Nazwa	Rok	Istota	Przedstawiciele	Narzędzia	Zalety	Wady
Benchmarking	Po 1945	- uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie się z najlepszymi - poszukiwaniu najefektywniejszych metod powodujących przewagę konkurencyjną - ocena produktów, usług i procesów z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów	Japończycy, wyjeżdzający po 1945r do Stanów Zjednoczonych
BENCHMARKING WEWNĘTRZNY	- posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań - dostęp do wszystkich danych	- dostęp tylko do swoich rozwiązań - brak porównania z innymi na rynku
Reengineering ZASTOSOWANIE: 1. Usprawnienia systemu wypłat odszkodowań 2. Dział księgowości		- fundamentalne przemyślenie - radykalne przeprojektowanie - dramatyczna poprawa - procesy	M. Hammer, J. Champy	Pracagrupowa	- przekształcenie procesów w taki sposób, aby mogły być wykonywane równolegle, co powoduje skrócenie czasu ich realizacji - dążenie do uproszczenia procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo - edukowanie pracowniów w kierunku rozumienia przez nich przebiegu procesów oraz celu ich realizacji - system ocen pracowników, który nie opiera się na zajmowanej przez nich pozycji - spłaszczenie struktury organizacyjnej, przez co zmniejsza się tradycyjna rola menadżera	- Zbyt długi czas realizacji - Stres i frustracja spowodowana wprowadzeniem zmiany wśród pracowników organizacji - mogą wystąpić inne problemy, związane np. Z niedocenianiem pracowników oraz nierealistycznymi oczekiwaniami
OUTSOURCING ZASTOSOWANIE: 1. Usługi księgowe 2. Usługi finansowo – analityczne 3. Usługi transportowe 4. Usługi żywnościowe 5. Zarządzanie projektami 6. Zarządzanie jakością 7. Usługi informatyczne 8. Usługi remontowe 9. Usługi szkoleniowe 10. Usługi ochrony mienia	1979	Wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, poprzez zlecania wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów i zadań nie związanaych bezpośrednio z podstawową działalnością przedsiębiorstwa, ale niezbędnych dla jego funkcjonowania przy założeniu że zostaną one zrealizowane efektywniej CO DAJE OUTSOURCING? - wydzielenie działów - powierzenie zadań osobom z zewnątrz, bardziej wykwalifikowanym, które wykonają to zadanie lepiej			1.Możliwośćrozwiązania niektórych problemów będących „poza kontrolą”. 2.Możliwość wykorzystania zasobów niedostępnych wewnątrz firmy. 3.Redukcja kosztów. 4.Redukcja ryzyka. 5.Dostęp do najwyższej klasy specjalistów. 6.Uwolnienie zasobów dla innych celów. 7.Lepsza koncentracja na kluczowych zagadnieniach.	1. Wystąpienie możliwości uzależnienia się od dostawcy 2. Niemożność zachowania wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów 3. Zatarcie obrazu firmy wśród klientów 4. Możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów 5. Ujemne stosunki społeczne związane z redukcji; personelu 6. Ryzyko wzrostu kosztów.
LEAN MANAGEMENT	1913	Eliminowanie marnotrawstwa,którym jest nadprodukcja,zbędny ruch,oczekiwanie,zbędny transport,zapasy,wady, nadmierna obróbka.	Sakichi Toyoda, Ki'ichirō Toyoda, TaiichiOhno.	1.Mapowanie strumienia wartości 2. 5S (Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodyscyplina) 3. TPM – Optymalne Utrzymanie Ruchu Maszyn i Urządzeń 4. SMED – Skrócenie Czasu Przezbrojeń	-wzrost konkurencyjności dzięki redukcji kosztów i wzrostu jakości; - zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji; - zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów; - wzrost zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji między kierownikami, a podwładnymi; - silniejsza motywacja pracowników i utożsamianie się z sukcesami firmy; - skrócenie cykli realizacji produkcji	- długi okres oczekiwania na wyniki; - brak gotowych wzorów (każda organizacja musi uczyć się sama); - stres pracowników owocuje spadkiem motywacji; - powierzchowna redukcja personelu; -groźba obniżenia płynności, spadku jakości, zaniedbywania usług; - wzrost zapotrzebowania na fachowców;
KAIZEN	Nie da się wyznaczyć, związana z kulturą japońską	Optymalizacja zasobów przedsiębiorstwa przez rozpoznanie miejsc powstawania marnotrawstwa,identyfikację strat,a następnie ich eliminację poprzez uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia.	Masaaki Imai	1. TQM 2. TPM 3. System sugestii 4. Cykl PDSA 5. 7 zasad kontroli jakości 6. Kanban 7. Just In time 8. 5 X Dlaczego? 9. Poka-Yoke 10. Koła jakości
Wewnętrzna konkurencja i kształtowanie jakości		Wzrost wydajności pracowników.Kto jest wydajniejszy,ten wygrywa współzawodnictwo i otrzymuje nagrodę w postaci awansu.Awans oznacza wzrost prestiżu pracownika w życiu zawodowym i społecznym.
