział od 0 do 1 Skala opisowa: Bardzo wysokie Wysokie Umiarkowane Niskie Bardzo niskie Liczbowa: 1 = pewność .. 0 = niemożliwe 90%, 70%, 50%, 30%, 1%
Skutki wystąpienia ryzyka	Opisowa: Bardzo dotkliwe, dotkliwe, umiarkowane, łagodne, bardzo łagodne Liczbowa: 80%, 40%, 10%, 5%

Typowe skale skutków wystąpienia ryzyka na cele projektu

cele	Bardzo łagodne	łagodne	umiarkowane	dotkliwe	Bardzo dotkliwe
Koszt	Minimalny	< 10%	10%-20%	30%-40%	> 40%
Czas	minimalny	< 5%	5%-10%	10%20%	>20%
Zakres	Minimalny	Mało istotny obszar	Istotny obszar	Zmiana nieprzyjęta przez klienta	Produkt bezużyteczny
Jakość	Nieistotne obniżenia jakości	Niewielki fragment niższej jakości	Konieczna aprobata sponsora	Odstępstwo odrzucone przez sponsora	Produkt bezużyteczny

Macierz prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyk (ranking ryzyk)
(tabela)

Jakościowa analiza ryzyk – rezultaty

Aktualizacja rejestru ryzyk:

• Względny ranking

• Kategorie ryzyk

• Przyczyny ryzyk

• Lista ryzyk szybkiej reakcji

• Lista ryzyk do dalszej analizy

• Lista ryzyk niskiej istotności

• Trendy po dokonaniu jakościowej analizy ryzyka

Ilościowa analiza ryzyk

• To proces liczbowej analizy wpływu rozpoznanych ryzyk na całościowe cele projektu, przeprowadza się go w odniesieniu do ryzyk uznanych w jakościowej analizie ryzyk za zdolne do wywarcia znaczącego wpływu na trudne do pogodzenia cele.

• Wkładami są:

  • Rejestr ryzyk

  • Plan zarządzania ryzykiem

  • Plan zarządzania kosztami

  • Plan zarządzania harmonogramem

Ilościowa analiza ryzyk – techniki

• Techniki gromadzenia danych

  • Ankiety i wywiady

  • Rozkłady prawdopodobieństwa

• Techniki modelowania

  • Analiza oczekiwanej wartości pieniężnej (ang. Expected monetary value analysis –EMV) wykorzystywana w analizie drzewa decyzyjnego

  • Analiza wrażliwości

• Analizy symulacyjne

  • Analiza scenariuszy

  • Technika Monte Carlo

Analiza drzewa decyzyjnego

• To diagram analizy interakcji pomiędzy decyzjami a ryzykiem

• Ilościowa prezentacja wszystkich możliwych skutków z wykorzystaniem EMV – oczekiwana wartość pieniężna

Elementy drzewa decyzyjnego

• Węzeł decyzyjny

• Węzeł szans/zdarzeń

• Scenariusz/ścieżka

1. Prawdopodobieństwo przypisane ścieżce

2. Ustalenie EMV dla każdego odcinka

3. Sumowanie EMV na drodze scenariusza

4. Wybór najlepszego scenariusza/ścieżki

Analiza drzewa decyzyjnego, przykład remont hotelu: wybór dostawcy

Analiza wrażliwości

To technika analityczna, która polega na badaniu wpływu zmian, jakie mogą wystąpić w przyszłości na kluczowe zmienne projektu wpływających na jego opłacalność.

Analiza wrażliwości – przykład, założenia projektu

Symulacja projektu

Wykres tornado

Planowanie reakcji na ryzyko

• To proces opracowywania możliwych rozwiązań/opcji oraz działań zwiększających szanse i zmniejszających zagrożenia dla celów projektu. Obejmuje wyznaczenie właścicieli reakcji na ryzyka

• Wkładami są:

  • Rejestr ryzyk

  • Plan zarządzania ryzykiem

Planowanie reakcji na ryzyka – techniki

Strategie:

• Dla ryzyk niekorzystnych (zagrożeń)

• Dla ryzyk korzystnych

• Reakcji warunkowych

Strategie reakcji dla ryzyk niekorzystnych :

• Unikania – spróbować odizolować się od ryzyka,

• Przeniesienia – transfer niekorzystnych skutków na inny podmiot np. ubezpieczenie,

• Łagodzenia – zmniejszenie prawdopodobieństwa lub skutków zagrożenia do poziomu w miarę akceptowalnego,

• Akceptacji –

Wykład 8

26.05.2014

Strategie reakcji dla ryzyk korzystnych:

• Podjęcie (wykorzystanie)

• Udostępnienie – dzielenie się z innymi tą „szansą” np. „Joint Venture”

• Wzmocnienie – próbujemy podjąć takie działania, które zwiększą skutki/intensywność tej szansy

