Negocjacje w organizacji

Najważniejszą wartość w organizacji stanowią jej uczestnicy, a sukces ekonomiczny jest wynikiem kompetencji i motywacji pracowników oraz umiejętności zarządzania kadry kierowniczej. Posiadanie i wykorzystywanie w praktyce, przez uczestników organizacji, a szczególnie kadrę zarządzającą, umiejętności komunikowania się, umiejętności rozwiązywania konfliktów i umiejętności negocjowania wpływa na sukcesy organizacji oraz satysfakcję z pracy jej członków.

Słowo negocjacje pochodzi z łaciny, gdzie negotiatio oznacza prowadzenie interesów, zajmowanie się handlem. Z negocjacjami mamy do czynienia, gdy między stronami występują pewne różnice, czyli w sytuacji konfliktu. Mimo tych różnic strony pragną dojść do porozumienia i mają wolę wspólnie rozwiązać problem. Motywacja do wspólnego działania w celu rozwiązania konfliktu wynika na ogół z faktu, że uczestnicy konfliktu spostrzegają, iż są od siebie wzajemnie zależni i żaden z nich, działając samodzielnie, nie osiągnie tego, do czego mogą dojść dzięki współpracy.

Zatem negocjacje to proces uzgadniania stanowiska najkorzystniejszego dla wszystkich stron negocjujących, w warunkach częściowej rozbieżności i częściowej zbieżności interesów początkowych; jest to działanie, dzięki któremu strony uzyskują korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów.

Negocjacje stanowią istotną część wzajemnych kontaktów ludzi. W firmach działających na rynku sytuacji, które wymagają negocjowania, jest niezmiernie dużo. Są to głównie negocjacje pomiędzy organizacjami, które kooperują ze sobą, czyli wymieniają towary lub usługi. Przy czym ogromna część negocjacji dokonuje się w obrębie jednej firmy, np.: dyrekcja negocjuje ze związkami zawodowymi, kierownicy różnych działów ze sobą, kierownik z podwładnymi, itp. Negocjacje wewnątrz firmy dotyczą często rozumienia tego, czym jest dobry interes i skuteczna metoda jego realizacji.

Negocjacje odbywają się również na niższych poziomach organizacji pomiędzy kierownikami różnych wyspecjalizowanych części organizacji, którzy mogą mieć odmienne zapatrywania na to, jaka jest hierarchia celów i w jaki sposób poszczególne cele realizować. Z kolei pracownik negocjuje w zasadzie wszystko, co jest dla niego ważne
i w czym jest uzależniony od innych uczestników organizacji, a mianowicie: warunki pracy i wysokość wynagrodzenia, zakres obowiązków, termin urlopu, możliwości awansu, terminy realizacji zadań itd.

Negocjacje są więc sposobem postępowania, który podejmuje się w celu osiągnięcia korzystnych rozwiązań w sytuacji, gdy pewne interesy dwóch stron pozostają w konflikcie, ale są jeszcze inne sprawy lub więzi łączące strony, motywujące do wspólnego poszukiwania rozwiązania konfliktu. Są one działaniem planowym, racjonalnym, ukierunkowanym na osiągnięcie określonego wyniku. Mają swoją strukturę, fazy i uwarunkowania.

Negocjacje mogą rozgrywać się na kilku płaszczyznach – merytorycznej, społecznej, psychologicznej.

Na płaszczyźnie merytorycznej dokonuje się analiz stanowisk deklarowanych przez uczestników negocjacji, dąży do poznania rzeczywistych interesów stron, bada możliwości ich pogodzenia i sposoby zaspokojenia, określa granice wzajemnych ustępstw i warunki kompromisu. Rozwiązywane są tu kwestie sporne, co można traktować jako proces twórczego rozwiązywania problemu.

Kontakty między stronami, prowadzone rozmowy, wzajemne wpływy odbywają się na płaszczyźnie społecznej. Obserwuje się tu rozmaite techniki oddziaływań, począwszy od wspierania partnera, poprzez współpracę, manipulację w formie miękkich nacisków, stosowanie gróźb i kar, aż po otwartą agresję. Uczestnicy podejmują różne gry mające zwiększyć skuteczność ich działań. Przebieg kontaktu między negocjatorami zależy od tego jak spostrzegają swoją wzajemną atrakcyjność i kompetencje, czy budzą zaufanie czy podejrzliwość. Od biegu zdarzeń w płaszczyźnie zależy, czy uczestnicy odważą się otworzyć i szczerze mówić o swoich interesach, czy pozostaną w dialogu czy wygłaszać będą monologi. Negocjacje mają większe szanse na sukces w przypadku wzbudzenia wzajemnego zaufania uczestników.

