zarządzanie MSP

Dr hab. Maciej Zastempowski

dyżury pok. 306A

Aktualności (terminy, dyżury itp.)- strona katedry

www.kzp.umk.pl

dyżur- wtorek 14:00-15:00

[e-mail]

Literatura obowiązkowa:

• K.Safin (red.) „Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2008

• M. Zastempowski „Uwarunkowania budowy potencjału innowacyjnego polskich małych i średnich przedsiębiorstw”, Wydawnictwo Naukowe PWN Torun 2010 (1. rozdział )

Literatura uzupełniająca:

• S. Sojak (red.), Założyć małą firmę i nie zbankrutować – aspekty prawne, Difin, Warszawa 2009.

• S. Sojak (red.), Założyć małą firmę i nie zbankrutować – aspekty zarządcze, Difin, Warszawa 2009.

• R,Kapłan, D.Northon „Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie”, PWN Warszawa 2002

• M. Laszczak, Kierowanie małą firmą. Tajniki przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004.

• D. Deakins, M. Freel, Entrepreneurship and small firms,The McGraw-Hill Companies, 2006.

• D. Stokes, Small Business Management, Thomson, 2002.

Warunki zaliczenia:

• test

• zakres zagadnień:

• problematyka wykładu

• literatura obowiązkowa

Zarządzanie MSP

1. Mała firma- ramy teoretyczne

   1. Wprowadzenie

Kontrowersje wokół małej firmy

Rola znaczenie:

99,86%- MSP

94,86%- MIKRO

4,20%- MAŁE

0,80%- ŚREDNIE

0,14%- DUŻE

[„ukryci mali mistrzowie”- anonimowe firmy, nic nam nie mówią, ale mają mocną pozycję na ryznku; „superniszowy”- najczęściej średnie firmy; „tajemniczy mali ukryci mistrzowie”-S.Herman

- kapitał potrzebny na rozpoczęcie

- w Unii Europejskiej MSP> 99%

- w trudnych warunkach lepiej sobie radzą małe firmy

MSP:

- innowacyjny

- coraz silniej konkurencyjny

- nowoczesny ]

1.2. Pojęcie małego przedsiębiorstwa

Najczęściej stosowane kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw.

pogrubioną czcionką najczęściej stosowane

[ - jakie wybrać kryteria?

- jakie mierniki zastosować?

* zatrudnienie- łatwo mierzalne, liczyć- ludzi? etaty?; jak brać pod uwagę osoby sezonowe?

* obrót- wielkość sprzedaży, łatwo mierzalny, sezonowość, cykl koniunkturalny

*niezależność- niezależność od innych podmiotów, autonomiczność, nie więcej niż 25% praw

* własność- w większości ( MIKRO- do 10 osób)

*organizacja i zarządzanie- strategie itp.

konsekwencja definicja multikryteryjna]

Kryteria wyodrębniania małych przedsiębiorstw w Unii Europejskiej

Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej

Przedsiębiorstwa	MIKRO	MAŁE	ŚREDNIE
Zatrudnienie	<10	<50	<250
Przychody netto ze sprzedaży Lub Suma aktywów z bilansu	Do 2 mln euro Do 2 mln euro	Do 10 mln euro Do 10 mln euro	Do 50 mln euro Do 43 mln euro
powiązania	-przedsiębiorstwa autonimiczne -przedsiębiorstwa partnerskie -przedsiębiorstwa ściśle powiązane

Małe przedsiębiorstwo niezależne

Nasze przedsiębiorstwo posiada mniej niż 25% kapitału lub głosów w innych przedsiębiorstwach, a/lub inne przedsiębiorstwa posiadają mniej niż 25% kapitału lub głosów w naszym przedsiębiorstwie.

Małe przedsiębiorstwo partnerskie

Nasze przedsiębiorstwo posiada co najmniej 25% lecz nie więcej niż 50% kapitału lub głosów w drugim przedsiębiorstwie, a/lub drugie przedsiębiorstwo posiada co najmniej 25%, lecz nie więcej niż 50% kapitału lub głosów w naszym przedsiębiorstwie.

Małe przedsiębiorstwo ściśle powiązane

Nasze przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów udziałowców lub wspólników w innym przedsiębiorstwie, a/lub inne przedsiębiorstwo posiada ponad 50% głosów w naszym przedsiębiorstwie.

