Zarządzanie zasobami ludzkimi

1. Główne modele realizacji funkcji personalnej

Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy też sytuacja na rynku pracy, a poszczególne kwestie są rozwiązywane w układzie określonych konfiguracji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych.

Główne modele zarządzania kadrami

Określenie modelu	Podstawowe problemy
Model tradycyjny (koniec XIX i pocz. XX w.)	podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina
Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40.)	potrzeby przynależności, uznania; dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobów ludzkich (lata 50. i 60.)	kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu

Trendy rozwojowe funkcji personalnej

Określenie trendu	Podstawowe problemy
Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)	Administrowanie dokumentacją personalną
Instytucjonalizacja (lata 60.)	Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych
Humanizacja (lata 70.)	Poprawa warunków pracy i stosunków w organizacji
Ekonomizacja (lata 80.)	Racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej
Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (lata 80./90.)	Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy
Tworzenie wartości (lata 90.- obecnie)	Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem prywatnym, zarządzanie talentami

MODEL TRADYCYJNY (przełom XIX i XX w.)

W modelu tradycyjnym dominuje koncepcja człowieka ekonomicznego, który jest z natury leniwy, niechętny do  pracy, bojący się odpowiedzialności, pozbawiony pomysłów i ambicji, a jego głównym celem jest dążenie do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych. Dlatego też motywowanie takiego pracownika opiera się na bodźcach ekonomicznych (akordowy system wynagrodzeń), natomiast rola kierownika sprowadza się do wydawania poleceń i instrukcji oraz kontrolowania efektów pracy.

Głównym celem modelu było pozyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich warunkach fizycznych do ściśle określonych zadań.

MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (lata 30 i 40)

W modelu stosunków międzyludzkich dominuje koncepcja człowieka społecznego, który dąży do zaspokojenia potrzeb społecznych, chce utożsamiać się z grupą, potrzebuje akceptacji i uznania. Sposobem na poprawę wydajności pracy jest więc dbałość o atmosferę w miejscu pracy. Warunki pracy powinny więc umożliwiać pracownikom zaspokojenie potrzeb społecznych (grupy nieformalne), a zadaniem przełożonego jest dbałość o dobry i sprzyjający temu klimat. Kierownik informuje, rozmawia z pracownikami, docenia i pochwala osiągnięcia swojego zespołu.

Główne założenia:

1. dokładne określenie w umowie praw i obowiązków pracowników,

2. podkreślenie roli procedur formalnych w działaniach kadrowych,

3. duże znaczenie monitoringu pracy,

4. dążenie do instytucjonalizacji ewentualnych konfliktów.

MODEL ZASOBÓW LUDZKICH (lata 50 i 60)

Model zasobów ludzkich to podejście, w którym dominuje koncepcja człowieka samorealizującego się. Taki pracownik jest aktywny, twórczy, nie boi się odpowiedzialności, a wręcz jej szuka. To również koncepcja człowieka złożonego, w której zakłada sie, że każdy człowiek jest inny i różnie reaguje w podobnych sytuacjach. Dlatego też pracownik, aby lepiej i efektywniej pracował powinien mieć stworzone warunki, w których będzie mógł wykazać się własną pomysłowością i inicjatywą, z korzyścią dla przedsiębiorstwa. W modelu tym uznaje się, że pracownicy stanowią element aktywów, wymagających inwestowania, po to, aby można było oczekiwać lepszych wyników pracy.

Cechy:

1. Postrzeganie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie jako źródło przewagi konkurencyjnej:

   • ludzie to cenny składnik aktywów firmy,

   • działania personalne ukierunkowane na tworzenie i wykorzystywanie potencjalnych możliwości ludzi,

   • budowanie zaangażowania ludzi ważniejsze od nacisku na realizację określonych ról,

   • konsekwencja: wzrost znaczenia doboru i rozwoju personelu;

2. Postulat integracji strategii kadrowej z ogólną strategią firmy:

   • decyzje kadrowe = decyzje strategiczne,

   • konieczność angażowania się zarządu w ZZL;

3. Decentralizacja odpowiedzialności za zatrudnienie:

   • włączenie kierowników liniowych w ZZL,

   • kluczowa rola rozwoju kadry kierowniczej;

4. Wzrost roli kultury organizacyjnej jako podstawowych działań w ZZL;

5. Indywidualizacja stosunków pracy;

6. Rozwój bezpośrednich form partycypacji pracowników w życiu firmy;

7. Zmiana stylu kierowania w kierunku przywództwa transformacyjnego;

8. Orientacja na ,,klienta wewnętrznego".

Zmiany postrzegania czynnika ludzkiego:

Rodzaj szkoły	Rodzaj modelu	Przedstawiciele	Typ koncentracji człowieka	Obraz człowieka
Szkoła naukowego zarządzania	Tradycyjny	F. Taylor H. Gantt K. Adamiecki	Człowiek ekonomiczny	Motywowanie jedynie przez bodźce finansowe, pod pełną kontrolą, pasywny, leniwy, głupi, traktowany przedmiotowo
Klasyczna szkoła zarządzania		H. Fayol M. Weber
Szkoła stosunków międzyludzkich	Human Relations	E. Mayo F. Roethlisborger	Człowiek społeczny	Motywowanie przez zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, nawiązywanie kontaktów koleżeńskich w pracy, tworzenie grup nieformalnych, kontrolowanie przez zarząd
Szkoła behawioralna		D. Mc Gregor R. Likert F. Herzberg	Człowiek samorealizujący się	Potrzeby ukształtowane w hierarchię: autonomia, samokontrola, sam siebie motywuje, cele indywidualne pokrywają się z celami organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi	Human Resources	R. Miles	Człowiek kompleksowy	Nastawiony na regularne zmiany, niestabilna hierarchia potrzeb, chętny do rozwoju, różne motywy w różnych systemach.

Fayol sformułował 14 zasad sprawnego zarządzania ludźmi:

1. Podział pracy technicznej i kierowniczej,

2. Autorytet formalny i osobisty,

3. Dyscyplina,

4. Jedność rozkazodawstwa,

5. Jedność kierownictwa,

6. Interes ogółu nad interesem jednostki,

7. Sprawiedliwe wynagradzania,

8. Centralizacja władzy i autorytetu,

9. Hierarchia,

10. Ład-koordynacja zasobów ludzkich,

11. Sprawiedliwość kierowników względem podwładnych,

12. Stabilizacja personelu,

13. Swoboda inicjatywy,

14. Zgranie personelu.

W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest zarówno ciągłość, jak i zmiana. Oznacza to, że z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników. Jednak z drugiej strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii.

