Cele organizacji- mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć.

• Strategiczne- ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach.

• Taktyczne- ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji.

• Operacyjne- ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.

Role menedżerskie:

• Interpersonalne- role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.

• Informacyjne- role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

• Decyzyjne- role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Umiejętności menedżerskie:

• Techniczne- niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.

• Interpersonalne- umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup.

• Koncepcyjne- zależne od myślenia abstrakcyjnego.

• Diagnostyczne i analityczne- umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

Synergia, efekt synergiczny - współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań. W ekonomii -Integracja działań wielu podmiotów kreujących produkt zmniejsza koszty jego przygotowania i promocji a zwiększa szanse rynkowego zakresu (czyli zyski). Efekty są nieproporcjonalnie większe w porównaniu z sytuacją, gdy każdy z podmiotów działa oddzielnie. W zarządzaniu projektami-Sytuacja, w której realizacja kilku projektów równocześnie daje organizacji większe zyski (lub częściej - niższe koszty operacyjne), niż realizacja tych projektów oddzielnie. Spowodowane to jest np. możliwością wspólnego zamawiania zasobów do projektów, wynajmu maszyn czy wykorzystania wiedzy ekspertów dla kilku zbieżnych ze sobą przedsięwzięć realizowanych w tym samym czasie.

Proces zarządzania w organizacji:

1. Planowanie- wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji;

2. Podejmowanie decyzji- część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości;

3. Organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów;

4. Zatrudnianie;

5. Kierowanie- zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji;

6. Motywowanie;

7. Kontrolowanie- obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Otoczenie organizacji.

1. Zewnętrzne- wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać. Składniki: zarząd, pracownicy, kultura organizacji.

• Ogólne- obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Otoczenie ogólne ma wymiar ekonomiczny (ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja), techniczny (metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi), socjokulturowy (zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja), prawno-polityczny (państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem) i międzynarodowy (zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem).

• Celowe- składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację. Obejmuje: konkurentów (organizacje, które konkurują o zasoby), klientów (ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji), dostawców (organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom), regulatorów (jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji), agencje regulacyjne (powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed praktykami gospodarczymi albo ochrony jednej organizacji przed innymi), związki zawodowe, właścicieli (ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji) i sojuszników strategicznych (organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia).

1. Otoczenie wewnętrzne- warunki i siły wewnątrz organizacji.

   • Zarząd- jest wybierany przez akcjonariuszy, a jego zadania polegają na nadzorowaniu ogólnego zarządzania firmą, tak aby zapewnić jego zdolność z interesami akcjonariuszy.

   • Pracownicy

   • Kultura- zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne.

Zmiennosc i złożonośc otoczenia w modelu Thompsona. Otoczenie organizacji można opisac wg. dwóch wymiarów: stopnia zmienności i stopnia jednorodności. Stopień zmienności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub względnie dynamiczne. Stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie). Oba te wymiary nakładają się na siebie, określając łącznie poziom niepewności, na jaką natrafia organizacja. Z kolei niepewnośc jest siłą napędową wpływającą na wiele decyzji w organizacji. Dynamiczne i proste otoczenie- umiarkowany stopień niepewności. Stabilnośc i złożonośc- umiarkowany zakres niepewności. Dynamiczne i złożone otoczenie- wysoki stopień niepewności.

Niepewnośc otoczenia- ważna siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji.

Model pięciu sił Portera:

1. Zagrożenie ze strony konkurentów;

2. Próby wymanewrowania rywali;

3. Zagrożenia substytutami;

4. Siła nabywców;

5. Siła dostawców.

Funkcje celów w organizacji:

1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji;

2. Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie;

3. Mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji;

4. Dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Klasyfikacja celów w organizacji:

1. Wg. szczebla:

   • Powołanie (misja)- sformułowanie podstawowego celu organizacji.

   • Strategiczne- ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach.

   • Taktyczne- ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji.

   • Operacyjne- ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.

2. Wg. ram czasowych:

   • Plany długookresowe- obejmujący okres wieloletni, najbardziej rozpowszechnione;

   • plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy;

   • Plany średniookresowe- od roku do pięciu lat;

   • Plany krótkookresowe- obejmujący okres jednoroczny lub krótszy.

3. Wg. dziedziny, np. dla operacji, marketingu, finansów, jakości, wydajności itd.

Klasyfikacja planów:

1. Wg. szczebla:

   • Strategiczny- zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

   • Taktyczny- skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.