Wykład 2 – 10.10.2012

Definicja małego i średniego przedsiębiorstwa w Polsce

1.3 Cechy małego przedsiębiorstwa

10 najważniejszych cech małego przedsiębiorstwa

Małe przedsiębiorstwo:

• dominująca osobowość przedsiębiorcy [ może realizować własne pomysły jako własne ryzyko]

• sieć osobistych kontaktów z klientami [ rynek lokalny-> silna strona]

• produkty na indywidualne zamówienie [ czasy zindywidualizowanego popytu]

• niesformalizowana struktura organizacyjna [ widoczna we wczesnej fazie rozwoju]

• ścisłe i niesformalizowane kontakty kierownictwa z współpracownikami [ właściciel zna swoich pracowników, w dużej firmie nawet nie zna ich imion i nazwisk]

• szybka reakcja na zmiany w otoczeniu [ szybciej się dostosowują, reagują, elastyczna struktura, właściciel bezpośrednio związany]

• odrębny typ gospodarki finansowej [ utrudniony dostęp do środków pieniężnych]

• mały udział w rynku[ cecha charakterystyczna, działalność na rynku lokalnym]

• samodzielność ekonomiczna i prawna [ własne ryzyko]

• działalność oparta o jeden produkt- mała dywersyfikacja [ charakterystyczna cecha, rozwój jednego produktu, usługi]

III. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W MAŁEJ FIRMIE- WYBRANE METODY

3.1. Wprowadzenie

Schemat procesu zarządzania strategicznego

[specyfika małych firm-> na początku chcą „przeżyć, przetrwać]

Analiza strategiczna

To proces monitorowania środowiska działania w celu identyfikacji istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do realizacji przyjętej strategii i osiągania swoich celów.

[zagrożenia- zmiany prawne; nie daje gotowego rozwiązania, daje podpowiedzi]

Obszary analizy strategicznej małej firmy

3.2 Metoda scenariuszy stanów otoczenia

• Szersze zastosowanie metod scenariuszowych jako narzędzi planowania nastąpiło w połowie lat 70-tych XX wieku (wzrost zmienności otoczenia, kryzysy naftowe 1973-75, 1979-82) prekursorem w tej dziedzinie był amerykański koncern General Electric

• Metoda scenariuszy stanów otoczenia (MSSO) polega na ocenie potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na MF oraz szacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości (horyzont, np. 2-3 lat) [ jak moda wpływa na moją firmę]

Rodzaje wariantów

scenariusze stanów otoczenia

Punktem wyjścia jest podział makrootoczenia MF

Etapy procedury tworzenia scenariusza stanów otoczenia:

1. Identyfikacja makroekonomiczna (które sfery) oraz tych czynników- tendencji, które mają najsilniejszy i decydujący wpływ na MF

2. Ocena czynników wyróżnionych w pkt 1 dokonywana jest w dwóch wymiarach:

1. siła wpływu danego czynnika na MF

Skala siły oddziaływania

Siła oddziaływania negatywnego	Siła oddziaływania pozytywnego
-5	-4
Bardzo duża	Duża

1. prawdopodobieństwo wystąpienia trzech tendencji do zmian każdego czynnika

Trzy potencjalne trendy:

• wzrost- tendencja wzrostowa procesu w przyszłości

• stabilizacja- tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości

• regres- tendencja spadkowa procesu w przyszłości

Suma prawdopodobieństw wystąpienia danego zjawiska (wzrost, stabilizacja, regres) dla każdego czynnika wynosi 1.

1. Tworzenie scenariuszy

1. optymistyczny- wybieramy w poszczególnych sferach makrootoczenia, te trendy, które mają największy pozytywny wpływ na MF

2. pesymistyczny- największy wpływ negatywny na MF

3. najbardziej prawdopodobny- największe prawdopodobieństwo wystąpienia

4. niespodziankowy- najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia

Wykład 3 – 17.10.2012

1. Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w analizowanych sferach (w ramach każdego wariantu scenariusza)

2. Przygotowanie graficznej prezentacji (wykres)

3. Wnioskowanie.

Przykładowe czynniki:

• sfera ekonomiczna

• inflacja

• wysokość oprocentowania kredytów

• restrykcyjność systemu podatkowego

• ochronna polityka celna

• tempo wzrostu PKB

• sfera społeczna

• wpływ mody na jakość życia

• ilość czasu wolnego

• poziom bezrobocia

• poziom zamożności społeczeństwa

• poziom wykształcenia

• dostęp do Internetu

• możliwości siły roboczej

• sfera międzynarodowa

• umiędzynarodowienie gospodarki

• integracja z UE

• Otwartość rynków wschodnich

• dążenie do regionalizmu

• sfera technologiczna

• skracanie się cykli życia technologii

• pojawienie się substytucyjnych technologii

• tempo zmian procesów produkcyjnych

• jakość zależna B+R

• wydatki państwa na badania

• szybkość transferu technologii

• sfera regulacyjno-prawna

• liczba obowiązujących licencji

• prawo pracy

• zakres regulacji wynikających z UE

• udział sektora publicznego

• wielkość zamówień publicznych

• przepisy ochrony środowiska

• poziom biurokracji (pozyskanie środków z UE)