1. Analiza pracy i opis stanowiska pracy

Analiza pracy to badanie mające na celu dokładny opis konkretnej pracy, odnoszące się najczęściej do stanowiska pracy, a także roli organizacyjnej, kompetencji czy też zawodu. Jest jednym z podstawowych instrumentów usprawniania całej działalności organizacji.

Ze względu na przedmiot analizy możemy wyróżnić: analizę stanowiska pracy, roli organizacyjnej, kompetencji oraz zawodu.

Analiza stanowiska pracy – to uporządkowany sposób zbierania, analizowania i przetwarzania informacji o jego miejscu w strukturze organizacyjnej, celach, zadaniach, uprawnieniach i obowiązkach, oczekiwanych wynikach, a także o wymaganiach wobec osoby, która to stanowisko powinna zajmować.

Analiza roli organizacyjnej – również polega na zbieraniu informacji, ale przede wszystkim dotyczących sposobów zachowania ludzi w procesie wykonywania swoich zadań, czyli odgrywania roli w procesie pracy.

Analiza kompetencji – ukierunkowana jest na zbieranie, analizowanie i przetwarzanie, informacji o kompetencjach wymaganych na stanowisku pracy w celu ustalenia wymiarów zachowania, które zgodnie z przyjętymi standardami są uznane jako pożądane.

Ze względu na sposób przeprowadzania analizy można wyróżnić: analizę formalną, funkcjonalną, modalną.

Analiza formalna – polega na badaniu zależności logicznych oraz przestrzenno-czasowych, zachodzących między poszczególnymi elementami pracy. Punktem wyjścia w procesie tej analizy jest identyfikacja, pomiar i szczegółowy opis formalnej struktury czynności charakterystycznych dla badanej pracy.

Analiza funkcjonalna – nazywana też czynnościową analizą działania, polega na wyodrębnianiu przez pracownika celów cząstkowych, stanowiących niezbędne etapy prowadzące do realizacji celu głównego, czyli przewidywanego efektu działania.

Analiza modalna – polega na określeniu i opisie wiedzy, umiejętności, doświadczenia, cech psychicznych i fizycznych motywacji i postaw zapewniających wprawne wykonywanie pracy przez pracownika.

Metodyka procesu analizowania pracy:

1. Określenie rodzaju pracy, które będzie przedmiotem analizy:

   • cel(e) analizy pracy,

   • rodzaje informacji o pracy,

   • forma informacji o pracy.

2. Źródła informacji o pracy:

   • proces pracy,

   • wykonawca,

   • dokumentacja.

3. Metody zbierania informacji o pracy:

   • obserwacja (ciągła, migawkowa, samoobserwacja);

   • wywiad;

   • ankieta;

   • badanie dokumentów.

4. Opis pracy: Wymagania kwalifikacyjne:

   • cel pracy; - wykształcenie,

   • zadania, uprawnienia i odpowiedzialność; - wiedza i umiejętności,

   • kontakty wewnętrzne i zewnętrzne; - doświadczenie zawodowe,

   • kryteria oceny; - cechy osobowe.

   • warunki oceny.

5. Wykorzystanie wyników analizy pracy:

   • organizacja pracy,

   • zarządzanie zasobami ludzkimi,

   • kierowanie ludźmi.

Stanowisko pracy to najmniejsza w strukturze organizacyjnej pozycja organizacyjna, wydzielona ze względu na określoną czynność zawodową lub zespół tych czynności wykonywanych przez jednego pracownika, w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy.

Opis stanowiska pracy jest instrumentem organizatorskim zawierającym wszechstronną charakterystykę pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz zestaw wymagań stawianych osobie zajmującej to stanowisko, które wynikają z celów i zadań wykonywanych na tym stanowisku.

Korzyści ze stosowania opisu stanowiska pracy:

• wyraźnie określa obowiązki i zakres odpowiedzialności,

• jest przydatny w rekrutowaniu pracowników,

• pomaga wykryć powielanie stanowisk w przedsiębiorstwie,

• daje przegląd funkcji i działań podejmowanych przez dział lub organizację.

Wady opisu stanowiska pracy:

• w przypadku, gdy opis zostaje ograniczony do kilku czynności, może być wykorzystywany na zasadzie: „to nie wchodzi w zakres moich obowiązków”,

• wymaga regularnej aktualizacji.

Elementy opisu stanowiska pracy:

• identyfikacja (określenie) stanowiska pracy;

• ogólna charakterystyka pracy;

• zależność służbowa;

• zakres zadać, uprawnień i odpowiedzialności;

• wymagane kwalifikacje;

• warunki pracy;

• relacja do innych stanowisk;

• uwagi dodatkowe.

1. Rodzaje i kanały rekrutacji

Rekrutacja – proces znajdowania i przyciągania dostatecznie dużej, dla celów selekcji, liczby kandydatów na nieobsadzone stanowiska pracy.

Proces rekrutacji nazywamy także naborem, polega na:

1. pozyskiwaniu przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję,

2. działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowanie potencjalnych kandydatów o organizacji i warunkach uczestnictwa w niej,

3. wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Etapy rekrutacji:

1. Określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa

2. Stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanych kandydatów

3. Wybór źródeł rekrutacji

4. Wybór adekwatnych do źródła form rekrutacji

5. Przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej

Rodzaje rekrutacji:

• Szeroka – polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowanie, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

• Segmentowa – kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardzo skomplikowane. Firma kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. W związku z tym firma musi ich odnaleźć poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyjną.

• Aktywna i pasywna

• Jawna (wiemy, dla kogo będziemy pracować) i niejawna (nie wiemy, dla kogo będziemy pracować).

Generalnie źródła rekrutacji dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Oznacza to, iż organizacja może obsadzić dane stanowisko bądź pracownikiem już w niej zatrudnionym, bądź kimś z zewnątrz.

