Podstawy zarządzania 26.10.2010

Struktura organizacji. Zarządzanie od podstaw.

-Hierarchia

-Kto nad kim ma władzę, kto ma jaką wiedzę i jak ją powinien wykorzystać, kto jakie może i powinien podejmować decyzje

Różnica pomiędzy pracownikiem, a przełożonym (inne w poszczególnych krajach)

Ustawa kominowa: w firmach państwowych kadra kierownicza musi być wynagradzana na pewnym określonym poziomie, który jest stosunkowo niski

Struktury wiążą się z władzą. Władza ma odbicie lustrzane – odpowiedzialność. Im wyższe stanowisko i wyższe wynagrodzenie, tym wyższa odpowiedzialność.

Każda praca, posada ma swoje ryzyka. Złoty spadochron (pełne wynagrodzenie przez rok, bez względu na podjęcie innej pracy, chyba że u konkurencji).

Ważne w strukturze – odnosi się do organizacji strategii, która firma musi realizować. Struktura funkcjonalna (typowe piony: działy np. produkcji, finansów, marketingu)

Przykład całkowitej zmiany struktury: IBM (najpierw producent komputerów, potem usługi z tym związane). Dzisiaj IBM nie robi komputerów, patenty sprzedali do Lenovo (chiny).

Korzyści dużych firm: korzyści zasięgu (prowadzenie różnych ale powiązanych ze sobą rodzajów działalności, np. firma prowadzi usługi bilingowe, obliczeniowe i projektowe. Jeżeli każda z dziedzin daje duże obroty, przychody, to firma może więcej zainwestować w rozwój. Firma musi mieć odpowiednią politykę sprzedaży i marży).

Strategia a struktura: gdy chce się zmienić strategię, trzeba też zmienić strukturę. Struktura musi dopasować się do strategii.

Rodzaje komórek :

Typy struktur: (najczęściej spotykane)

1 funkcjonalne (podstawowe funkcje: marketing, obsługa, finanse. Każda osoba jest przypisana do określonego pionu). Zalety: jasno określony podział obowiązków, specjalizacje w określonym dziale. Wady: spowolniony przepływ informacji, spowolnione działanie, biurokracja, rozbicie firmy, trudna koordynacja, specjaliści różnych dziedzin mówią różnymi językami zawodowymi i mają różne wykształcenie. Następuje autonomizacja różnych pionów (piony są autonomiczne, nie współpracują ze sobą).

2 procesowo-zadaniowe (najczęściej zorganizowane wokół zachodzących w organizacji procesów. Działy mają konkretne zadania, produkcyjne i handlowe, mają oddzielne kierownictwo, które ma wspólnych zwierzchników. Przeważnie różne działy mają różnych klientów, np. dział sprzedaży samochodów osobowych i dział sprzedaży autobusów). Te struktury pozwalają dostosować procesy i struktury do zadań. Ale nigdy nie ma rozwiązań idealnych – wady tych struktur to np. koszty osobowe są wyższe i trudniej jest dysponować korzyściami firmy jako ogółu. Zachodzi niebezpieczeństwo autonomizacji.

3 macierzowe (jak w matematyce – kratka, która ma kolumny i wiersze. Kolumny to działy, a wiersze to zadania. Przedsięwzięcia wymagają współpracy wszystkich pionów (badania rozwoju, marketingu, obsługi klienta itp.) ta struktura pozwala na integrację różnych pionów w obrębie jednego zadania. Wady: brak jedności kierownictwa, ludzie mają kilku przełożonych naraz. Niejednolitość zachowania, trudno utrzymać jednolitość kontroli. Ciężko utrzymać dyscyplinę kosztów i spójność działania. Czasem jednak warto je stosować: np. w stosunkowo niewielkich organizacjach, w organizacjach innowacyjnych, w organizacjach w których istnieje pewna kulturowa zbieżność – łatwa komunikacja między ludźmi, np. ta sama narodowość pracowników.

4 rozproszone-sieciowe (najbardziej przyszłościowe), łączy zalety. Poszczególne jednostki których jest dużo działają jak niezależne firmy, ale całość dostarcza im wsparcia finansowego, logistycznego itp. Struktury mają charakter pulsujący – jednorazowo wciągają w swoją „orbitę” różnych ludzi, a potem przy innym zadaniu zmieniają ich, na bardziej odpowiednich do danego zadania. nie można tego zastosować w np. dużej instalacji technicznej (rafineria). Współczesna technologia zmierza do rozproszenia procesów technicznych (np. przemysł hutniczy. Stal jest wytwarzana w tzw. Mikrohucie-stal która nie jest tradycyjnym żelastwem, tylko jest wysokogatunkowa, z dodatkiem metali ciężkich. Mikrohuty robią różne rzeczy, ale są powiązane siecią kapitałową, szkoleniami pracowników, systemem informatycznym, który jest rozproszony, ale powstał dla całej organizacji.

Przedsiębiorczość – inicjatywa ze strony ludzi. nie tylko w małych firmach. Można ją realizować także w wielkich firmach – przedsiębiorczość wewnętrzna.

HISTORIA->

-> kultura

-> strategia

-> prawo -> wewnętrzna gra o władzę, wpływy, zasoby -> formalne zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności, informacji

-> naciski zewnętrzne

-> technologia i reguły sztuki

-> skala i złożoność działania