Nazwa ośrodka: Centrum Informacji Gospodarczej przy Stowarzyszeniu "Wolna Przedsiębiorczość" w Gdańsku, PARP
Tytuł pakietu: Motywowanie pracowników
Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstwem
Data aktualizacji: 19.06.03r.
Skuteczność menedżera zależy w dużym stopniu od jego umiejętności przywódczych, głównie od zdolności motywowania pracowników, wpływania na nich, kierowania nimi i komunikowania się. Jednak zachowania ludzkie i ich postawy w pracy są skomplikowane i często nieracjonalne.
W czasie pracy człowiek kieruje się z reguły wieloma różnymi motywami, dążąc do zaspokojenia różnych potrzeb. Menedżer, pragnący skutecznie kierować procesem pracy swoich podwładnych, powinien poznać, jakie motywy u nich dominują, dowiedzieć się, jakie potrzeby przede wszystkim chcą oni zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Według McClellanda są to cztery podstawowe, wyuczone potrzeby: osiągnięć, władzy, przynależności i bezpieczeństwa; występujące z różnym natężeniem u różnych ludzi. Dlatego też nie można skutecznie stosować jednakowych bodźców wobec wszystkich pracowników. Na przykład osoba z silną potrzebą osiągnięć nie przykłada takiej wagi do stabilności zatrudnienia jak osoba z silną potrzebą poczucia bezpieczeństwa, a osobę z silną potrzebą władzy znacznie bardziej zmotywuje kierownicze stanowisko niż wypłacona premia.
Bodźce materialne to wszystkie świadczenia otrzymywane przez pracownika w formie materialnej z tytułu świadczenia pracy, a więc: płace, premie, nagrody, dodatki, deputaty, dofinansowania, zniżki w opłatach, etc.
Bodźce niematerialne to bodźce nie mające formy pieniężnej, czyli wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia, awanse, a także stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności pracy, stopnia swobody, etc.
Można stwierdzić, że zachęty niematerialne wspomagają bodźce materialne. Same zachęty materialne nie wystarczą do pełnego zaspokojenia potrzeb i rozwoju pracownika. Również same zachęty niematerialne działają skutecznie pod warunkiem zapewnienia prawidłowej motywacji ekonomicznej. Dopiero odpowiednie połączenie obu rodzajów zachęt może przynieść pozytywny efekt. Ostatnio coraz większy nacisk kładzie się na bodźce niematerialne. Zgodnie z podziałem Herzberga – bodźce materialne to czynniki tzw. higieny (konieczne, ale nie wystarczające), natomiast prawdziwe motywatory to bodźce pozamaterialne.
Jasne określenie zasad systemu motywacyjnego i jego przestrzeganie.
Pracownik powinien mieć jasny obraz, jakich pozytywnych skutków może się spodziewać po wykonaniu zadania na oczekiwanym poziomie. Również sankcje nie powinny być dla niego zaskoczeniem, ponieważ osłabiłoby to ich działanie motywacyjne.
Zasada szybkości stosowania bodźców
Każda pochwała, nagroda, premia, etc. działa tym skuteczniej, im krótszy jest odstęp czasu pomiędzy nagradzanym działaniem a otrzymana nagrodą. Ta sama zasada dotyczy sankcji, które powinny nastąpić na tyle szybko, aby nie pozostawić żadnych wątpliwości co do związku między przewinieniem a sankcją.
Stosowanie odpowiedniej wielkości bodźca
Oznacza to, iż za duże osiągnięcia należy stosować silne zachęty, za małe-słabe. duże przewinienia powinny pociągać za sobą dotkliwe sankcje i odwrotnie. Warto także pamiętać, że istnieje pewna granica tolerancji, poza którą człowiek nie reaguje już na bodziec.
Konsekwencja w stosowaniu bodźców
Istotne jest też, aby nie wystąpiła sytuacja, kiedy za jedno osiągnięcie pracownik jest nagradzany, a za inne nie, albo sytuacja, kiedy pracownik za jedno przewinienie jest karany, a za inne nie. Ważne jest również, aby jeden czyn nie był jednocześnie nagradzany i karany.