Rekrutacja wewnętrzna
Zalety
mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia nietrafnej decyzji, stosunkowo krótki czas, większa motywacja – lepsze wyniki, wcześniejsze merytoryczne przygotowanie kandydata możliwość wprowadzenia kandydata „od zaraz”, niższe koszty.
Rekrutacja zewnętrzna
Zalety
większe prawdopodobieństwo znalezienia pożądanego pracownika; pozyskanie pracowników z nowym kapitałem (wiedza, umiejętności); możliwość zatrudnienia młodych ludzi, a następnie ich ukształtowania; zwiększenie elastyczności działania.

Metody (kanały) rekrutacji:

• rekrutacja wewnętrzna otwarta lub zamknięta (pionowa – awanse, degradacje; pozioma – rotacje transfery);

• bank danych przedsiębiorstwa;

• rekomendacje krewnych i znajomych, zatrudnionych aktualnie pracowników;

• ogłoszenia: w prasie fachowych czasopism, radiu, telewizji, Internecie;

• ulotki rozprowadzane w kampaniach rekrutacyjnych;

• tablice ogłoszeniowe;

• rekrutacja w szkołach;

• urzędy pracy;

• prywatne biura pośrednictwa pracy;

• agencje doradztwa personalnego i firmy konsultingowe;

• zgłoszenia samoistne;

• targi pracy;

• dni otwarte

• konferencje i seminaria branżowe;

• stowarzyszenia profesjonalne i organizacje środowiskowa.

1. Metody selekcji kandydatów do pracy

Selekcja – proces oceny przydatności kandydatów i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy i oczekiwań pracodawcy.

Metody selekcji:

1. Analiza dokumentów (screening)

   1. Życiorys zawodowy (CV, resume):

• zawiera podstawowe dane o kandydacie (imię, nazwisko, adres, przebieg życia jeśli chodzi o wykształcenie, doświadczenie, zainteresowania związane z danym stanowiskiem);

• chronologicznie ułożony (od wykształcenia zdobytego dopiero teraz do zdobytego dużo wcześniej).

  1. Formularz aplikacyjny

     • zamiennik CV, zawiera to samo co CV, ale różni się tym, że firma narzuca format formularza;

     • wymusza podanie pewnych danych;

     • możliwość szybkiego porównania do formularza innych kandydatów.

  2. List motywacyjny

     • argumentacja kandydata, który pisze dlaczego ubiega się na dane stanowisko;

     • pokazanie mocnych stron kandydata;

     • firma nie może ograniczać się tylko do listy, ponieważ mogą tam być informacje niezgodne z prawdą.

  3. Certyfikaty, świadectwa

     • dokumenty stwierdzające posiadanie danego wykształcenia, doświadczenia.

1. Referencje – opinie o kandydacie z poprzedniej pracy (pisemne, ustne)

2. Wywiady – rozmowa kwalifikacyjna:

   1. Wstępny, pogłębiony (na ważne stanowisko, bardziej szczegółowy)

   2. Indywidualny, panelowy

      • panelowy – stronę pracodawcy reprezentuje więcej niż jedna osoba;

      • indywidualny – rozmowa w cztery oczy.

   3. Ustrukturyzowany, nieustrukturyzowany

      • ustrukturyzowany – mamy przygotowane pytania i każdy kandydat dostaje te same pytania, dzięki czemu będzie można łatwo porównać kandydatów. Nie można mieć konkretnego schematu, trzeba zwracać uwagę na odpowiedzi kandydata i w zależności od tego zadać pytanie dodatkowe.

   4. Retrospekcyjny, sytuacyjny

      • retrospekcyjny – kandydat zostaje pytany o wydarzenia z przeszłości, jeśli kandydat nie ma jakichś doświadczeń, wtedy stwarza się sytuację hipotetyczną.

   5. Komfortowy, stresowy

3. Testy

   1. Wiedzy (mierzą poziom wiedzy z danej dziedziny)

   2. Zdolności (inteligencja, język, sprawność, umiejętności)

   3. Cech osobowościowych – psychometryczne (model wielkiej piątki):

      • równowaga emocjonalna (spokojny-neurotyczny),

      • ekstrawertyczność (ekstrawertyk-introwertyk),

      • otwartość na doświadczenia (twórczy-konwencjonalny),

      • sumienność (sumienny-niesumienny),

      • ugodowość (apodyktyczny-uległy);

   4. Medyczne

4. Centrum oceny (assessment centre) – ocena zintegrowana

5. Konkurs

Assessment Centre (także centrum/ośrodek ocen) – termin funkcjonujący najpowszechniej w dwóch znaczeniach:

• jako określenie różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, różnych zadań i ćwiczeń praktycznych;

• jako określenie na całą procedurę selekcji, w której integralnym elementem są wcześniej wspomniane ćwiczenia, ale też rozmowa kwalifikacyjna, analiza aplikacji czy sprawdzenie referencji.

Rodzaje zadań:

1. Koszyk zadań (in-basket)

Uczestnik wciela się w rolę menedżera; dostaje „koszyk” z korespondencją i ma za zadanie podjęcie w określonym czasie właściwych decyzji dotyczących poszczególnych notatek, listów, raportów. Zadanie ma na celu sprawdzenie samodzielności, umiejętności podejmowania decyzji pod presją czasu, organizacji pracy, oraz delegowania zadań.

1. Próbki pracy (umiejętności zawodowe)

Technika ta polega na wykonywaniu konkretnych zadań związanych z typowymi obowiązkami na stanowisku pracy zadań, z którym kandydat będzie miał do czynienia w pracy na co dzień. Może to być przeprowadzenie rozmowy telefonicznej (telemarket), przygotowanie potrawy (kucharz), wykazanie się znajomością programów komputerowych, czy obsługi urządzeń.

1. Odgrywanie ról (RPG – role playing game)

Uczestnik ma za zadanie odegranie roli zawodowej np. menedżera, handlowca czy specjalisty w rzeczywistych sytuacjach, takich jak negocjacje handlowe, symulacja sprzedaży, kontakt z klientami albo pracownikami (bardzo wiele wariantów). W takich zadaniach oceniane są umiejętności interpersonalne, komunikatywność, umiejętności negocjacyjne, umiejętność przekonywania a także asertywność i empatia.

1. Dyskusja grupowa

Grupa uczestników ma za zadanie wypracowywać rozwiązanie jakiegoś problemu i opracowywać wspólnie strategię działania. W niektórych przypadkach wybrani uczestnicy mają przypisane role np. menedżera, specjalisty, prezesa. Zadanie ma na celu sprawdzenie poziomu umiejętności komunikowania się kandydatów, ich orientacji na zadania i ludzi, umiejętności przekonywania do swoich racji a także chęci poszukiwania kompromisu i aktywności w dyskusji.