Przykład oceny czynników- siła wpływu i prawdopodobieństwa

Sfera ekonomiczna: czynniki w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodobieństwo
1.Wysokość inflacji	Wzrost	-5	0,6
	Stabilizacja	+1	0,3
	Regres	+4	0,1
2.Poziom bezrobocia	Wzrost	+2	0,5
	Stabilizacja	+1	0,3
	Regres	-2	0,2
3.Wysokość oprocentowania kredytu	Wzrost	-5	0,3
	Stabilizacja	-2	0,2
	Regres	+5	0,5

Scenariusz optymistyczny

	Stefa ekonomiczna	Siła wpływu
1.	Wzrost inflacji	-5
2.	Wzrost bezrobocia	+2
3.	Spadek wysokości oprocentowania kredytów	+5
	Średnia siła wpływu	3,66

Scenariusz pesymistyczny

	Stefa ekonomiczna	Siła wpływu
1.	Spadek inflacji	+4
2.	Spadek bezrobocia	-2
3.	Wzrost wysokości oprocentowania kredytów	-5
	Średnia siła wpływu	-4

Scenariusz najbardziej prawdopodobny

	Sfera ekonomiczna	Prawdopodobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia”
1.	Wzrost inflacji	0,6	-5
2.	Wzrost bezrobocia	0,5		+2
3.	Spadek wysokości oprocentowania kredytów	0,5		+5
	Średnia siła wpływu		-5	+3,5

Tabela ogólna-

Sfery	Czynnik		Ocena	p-wo	Pozytywny	Negatywny	Najbardziej prawdopodobny	Najmniej prawdopodobny
							+	-
Sfera ekonomiczna	Inflacja		-5	0,6		-5		-5
			+1	0,3
			+4	0,1	+4
			-5	0,3		-5
			-2	0,2
			+5	0,5	+5		+5
	średnia	-	-	-	3,66	-4	4,5	-5

Wnioskowanie z punktu widzenia MF:

1. Im większa rozpiętość pomiędzy scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym tym silniejsze jest uzależnienie MF od sfery/ otoczenia.

2. Im większa rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego, tym bardziej niejednorodna jest sfera/otoczenia działania MF.

3. Identyfikacja sfer, w których przeważają szanse (wykorzystane) lub zagrożenia (neutralizacja)

4. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyszukuje się procesy wiodące (najsilniejszy wpływ pozytywny i negatywny oraz największe prawdopodobieństwo) Ocena pod względem skutków dla MF.

5. Ze scenariusza niespodziankowego wyszukuje się procesy wiodące (najsilniejszy wpływ pozytywny i negatywny oraz najmniejsze prawdopodobieństwo) Ocena pod względem skutków dla MF

Wykład 4 –24.10.2012

III Zarządzanie strategiczne MF- wybrane metody

3.3.Metoda PEST

Praktyka pokazuje, ze najczęściej stosowaną metodą scenariuszy jest metoda PEST

PEST

• Polityczne

• Ekonomiczne

• Społeczne

• Technologiczne

Analiza tak jak w MSSO

3.4.Metoda „5sił” M.E.Portera

• najpopularniejszy w analizie otoczenia sektorowo- konkurencyjnego

• Stanowi punkt wyjścia do analizy konkurencji w sektorze oraz określenia jego atrakcyjności

• Główna zaleta i atrakcyjność- prostota analizy i rozwiązań

Etapy analizy w modelu „5sił” M.E.Portera

1. Wielkość i struktura sektora

1. Analiza konkurencji wewnątrz sektora, w którym funkcjonuje MF.

L.p.	Producenci sektora	Udziały w rynku (%)
		2007r.
1.
2.
…
	Pozostali

1. Jeżeli brak danych do opracowania tabeli warto spróbować oznaczyć przybliżone udziały rynkowe największych producentów sektora- diagram kołowy

Udział w rynku XYZ w roku 2010

1. Wybierz najważniejsze czynniki determinujące konkurencję w sektorze i oceń je w tabeli 1.

Czynniki rywalizacji między konkurentami w sektorze
L.P.
1.
2.
3.

