Dr hab. Maciej Zastempowski
mz@umk.pl pokój 36A
dyżur: środa 14.30-15.30 (z wyjątkiem 23.10, 20.11, 18.12, 3.środa stycznia wówczas 8.30-10.00)
www.kzp.umk.pl ->Aktualności
LITERATURA OBOWIĄZKOWA:
M.Matejun (red.), Zarządzanie małą i średnią firmą. W teorii i ćwiczeniach, Difin, Warszawa 2012
M. Zastempowski, Uwarunkowania budowy potencjału innowacyjnego polskich małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń 2010
WARUNKI ZALICZENIA
- Test jednokrotnego wyboru bez punktów ujemnych ok. 20 pytań na slajdach (60%), sprawdza tego samego dnia , poprawa w ciągu następnych 2 tygodni
- Zakres zagadnień: problematyka wykładu; literatura obowiązkowa
I.MAŁA FIRMA – RAMY TEORETYCZNE
1.1. Wprowadzenie 16.10.2013
Kontrowersje wokół małej firmy
Sektor MSP łączy w sobie mikro przedsiębiorstwa, małe i średnie. Rozwiązanie problemu ze zdefiniowaniem MSP.
99,87% wszystkich zarejestrowanych w Polsce przedsiębiorstw stanowią małe i średnie firmy.
Tworzy ok. 40% PKB i zatrudnia ok. 70% pracujących.
0,13% duże firmy tworzą ponad 20% PKB.
1.2. Pojęcie małego przedsiębiorstwa
Najczęściej stosowane kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw:
Ilościowe (można zmierzyć)
nakłady
kapitał
zatrudnienie
aktywa
efekty
obrót
wartość dodana
udział w rynku
jakościowe (można ocenić)
należność
własność
organizacja i zarządzanie
inne
*podkreślenie wskazuje najczęściej wykorzystywane kryteria
Kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw w UE (01.01.2005 II rekomendacja)
Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w UE od 1 stycznia 2005 r.
| Przedsiębiorstwa | MIKRO | MAŁE | ŚREDNIE |
|---|---|---|---|
| Zatrudnienie | <10 | <50 | <250 |
| Przychody netto ze sprzedaży (lub) | do 2 mln euro | do 10 mln euro | do 50 mln euro |
| Suma aktywów z bilansu | do 2 mln euro | do 10 mln euro | do 43 mln euro |
| Powiązania | - Przedsiębiorstwa autonomiczne - Przedsiębiorstwa partnerskie - Przedsiębiorstwa ściśle powiązane |
Małe przedsiębiorstwo niezależne
Nasze przedsiębiorstwo posiada mniej niż 25% kapitału lub głosów w innych przedsiębiorstwach, a/lub inne przedsiębiorstwa posiadają mniej niż 25% kapitału lub głosów w naszym przedsiębiorstwie.
Małe przedsiębiorstwo partnerskie (lub partnersko powiązane)
Nasze przedsiębiorstwo posiada co najmniej 25%, lecz nie więcej niż 50% kapitału lub głosów w drugim przedsiębiorstwie, a/lub drugie przedsiębiorstwo posiada co najmniej 25%, lecz nie więcej niż 50% kapitału lub głosów w naszym przedsiębiorstwie.
Małe przedsiębiorstwo ściśle powiązane
Nasze przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów udziałowców lub wspólników w innym przedsiębiorstwie, a/lub inne przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów w naszym przedsiębiorstwie.
Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w Polsce – taka sama, jak w UE.
30.10
10 najważniejszych cech małego przedsiębiorstwa – część I
Małe przedsiębiorstwo
Dominująca osobowość przedsiębiorcy
Sieć osobistych kontaktów z klientami
Produkty na indywidualne zamówienia
Niesformalizowana struktura organizacyjna
Ścisłe i niesformalizowane kontakty kierownictwa z współpracownikami
Część II
Szybka reakcja na zmiany w otoczeniu
Odrębny typ gospodarki finansowej
Mały udział w rynku
Samodzielność ekonomiczna i prawna
Działalność oparta o jeden produkt – mała dywersyfikacja
Podział przedsiębiorstw wg struktury organizacyjnej:
Biznes jednoosobowy
Mały biznes
Biznes średniej wielkości
Biznes duży
Biznes bardzo duży
Klasyfikacja przedsiębiorstw wg struktury organizacyjnej P.F. DRUCKERA
Biznes jednoosobowy – właściciel sam zajmuje się zarządzaniem zarówno strategicznym, jak i operacyjnym.