1. Studium przypadku (case study)

Uczestnik dostaje problem do rozwiązania. Zazwyczaj jest on związany z działalnością firmy, lub wystąpił w firmie w przeszłości. W określonym czasie uczestnik musi zastanowić się nad problemem i przedstawić jego rozwiązanie, zazwyczaj w postaci prezentacji. Jeżeli zadanie jest złożone, może zostać poproszony o rozwiązanie go w domu i przedstawienie rozwiązania na następnym spotkaniu. Ćwiczenie sprawdza przede wszystkim wiedzę z danego zakresu i umiejętność praktycznego jej wykorzystania. Zależnie od charakteru samego zadania może testować również umiejętność analitycznego myślenia, umiejętność podejmowania trafnych decyzji, a także organizację pracy i kreatywność.

1. Prezentacja

Uczestnik jest poproszony o przygotowanie i przedstawienie prezentacji na wybrany temat. Często jest to wspomniana wcześniej prezentacja rozwiązania studium przypadku. Zadanie sprawdza umiejętność profesjonalnej prezentacji, komunikatywność, jasnego precyzowania myśli i konstruowania wypowiedzi, oraz autoprezentację podczas wystąpień publicznych.

Kryteria wyboru metody selekcji:

• trafność prognostyczna,

• praktyczność,

• uniwersalność,

• opłacalność,

• akceptowalność,

• legalność.

1. Przyczyny i metody derekrutacji

Przyczyny derekrutacji:

1. Zaprzestanie pracy z przyczyn naturalnych,

2. Odejścia z pracy z inicjatywy pracownika ze względu na możliwość zatrudnienia na korzystniejszych warunkach,

3. Zwolnienia z pracy z inicjatywy pracodawcy (derekturacja właściwa):

   • konieczność obniżenia stanu zatrudnienia i redukcji kosztów pracy ze względu na nadmiar pracowników w stosunku do wielkości sprzedaży (likwidacja zbędnego zatrudnienia),

   • obniżenie poziomu i zmiana struktury zatrudnienia spowodowana wprowadzeniem nowych technologii, usprawnieniami organizacyjnymi,

   • eliminowanie pracowników, którzy nie spełniają oczekiwań pracodawcy, naruszają obowiązki i zasady współżycia społecznego.

Konsekwencje derekrutacji i jej zagrożenia z punku widzenia pracodawcy:

1. Konsekwencje:

   • oszczędności kosztów pracy,

   • wyższa efektywność nowych pracowników,

   • podwyższenie wydajności pracowników pozostających.

2. Zagrożenia:

   • finansowe aspekty zwolnień

     • koszty odpraw,

     • należności za niewykorzystane urlopy, koszty sporów na gruncie praw pracowniczych,

     • straty z tytułu niższej wydajności,

     • ewentualne koszty outplacementu,

   • konflikty z pracownikami;

   • sabotowanie pracy;

   • zmniejszenie motywacji do pracy i spadek wydajności;

   • procesy w sądach pracy.

Konsekwencje derekrutacji i jej zagrożenia z punktu widzenia zwalnianego:

1. Konsekwencje:

   • budowania kariery drogą zdobywania,

   • nowych doświadczeń.

2. Zagrożenia:

   • finansowe aspekty zwolnień

     • obniżenie statusu materialnego;

   • psychologiczne aspekty zwolnień

     • lęk przed nowym i nieznanym,

     • poczucie krzywdy,

     • utrata poczucia własnej wartości,

     • utrata roli i statusu społecznego,

     • agresja, frustracja, złość, poczucie bezsilności,

     • objawy psychosomatyczne.

Konsekwencje derekrutacji i jej zagrożenia z punktu widzenia osób pozostających:

1. Konsekwencje:

   • zadowolenie z utrzymania pracy,

   • niepokój o przyszłość.

2. Zagrożenia:

   • praca w napiętej atmosferze,

   • konflikt lojalności.

Zasady nowoczesnej derekrutacji:

1. Unikanie zwolnień masowych w krótkim okresie.

2. Rzetelne, oficjalne informowanie pracowników o zamierzonych ruchach kadrowych ze wskazaniem na:

   • obiektywne przyczyny,

   • tryb ustalania kandydatów do de rekrutacji,

   • środki pomocowe.

3. Właściwe kryteria zwolnień (przydatność pracownika z punktu widzenia jego kwalifikacji, osiągnięć).

4. Uruchamianie w miarę potrzeb i możliwości elementów outplacementu.

Outplacement – zwolnienia monitorowane (wspomagane)

1. Istota – podejmowanie przez organizację systemowych działań łagodzących dotkliwości procesu derekrutacji i zwiększających szanse uzyskania pracy.

2. Działania

   • profesjonalne wsparcie kierowane do osób objętych redukcją przez cały okres przygotowywania i przeprowadzania zwolnień;

   • realne przedsięwzięcie polegające na doraźnym świadczeniu pomocy materialnej oraz służące zwiększeniu szans na uzyskanie pracy:

     • odprawy pieniężne,

     • szukanie możliwości zatrudnienia u innych pracodawców,

     • włączanie najbardziej przydatnych byłych pracowników w skład rezerwy kadrowej;

     • szkolenie na koszt pracodawcy jeszcze pracujących:

       • zawodach i specjalnościach poszukiwanych na rynku pracy,

       • zakresie uprawnień bezrobotnych i sposób poszukiwania pracy.

Stosując outplacement trzeba wiedzieć, że:

• nie należy łudzić osób objętych programem, iż gwarantuje on szybkie uzyskanie pracy;

• skuteczność outplacementu jest tym większa, im szersza jest grupa partnerów (pracodawca, związki zawodowe, urząd pracy, agencje doradztwa personalnego);

• udany outplacement przynosi korzyści osobom zwalnianym, ale również kreuje wizerunek firmy.

1. Kryteria oceniania pracowników

Ocenianie – działanie mające na celu ustalenie, w jakim stopniu pracodawcy, pracujący spełnili wcześniej założone plany, normy lub standardy zachowań, pracy i zaangażowania. Oceniamy: kandydatów do pracy podczas selekcji, zatrudnionych pracowników.

Odpowiedz na pytanie – co zamierzamy zrobić?