Z kolei płaszczyzna psychologiczna to przede wszystkim emocje uczestników negocjacji. Negocjacje podobnie jak konflikt budzą duże emocje. Nieuniknione jest zatem starcie z partnerem. Zakładając współpracę należy wejść w bliski kontakt z partnerem, ujawnić własne interesy, poznać jego pragnienia, odważyć się sprzeciwić, bronić własnych praw, a wszystkie te zachowania wywołują emocje. Im bardziej ja uczestników jest zaangażowane w proces negocjacji, tym większe powstają u nich emocje. Przy czym silne zaangażowanie emocjonalne nie sprzyja negocjowaniu, zwłaszcza jeśli emocje są negatywnie zabarwione, gdyż utrudniają one twórcze zajmowanie się rozwiązywaniem problemu.

Wydarzenia na tych płaszczyznach wzajemnie na siebie oddziałują. Nastawienie optymistyczne i nadzieja na sukces w negocjacjach mogą sprzyjać pozytywnemu widzeniu partnera, który odwzajemnia to nastawienie, co buduje interpersonalne zaufanie między uczestnikami negocjacji. Nie można jednak do końca przewidzieć, jak negocjatorzy będą na siebie wzajemnie wpływali i co z tego wyniknie. Albowiem możliwości rozwoju negocjacji jest mniej więcej tyle, ile różnych osobowości może się spotkać przy negocjacyjnym stole.

Nastawienie negocjacyjne może być ujęte jako jeden z trzech głównych stylów:

• przegrana – wygrana

To forma negocjacji gdzie dostawca towaru stawia tak nierealistycznie wysokie warunki cenowe, iż potencjalny klient rezygnuje z transakcji. Dostawca zostaje z całym towarem, zaś klient nie ma tego, co chciał uzyskać. Obaj narażeni są zatem na dalsze straty czasowe i energetyczne, związane z szukaniem kolejnych kontrahentów. Straty są obustronne, podobnie jak w sytuacji, w której strajk pracowników trwa tak długo, iż załamuje przedsiębiorstwo. W efekcie, zamiast umiarkowanych, realnych podwyżek, pracownicy i pracodawcy tracą wszystko.

• wygrana – przegrana

Chodzi tu o sposób interpretacji interesu, który mamy załatwić dzięki negocjacjom. Owa interpretacja przypomina grę w pokera - własna wygrana oznacza przegraną drugiego gracza. Przykładem, który świetnie ukazuje ten typ negocjacji jest porównanie go do dzielenia tortu, gdzie każdy chce dostać jak największy kawałek, co oznacza mniejszy kawałek dla pozostałych. Podejście to wymaga przyjęcia pewnych zasad podziału, kryteriów, dzięki zastosowaniu którym będzie jasne, ile się komu należy. W tych warunkach najwięcej otrzymuje ten, kto w największym stopniu decyduje o zasadach podziału.

• wygrana – wygrana

To najbardziej zalecana forma negocjacji, w której obie strony mogą uzyskać korzyści. Jedna strona dysponuje dobrami potrzebnymi drugiej, i odwrotnie, druga kontroluje coś, co potrzebne jest pierwszej. Taki układ występuje częściej niż mogłoby się wydawać i może być porównany do podziału zwierzyny, gdzie jednemu z myśliwych chodzi o skórę, a drugiemu o mięso.

Oprócz w/w stylów negocjacji wyróżnia się wymiary negocjacji, które odnoszą się do każdych rozmów, a mianowicie:

• nastawienie kooperacyjne, które wyraża się gotowością do poszukiwania takich rozwiązań, które są korzystne dla obu stron,

• nastawienie rywalizacyjne również uwzględnia interes obu stron, lecz
  z akcentowaniem względnej przewagi własnej strony. Za mniej istotne uważa się, czy uzyskaliśmy korzyść czy stratę. Strata bowiem może być opłacalna, jeżeli jest mniejsza niż strata ponoszona przez drugą stronę. Obie strony tracą, ale zwycięzcą jest ten, kto stracił mniej,

• nastawienie indywidualistyczne, gdzie celem negocjacji jest uzyskanie możliwie dużych korzyści własnych, a bilans drugiej strony staje się całkowicie nieistotny.

W negocjacjach o charakterze strategicznym chodzi o to, aby dokładnie określić, co jest celem danej osoby i jakie cele prawdopodobnie stawia sobie druga osoba, z którą będzie się negocjowało. Negocjacje te wymagają zastąpienia podejścia bazującego na emocjach na rzecz starannego, racjonalnego planowania. Niezmiernie ważne są tu: cele, do których strony zmierzają, ich emocje, pożądane wyniki negocjacji oraz relacje między negocjującymi stronami. Sprawy te mają istotne znaczenie dla uczestników negocjacji
i leżą u podstaw strategicznego podejścia do negocjacji.

Negocjacje są procesem, w którym można wyodrębnić kilka faz, a mianowicie: przygotowawczą, wstępną, zasadniczą i końcową, które trudno jest pominąć na drodze do wypracowania rozwiązania.