Mały biznes – w strukturze organizacyjnej pojawia się szczebel pośredni pomiędzy właścicielem, a pracownikami produkcyjnym – co najmniej jeden dział firmy posiada swojego kierownika.
Biznes średniej wielkości – zarządzanie strategiczne nie może już być prowadzone przez jedną osobę, ale wymaga pracy zespołu, zarządzanie operacyjne jest już działaniem na pełen etat.
Biznes duży – działania strategiczne, jak i operacyjne są realizowane przez kilka osób.
Biznes bardzo duży – zarówno działania operacyjne, jak i strategiczne powinny być koordynowane przez zespół, a każde stanowisko wymaga usług ze strony kilku osób na pełnych etatach.
Różnice między małym i dużym przedsiębiorstwem
Sfera zarządzania
| Cechy charakterystyczne | Małe przedsiębiorstwo | Duże przedsiębiorstwo |
|---|---|---|
| Funkcje kierownicze pełni | Właściciel – przedsiębiorca | Manager |
| Wiedza z zakresu kierowania | Niejednokrotnie niewystarczająca | Solidna |
| System informacyjny | Niewystarczająco rozbudowany | Sformalizowany, dobrze rozbudowany |
| System zarządzania oparty na zasadach | Niejednokrotnie patriarchalnych | Managementu |
| Rola planowania | Prawie żadna | Decydujące znaczenie |
| Znaczenie intuicji | Duże | Znikome |
| Podejmowanie decyzji grupowych | Bardzo rzadko | często |
Sfera organizacji
| Cechy charakterystyczne | Małe przedsiębiorstwo | Duże przedsiębiorstwo |
|---|---|---|
| Rodzaj struktury organizacyjnej | Najczęściej funkcjonalna | Zróżnicowana |
| Droga przekazywania informacji | Krótka, bezpośrednia | Sformalizowana, długa |
| Przekazywanie wskazówek i kontrola poleceń | Poprzez bezpośredni kontakt | System sformalizowany |
| Przekazywanie uprawnień kierowniczych | W ograniczonym stopniu | W szerokim zakresie |
| Stopień formalizacji zadań | Niski | Wysoki |
| Elastyczność struktury organizacyjnej | Wysoka | Niska |
Sfera badawczo-rozwojowa
| Cechy charakterystyczne | Małe przedsiębiorstwo | Duże przedsiębiorstwo |
|---|---|---|
| Wyodrębnione działy badawczo – rozwojowe | Brak stałych wyodrębnionych działów | Stałe działy |
| Prowadzenie badań naukowych | Krótkoterminowe, oparte na intuicji | Długoterminowe, oparte na ściśle określonej strategii |
| Rozwój nowych produktów i technologii | Zorientowany prawie wyłącznie na potrzeby klientów | W ścisłym związku z badaniami podstawowymi |
Sfera finansów
| Cechy charakterystyczne | Małe przedsiębiorstwo | Duże przedsiębiorstwo |
|---|---|---|
| Własność kapitału | W posiadaniu rodziny lub wąskiego grona osób | Przy współudziale rynku kapitałowego |
| Dostęp do rynku kapitałowego | Żaden, przez to ograniczone możliwości finansowe | Swobodny, przez to wielostronne możliwości finansowe |
| Wspieranie państwa w sytuacjach kryzysowych | Prawie żadne | prawdopodobne |
Sfera zatrudnienia
| Cechy charakterystyczne | Małe przedsiębiorstwo | Duże przedsiębiorstwo |
|---|---|---|
| Liczba zatrudnionych | Niewielka | Wysoka |
| Zatrudnienie absolwentów szkół wyższych | Nieznaczne | Wysokie |
| Kontakty międzyludzkie | Wyraźne między wszystkimi pracownikami | W szerokim zakresie tylko w zespołach roboczych |
Sfera produkcji
| Cechy charakterystyczne | MSP | Duże przedsiębiorstwo |
|---|---|---|
| Rodzaj produkcji | pracochłonny | Kapitałochłonny |
| Podział pracy | Niski | Wysoki |
| Rodzaj stosowań maszyn i urządzeń | Uniwersalne | Specjalistyczne |
| Możliwość obniżki kosztów wraz ze wzrostem ilości produkcji | Niewielka | Wysoka |
| Wprowadzanie innowacje | Produktowe | procesowe |
Zarządzanie MSP, 13.11.2013
Wybory strategiczne w zarządzaniu MSP
Przestrzeń wyboru, jaką dysponuje przedsiębiorca ograniczona jest m.in. przez:
Normy prawa,
Dostępne zasoby,
Preferencje i percepcję właściciela,
Poziom agresywności otoczenia.