Przykładowe czynniki decydujące o rywalizacji pomiędzy istniejącymi firmami w sektorze:

Występowanie licznych albo zróżnicowanych pod względem wielkości i znanych zasobów konkurentów prowadzi do niestabilności sektora, gdyż konkurenci mogą mieć skłonność do wzajemnego zwalczania się. Sytuacja będzie odwrotna w przypadku sektora wysoce skoncentrowanego, gdzie lider rynku może odgrywać funkcję koordynującą.
Powolny wzrost sektora powoduje sytuacje znaczne mniej stabilną od tej, w której szybki wzrost danego sektora umożliwia firmom osiąganie lepszych wyników jedynie poprzez rozwój równoległy z rozwojem całego sektora.
Wysokie koszty stałe lub koszty składowania wywierają silny nacisk na pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, co prowadzi często do eskalacji obniżek cen.
Brak zróżnicowania produktów (produkty są traktowane jako masowe) również może prowadzić do potęgowania się konkurencji cenowej i obsługowej, co powoduje szczegółową niestabilność konkurencji w takich sektorach
Skokowy przyrost zdolności produkcyjnej (tzw. ekonomia skali produkcji narzuca duże skoki przyrostu zdolności produkcyjnej) sprzyja naruszaniu równowagi podaży i popytu w sektorze.
Różnorodność konkurentów spowodowana różnicami wizji rozwojowych, celów, stanu i struktury zasobów, a nawet pochodzeniem, osobowością i stosunkiem do firm macierzystych może powodować poważne trudności w dokładnym odczytaniu wzajemnych zamiarów
Strategiczne zainteresowania przedsiębiorstwa mogą powodować destabilizacje w sektorze, jeśli firma będzie skłonna dla prestiżu lub wiarygodności technicznej dokonywać ekspansji, nawet za cenę ewentualnego obniżenia rentowności
Bariery wejścia, czyli wszystkie czynniki, które sprawiają że firmy nadal konkurują w danej działalności, pomimo uzyskania strat- im tych czynników jest więcej, tym rywalizacja w sektorze jest bardziej zacięta. Do głównych barier wejścia należą: wyspecjalizowane zasoby, stałe koszty wyjścia, współzależność o charakterze strategicznym, przeszkody emocjonalne, restrykcje państwowe i społeczne.

1. Groźba pojawienia się nowych konkurentów

Główne bariery wejścia:

• Ekonomia skali przeciwdziała wejściu, zmuszając wchodzącego do działania na dużą skalę i narażenia się na ostrą reakcję istniejących firm, bądź do działania na małą skalę i pogodzenia się z gorszą sytuacją kosztową, zaś obie sytuacje są niekorzystne dla potencjalnego wchodzącego

• Zróżnicowanie wyrobów, czyli wyrobienie marki i posiadanie wiernych klientów przez istniejące firmy

• Potrzeby kapitałowe związane z koniecznością zainwestowania ogromnych zasobów finansowych na nową dziedzinę

• Koszt zmiany dostawcy, czyli jednorazowe koszty, które musi ponieść kupujący przerzucający się z wyrobu jednego dostawcy na wyroby innego

• Dostęp do kanału dystrybucji- istniejący konkurenci mogą mieć powiązania z kanałami dystrybucji oparte na długotrwałych związkach, usługach wysokiej jakości, a nawet na wyłączności związków, co będzie wymuszało tworzenie własnych sieci dostawców

• Gorsza sytuacja kosztów niezależnie od skali na sytuacje taką najczęściej wpływają następujące elementy: wyłączność techniki produkcji (know-how), korzystny dostęp do….

• Polityka państwa

1. Określ jak duże są bariery wejścia do sektora (ekonomiczne i biurokratyczne) i co składa się na koszt wejścia

2. Określ bieżącą i przyszłą rentowność sektora

3. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora, ile lat życia mają przed sobą?

4. Czy sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny, czy jest duże zainteresowanie wejścia do niego?

5. Którzy inwestorzy mają możliwość pokazania barier wejścia do sektora i staną się w najbliższych latach jego uczestnikami?

6. Najważniejsze bariery ocen w tabeli (tj w tabeli 1)

1. Groźba pojawienia się substytutów

1.Jakie substytuty produktów sektora występują obecnie i jaką część popytu zaspokajają?

2. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jaki sposób będą zagrażały rozwojowi sektora?

3. Jaka jest możliwość pojęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora?

4. Najważniejsze groźby oceń w tabeli (tj tabeli 1)

Zagrożenie ze strony substytutów jest tym większe, iż większa jest:

Konkurencyjność cenowa produktów substytucyjnych
Użyteczność dla odbiorców
Dostępność na rynku
Producenci substytutów stosują bardziej agresywną strategię marketingową
Branża produkująca substytut jest bardziej rentowna

Wykład 5 -31.10.2012

D. Siła oddziaływania dostawców

1. Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy według rodzaju produkcji, wielkości dostaw itp.