   • Operacyjny- nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

2. Wg. ram czasowych:

   • Plany długookresowe- obejmujący okres wieloletni, najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy;

   • Plany średniookresowe- od roku do pięciu lat;

   • Plany krótkookresowe- obejmujący okres jednoroczny lub krótszy.

Charakterystyka planów operacyjnych:

1. Plany jednorazowe- przygotowane dla realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane.

2. Plany ciągłe- plany trwale obowiązujące, opracowane dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie.

Planowanie awaryjne- określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

Zarządzanie przez cele (ZPC)- proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem ocenyi nagradzania wyników podwładnego.

Podejmowanie decyzji- akt wyboru jednej możliwości spośród zestawu.

Proces podejmowania decyzji- rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.

Typy decyzji:

• Zaprogramowane- mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo jedno, i drugie).

• Nie zaprogramowane – o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje programowe.

Warunki podejmowania decyzji:

• Stan pewności- wtedy gdy podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne możliwości wyboru i związane z każdą z nich warunki, ma do czynienia ze stanem pewności (sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności warianty wyboru oraz ich warunki)

• Stan ryzyka- sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

• Stan niepewności- wtedy gdy podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwości konsekwencji.

Klasyczny model podejmowania decyzji.

Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje służą interesom organizacji.

Etapy podejmowania decyzji:

• Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji.

• Identyfikacja alternatywnych możliwości.

• Ocena wariantów.

• Wybór najlepszego wariantu.

• Wdrożenie wybranego wariantu.

• Obserwacja wyników i ocena.

Czynniki behawioralne wpływające na podejmowanie decyzji:

• Polityczne;

• Intuicja;

• Narastanie zaangażowania;

• Skłonnośc do podejmowania ryzyka;

• Etyka.

Model administracyjny.

Model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje 1) dysponują niepełną i niedoskonała informacją, 2) są ograniczeni w swej racjonalności i 3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Grupowe podejmowanie decyzji:

• Grupa interaktywna- podejmująca decyzje, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.

• Grupy delfickie- forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów. Anonimowe prognozy, jedna osoba zbiera odpowiedzi wyciąga średnią i prosi ekspertów o kolejną prognozę. Decyzje skrajne są uzasadniane.

• Grupa nominalna- członkowie grupy spotykają się jednak nie mają możliwości swobodnej dyskusji.

Wady i zalety grupowego podejmowania decyzji.

Zalety	Wady
Jest więcej informacji i więcej wiedzy. Można powstac więcej wariantów. Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji. Można dojśc do poprawy w porozumiewaniu się. Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje.	Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny. Mogą się pojawic decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania. Grupa może zostac zdominowana przez jedną osobę. Może się pojawic myślenie grupowe.

MODEL VYJ (VROOMA-YETTONA-JAGO)- model ten przewiduje, jakiego stopnia uczestnictwa grupy wymagają różnego rodzaju sytuacje. Ustala normy i standardy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Zgodnie z tym modelem, najlepszym miernikiem decyzji jest jej jakość i jej akceptacja przez pracowników.

Style podejmowania decyzji:

• AI- menedżer sam podejmuje decyzję.

• AII- menedżer prosi podwładnych o informację, jednak decyzję podejmuje sam. Podwładni mogą być informowani o sytuacji lub nie.

• KI- menedżer informuje poszczególnych podwładnych o sytuacji oraz prosi o informację i ocenę. Podwładni nie spotykają się jako grupa, a menedżer podejmuje decyzję sam.

• KII- menedżer i podwładni spotykają się jako grupa dla omówienia sytuacji, jednak decyzję podejmuje menedżer.

• GII- menedżer i podwładni spotykają się jako grupa dla omówienia sytuacji, decyzję podejmuje grupa.

A = styl autokratyczny

K = styl konsultacyjny

G = styl grupowy

Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Podstawowe działania konstrukcyjne w ramach struktury organizacyjnej:

1. Projektowanie stanowisk pracy;

2. Grupowanie stanowisk pracy;

3. Ustalanie relacji podporządkowania;

4. Układ władzy w organizacji;

5. Działalnośc koordynacyjna;

6. Różnicowanie stanowisk pracy.

PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY

Projektowanie stanowisk pracy- określenie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą.

Podstawowe elementy stanowiska pracy:

1. Różnorodnośc kwalifikacji;

2. Identyfikowalnośc zadania;

3. Znaczenie zadania;

4. Autonomia;

5. Sprzężenie zwrotne.

Podejścia do projektowania stanowisk pracy:

1. Od strony stanowiska pracy. Alternatywne podejście w stosunku do specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniając zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.