Możliwe wybory strategiczne w małej firmie obejmują zwłaszcza:
Strategię rozwoju
Poziom dopuszczalnego ryzyka działania
Źródła finansowania
Formy organizacyjno – prawne
Formy opodatkowania
Styl zarządzania
Strategie przedsiębiorstwa
Strategos- greka – osoba dowodząca armią i tworząca koncepcję walki
nie istnieje jedna definicja strategii
Przykłady:
naczelna orientacja gospodarcza – wyraża dominujący kierunek działania danej organizacji; koncepcja działania
sposób postępowania kierownictwa firmy w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnych zasobów.
2.2. Strategia rozwoju
Schemat procesu zarządzania strategicznego
Analiza strategiczna +wybór strategii + realizacja strategii = zarządzanie strategiczne
Technika analizy strategicznej techniki planowania procesów i kontroli jej realizacji
+
Partycypacja pracowników w procesie zarządzania strategicznego
Kim jesteśmy?
Kim chcemy być?
Jak chcemy tego dokonać
Cechy charakterystyczne każdej strategii:
dotyczą przedsiębiorstwa jako całości lub jego elementów i obejmują długi horyzont czasu,
mają zmienny charakter, wykluczający stosowanie standardowych wzorców do rozwiązywania problemów , które z sobą niosą,
zawierają w sobie możliwości wyboru między alternatywnymi decyzjami
mają konfliktotwórczy charakter, gdyż z reguły zmieniają tradycyjne obszary i wzorce działania,
skutki przyjęcia błędnej strategii są z reguły trudno odwracalne,
nie dają się opracować w postaci skończonego dzieła, gdyż wymagają ciągłej aktualizacji i przystosowywania do nowych warunków,
procesy ich opracowania są kreatywnym aktem wymagającym indywidualnego ujęcia każdego problemu i podmiotu.
Pod względem treści, jaki struktury proces zarządzania strategicznego w małym przedsiębiorstwie różni się od „uniwersalnych” modeli opracowanych głównie z myślą o dużych jednostkach.
Formalizm Uporządkowanie Spontaniczność Doraźność
Duże przedsiębiorstwo mała firma
Długa perspektywa Nieuporządkowanie
W związku z tym metody i techniki planistyczne oraz modele strategiczne możliwe do zastosowania w małej firmie będą wynikiem adaptacji rozwiązań przygotowanych dla innego – DUŻEGO – adresata.
Obszary wyboru strategii i jej rodzaje
| Płaszczyzna wyboru | Treść | Rodzaje strategii |
|---|---|---|
| Pole działań konkurencyjnych (gdzie konkurujemy?) | Wybór rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza konkurować |
|
| Relacje z konkurentami (jak konkurujemy?) | Określenie zasadniczych relacji z konkurentami, wyznaczenie pola współpracy i obszaru walki |
|
| Rodzaje przewagi konkurencyjnej (czym konkurujemy?) | Określenie podstaw budowy pozycji konkurencyjnej |
|
2.2.1. Strategia specjalizacji
Specjalizacja polega na angażowaniu się przedsiębiorstw w jedną wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowanie na niej całego swojego potencjału.
Oznacza ona koncentrację na zaspokojeniu popytu określonej grupy nabywców, na określonym wycinku asortymentu, wyrobu lub na rynku geograficznym.