2. Oceń siłę ich oddziaływania (tj. w tabeli 1) biorąc pod uwagę np:

- stopień koncentracji dostawców

- uzależnienie jakości wyrobu finalnego

- od jakości wyrobu dostawcy

- niepowtarzalność wyrobu dostawcy

- łatwość i koszty zmiany dostawcy

- możliwość integracji wprzód

- ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

E. Siła oddziaływania odbiorców

1. Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy według wielkości zakupów, kierunku i sposobu sprzedaży

2. Oceń siłę ich oddziaływania (tj. w tabeli 1) biorąc pod uwagę np.:

- stopień koncentracji odbiorców

- uzależnienie jakości wyrobu finalnego

- od jakości produktu

- niepowtarzalność wyrobu dostawcy

- łatwość i koszty zmiany dostawcy

- możliwość integracji wstecz

- ostrość walki konkurencyjnej w sektorze odbiorców

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

1. Model 5 sił Portera nie daje możliwości porównywania atrakcyjności kilku sektorów - WADA

2. Tą niedogodność usuwa metoda oceny punktowej

3. Dlatego powinna ona stanowić drugi etap w analizie sektora działania MF

4. Przyjmuje się założenie, iż można skonstruować listę czynników różnicujących sektory i stopień ich atrakcyjności

5. Mając taką listę można porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów

Etapy analizy w punktowej ocenie atrakcyjności sektora

1. Dokonanie wyboru czynników/kryteriów opisujących atrakcyjność sektora

2. Przypisanie wag kryteriom (1-3)

3. Posługując się skalą od 1 do 5 należy określić wartość kryterium do badanego sektora

4. Obliczyć oceny ważone poszczególnych kryteriów i dokonać podsumowania.

Macierz BCG (inna nazwa Growth - Share - Matrix) należy do metod analizy portfelowej

Metody analizy portfelowej umożliwiają porównywanie wg jednolitych kryteriów różnych dziedzin działalności MF i zarządzania “portfelem” tych działalności w celu uzyskania możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej

Etapy budowy BCG

1. Do budowy BCG potrzebne są następujące dane:

• udział każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży

• przebieg cyklu życia każdego z produktów i dynamika sprzedaży

• przepływy finansowe generowane przez każdy produkt

• tempo wzrostu rynku

• względny udział w rynku każdego produktu

• udział w rynku każdego produktu

• udział w rynku największego konkurenta lub lidera sprzedaży

2. Skonstruowana jest na podstawie 2 zmiennych

• stopy wzrostu rynku

• względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów

3. budowa macierzy BCG

Wzrost rynku - wartość graniczna “a” to granica między rynkiem rosnącym a ustabilizowanym

Trzy metody wyznaczania pkt “a”

-pierwotne oznaczenie na poz. 10% arbitralnie przez twórców BCG

-poziom powiązany z obecną koniunkturą gospodarczą - wyznaczony przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto

- na poziomie średniej dynamiki zrostu danego sektora w danym roku w porównaniu z rokiem minionym

Względny udział w rynku - wart. graniczna “b” oznacza sytuacja, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy konkurent

Przykład

Produkt A danej MF ma 15% udział w rynku. Taki sam produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku. Oznacza to, że produkt A (badanej MF) ma relatywny udział w rynku równy 0,5 (15:30=0,5)

1. Jeżeli udział w rynku produktu B danej MF wynosi 40%, a udział takiego samego produktu głównego rynku- 30% to w tym przypadku relatywny udział naszej MF wynosi 1,33 (40:30=1,33)

Wykład 6 – 07.11.2012

6. Macierz BCG

Pola macierzy BCG

1. Dojne krowy (Cash cow)- „żywiciele” to produkty:

• generują nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby

• duży udział w rynku i mocna pozycja

• wzrost rynku jest niski

• zwykle kosztowi przywódcy w danym przemyśle

• Małe szanse dalszej ekspansji

1. Gwiazdy (stars)- „przeboje” to produkty:

• wymagają jeszcze nakładów (jeszcze się rozwija)

• nie przynoszą na ogół nadwyżki- generują jednak znaczne przychody [ każde kolejne unowocześnienie/ innowacja wymaga dodatkowego nakładu]