• Dobieramy w taki sposób, aby wynikały z celów, którym oceny mają służyć.

• Przekazanie pracownikom informacji wg jakich kryteriów są oceniani wskazuje i utrwala wartości i normy uznawane w organizacji za szczególnie ważne.

• Tworzymy w ten sposób nowe lub utrwalamy dotychczasowe elementy kultury organizacyjne.

• Dobór i znaczenie kryteriów przyjętych w systemie kryteriów warunkuje dalsze prace nad budową systemu oceniania.

Kryteria oceny:

1. Kwalifikacyjne, gdzie ocenie podlegają:

   • wykształcenie,

   • doświadczenie,

   • wprawa,

   • stan zdrowia,

   • umiejętności.

2. Efektywnościowe – mogą one dotyczyć oceny wyników pracownika, zespołu, działu lub całego przedsiębiorstwa. W zależności od tego, kogo/co oceniamy, przyjmuje się różne kryteria:

   • jakościowe (zadowolenie klienta, czas obsługi, liczba reklamacji, terminowość, dokładność);

   • ilościowe (liczba produktów, transakcji);

   • finansowe (przychód, zysk, rentowność, koszt, oszczędności);

   • rynkowe (udział w rynku, liczba nowych klientów).

3. Behawioralne – ocenie podlega stopień zgodności zachowania pracowników lub zespołów z postawami pożądanymi na danym stanowisku. Ocenia się:

   • dyspozycyjność i punktualność, staranność;

   • zdyscyplinowanie, przestrzeganie procedur;

   • stosunek do klientów, współpracowników;

   • zaangażowanie i inicjatywę;

   • kulturę osobistą;

   • samodzielność, organizację pracy własnej.

4. Psychologiczne (osobowościowe) – mierzą względnie stałe cechy osobowościowe pracownika, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ocenia się:

   • ambicję, motywację do działania, zdolności intelektualne i umiejętności ich wykorzystania;

   • odpowiedzialność;

   • wytrwałość;

   • dokładność;

   • kreatywność;

   • pewność siebie;

   • odporność na stres itp.

1. Metody i techniki oceniania personelu

Metody oceniania:

• relatywne (względne),

• absolutne (bezwzględne).

Metody relatywne:

• ranking – uszeregowanie pracowników od najlepszego do najsłabszego, według określonego kryterium – według pewnej cechy;

• porównanie parami – polega na wykonywaniu w ramach wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym innym;

• wymuszony rozkład – polega na ustawieniu oceniany pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi, wymusza na oceniającym przyporządkowanie ocen pewnych pracowników do miejsca pod krzywą rozkładu normalnego – krzywa Gausa.

Metody absolutne:

• ocena opisowa – sporządzanie opisu przez pracodawcę na temat efektów pracy;

• Assessment Centre;

• listy kontrolne – modelowe cechy przykładnego pracownika;

• metoda 360 stopni (feedback) – ocenianie nie tylko prac przełożonego, ale również samoocena pracownika, bierze się pod uwagę ocenę pracownika, ocenę przełożonego porównuje się z oceną pracownika;

• port folio personalne – bierze się pod uwagę bieżące rezultaty oraz potencjał pracownika;

• skale ocen – numeryczne, porządkowe, opisowe;

• porównywanie ze standardami – należy mieć standard norma lub zachowań;

• technika wydarzeń krytycznych – sporządzanie przez przełożonego zapisów na gorąco o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus;

• ocenianie realizacji celów.

Błędy w metodzie oceniania:

1. błędy w technice oceniania:

   • nieprawidłowości w ustalaniu celów oceny,

   • złe procedury oceniania,

   • pominięcie istotnych kryteriów oceny,

   • przyjęcie zbyt wielu kryteriów,

   • niepostrzeganie ustalonych procedur.

2. błędy merytoryczne.

Błędy w samym ocenianiu:

• efekt szufladkowania, etykietowania – pojedyncze zachowania interpretowane jako cechy stałe;

• efekt kontaktu – ocena jest tym lepsza, im częsty kontakt z osobą ocenianą;

• efekt pierwszego wrażenia;

• efekt hierarchii – ocena tym wyższa, im wyższa jest pozycja społeczna oceniającego;

• tendencyjność – brak obiektywizmu, stronniczość;

• efekt projekcji – podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane, lepiej oceniamy osoby podobne do nas;

• błąd tendencji centralnej (konformizm oceniający) – strach lub niechęć do używania ocen skrajnych;

• błąd łagodności/surowości.

1. Metody rozwoju zawodowego pracowników

Rozwój zawodowy (synonim szkoleń) – to wzbogacenie wiedzy, rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości, postaw, umiejętności, dbanie o kondycje fizyczną i psychiczną pracowników.

Narzędzia rozwoju zawodowego:

1. rozwój formalny – szkolenia, coaching, kształtowanie ścieżek karier (sekwencja stanowisk i funkcji, które dany pracownik ma szanse objąć w określonym horyzoncie czasowym), awansowanie, programy rozwoju kompetencji;

2. rozwój przez organizację pracy – kształtowanie treści i warunków pracy, ruchliwość wewnętrzna, zespoły zadaniowe;

3. rozwój poza organizacją pracy – „nigdy nie wiadomo, co się w życiu przyda”.

Sutherland i Canwell wskazują na pięć podstawowych funkcji rozwoju zawodowego:

• poszerzanie wiedzy pomocnej w sytuacjach problemowych, zwłaszcza w pracy koncepcyjnej;

• uczenie się na podstawie doświadczeń – zdobywanie wiedzy praktycznej poprzez obserwację siebie i innych pracowników oraz wdrażanie nowych rozwiązań do wykonywanej pracy;

• rozwój nowych postaw i przekonań – zmiana dotychczasowych poglądów, przeformułowywanie systemu wartości, zasad i norm postępowania;

• możliwość odbudowywania kwalifikacji zawodowych – dotyczy wymiaru jednostkowego i odnosi się do indywidualnych kompetencji pracownika, ich diagnozowania i podnoszenia na wyższy poziom;

• współpraca i wkład w rozwój personelu – dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, korzystanie z zasobów wiedzy innych pracowników, wzajemne uczenie się i działanie (coaching, mentoring).

Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania.

Mentoring to partnerska relacja między mistrzem a uczniem (studentem, pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji.