Rodzaje specjalizacji
Typ specjalizacji Cechy
| Specjalizacja produktowa | Typ specjalizacji | Cechy |
|---|---|---|
| Według rodzaju produktu | Firma produkuje wyłącznie jeden produkt lub linię produktów | |
| Według kryterium cech produktów | Firma specjalizuje się w produkowaniu pewnej odmiany lub wariantu produktu | |
| Polegająca na produkcji na zamówienie | Firma produkuje wzbogacone wersje produktu na indywidualne zamówienie klienta | |
| Jakościowa – cenowa | Firma wykonuje produkty dla klientów skłonnych kupować droższe lub też tańsze produkty | |
| Usługowa | Firma oferuje dodatkowe usługi, nie wykonywane w innych firmach | |
| Pionowa | Firma specjalizuje się w obsłudze jakiegoś ogniwa łańcucha produkcyjno – dystrybucyjnego | |
| Kanału dystrybucji | Firma specjalizuje się w obsłudze tylko jednego kanału dystrybucji |
Wykład 4 27.11.2013
| Specjalizacja geograficzna | firma sprzedaje tylko na danym obszarze, w danym regionie lub w danej części świata. |
|---|
Często stosowaną strategią specjalizacji jest strategia niszy rynkowej.
Cechy idealnej niszy rynkowej z punktu widzenia małej firmy:
-wystarczający rozmiar i siła nabywcza zapewniająca odpowiednią zyskowność
-perspektywy wzrostu
-brak zainteresowania nią dużych firm
-posiadanie przez firmę odpowiednich umiejętności i środków, aby ją obsługiwać
-możliwość obronienia się firmy przed atakami dużych konkurentów dzięki jej dobrej reputacji wśród klientów
-wyraźne odróżnianie przez nią przedsiębiorstwa od otoczenia.
Strategia niszy rynkowej pozwala MF unikać bezpośredniej konfrontacji z konkurencją.
I. Małe firmy lokują się w niszach w wyniku „atakowania” segmentu rynku źle obsługiwanego przez duże firmy uniwersalne.
II.Na skutek wyłaniania się rynków nowych z rynków już istniejących. Na skutek rozszerzenia się dotychczasowych rynków powstają nowe obszary (szczeliny0, w które lokują się MSP.
Ryzyko strategii specjalizacji nisz dla MF:
-duża wrażliwość na niesprzyjające okoliczności
-konieczność szczegółowych badań marketingowych i dokładnego rozpoznania rynku
-brak barier wejścia, także dla konkurentów
-możliwość wyboru mało atrakcyjnego segmentu
-możliwość pojawienia się konkurencji na jeszcze węższym podsegmencie i na poziomie większej specjalizacji
Zalety strategii specjalizacji nisz dla MF:
-możliwość skoncentrowania wysiłków i ograniczonych zasobów na wybranych obszarach działania
-zapewnienie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem ograniczonych środków finansowych
-możliwość konkurowania przy niewielkich zasobach
-możliwość wykorzystania i rozwijania umiejętności fachowych właściciela i personelu
-niewzbudzanie agresywnych reakcji silniejszych konkurentów.
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
Dywersyfikacja to takie działania strategiczne, które polegają na przegrupowaniu środków będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania zasadniczo różne od prowadzonych w przeszłości. Oznacza ona współistnienie kilku specjalności lub poszerzenie specjalności dotychczasowej.
U podstaw decyzji o wdrożeniu strategii dywersyfikacji leży przekonanie o:
-możliwości zmniejszenia ryzyka przez rozproszenie posiadanych zasobów między różne rodzaje działalności
-większych możliwościach rozwoju na nowych rynkach
-braku możliwości rozwoju bez rozproszenia działalności
-konieczności wyeliminowania sezonowości sprzedaży.
RODZAJE DYWERSYFIKACJI
| Typ dywersyfikacji | Cechy |
|---|---|
| Dywersyfikacja terytorialna | Wychodzenie przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek |
| Dywersyfikacja pionowa (wertykalna) | Oznacza budowanie przewagi konkurencyjnej wspartej na integracji wstecz lub integracji w przód |
| Dywersyfikacja pozioma | Polegająca na wchodzeniu przez przedsiębiorstwo w nowe dziedziny działania, nowe obszary kompetencji (strategie naśladowcze lub pionierskie). |
Główne zagrożenia związane ze strategią dywersyfikacji dla MF:
-wchodzenie w obszary własnej niekompetencji
-narażenie się na atak dotychczas obojętnego otoczenia
-rozproszenie ograniczonych zasobów finansowych
-utrata wyrazistej tożsamości firmy
Zalety strategii dywersyfikacji dla MF:
-ograniczenie ryzyka działania
-uniezależnienie się od jednego rynku, jednej grupy odbiorców
-możliwość utrzymania przedsiębiorstwa w fazie pionierskiego entuzjazmu i zaangażowania
-stwarzanie początkującym firmom szans na znalezienie swojego miejsca na rynku
-możliwość kompleksowej obsługi klientów
STRATEGIA KONFRONTACJI
Strategie typu konfrontacyjnego polegają na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyborów i usług.