• tempo wzrostu rynku wysokie

• produkt konkurencyjny i rozwojowy

• inwestowanie daje dużą gwarancję zysków

1. Dylematy (question Marks)- „znaki zapytania” to produkty:

• deficytowe

• trudno określić ich możliwości

• względnie niski udział w rynku

• duża dynamika

• w dłuższej perspektywie mogą stać się „gwiazdami

[produkty pomiędzy fazą młodość a wzrost, wiele daje szanse na rozwój, ale czy w firmie jesteśmy w stanie na tyle zmienić te produkty aby być konkurencyjni na rynku]

1. Kule u nogi (dogs)- „psy” to produkty:

• nie przynoszą znacznych nadwyżek

• nierozwojowe

• wzrost rynku niski

• niski udział w rynku

• słaba pozycja konkurencyjna

• nie generują dodatnich przepływów finansowych

Analiza z punktu widzenia MF

• Portfel rozwojowy oznacza, że MF zapewniła sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi. Wymaga to inwestowania w „dylematy” z których tylko część się sprawdzi i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.

• Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy” pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy”, młode „gwiazdy”) a MF jest rentowna mimo tych inwestycji.

Wnioskowanie z punktu widzenia MF

1. Wykorzystaj nadwyżkę gotówki zarobionej na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów” oraz doinwestowania „gwiazd”.

2. Wyeliminuj dylematy ze słabymi lub niepewnymi perspektywami.

3. Wycofaj z rynku „kule u nogi” a przynajmniej nie inwestuj w nie.

4. Dbaj o „dojne krowy”, staraj się je zachować jak najdłużej.

3.8 Analiza SWOT

• Należy do analiz zintegrowanych (analiza otoczenia i potencjału MF)- lata 50 XX w.

• Analiza SWOT- to akronim angielskich słów:

• Strenghts- mocne strony

• Weaknesses- słabe strony

• Opportunities- szanse w otoczeniu

• Threats- zagrożenia w otoczeniu

Założenia analizy SWOT

WPŁYW

7 ETAPÓW ANALIZY SWOT

Etapy		Czynniki
Analiza SWOT	1	Tworzenie listy odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu i zakresu działalności MF, określenie klientów i ich potrzeb oraz orientacji kierownictwa
	2.	Tworzenie listy odpowiedzi dotyczących makrootoczenia i mikrootoczenia w kategoriach szans i zagrożeń
	3.	Określenie słabych i mocnych stron MF i skupiania się na wewnętrznych zasobach MF
	4.	Określenie bieżącej sytuacji MF w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu
Wybór strategii	5.	Formułowanie wariantów strategicznych dla MF
	6.	Ponowna analiza etapów 1-5, określenie powiązań w celu eliminacji sprzeczności
	7.	Przygotowanie planu strategicznego, który jest wypadkową słabych i mocnych stron MF w powiązaniu z szansami i zagrożeniami

• Identyfikując mocne i słabe strony MF należy pamiętać o tym, że:

• silne strony tworzą czynniki wewnętrzne dające przewagę konkurencyjną MF

• słabe strony wynikają z braku lub ograniczonej dostępności zasobów do prawidłowego działania MF,

• ocenie poddajemy czynniki ważne (strategiczne) z punktu widzenia MF

• czynniki wybrane do analizy powinny być specyficzne (ważne) dla danej branży

• uwzględnić należy możliwość zmiany czynników w czasie.

• Identyfikując szanse i zagrożenia należy pamiętać o tym, ze:

• szanse i zagrożenia odnoszą się do otoczenia MF,

• analizować należy poszczególne sfery otoczenia (makro- i mikrootoczenie)

• ocenie poddajemy czynniki ważne (strategiczne) z punktu widzenia MF i znajdujące się poza nią

• do listy szans nie należy uwzględniać czynników, które dotyczą pożądanych stanów MF

Cztery modelowe strategie wynikające z analizy SWOT

STRATEGIA AGRESYWNA

MAXI-MAXI (SO)- wewnątrz MF- mocne strony , w otoczeniu- szanse:

• maksymalne wykorzystanie efektu synergii występującego między silnymi stronami formy i szansami generowanymi przez otoczenie

• silna ekspansja

• zdywersyfikowany rozwój

• aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans

• wzmacnianie pozycji na rynku

• fuzje i przejęcia

• koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach

STATEGIA KONSERWATYWNA

MAXI-MINI (ST)- wewnątrz MF- mocne strony, w otoczeniu- zagrożenia

• aktywne wykorzystanie potencjału firmy

• minimalizowanie negatywnego wpływu otoczenia

• selekcja produktów

• segmentacja rynku

• redukcja kosztów

• ulepszanie produktów konkurencyjnych

• rozwój produktów

• wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki

STATEGIA KONKURENCYJNA

MINI-MAXI (WO)- wewnątrz MF- słabe strony, w otoczeniu- szanse:

• eliminacja słabych stron firmy poprzez jak najlepsze wykorzystanie pojawiających się szans

• inwestycje!