KANBAN		Koncepcja planowania i sterowania produkcją
JUST IN TIME ZASTOSOWANIE: 1. Zarządzanie produkcją 2. Z. dystrybucją 3. Z. zapasami 4. Zarządzanie harmonogramami		Całościowa optymalizacja realizacji zamówień klientów, tzn. Przygotowanie właściwego produktu: w odpowiednim czasie, ilości i miejscu.		1. Kanban	- Obniżenie poziomu zapasów - Stabilizacja działalności Poprawa jakości Wyższa produktywność Uproszczone planowanie, mniejsza biurokracja Większy wpływ na rozwiązywanie problemów Wyższe morale pracowników Zmniejszenie strat Długookresowe korzystne kontrakty w obszarze zaopatrzenia Krótsze, stabilne cykle realizacji zamówień Wysoka kontrola nad procesem zakupów Poprawa jakości obsługi logistycznej Współpraca z mniejszą grupą dostawców Gwarancje jakości otrzymywanych dóbr Rezygnacja z kontroli dostaw Usprawnienie dostaw Skrócenie czasu potrzebnego do wykonania produktu	- Możliwość wzrostu kosztów transportu, zakupu i zamówień Konieczność wprowadzenia lepszego wyposażenia Brak elastyczności systemu w przypadku nieregularnych lub specjalnych zamówień, produkcji na małą skalę Konieczność zainwestowania znacznych środków Długi czas wdrażania i oczekiwania na korzyści Utrzymanie perfekcyjnej jakości Niechęć dostawców do tej koncepcji Zmiany zapotrzebowania klientów Uwzględnianie wielu wariantów produkcji Trudności w dziedzinie współpracy i budowania zaufania Zawodność przepływu informacji Zwiększenie stresu wśród załogi
TIME BASED MANAGEMENT		„czas to pieniądz” – koncepcja ukierunkowana na czas, traktowany jako atut strategiczny
ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ	Lata 50te ubiegłego wieku – koncepcja systemów myślących Lata 70 – Ch. Argyris i D. Schon w 1978 r publikują pierwszą pracę dot. Org. uczące Lata 80te – P. Senge publikuje prace Piąta dyscyplina	Zdolność do rozwoju i kształcenia poprzez zachęcanie proacownikó do uczenia się oraz poszukiwania skutecznych rozwiązań występujących problemów
ORGANIZACJA INTELIGENTNA		Organizacja, która czni użytek z inteligencji wszystkich swoich pracowników. Poprzez rozwój i wykorzystanie intelignecji oraz wiedzy profesjonalnej, a także angażowanie wszystkich członków, organizacja ta może dużo bardziej efektywnie działać na rzecz klientów i partnerów
ORGANIZACJA WIRTUALNA		Włączenie wszystkich lub tylko niektórych ludzi z różnych organizacji do wspólnej działalności na rynku.			- Łatwiejszy dostęp do rynku, pozyskiwanie lojalności klienta Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury (na badania i rozwój oraz koszty ponoszonego ryzyka działalności) Ułatwienie systemu sterowania realizacją przedsięwzięć Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas, pozwalającej na redukcję kosztów związanych z przepływem informacji i materiałów Minimalizacja opóźnień związanych z dostępem do niezbędnych informacji, Wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa Udogodnienia w gromadzeniu i przetwarzaniu danych o klientach Udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom wirtualnego przedsiębiorstwa	- Ustalenie proporcji podziału zysków ze względu na niemożność dokładnej oceny proporcji nakładów poszczególnych jednostek Kontrola poszczególnych jednostek ze względu na rozmytą odpowiedzialność Możliwość nadużycia władzyi wywołania samowoli partnerów Koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa może przerodzić się w tendencję do zawierania umów tylko między partnerami o bardzo atrakcyjnych kompetencjach kluczowych Trudności identyfikacji współpracowników