2. Specjalizacja stanowisk pracy. To zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Grupowanie stanowisk pracy. Proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Uzasadnienie grupowania. W małych organizacjach właściciel może osobiście nadzorowac zatrudnionych pracowników. W mirę wzrostu organizacji taki nadzór staje się coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska kierownicze, których zadaniem jest nadzór nad pracą innych. Przypisanie pracowników określonym menedżerom nie dokonuje się przypadkowo. Stanowiska są grupowane zgodnie z pewnym logicznym planem.

Kryteria grupowania:

• Wg. wyrobu- grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

• Funkcjonalne- grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

• Wg. klientów- grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

• Wg. lokalizacji- grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Ustalanie stosunków podporządkowania między stanowiskami pracy:

1. Hierarchia podporządkowania- obejmuje ona dwie składowe:

   • Jednośc rozkazodawstwa- sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania jednym i tylko jednym szefem

   • Zasada skalarna- sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegac wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

2. Rozpiętośc kierowania (zasięg kontroli)- liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

3. Czynniki wywierające wpływ na rozpiętośc zarzadzania:

   • Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętośc).

   • Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętośc).

   • Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

   • Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

   • Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

   • Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym czerszy potencjalny zasięg).

   • Częstośc występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

   • Preferencje przełożonych i podwładnych.

Organizacje wysmukłe i spłaszczone.

Struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika. Organizacja wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi), a poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, poprzez które musi przechodzic informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętośc zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążac menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpiec, o ile te dodatkowe obowiązki staną się nadmierne.

Proces delegowania uprawnień- proces, w toku którego menedżer przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień.

DECENTRALIZACJA- proces systematycznego delegowania władzy i uprawnień w ramach organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom średniego i niższego szczebla.

CENTRALIZACJA- proces systematycznego utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższego szczebla.

Etapy procesu delegowania władzy i uprawnień:

1. Przydzielenie obowiązków podwładnemu;

2. Przyznanie uprawnień;

3. Stworzenie odpowiedzialności za wyniki.

Przyczyny w procesie delegowania:

• Dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Podwładni przyczyniają Się do zdjęcia z menedżera części jego obciążeń, wykonując znaczną częśc pracy organizacji.

• Pomaga w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych. Uczestnicząc w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, podwładni rozszerzają swoją znajomośc całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze.

problemy delegowania:

• Niechęc menedżera do delegowania;

• Słabe zorganizowanie menedżera i brak umiejętności planowania pracy z wyprzedzeniem. Przez co nie potrafią delegowac zadań

• Obawa o zbyt dobre wyniki podwładnych i zagrożenie ich karierze;

• Brak zaufania do podwładnych i brak wiary w możliwości dobrego wykonania zadania;

• Strach podwładnych przed reprymendą;

• Unikanie przez podwładnych ryzyka.

Czynniki decydujące o centralizacji i decentralizacji:

• Zewnętrzne otoczenie organizacji (im większa złożonośc i niepewnośc otoczenia tym większa tendencja do decentralizacji);

• Historia organizacji (przedsiębiorstwa mają tendencję do robienia tego, co robiły w przeszłości;

• Wpływ charakteru podejmowanych decyzji (im bardziej kosztowna i ryzykowna decyzja, tym większy nacisk na centralizację);

• Zdolności menedżerów niższego szczebla (jeśli nie są oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakości, najprawdopodobniej poziom centralizacji w organizacji będzie wysoki i odwrotnie);

Różnicowanie stanowisk pracy:

• Stanowiska liniowe- stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji;

• ST. Sztabowe- mają za zadanie służyc doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Władza liniowa i wl sztabowa:

Władza liniowa to formalna lub zalegalizowana władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej. Wł. Sztabowa jest mniej konkretna i może przybierac rozmaite formy. W tym przypadku menedżer liniowy może zdecydowac czy szukac pomocy sztabu czy raczej jej unikac; może ją w końcu zignorowac.

Formy wl sztabowej:

• władza przymusowa: menedżer liniowy musi rady Wysłuchac, sam wybiera czy ją zastosuje czy odrzuci.

• Wl formalna, funkcjonalna lub zalegalizowana- wladza nad działaniami związanymi ze specjalizacja danego członka sztabu.

Intensywność administracyjna- zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane SA w czesci sztabowej.

Projekt organizacji- ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań uzywanych do zarzadzania cala organizacja.

Tradycyjne podejścia do projektu organizacyjnego:

1. Model biurokratyczny- tworca jego był weber; model struktury operacyjnej oparty na zlegaliowanej władzy formalnej.