Rodzaje konfrontacji:
| Atak frontalny | Przedmiotem ataku, jest szeroki obszar działania przeciwnika, w głównej mierze jego silne strony. |
|---|---|
| Atak skrzydłowy | Może dotyczyć miejsca gdzie przeciwnik źle się spisuje (wymiar geograficzny) lub potrzeb, które nie są zaspokojone przez przeciwnika (wymiar segmentacji rynku). |
| Atak wymijający | Omijania wroga i atakowania łatwiejszych rynków w celu powiększania swoich zasobów |
| Atak partyzancki | Przypuszczanie drobnych ataków na różnych obszarach nieprzyjaciela i zdobywanie przyczółków, zazwyczaj stosowane przez firmy małe wobec dużej. |
| Oblężenie | Mające na celu zdobywanie dużej części terytorium nieprzyjaciela; wymaga dysponowania odpowiednio dużymi zasobami |
Wykład 5
Zarządzanie MSP,11.12.2013
Strategie konfrontacji
Zagrożenia związane z strategią konfrontacji dla MF
Doprowadza do wyniszczenia przedsiębiorstwa bez pewności wygranej
Wymaga posiadania dużych zasobów (zwłaszcza finansowych)
Może zrażać potencjalnych partnerów (obawa przed atakiem)
Zalety strategii konfrontacji dla MF
Mobilizuje kadry kierownicze i pracowników
Dynamizuje rozwój przedsiębiorstwa
Weryfikuje rzeczywistą wartość rynkową przedsiębiorstwa
Sprzyja działaniom nowatorskim i odważnym
Strategie współpracy
Strategie współpracy- oznacza rezygnację z postaw konfrontacyjnych i uznanie, że możliwe jest realizowanie indywidualnych celów przedsiębiorstw w sposób eliminujących walkę.
Strategia ta przybiera różny charakter, obejmuje różne formy organizacyjne i prawne i opiera się na różnych zasadach. Zespół tych form obejmuje zarówno luźne kontakty rynkowe, jak i hierarchiczne (firmy) w pełni zintegrowane.
Alians strategiczny – porozumienie między wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami łączącymi się do realizacji różnych celów, ale utrzymującymi swoją niezależność strategiczną i chroniącymi własne interesy.
Cechy aliansów strategicznych
Są zawarte na zasadach partnerskich
Mają charakter długotrwały, choć o ograniczonym horyzoncie czasowym
Korzyści są adekwatne do wkładu
Są celowe, a celem głównym jest zwykle utrzymanie lub wzmocnienie pozycji konkurencyjnej
Są sojuszami łatwo odwracalnymi
Dotyczą ściśle określonych obszarów współpracy
Strategie uniku
Strategie uniku – oznacza świadome uchylanie się od konfrontacji z rywalem, ustąpienie mu pola, by go nie prowokować do walki, poszukiwanie warunków bezpiecznej egzystencji obok rywala.
Dwie formy unikania konfrontacji z konkurentem
Zbudowanie unikatowego w oczach klienta obrazu firmy (najlepsza firma na rynku)
Zajęcie określonej niszy rynkowej (pozycji nieinteresującej dla innych)
Zagrożenie związane z strategią uniku dla MF
Wywołanie postaw pasywnych wśród załogi
Lokowanie się w coraz mniej atrakcyjnych segmentach rynku
Hamowanie wewnętrznej przedsiębiorczości i dynamizmu
Zagrożenie strategii uniku dla MF
Mniejszy poziom stresu kierownictwa i załogi
Zmniejszenie ryzyka działania
Ograniczenie wydatków na walkę konkurencyjną
Strategie przewagi kosztowej
Strategie kosztowe opierają się na założeniu , że najlepszą pozycję konkurencyjną uzyskują te przedsiębiorstwa, które mają najniższe koszty.
Ryzyko strategii wiodącej pozycji kosztowej dla MF
Zagrożenie wynikające z bezpośredniej walki cenowej
Trudności z wycofaniem się
Ponoszenie znacznych obciążeń finansowych na wyposażenie, reklamę, postęp techniczny
Nie we wszystkich sektorach da się zastosować, są sektory gdzie koszty mają drugorzędne znaczenie, np. dobra luksusowe
Pogoń za maksymalizacją korzyści w tej strategii (długie serie, długi okres produkcji) osłabia zdolność adaptacyjną przedsiębiorstwa.