• Akceptacja – nie podejmowanie żadnych aktywnych prób

Planowanie reakcji na ryzyka – rezultaty

• Aktualizowanie rejestru ryzyk

• Postanowienia umowne związane z ryzykiem

• Aktualizacje planu zarządzania ryzykiem

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Grupa procesów realizacji

Obszary wiedzy w grupie procesów realizacji

1. Zespół projektowy

2. Komunikacja w projekcie

Obszar wiedzy: wiedza o kierowaniu zespołem projektowym

• Pozyskiwanie zespołu

• Kształtowanie zespołu

• Zarządzanie zespołem

Miejsce obszaru wiedzy: kierowanie zespołem projektowym w poszczególnych grupach procesów

GPI	GPP	GPR	GPK	GPZ
-------------------	Opracowanie planu zasobów	Pozyskiwanie zespołu	-------------------	-------------------
-------------------	-------------------	Kształtowanie zespołu	-------------------	-------------------
-------------------	-------------------	Zarządzanie zespołem	-------------------	-------------------

Pozyskiwanie zespołu

To proces potwierdzenia dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonania zadań w projekcie

Wkładem jest:

Plan zarządzania projektem

Pozyskiwanie zespołu – techniki – zawsze w zespole jest określony cel, i podział ról, od 2 osób, zespół jest bardziej zjednoczony niż grupa.

• Nominacje określone z góry

• Negocjowanie

• Pozyskiwanie z zewnątrz – np. leasing pracowniczy

• Zespoły wirtualne – zespoły współpracujące wg dobrowolnego zrzeszenia, musi być plan komunikacji i protokoły rozwiązywania konfliktów

Pozyskiwanie zespołu – rezultaty

• Mianowania do zespołu projektowania

• Kalendarze zasobów – dokument który mówi jaki członek, w jakim okresie zespołu jest potrzebny, na jaki czas, kiedy jest uwalniany, kiedy ma urlop, harmonogram delegacji (jego nieobecności)

Kształtowanie zespołu

To proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań w gronie zespołu oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu.

Wkładami są:

• Plan zarządzania projektem

• Kalendarze zasobów

Kształtowanie zespołu – techniki

• Umiejętności interpersonalne – mentoring, coaching

• Szkolenia

• Premie i nagrody

• Działania integracyjne

Kształtowanie zespołu – rezultaty

• Ocena wyników zespołu – co jakiś czas, wybrać kryteria oceny, ważne jest też ocena PM’a

Zarządzanie zespołem

To proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu

Wkładami są:

• Nominacje

• Plan zarządzania projektem

• Ocena wyników zespołu

• Raporty z wykonania

Zarządzanie zespołem – techniki

• Moderowanie sytuacji konfliktowych

• Rejestr spornych i trudnych kwestii

• Umiejętności interpersonalne

Zarządzanie zespołem - rezultaty

• Żądania zmian – dokument, każda zmiana która się pojawi musi być w formie żądania zmian z uzasadnieniem

• Aktualizacje planu zarządzania projektem

GRUPA PROCESU KONTROLI

GPI	GPP	GPR	GPK	GPZ
-------------------	Szacowanie kosztów	-------------------	Kontrolowanie kosztów	-------------------
-------------------	Określenie budżetu	-------------------	-------------------	-------------------

Kontrolowanie kosztów

To proces monitorowania stanu wykonania projektu w celu aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów

Wkładami są:

• Plan zarządzania projektem

• Wymagania dotyczące finansowania projektów

• Informacje o wykonaniu pracy

Kontrolowanie kosztów – techniki

• Zarządzanie wartością wypracowaną (Earned Value Management)

  • Wartość zaplanowana i wypracowana oraz koszt rzeczywisty

  • Odchylenie harmonogramowe i kosztowe

  • Wskaźnik wykonania harmonogramu i kosztów

  • Prognozowanie EAC, ETC, SPI, CPI

  • Wskaźniki wykonania do ukończenia TCPI

  • Analiza odchyleń

Technika Earned Value (EV)

Technika Earned Value (wartości uzyskanej) polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównywanie zrealizowanego do danej chwili zakresu prac, terminów ich realizacji i rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu.

Należy do kategorii metod zarządzania przez pomiar wydajności (Performance Based Management)

Tradycyjne krzywe kosztów skumulowanych:

Podstawowe krzywe w technice EV

Przykład A

• Zadanie 1: ułożenie 20m2 chodnika x400zł za m2 chodnika, zatem BAC (Budget AT completion) tego zadania wynosi 8000zł

• Zadanie 2L Położenie 300m trawnika x40zł za m2 trawnika. BAC zadania wynosi 12 000zł

• Na dzień 30 maja zaplanowano, że będzie położonych 12m2 chodnika oraz 100m2 trawnika

• Wykonano:

  • Położono 7m2 chodnika, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1m2 wyniósł 450zł

  • Położono 125m trawnika, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1m2 wyniósł 32zł

Cd. Przykładu A:

	Plan	Wykonanie
	m^2	zł
Chodnik	12	400
Trawnik	100	40

Tradycyjne odchylenie kosztów (STD)

STD = PV - AC

Zadanie 1: 4800-3150 = 1650zł

Zadanie 2: 4000-4000= 0zł

To odchylenie służy do analizy wykonania funduszy a nie kosztów!