1. Etapy cyklu szkoleniowego

Etapy cyklu szkoleniowego:

1. Rozpoznanie i analiza procesu szkoleniowego, identyfikacja potrzeb szkoleniowych (luki szkoleniowej):

   • wyniki ocen okresowych,

   • wniosek pracownika,

   • badanie potrzeb szkoleniowych pracowników,

   • analiza dokumentów.

2. Opracowanie planu szkoleniowego:

   • ustalenie celów (drabina kompetencji),

   • zakres tematyczny

   • dobór uczestników,

   • ustalenie wykonawcy szkolenia,

   • ustalenie metody,

   • zasady kontroli,

   • budżet, harmonogram, miejsce.

3. Realizacja szkoleń

4. Ocena przebiegu i efektów szkoleń (model oceny szkolenia Davida Kirkpatricka):

   • poziom reakcji – treść metody, organizacja, warunki, adekwatność, szkolenia;

   • poziom uczenia się – stopień osiągnięcia celów dydaktycznych;

   • poziom zachowań – zastosowanie w praktyce wiedzy pozyskanej podczas szkolenia;

   • poziom wyników – efekty szkolenia (czy podniosła się efektywność pracy).

1. Rodzaje szkoleń pracowników

Szkolenie pracowników – zbiór celowych i systematycznych działań podejmowanych w organizacji, nastawionych na poszerzenie i pogłębienie określonych elementów kapitału ludzkiego [A. Pocztowski].

Wyróżniamy takie rodzaje szkoleń jak:

1. przygotowujące – wiedza i umiejętności specyficzne do wykonywania odpowiednich zadań,

2. dostosowawcze – do zmian w otoczeniu,

3. przekwalifikowujące – do zmiany na np. inne stanowisko.

Podział szkoleń:

1. Szkolenia ze względu na czas:

   • wieczorowe,

   • weekendowe,

   • jednodniowe,

   • kilkudniowe,

   • ponadtygodniowe.

2. Szkolenia według formy:

   • kurs (prowadzący przekazuje uczestnikom wiedzę różnorodnymi metodami – do ok. 20 osób),

   • seminarium (uczestnicy dzielą się doświadczeniami, prowadzący jest bardziej organizatorem – ok. 30-40 osób),

   • warsztat (uczestnicy pod okiem prowadzącego wypracowują jakiś materiał ok. 16 osób),

   • konferencja (spotkanie specjalistów, którzy dzielą się doświadczeniami – 50-100 osób).

3. Szkolenia zamknięte i otwarte.

   • szkolenie zamknięte – (specjalistyczne) organizowane są na konkretne zlecenie, w związku z czym muszą spełniać konkretne wymagania stawiane przez klienta,

   • szkolenie otwarte – oferują standardowe programy szkoleniowe znajdujące się w pakiecie danej firmy, nie wymagają żadnych modyfikacji, jedynym problemem może okazać się dobór uczestników, należy uatrakcyjniać ofertę poprzez zakres sowich usług w celu pozyskiwania nowych uczestników.

4. Szkolenia miękkie i twarde.

   • szkolenia miękkie – przeznaczone są zarówno dla pracowników jak i kadry menadżerskiej, rozwijają umiejętności interpersonalne, nawiązywania kontaktów, komunikowania się, zarządzanie zespołem, umiejętności sprzedażowe, umiejętności negocjacji i motywacji;

   • szkolenia twarde – nie dotyczą kształcenia umiejętności interpersonalnych, służą kształceniu zarządzania finansowego, księgowego, obsługi maszyn i urządzeń biurowych. Pracownicy uczą się na kursach organizowanych w miejscu pracy, w siedzibie firmy szkoleniowej albo w wynajętej sali konferencyjnej.

5. Szkolenia wyjazdowe (outdoorowe), które często odbywają się w atrakcyjnym miejscu, gdzie nauka jest połączona z przyjemnością (np. wspinaczka, wędrówki po jaskiniach, spływny pontonami).

6. Szkolenia e-learningowe – szkolenia prowadzone przez Internet, zyskują one coraz szersze grono zwolenników. Dzięki takiej formie nauczania można zaoszczędzić wiele czasu i pieniędzy. Skraca to czas przyswajania nauki, a także zmniejsza koszty związane np. z ewentualnym wyjazdem, noclegiem, wyżywieniem.

1. Teorie treści i procesu motywowania

Motywacja:

• zespół wewnętrznych cech człowieka, które decydują o tym, czym kieruje się on w swoim postępowaniu;

• mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie celu;

• zachowanie ukierunkowane na cel.

Motywowanie:

• oddziaływanie na motywację,

• kształtowanie motywacji.

Na przestrzeni lat powstało wiele teorii starających się wyjaśnić fenomen motywacji do pracy. Jedną z najbardziej znanych typologii teorii motywacji jest ich podział na:

• teorie treści,

• teorie procesu.

TEORIE TREŚCI

Są ukierunkowane na wyjaśnienie wewnętrznych przyczyn, które wyzwalają zachowania ludzi.

Do najbardziej znanych teorii treści należą:

1. hierarchia potrzeb Maslowa, wyróżniająca potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i miłości, uznania i szacunku oraz samorealizacji;

2. dwuczynnikowa teoria potrzeb Herzberga, identyfikująca dwie specyficzne grupy czynników: motywatory (związane z pracą jako taką, np. uznanie, awans, odpowiedzialność), oraz czynniki higieny (związane z otoczeniem pracy, np. warunki pracy);

3. teoria potrzeb Alderfera, zwana teorią ERG, wyróżniająca trzy potrzeby: egzystencji, kontaktu oraz rozwoju;

4. teoria trzech potrzeb McClellanda, obejmująca potrzeby władzy, przynależności i osiągnięć.

TEORIE PROCESU

Pozwalają zrozumieć menedżerom w jaki sposób pracownicy podejmują decyzje o swoich działaniach oraz jaką rolę odgrywają w tym procesie takie czynniki jak: aspiracje, preferencje, nagrody i kary.

Do najbardziej znanych teorii procesu należą:

1. teoria oczekiwanej wartości Vrooma – motywacja jest funkcją trzech zmiennych: oczekiwania co do wyników zachowania, wartości tych wyników oraz instrumentalności wyników (osiągnięty wynik prowadzi do innego pożądanego skutku);

2. teoria warunkowania instrumentalnego (teoria wzmocnień) Skinera – ludzie uczą się zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń nabywanych w otoczeniu;

3. teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa – motywacja do działania powstaje w wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem pracy a uzyskanym efektem z tym stosunkiem u innych osób, będącym dla jednostki punktem odniesienia;

4. teoria wyznaczania celów Locka – pracownicy są motywowani do działania przez wyznaczanie im celów, które są przez nich akceptowane i możliwe do osiągnięcia.