Sposoby modyfikowania zachowań pracowników
Spośród szerokiej gamy możliwości, na szczególne polecenie zasługują trzy sposoby postępowania:
Nagradzanie
1. Zidentyfikowanie rodzaju nagradzania, które jest szczególnie istotne dla danej osoby.
2. Powiązanie osiągania pożądanych przez nią wyników ze stale wzrastającym poziomem wykonywania pracy.
3. Nagradzanie (włącznie z pochwałą) każdego osiągnięcia lub poprawy, bezpośrednio w czasie.
Ukierunkowanie
1. Opisanie zachowań i standardów oczekiwanych na danym stanowisku oraz upewnienie się, że zainteresowana osoba je rozumie i przyjmuje jako rozsądne.
2. Wyrażenie prośby o przestrzeganie ustaleń.
3. Zastosowanie odpowiedniego wsparcia, na przykład – podkreślenie innych, godnych pochwały aspektów pracy danej osoby.
Udzielanie nagany
1. Szczegółowe zidentyfikowanie niewłaściwego zachowania. Podanie przykładów. Wskazanie, które dokładnie zachowanie nie powinno mieć miejsca.
2. Wskazanie, jak dane zachowanie wpływa na wykonywanie obowiązków przez innych, zespół, dział, etc.
3. Zadanie pytań o powody danego zachowania i wspólne poszukiwanie środków zaradczych.
Główne czynniki demotywujące
Na podstawie przeprowadzonych badań za główne czynniki demotywujace uznano:
1. Nie wyrażanie uznania dla pracowników za zgłaszane przez nich sugestie.
2. Brak reakcji na skargi.
3. Brak zachęty.
4. Krytykowanie pracowników w obecności innych.
5. Brak zainteresowania opiniami pracowników.
6. Brak informacji skierowanej do pracowników o ich postępach.
7. Faworyzowanie wybranych osób.
Schemat diagnozy niepowodzeń
Czy zgadza się Pan, że wykonuje Pan swoja pracę poniżej oczekiwanego poziomu? – należy ustalić zakres i oczekiwane wyniki;
B. Problem zasobów
Czy brak Panu konkretnych umiejętności do wykonania pracy? – uzupełnić szkolenia;
Czy czuje Pan, że to jest dobre, właściwe zajęcie dla Pana? – przemodelować profil pracy, przenieść na inne stanowisko, zwolnić, etc.
Jakie jest Pana zdanie na temat Pana wyników na tym stanowisku?
Jak Pan sadzi, jakie są moje oczekiwania? – usprawnić komunikacje w sprawie celów, zadań i wymagań;
Czy wydaje się Panu, że nagrody są przydzielane sprawiedliwie? – ustalić przekonania pracownika i ewentualnie przedyskutować;
Czy stosowane nagrody za dobre wyniki są dla Pana atrakcyjne? – ustalić co jest ważne dla pracownika.
Jeżeli w firmie źle się dzieje, nie należy tłumaczyć tego niskim poziomem zaangażowania załogi. Przedtem kierownik powinien przyjrzeć się swoim umiejętnościom i zachowaniom. Dla sprawdzenia możne zastanowić się nad następującymi aspektami:
Postawa:
1. Czy chowasz urazę, złość w stosunku do kogokolwiek z Twoich podwładnych?
2. Czy wierzysz, że ludzi można zainspirować?
Umiejętności:
Czy potrzebujesz poprawy w:
- słuchaniu
- dawaniu informacji zwrotnych
- zarządzaniu czasem
- coachingu ?
Zachowania:
1. Czy swoim zachowaniem dajesz przykład tego, czego wymagasz od innych?
2. Czy zaplanowałeś i ustaliłeś okresowe spotkania z każdym pracownikiem?
Proces:
1. Czy wiesz coś wyróżniającego o każdym z pracowników?
2. Czy założyłeś w teczce każdego pracownika kartę celów, tak by znać aktualne, poszczególne motywatory?
3. Czy dajesz się poznać swoim pracownikom jako człowiek, osoba, a nie jedynie jako zwierzchnik?
Podsumowując wszystkie powyższe uwagi, można stwierdzić, że każdy człowiek będzie lepszym pracownikiem, jeżeli jego kierownik umiejętnie zastosuje następujące zasady:
1. Określ oczekiwania (jakie rezultaty mają być osiągnięte)
2. Zapewnij pracownikowi wartość jego pracy (ważne, żeby realizował poprzez prace także swoje cele osobiste: pieniądze, uznanie, satysfakcja, etc,.)
3. Zapewnij wykonalność pracy (umiejętności, zdolności, środki)
4. Regularnie udzielaj informacji zwrotnych
5. Nagradzaj zawsze, gdy pracownik osiąga rezultaty.