Zanim przystąpimy do negocjacji należy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wierzymy w sens takich działań, bowiem wielu ludzi jest krytycznie nastawionych do negocjowania i woli w inny sposób układać sobie stosunki z partnerami. Brak przekonania o sensowności i skuteczności poważnie utrudnia negocjowanie.

Poprawnie prowadzone negocjacje rozpoczynają się od analizy i planowania działań, jeszcze zanim strony podejmą pierwsze rozmowy. Dobre przygotowanie się do zasadniczych rozmów jest gwarancją sukcesu. Ta pierwsza faza, zwana przygotowawczą, obejmuje dokładną analizę meritum negocjacji, czyli ustalanie interesów i celów, które chcemy osiągnąć dzięki negocjacji oraz rozeznanie innych, możliwych alternatyw rozwiązania spornych spraw, a następnie opracowanie ofert i możliwych ustępstw. Podejmuje się również decyzję dotyczącą stylu negocjowania, jaki strona chce stosować wobec partnera, jak również zapadają decyzje dotyczące składu zespołu negocjatorów, preferowanego miejsca, czasu i procedur prowadzenia rozmów, które następnie będą przedmiotem uzgodnień z partnerem w fazie wstępnej.

Faza druga obejmuje wstępne rozmowy między stronami, na temat obopólnych ustaleń dotyczących tego, kto będzie reprezentował zainteresowane strony, gdzie i kiedy dojdzie do spotkania, jaki będzie porządek rozmów, zakres poruszanych spraw, tryb prowadzenie negocjacji. Faza ta jest istotna, ponieważ przyjęcie określonych reguł rozmów eliminuje niepotrzebne spory wokół kwestii formalnych i pozwala skupić się na meritum negocjacji.

W przypadku negocjacji wokół meritum, w fazie zasadniczej następuje spotkanie stron poświęcone wzajemnemu poznaniu stanowisk, jak również stojących za nimi interesów. Ma miejsce efektywna komunikacja, której konsekwencją jest precyzyjne określenie problemu i opracowanie różnych sposobów jego rozwiązania, aby usatysfakcjonować obie strony.

Przed ostatecznym zawarciem kontraktu końcowego należy znaleźć czas na sprawdzenie, co zostało omówione i co zostało osiągnięte, bowiem zawsze są możliwe niedopatrzenia. Kontrakt końcowy, czyli ostatnia faza negocjacji, najlepiej, gdy ma formę opracowanie pisemnego, zawierającego wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Przy pisaniu protokołu z uzgodnionych postanowień często odkrywa się nie zauważone w fazie zasadniczej różnice interpretacyjne przyjętych ustaleń występujące między stronami. Pisemna forma zapisu daje łatwą możliwość odwoływania się w razie, gdy któraś ze stron w procesie wdrażania ustaleń nie dopełnia zobowiązań.

W kontrakcie końcowym o charakterze handlowym powinny się znaleźć następujące elementy: wstęp, zakres kontraktu, sposób dostarczenia towaru, cena i środek płatniczy, okres płatności, dokumentacja techniczna, okres gwarancyjny i warunki rękojmi, zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień, warunki zerwania umowy.

Umiejętne negocjowanie obraca się wokół mieszanki działań, do których należy: osiąganie istotnych wyników, wpływanie na równowagę sił, tworzenie konstruktywnego klimatu oraz osiąganie elastyczności w postępowaniu.

Negocjowanie to sprawa ostrożnego i elastycznego rozwiązania dylematów, które daje się ująć w analizie negocjacji jako zespół pięciu różnych typów oddziaływań mających na celu:

• osiąganie znaczących rezultatów, podział kosztów i korzyści, osiągnięcie celów wynikających z własnych interesów,

• wywieranie wpływu na układ sił między stronami: utrzymywanie go
  w równowadze lub uczynienie korzystnym dla siebie,

• wywieranie wpływu na atmosferę: oddziaływanie na rzecz twórczego nastawienia
  i pozytywnych stosunków międzyludzkich,

• wywieranie wpływu na swych mocodawców: umacnianie własnej pozycji
  z poszanowaniem mocodawców, w imieniu których prowadzi się negocjacje,

• wywieranie wpływu na procedury postępowania: wprowadzanie takich procedur, które sprzyjają elastyczności i zwiększaniu szans na osiągnięcie korzystnego kompromisu.

Prowadzenie negocjacji jest pewną formą sztuki. Posiąść ją może tylko ten menedżer, który potrafi się doskonale komunikować z innymi, wywierać pozytywny wpływ na innych, konstruktywnie rozwiązywać konflikty. Negocjowanie jest częścią kierowania. Menedżer na co dzień prowadzi negocjacje – z podwładnymi, z przełożonymi, z szefami innych działów, z kontrahentami i z partnerami w interesach.

LITERATURA

1. Balawajder K.: Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji. Katowice:
Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego 1998, s.119-144.

2. Mastenbroek W.: Negocjowanie. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 1996,
s. 16-21.

3. Strategie w biznesie. Red. K. Sedlak. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu 1993, s. 134-162.