EV

EV dla zadań 1 i 2 w dniu kontroli:

Zadanie 1: 400zł x 7m = 2800zł

Zadanie 2: 40zł x 125m = 5000zł

Wartość	Planowana	Rzeczywista	Wyprodukowana
Zadania	PV	AC	EV
Chodnik	4800	3150	2800
Trawnik	4000	4000	5000

Odchylenie kosztów CV i harmonogramu SV

• CV (cost variance) określa odchylenie od kwoty za rzeczywiście wykonaną pracę
  CV = EV – AC

• SV (Schedule variance) określa odchylenie od ilości pracy wykonanej zgodnie z planem do dnia kontroli, wycenione po planowanych cenach jednostkowych
  SV = EV – PV

Graficzna analiza CV i SV

Wykres

Przykład 1 – odchylenia

Odchylenia	STD PV - AC	CV EV-AC	SV EV-PV
Ukończenie chodnika	2650? znak dodatni	350 znak ujemny	2000 znak ujemny
Położenie trawnika	0 znak neutralny	1000 znak dodatni	1000 znak dodatni

Wskaźniki kosztów EAC i ETC

• EAC (Estimate AT Completion) – szacowany koszt końcowy, to poprawiona estymacja kosztu z początku projektu.

• ETC – (Estimate to Complete) – szacowany koszt pozostały do ukończenia, ile jeszcze przewiduje się wydać na dane zadanie/projekt

• EAC = AC + ETC

Wskaźniki ETC i EAC – przykład

Dla chodnika:

EAC = 3150zł + 5850 zł = 9 000zł

Dla trawnika:

ETC = 175m x 40 zł = 7000zł

EAC = 4 000zł + 7 000zł = 11 000zł

Budżet końcowy i odchylenie od kosztów:

VAC (Variance At Completion) – prognozowane odchylenie od kosztów budżetowych

VAC = BACK - EAC

Wnioski końcowe dla przykładu 1:

	BAC	EAC	VAC
Ułożenie chodnika	8000	9000	-1000
Położenie trawnika	12000	11000	1000
Cały projekt	20000	20000	0

TCPI (To Complete performance index) 1

Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie przydatny jest wskaźnik wydajności kosztu prac TCPI:

TCPI_AC= (BAC-EV)/(BAC-AC)

Wydajność z jaką musimy zrealizować to co pozostało do wykończenia

TCPI (To Complete performance index) 2

Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie przydatny jest wskaźnik wydajności harmonogramu prac:

TCPI_PV= (BAC-EV)/(BAC-PV)

CPI (Cost Performance Index)

Wskaźnik wydajności kosztu CPI = EV/AC

Dla zadania 1 wskaźnik CPI wynosi 0,89 (2800/3150).

SPI (Schedule Performance Index)

Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI = EV/PV

W przypadku zadania 2 wskaźnik SPI wynosi 1,25 (5000/4000)

Interpretacja macierzy CPI/SPI

Po terminie i poniżej kosztów	Przed terminem i poniżej kosztów
Po terminie i powyżej kosztów	Przed terminem i powyżej kosztów

Współczynnik krytyczny okresu

Współczynnik krytyczny danego okresu i (Wk_i) określa zależności pomiędzy wskaźnikami CPI i SPI dla projektu w okresie i.

Wk_i = CPI x SPI

Np. dla zadania 1 Wk_i wynosił:
0,89 x 0,58 =0,52

Kontrolowanie kosztów – rezultaty:

• Wyniki pomiarów wykonania prac

• Prognozy budżetu

• Żądania zmiany

• Aktualizacje planu zarządzania projektem

Zalety techniki EV:

• Obiektywna miara postępu projektu

• Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu projektu

• Analiza trendu wydajności realizacji projektu

• Wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego i terminu zakończenia projektu

• Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac

• Prostota – kilka prostych wskaźników

Wady techniki EV:

• Może być stosowana wprost tylko do zadań, w których istnieje prosta miara zaawansowania zadania powiązana bezpośrednio z kosztami zadania

• Nie może być stosowana do zadań jednostkowych

• Jest wysoce niedokładna w przypadku zadań, w których występuje dużo stosunkowo tanich, ale niedokładnie wyspecyfikowanych materiałów

Podsumowując

Technika Earned Value nie zapobiega przekroczeniu kosztów i terminu realizacji projektu, ale stanowi „system wczesnego ostrzegania”, który odpowiednio wcześnie generuje sygnały alarmowe i umożliwia podjęcie świadomych działań naprawczych

Funkcje techniki EV w analizie kosztów projektu