1. Materialne i pozamaterialne narzędzia motywowania

Do motywowania ludzi wykorzystuje się wiele narzędzi materialnych, jak i niematerialnych. Instrumenty motywowania powinny być dopasowane do potrzeb i warunków pracowników, przedsiębiorstwa, powinny być zgodne z prawem i procedurami firmy oraz aktualne (czyli dostosowanie do przepisów, prawa, celów firmy, itp.).

Instrumenty materialne – to wszystkie świadczenia otrzymywane przez pracownika w formie materialnej z tytułu świadczeń. Należą do nich: płace, premie, nagrody, dodatki, dofinansowania, zniżki w opłatach, itp.

Instrumenty niematerialne – to bodźce nie mające formy pieniężnej, czyli wszystkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia, awanse, a także stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności pracy na nowych maszynach.

1. Tradycyjne i nowoczesne formy wynagrodzeń

Współczesne formy wynagradzania

1. grupowe formy wynagradzania,

2. wynagrodzenie zadaniowe,

3. udział w zyskach lub korzyściach,

4. wynagradzanie za kompetencje,

5. formy kafeteryjne.

Grupowe formy wynagradzania – proste prace są coraz częściej wykonywane przez zautomatyzowane linie produkcyjne. Zadania ludzi stają się na tyle złożone, że trzeba je wykonywać w zespołach. Wyników pracy nie można wówczas przypisać poszczególnym osobom. Zatem trudno jest obliczyć wynagrodzenie. Trudno jest także osiągnąć motywacyjną funkcję płac, gdyż wynagrodzenie może nie być odzwierciedleniem włożonej pracy. Problem ten próbują rozwiązać grupowe formy wynagrodzeń. W formach tych część wynagrodzenia jest uzależniona od wyników grupy, co powinno zachęcać pracowników do większej wydajności, a także eliminować z zespołów tych, którzy nie pracują wydajnie.

Wynagrodzenie zadaniowe jest związane z koncepcją zarządzanie przez cele. W koncepcji tej cele i zadania są uzgadniane z pracownikami. Stosując wynagrodzenie zadaniowe, ustalamy także stawki za realizację celów (wszystkich lub tylko wyższego rzędu). Wysokość premii jest ustalana na podstawie stopnia realizacji zadania określonego w procentach. Przy tym ustala się minimalny próg premiowania, np. 80% realizacji zadania. Wynagradzanie takie sprawdza się w krótkim okresie czasu, gdy otoczenie jest stosunkowo stabilne. W przypadku nagłych wzrostów lub załamań rynku realizacja celów staje się niezmiernie łatwa lub niemożliwa. Dlatego konieczne jest uwzględnienie trendów w otoczeniu w kalkulowaniu wysokości premii.

Udział w zyskach jest najczęściej kierowany do pracowników wyższego szczebla. Jego rola motywacyjna jest ograniczona ze względu na dużą różnicę czasową pomiędzy wkładem pracownika a uzyskaną korzyścią oraz trudno policzalną (i dlatego nie braną pod uwagę) wielkością wkładu.

Wynagradzanie za kompetencje – w gospodarce opartej na wiedzy rośnie znaczenie kompetencji, dlatego już za ich posiadanie i gotowość wykorzystania można wynagradzać pracowników. Kompetencje mogą być brane pod uwagę przy tworzeniu taryfikatora płac, kształtowaniu płacy zasadniczej, kształtowaniu premii za kompetencje. Jednak nie w każdej organizacji ten sposób wynagradzania się sprawdzi. Nie jest potrzebny doktor filozofii na stanowisku tokarza. Większość stanowisk wymaga określonych kwalifikacji i jedynie pozyskiwanie przez pracownika dodatkowej wiedzy w tym zakresie może być premiowane (np. zdobywanie dodatkowych uprawnień czy umiejętności pracy z nowoczesnymi narzędziami).

Wynagrodzenia kafeteryjne polega na stworzeniu zestawu sposobów wynagradzania i pozostawieniu ich wyboru pracownikom w ramach określonej kwoty, wartości lub punktów.Wynagrodzenia te dotyczą zwykle kadr wysoko specjalistycznych. Skuteczność tej metody zależy od trafnego rozpoznania oczekiwań pracowników oraz właściwego wyboru składników wynagrodzeń. Składniki te muszą być także zmienne w czasie, aby pracownicy mogli wybierać wśród nowych, atrakcyjnych propozycji.

Klasyczne formy wynagrodzeń

Formy wynagrodzeń to techniki obliczania wysokości wynagrodzeń i ich powiązania z wykonywaną pracą. Zaliczamy do nich formy:

1. czasowe,

2. czasowo-premiowe,

3. akordowe,

4. akordowo-premiowe,

5. czasowo-prowizyjne,

6. prowizyjne,

7. bonusowe.

Czasowe formy wynagrodzeń (dniówkowe) polegają na ustalaniu wynagrodzenia pracownika w zależności od ilości przepracowanego przez niego czasu. Pracownicy umysłowi, pracownicy małych firm oraz dużych przedsiębiorstw prywatnych i państwowych wynagradzani są najczęściej według czasowych form płac, zazwyczaj na podstawie miesięcznej stawki płacy zasadniczej uzupełnionej stałymi dodatkami , np. za staż pracy. W przedsiębiorstwach płace zasadnicze często wzbogacane są nagrodami uznaniowymi. Wzmacnia to funkcję motywacyjną wynagrodzeń, ale zarazem wymaga właściwego planowania i organizacji pracy oraz odpowiedniego podziału zadań.