• powiększanie zasobów finansowych

• powiększanie zasobów handlowych

• ulepszanie linii produktów

• zwiększanie produktywności

• redukcja kosztów

• usprawnienia organizacji

STRATEGIA DEFENSYWNA

MINI-MINI (WT)- wewnątrz MF- słabe strony, w otoczeniu- zagrożenia

• zapewnienie przetrwania

• wyciągniecie maksymalnych korzyści przed likwidacją firmy

• redukcja kosztów

• zmniejszenie zdolności produkcyjnych

• zatrzymanie procesu inwestowania

Wykład 7 – 14.11.2012

TAJEMNICZY MISTRZOWIE XXI WIEKU

TAJEMNICZY MISTRZOWIE WSPÓŁCZESNEJ GOSPODARKI

KONCEPCJA TAJEMNICZYCH MISTRZÓW

• Prof. Hermann Simon

• Hidden Champions Lessons from 500 of the World’s Best Unkown Companies, Harvard Business Press, 1996

• Hidden Champions of the 21^st Century, Springer, New York, 2009

1. Kim są? Wybrani mistrzowie z całego świata

Baader Food Processing Machinery- islandzki producent systemów przetwórstwa rybnego- 80% rynku światowego

www.baader.is

Mcilhenny- amerykańska firma założona w 1896 roku, na całym świecie ma tylko jeden zakład produkcyjny w Avery Island w Luizjanie, Sprzedaje swój produkt w 160 krajach świata, Jest nim sos Tabasco

www.tabasco.com

38 Scientific- niemiecka firma wytwarzająca anatomiczne pomocne naukowe. Lider globalnego rynku

www.3bscientifiv.com

Tetra- niemiecka firma z 50 letnią tradycją wytwarzająca artykuły do akwariów i stawów. Lider światowego rynku. Jego udział jest 3,6 razy większy niż udział jego najbliższego konkurenta.

www.tetra-fish.com

Petzl- firma francuska, światowy lider w produkcji uprzęży, zacisków zatrzasków do lin, lamp czołowych (grotołazi, wspinaczka wysokogórska)

www.petzt.com

Gallagher- firma z Nowej Zelandii światowy lider w produkcji ogrodzeń elektrycznych.

www.gallangher.co.nz

Wybrane przykłady tajemniczych mistrzów polskiej gospodarki:

• DGS S.A.- powstały w 1991 r. światowej klasy producent zakrywek do opakowań szklanych- pierwsza pozycja na rynku polskim, trzecia na globalnym

• HTL- Strefa S.A.- powstały w 1994 r. największy na świecie producentem nakłuwaczy bezpiecznych i lancetów personalnych- 50% rynku USA, 20% rynku światowego

• Optopol Technology S.A.- powstały w 1992 r. lider rynku okulistycznych tomografów do mikrochirurgii oka wykorzystujący tzw. tomografię spektralna; współtwórca prof. Andrzej Kowalczyk- Instytut Fizyki UMK- 25% rynku światowego

• Inter Grodlin S.A.- powstały w 1946 r. producent poszyć foteli samochodowych dla takich firm jak: Renault, BMW, Ford, Mitsubishi, Audi, VW, Opel, Peugeot, Volvo, Smart, Suzuki, Mercedes, Porche

• Talens Art. Polska- powstały w 1994 r. producent akcesoriów malarskich, lider europejskiego rynku podobrazi malarskich (blejtram)

Technogym, Klais, Electro-Nite, Sappi, Essel Propack, Plansee, Molex, Delo, Enercon, Amorim

Kto jest tajemniczym mistrzem?

1. Firma zajmująca pierwsze, drugie lub trzecie miejsce na globalnym rynku, albo pierwsze miejsce na swoim kontynencie. Pozycja na rynku zależy głównie od udziału w rynku (lub udział względny)

2. Przychody poniżej 3 miliardów euro

3. Niski poziom obecności w świadomości publicznej (anonimowość)

Kluczowe liczby dotyczące tajemniczych mistrzów

Przychody
Średnie
ROCZNE PRZYCHODY <50 MLN EURO
ROCZNE PRZYCHODY 50-150 MLN EURO
ROCZNE PRZYCHODY 150-500 MLN EURO
ROCZNE PRZYCHODY> 500 MLN EURO
LICZBA PRACOWNIKÓW
ŚREDNIA
<200
20-1000
1000-3000
>3000
Sektor
Towary zaopatrzeniowe
Towary konsumpcyjne
Usługi

1. Wzrost i czołowa pozycja na rynku

Cele i ich systematyczne osiąganie odgrywają centralną rolę w strategii i rozwoju TM.

