1.3.4 Geneza, rozwój, cykl życia organizacji
Organizacje rozwijające się stopniowo i ewolucyjnie z reguły kształtują własną, specyficzna kulturę, swój specyficzny klimat społeczny i organizacyjny etos. Inaczej kształtuje się kultura organizacji powstających od razu jako duże systemy z nowo kompletowaną załogą i kadrą kierowniczą. W takiej sytuacji kultura organizacji staje się pochodną kultur środowiskowych, z jakich wywodzi się większość zatrudnionych.
Główne wskaźniki rozwoju organizacji:
Wzrost ilościowy mierzony wielkością zatrudnienia
Udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym
Wzrost kapitału, zysków i rentowności
Zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów
Zróżnicowanie produkcji
Złożoność struktury organizacyjnej
Złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji
Cykl życia organizacji (Lippitt, Schmidt)
Narodziny organizacji i walka o przetrwanie – celem jest utrzymanie się na rynku
Młodość i dynamiczny wzrost – stabilizowanie organizacji i wyrabianie dobrej reputacji rynkowej (marki)
Dojrzałość – dążenie do osiągnięcia „wyjątkowości”, budowanie solidnych podstaw przyszłego rozwoju oraz skłonność do świadczenia na rzecz społeczeństwa
Upadek (niekiedy)
Cykl życia (Thaine)
Walka o przetrwanie – organizacja jest małym i prostym systemem zarządzanym przez jednego człowieka, najczęściej założyciela i właściciela w jednej osobie. On sam formułuje cele organizacji, ustala zasady jej funkcjonowania, osobiście kontroluje i ocenia pozostałych pracowników wg własnych, subiektywnych kryteriów. Kontrola finansowa opiera się na prostym rachunku bilansowym. Realizowaną strategią jest z reguły nastawienie na szybkie wykorzystanie pojawiających się przed organizacją szans.
Faza dynamicznej młodości - organizacja rozwija się szybko, rośnie, komplikuje się. Dotychczasowy szef-właściciel nie jest już w stanie kierować firmą jednoosobowo, zatrudnia w tym celu zawodowych menedżerów. Wzrastająca różnorodność produkcji wymaga nowych specjalistów. Komplikują się procedury kontroli finansowej, pojawia się konieczność tworzenia odrębnych zespołów księgowych i finansistów. Muszą powstać pisane kodeksy reguł funkcjonowania, formalne kryteria oceny pracowników, regulaminy i instrukcje. Wykształca się rozbudowana struktura powiązań wewnątrz organizacji, powstają specjalistyczne piony formalne, hierarchia szczebli zarządzania.
Różnicowanie profilu produkcji, wchodzenie na nowe rynki, zaspokajanie coraz bardziej zindywidualizowanych potrzeb i gustów klientów, intensyfikowanie praca badawczo-rozwojowych nad nowymi technologiami. Kontrola finansowa organizacji nabiera charakteru kompleksowego. Wzrasta rola sztabowców, ekspertów, analityków, doradców. Stają się onie niezbędni. Maleje znaczenie podziałów funkcjonalnych, kierowników liniowych, stałych regulaminów i sztywnych zasad organizacyjnych. Struktura organizacyjna traci wcześniejszą spoistość, postępuje proces decentralizacji, wyodrębniają się samodzielne przedsiębiorstwa lub zakłady.
Cykl życia organizacji (Mintzberg)
Struktura bardzo prosta
Mechanistyczna biurokratyzacja
Biurokracja profesjonalna (dominująca rola specjalistów i analityków)
Struktury dywizjonalne
Ah-hoc-kracja (Zanikają różne dotychczasowe trwałe powiązania strukturalne. Zadania i funkcje realizowane przez organizację są nieustannie zmieniane i określane doraźnie, w zależności od wyzwań rynkowych i zmian zachodzących w otoczeniu. Podstawową zasadą funkcjonowania staje się bezpośrednia współpraca różnych specjalistów przy tworzeniu niezbędnych analiz, diagnoz, ekspertyzy, programów itp. Zjawiskami dominującymi stały się współpraca, uzgodnienia, komunikacja i gra. Informacje stają się głównym zasobem niezbędnym do funkcjonowania organizacji. )
Przechodzenie organizacji przez kolejne stadia rozwojowe dokonuje się często poprzez mniej lub bardziej ostre kryzysy.
Kryzysowa koncepcja przekształceń organizacyjnych wg Greinera
Kryzys przywództwa – wzrost organizacji dokonuje się głównie za sprawą szefa-właściciela. W pewnym momencie nie jest on już w stanie osobiście koordynować i kontrolować pracy coraz większej liczby pracowników. Nowe problemy zaczynają przerastać jego możliwości, a jednocześnie ciągle nie jest skłonny do delegowania swoich dotychczasowych uprawnień. Jeśli nie odpowie na zagrożenia, może doprowadzić do upadku firmy.
Kryzys kontroli – aby nie utracić do końca kontroli nad organizacją zarządzający zmuszeni są do decentralizacji i nadania niezbędnych uprawnień kierownikom niższych szczebli. Powszechna jest daleko posunięta samodzielność wyodrębnionych oddziałów organizacji. Wyodrębnienie to odbywa się według kryterium rynku, produktu, regionu, klienta itp. Kryzys pojawia się, gdy usamodzielnione części zaczynają żyć własnym życiem, dbać przede wszystkim o własne interesy, wymykać się założeniom opracowanym przez centralę.
Kryzys współpracy – zmiany mogą pójść w dwóch kierunkach. Albo następuje nawrót do centralizacji powiązany z lepszym wykorzystaniem techniki informatycznej albo organizacja zaczyna rozwijać u siebie skomplikowany mechanizm współpracy, konsultacji, uzgodnień, zbiorowego poszukiwania rozwiązań i możliwych kompromisów. Mechanizm współpracy i negocjacji ma jednak tę wadę, że przedłuża często procesy decyzyjne. Tak wypracowane decyzje bywają dalekie od doskonałości, ponieważ stają się wypadkową różnych cząstkowych interesów i zawieranych kompromisów.