Zalety strategii wiodącej pozycji kosztowej dla MF
Stwarza silną podstawę konkurencyjności
Zniechęca rywali do działań konfrontacyjnych
Duże marże rynku zapewniają duże możliwości rozwoju
Prowadzi do umasowienia produkcji
Strategia wyróżniania się (dyferencjacji)
Strategie wyróżniania się polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi – stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle uznawane jest za unikatowe
Celem głównym tej strategii jest unikanie bezpośredniej konfrontacji kosztowej i cenowej, sposobem zaś jego osiągania jest proponowanie unikatowej oferty.
Rodzaje strategii wyróżniania się
| Zróżnicowanie może dotyczyć | Produktu |
|---|---|
| Sposobu świadczenia usług towarzyszących | |
| Sposobu obsługi nabywców | |
| Sprawności sieci dystrybucji |
Strategie wyróżniania się – I
| Strategia bycia pierwszym | Związana z powszechnym przekonaniem, że ten, kto był pierwszy jest oryginalny, ma większą wiedzę i doświadczenie tu zaś oznacza przewagę nad konkurentami. Pierwszy pozostaje w świadomości klienta dłużej (np. cola, adidasy) |
|---|---|
| Strategia zawłaszczania atrybutów | Oznacza działanie oparte na produkcie, usłudze mającej szczególne, rozpoznawalne cechy (atrybuty) np. niezawodność – zegarek szwajcarski, Solidność – niemieckie samochody |
| Strategia przywództwa | Przywództwo może dotyczyć różnych dziedzin, jest sposobem wyróżniania marki, przedsiębiorstwa, zbudowania wiarygodności i świadomości klienta |
Strategie wyróżniania się – II
| Strategia specjalizacji na rynku | Firmy zajmujące się wieloma dziedzinami nie znajdują uznania wśród klientów i zwykle nie budują zbyt mocnej pozycji na rynku |
|---|---|
| Strategia preferencji klientów | Przejawia się w dostarczaniu klientom tego co inni klienci uważają za właściwe (zasada dowodu społecznego) |
| Strategia wykorzystania technologii | Opiera się na wykorzystywaniu elementów lub całej nowoczesnej technologii w produkcji wyrobów znanych już najczęściej klientom. |
Strategie wyróżniania się – III
| Strategia najnowszych osiągnięć | w strategii tej ważne jest odcięcie się od przeszłości – dawnych technologii, surowców |
|---|---|
| Strategia popularności | Sukces zapewnić może jedynie popularność. Jeżeli dobrze mówi się o produktach i firmie, to jest szansa na sukces rynkowy |
| Strategia wykorzystania strategii | Jest najlepszą strategią w pokonywaniu konsumenckiej niepewności. Tradycja upewnia o słuszności wyboru – PZU 125 lat tradycji, Kruk – 160 lat tradycji |
Ryzyko strategii wyróżniania się dla MF
Trudność w konstrukcji strategii opartej na unikatowości kilku elementów
Wymóg wysokiej efektywności działań marketingowych
Wymóg wysokiej jakości produkcji
Niezbędne stałe działania innowacyjne
Zmniejszenie się zapotrzebowania nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania
Możliwość imitacji ze strony konkurencji
Wykład, zarządzanie MSP. 8.01.2014
Zalety strategii wyróżniania się dla MF
Nadaje przedsiębiorstwu wyraźne identyfikacje
Pozwala na unikanie wyniszczającej bezpośredniej komunikacji
Podnosi wartość firmy w oczach klientów i partnerów rynkowych
Daje możliwość doskonalenia jakości i podnoszenia cen
Skutecznie odpowiada na wzrost zainteresowania konsumentów zindywidualizowaną i luksusową ofertą
Kryteria wyboru strategii w MF
Wewnętrzna zgodność (wszystkie elementy wewnętrzne strategii są wzajemne zgodne)
Zdolność zapewniania przedsiębiorstwu właściwej pozycji na rynku
Zgodność z rodzajami i wielkością posiadanych zasobów
Satysfakcjonujący poziom ryzyka
Horyzont czasowy nie wykraczający poza możliwe do określenia bądź przewidywane czynniki rynkowe i elementy otoczenia zewnętrznego.