1. Głównymi celami są: wzrost i czołowa pozycja na rynku.

2. Cele są bardzo ambitne, długookresowe i rozciągają się na pokolenia

3. W realizacji celów nie rezygnuje się z elastyczności firmy

4. Wyznaczniki czołowej pozycji na rynku to: udział, technologia, innowacja, jakość i reputacja.

5. Zdobywają większe udziały w rynku dzięki większej efektywności a nie w efekcie agresywnego wyznaczania cen.

1. Rynek i koncentracja

Większość TM:

1. Wąsko definiuje swoje rynki i rozbudowuje na nich swoją pozycję.

2. Wąska def. rynku oznacza iż światowe rynki TM są i pozostaną małe.

3. Rynek definiowany jest z perspektywy klienta- jego potrzeb.

4. Specjalizuje się w superniszach, Obsługiwany łańcuch wartości jest wąski i głęboki.

5. Rzadko redefiniują rynki i wprowadzają zmiany w podstawowej technologii.

6. Motywem dywersyfikacji jest nie minimalizowanie ryzyka a w przezwyciężenie barier wzrostu i lepsze wykorzystanie swoich kompetencji.

Głębia zmian szerokości- strategia Winterhalter Castronoma skupia się na hotelach i restauracjach

1. Globalizacja

Chociaż zaczyna się od koncentracji na wąskich rynkach, globalizacja jest drugim filarem strategii TM:

1. Globalizacja powoduje, nawet wąskie rynki stają się duże

2. Globalizacja jest dominującą siłą napędową wzrostu TM

3. Podstawą powodzenia strategii opartej na globalizacji jest to, ze klienci tej samej gałęzi przemysłu w różnych krajach zazwyczaj mają podobne potrzeby

4. TM wolą wcześnie wchodzić na zagraniczne rynki i wolą robić to w pojedynkę

5. O ich sukcesie decyduje głównie uzyskanie przewagi pioniera i bezpośrednie relacji z klientami (własne filie)

1. Klienci, wyrobu, usługi

Bliskość z klientem jest centralnym elementem strategii TM:

1. Ich złożone produkty wymagają bliskich i ciągłych relacji z klientami.

2. Większość TM prowadzi sprzedaż bezpośrednią

3. Naczelne kierownictwo ceni ciągłe kontakty bezpośrednie z klientami i regularnie je utrzymuje.

4. Wymagania klientów dotyczą raczej efektywności niż ceny

5. Wachlarz wyrobów i usług jest tak zaprojektowany by ściśle zaspokoić potrzeby klientów.

6. Wyroby są wyrafinowane i wykorzystuje się w nich sprawdzone technologie

7. Większość TM nie konkuruje cenami

1. Innowacja

Innowacja jest jednym z kluczowych filarów czołowej pozycji TM na rynku:

1. Firma osiąga i utrzymuje czołową pozycję na rynku światowym jedynie dzięki innowacjom. Samo naśladownictwo nie wystarczy.

2. Innowacja musi zwiększać wartość dla klienta i/lub/ obniżać koszty.

3. TM są wybitnymi innowatorami w przemyśle przetwórczym i w usługach.

4. Większość TM wprowadza innowacje nieustannie, krok po kroku wprowadzając drobne innowacje.

5. Klienci są bardzo ważnym źródłem pomysłów i są włączani w proces innowacyjny

6. Konkurencja

Strategie konkurencje TM odbiegają od standardowych recept, często podawanych w literaturze biznesowej.

1. Rynki TM mają zazwyczaj charakter oligopoli.

2. Pomimo globalizacji, nowi konkurenci niezbyt często wchodzą na rynki TM

3. Profil konkurencyjny TM jest złożony. Zazwyczaj posiadają oni kilka strategicznych przewag konkurencyjnych. Jedną z głównych jest jakość i doradztwo.

4. Są to przewagi trudne do skopiowania i stanowią doskonałe bariery wejścia dla konkurentów

5. Cena jest najsłabszą stroną konkurencyjną TM- dlatego ciągła praca nad kosztami i racjonalizacja

6. Nadmierne nastawienie na konkurencję jest niebezpieczne. Największą uwagę należy zwracać na klientów i na kompetencje, a nie na konkurentów.

[Przywódcy TM to autokraci, wyznacza, nie dyskutuje z pracownikami/ realizacja styl demokratyczny

nie ma tolerancji dla leni ]