Formy akordowe określają wysokość wynagrodzenia w zależności od uzyskanych wyników w pracy, mierzonych w jednostkach naturalnych lub wartościowych. Formy akordowe silenie motywują do zwiększania wydajności. Mogą być one stosowane w sytuacjach, w których możliwy jest precyzyjny pomiar wyników pracy oraz normowanie jej wydajności lub pracochłonności produkcji. Najczęściej dotyczy to prac prostych i powtarzalnych. W przypadku prac złożonych dążenie do wzmożonego wysiłku na rzecz wzrostu wydajności mogłoby doprowadzić do pogorszenia jakości

Do najbardziej znanych akordowych form płac zaliczane są akordy:

• prosty, według którego wysokość płacy jest ustalana jako iloczyn liczby jednostek wyników pracy i stawki za jednostkę;

• progresywny, według którego stawka za kolejne jednostki wyników pracy powyżej przyjętego progu jest ustalana rosnąco według jedno- lub wielostopniowej progresji;

• degresywny, przy jego zastosowaniu wysokość stawki za kolejne jednostki wyników pracy powyżej przyjętego progu maleje;

• pośredni, uzależniający wysokość wynagrodzenia danego pracownika od wyników pracy jego współpracownika;

• zespołowy, określający stawkę wynagrodzenia jako iloczyn wyników pracy zespołu i stawki za jednostkę, natomiast indywidualne stawki członków zespołu zależą zwykle od zaszeregowania i czasu pracy.

W niektórych rodzajach prac stosowana jest akordowo-premiowa forma wynagradzania. Wielkość prawidłowo wykonanej produkcji wynagradzana jest według stawek akordowych, natomiast przestrzeganie przez pracownika norm jakościowych, uzyskane przez niego oszczędności materiałowe itp. „opłacane” są premią.

Czasowo-prowizyjna forma wynagradzania stanowi kombinacje formy czasowej i prowizyjnej. Tę formę wynagradzania stosuje się w przedsiębiorstwach handlowych, działach handlowych i konstrukcyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych oraz w działach handlowych firm usługowych.

Prowizyjna forma wynagradzania polega na ustalaniu wynagrodzenia jako procent od transakcji przeprowadzonych przez pracownika. Zazwyczaj podstawą wysokości prowizji jest obrót, zysk lub przychód. Wyróżnia się prowizję:

• prostą, która stanowi stały procent od zrealizowanych transakcji;

• złożoną (progresywną lub degresywną), wyznaczane są progi (zysku, obrotu), powyżej których pracownik uzyskuje większy (progresywny) lub mniejszy (degresywny) procent od przeprowadzonych transakcji.

Bonusowe formy wynagradzania opierają się na wykorzystaniu bonusu, czyli ruchomej, motywacyjnej części płac, związanej z wynikami pracy. W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw bonusami są premie wypłacane z zysku („trzynastka”, „czternastka”) lub premie wliczane w koszty działalności firmy, wypłacane jako część wypracowanego zysku po wykonaniu planów rocznych.

1. Podstawowe funkcje wynagrodzeń

Funkcje wynagrodzeń:

• dochodowa – wynagrodzenia stanowią dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego i osób pozostających na jego utrzymaniu, pracownik jest zainteresowany maksymalizacją tego dochodu w relacji do ponoszonych przez siebie nakładów i starań;

• kosztowa – dla pracodawcy wynagrodzenia są kosztem, jest on zainteresowany maksymalizacją zwrotu z poniesionych kosztów, czyli maksymalizacją produktywności lub efektów zapewniających rozwój i wzrost pozycji konkurencyjnej;

• motywacyjna – polega na kojarzeniu interesów pracowników i ogółu kierownictwa przedsiębiorstwa ,poprzez wynagrodzenia skłania się ludzi do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania jej efektów, są głównym narzędziem motywowania do pracy, choć ich rola nie jest jednakowa we wszystkich grupach zawodowych;

• społeczna – poziom i zróżnicowanie wynagrodzeń musi odpowiadać systemom wartości i oczekiwań występujących w danym kraju, społeczności, grupie zawodowej, wiąże się z ustaleniem płacy minimalnej i ochroną wynagrodzeń realnych, zapobiega nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętością.

1. Kryteria określania i różnicowania wynagrodzeń pracowników

Zasady wynagradzania:

1. zasada proporcjonalności przyrostu – nie każdy przyrost wynagrodzeń pobudza motywację, zbyt mały może osłabić motyw;

2. zasada wielkości oczekiwanej – przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać;

3. zasada ograniczonej dostępności – przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników, lecz nie dla wszystkich powinny być takie same;

4. zasada psychologicznej odległości – zapłata za pracę może skutecznie motywować gdy jest uzyskana przez pracownika w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia;

5. zasada prawidłowej orientacji – funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy gdy pracownik będzie widział związek pomiędzy pracą, którą wykonuje a nagroda jaka go czeka za dobre jej wykonanie.

Kryteria różnicowania wynagrodzeń:

1. wkład pracy = czas * trudność pracy

trudność pracy – ogół oporów (wymagań i uciążliwości), jakie praca stawia wykonawcy, aby tę trudność ocenić wykorzystuje się wartościowanie pracy;

1. wyniki pracy – konieczne jest ustalenie odpowiednich sposobów pomiaru indywidualnych lub zespołowych efektów pracy (o charakterze ilościowym, jakościowym lub oszczędnościowym), gdy pomiar ten jest niemożliwy – ocenia się je na podstawie zachowania pracownika zakładając, że ma ono bezpośredni wpływ na wyniki;

2. kompetencje pracowników (alternatywa do wkładu pracy) – konieczne jest opracowanie profili wymaganych kompetencji na poszczególnych stanowiskach oraz dokonanie oceny kompetencji posiadanych przez pracowników na tych stanowiskach, kryterium to jest wykorzystywane w organizacjach, w których pracownicy muszą się wykazywać elastycznością, wielofunkcyjnością, dążeniem do poszerzania kwalifikacji;

kompetencje – ogół cech i właściwości pracownika pozwalających mu skutecznie rozwiązywać problemy powstające na stanowisku pracy;

1. sytuacja na rynku – zasoby pracy podlegają ogólnym prawom rynku, dlatego powinny się kształtować pod wpływem podaży i popytu, wyższe płace powinny dot. zawodów deficytowych, a nie wymagających wysokich kwalifikacji, kryt. to stosowane jest uzupełniająco w procesie ustalania płac;

2. potrzeby pracowników – nie mają znaczenia w gosp. rynkowej, może mieć zastosowanie, gdy w interesie pracodawcy leży zaspokojenie potrzeb pracownika, np. pracodawca, chcąc zachęcić pracownika do zmiany miejsca pracy, może zaoferować mu dopłatę do pracy zasadniczej lub dodatek na zagospodarowanie.