Wykonywalność wyrażona zdolnością przedsiębiorstwa dla oddziaływania na czynniki decydujące o powodzeniu.
Charakterystyka zarządzania strategicznego mała a średnia firma
| Cechy | Przedsiębiorstwo |
|---|---|
| Małe | |
| Sposób formułowania strategii | Intuicyjny |
| Forma strategii | Nieformalna, niesprecyzowana |
| Zastosowanie technik analizy strategicznej | Brak, strategia oparta na doświadczeniu |
| Podział czasu | Bliski (0,5-1 rok) |
| Koszty opracowania strategii | Niski |
| Implementacja strategii | Możliwa szybka (mały opór wobec zmian) |
| Kontrola realizacji strategii | Bezpośrednia |
| Możliwość zmiany strategii | W krótkim czasie |
Zarządzanie strategiczne w małej firmie – wybrane metody
Analiza strategiczna
To proces monitorowania środowiska działania w celu identyfikacji istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do realizacji przyjętej strategii i osiągania swoich celów.
Obszary analizy strategicznej małej firmy
Metody scenariuszy stanów otoczenia
Szersze zastosowanie metod scenariuszowych jako narzędzi planowania nastąpiło w połowie lat 70 XX wieku (wzrost zmienności otoczenia, kryzysy naftowe 1973-75, 1979-82) – prekursorem w tej dziedzinie był amerykański koncern General Electric.
Metoda scenariuszy stanów otoczenia (MSSO) polega na ocenie potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na MF oraz szacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości (horyzont np.2-3 lata)
Rodzaje wariantów
Scenariusze stanów otoczenia
Optymistyczny
Pesymistyczny
Najbardziej prawdopodobny
Niespodziankowy
Punktem wyjścia jest podział makrootoczenia MF
Sfery makrootoczenia MF
Sfera ekonomiczna
Sfera polityczno – prawna
Sfera socjokulturowa
Sfera międzynarodowa
Sfera technologiczna
Sfera demograficzna
Sfera geograficzna
Sfera międzynarodowa
Etapy procedury tworzenia scenariusza stanów otoczenia – I
Identyfikacja makrootoczenia (które sfery) oraz tych czynników – tendencji, które mają najsilniejszy i decydujący wpływ na MF
Ocena czynników wyróżnionych w pkt 1 dokonywana jest w dwóch wymiarach:
Siła wpływu danego czynnika na MF
Prawdopodobieństwo wystąpienia trzech tendencji do zmian każdego czynnika
Etapy procedury tworzenia scenariusza stanów otoczenia – II
Ad a)
Skala siły oddziaływania
| Siła oddziaływania negatywnego | Siła oddziaływania pozytywnego |
|---|---|
| -5 | -4 |
| Bardzo duża | Duża |
Ad b)
Trzy potencjalne trendy
Wzrost – tendencja wzrostowa procesu w przyszłości,
Stabilizacja – tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości
Regres – tendencja spadkowa procesu w przyszłości
Suma prawdopodobieństw wystąpienia danego zjawiska (wzrost, stabilizacja, regres) dla każdego czynnika wynosi 1.
Tworzenie scenariuszy
Optymistyczny – wybieramy w poszczególnych sferach makrootoczenia te trendy, które mają największy pozytywny wpływ na MF
Pesymistyczny – największy wpływ negatywny na MF
Najbardziej prawdopodobny – największe prawdopodobieństwo wystąpienia
Niespodziankowy – najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia
Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w analizowanych sferach (w ramach każdego wariantu scenariusza)
Przygotowanie graficznej prezentacji (wykres)
Wnioskowanie
Wnioskowanie z punktu widzenia MF
Im większa rozpiętość pomiędzy scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym tym silniejsze jest uzależnienie MF od sfery/otoczenia
Im większa rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego tym bardziej niejednorodna jest sfera/otoczenie działania MF
Identyfikacja sfer, w których przeważają szanse (wykorzystanie) lub zagrożenia (neutralizacja)
Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyszukuje się procesy wiodące (najsilniejszy wpływ pozytywny i negatywny oraz największe prawdopodobieństwo). Ocena pod względem skutków dla MF
Ze scenariusza niespodziankowego wyszukuje się procesy wiodące (najsilniejszy wpływ pozytywny i negatywny oraz najmniejsze prawdopodobieństwo). Ocena pod względem skutków dla MF.