Temat: Omówienie barier w komunikacji interpersonalnej w biznesie oraz sposoby ich przezwyciężania

1.Wstęp

Komunikowanie się jest podstawą wszelkich stosunków społecznych oraz warunkiem koniecznym kulturowego rozwoju ludzkości. Odbywa się dzięki użyciu symboli słownych, mimiki, gestykulacji, tonacji głosu, ruchów ciała oraz wszelkich innych symboli duchowych i materialnych.

Skuteczność komunikacji interpersonalnej zależy nie tylko od uzgodnienia sensu używanych terminów i sposobu odebrania komunikatu, lecz może jeszcze w większym stopniu, od wyrażenia przez obie strony chęci podjęcia rozmowy, ustalenia przedmiotu dyskusji oraz warunków i zasad ich prowadzenia.

Praca każdego kierownika, jej efekty zależą w wielkiej mierze od umiejętności komunikowania się, zarówno podległym zespołem, jak z szefostwem klientami firmy. Mimo ogromnego rozwoju wszelkich urządzeń, form i metod komunikacji pomiędzy ludźmi, w dalszym ciągu podstawowe znaczenie ma bezpośrednia wymiana informacji, opinii i ocen pomiędzy kierownikiem zespołem.

W niniejszej pracy chciałabym przedstawić nie tylko metody skutecznej komunikacji, ale w sposób szczególny omówić bariery występujące w procesie komunikacji i sposoby ich przezwyciężania.

2. Formy komunikacji interpersonalnej.

W procesie komunikacji interpersonalnej występuje kilka jej form:

1. Komunikacja ustana – ma miejsce w toku bezpośredniej rozmowy, dyskusji grupowych, rozmów telefonicznych innych okoliczności, w których słowo mówione jest używane do wyrażenia treści.. Znaczenie komunikacji ustnej pokazał Henry Mintzberg, który stwierdził, że większość menedżerów spędza 50 – 90 % swojego czasu na rozmowach.

2. Komunikacja pisemna - - notatki, listy, sprawozdania i inne okoliczności, w których do przekazywania informacji wykorzystuje się słowo pisane.

3. Komunikacja pionowa – to komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii służbowego podporządkowania; odbywa się pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi i może obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.

4. Komunikacja pozioma – przepływa w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej; może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych.

3. Typy barier komunikacji interpersonalnej

W procesie komunikacji obok czynników ułatwiających porozumienie występuje wiele przeszkód, które nie tylko zakłócają komunikację, ale mogą stać się źródłem konfliktów.

Barierę komunikacyjną Heun i Heun definiują, jako coś, co powstrzymuje bądź blokuje skuteczne komunikowanie się. Tych barier jest wiele. Trzeba je widzieć z perspektywy nadawcy i odbiorcy.

Wśród wielu barier należy wskazać na takie jak: nieostrożność, zniekształcenie motywu, brak zaufania, nadmierne zaabsorbowanie sobą przejmowanie zachowań obronnych, brak zaufania, nastawienie do nadawcy, emocje, różnice językowe, niezgodność przekazów werbalnych pozawerbalnych, percepcja.

Nieostrożność może przejawiać nadawca, gdy mówi bez zastanowienia się, przekazuje to, co przychodzi mu na myśl. Pracownik może przypadkowo ubliżyć koledze, mówiąc, co ma na myśli, nie przejawiając ostrożności i zastanowienia nad tym, czy takie treści winien rzeczywiście przekazać. Nieostrożność podczas komunikowania się może też przejawiać odbiorca wówczas, gdy nie słucha czynnie.

Zniekształcenie motywu. Odbiorca często słuch wybiórczo przekazywanych informacji, odbierając te, które potwierdzają jego przekonania, ignorując natomiast takie, które są z nimi sprzeczne, wobec których ma uprzedzenia. Niekiedy interpretuje wypowiedź nadawcy, zmieniając jej treść i na tej podstawie formując wnioski. Prowadzi to do różnorakich zniekształceń. Tak się dziej podczas żarliwych dyskusji na temat usprawnienia funkcjonowania firmy, bądź podczas omawiania innych praktycznych problemów istotnych dla przedsiębiorstwa. Bywa też, że nadawca przedstawia daną sprawę na „ swój sposób ”. Akceptuje w niej, to, co sam uznaje za ważne.

Nadmierne zaabsorbowanie sobą przejawia się w skłonnościach do mówienia o sobie i słuchania siebie. Charakteryzujący się tym partnerzy podczas komunikowania się nie interesują się tym, co mają do powiedzenia inni, nie koncentruję się na odbiorze informacji i nadawcy, ale nad ustaleniem tego, co znów przekażą i jakie wrażenie wywrze ta wypowiedź. Zabrawszy głos mówią dopóty, dopóki nie przerwie im zniecierpliwiony słuchacz. Gdy to nastąpi – okazują w różnej formie dyssatysfakcję, nawet brutalnie kończą komunikowanie się.

Przejawianie zachowań obronnych podczas procesu komunikowania się wiąże się z nadmierną troską o to, by sobie nie zaszkodzić. Takie zachowania demonstruje partner wówczas, gdy czuje się zagrożony, niezależnie od tego czy owo zagrożenie jest rzeczywiste czy wyimaginowane. Tendencje do przejawiania zachować obronnych warunkują: kontrolowanie ocenianie, podkreślanie pewności czy przewagi. Mogą one istotnie utrudnić proces komunikacji.

Brak zaufania może być przeszkodą, gdy nadawca jest postrzegany jako niewiarygodna osoba, niedysponująca wiedzą w danej dziedzinie, gdy przekazuje sprzeczne i niespójne informacje, bądź wówczas, gdy zatrzymuje wiadomości.

Nastawienie do nadawcy może stanowić barierę, gdy otrzymaliśmy o nim negatywne informacje.

Emocje wyrażone przez nadawcę typu gniew, nienawiść, zazdrość, radość, warunkują rozumienie komunikatów przez odbiorcę. Krytyka wyrażona przez rozgniewanego kierownika kształtuje postawę obronną pracownika, która jak wiadomo utrudnia porozumiewanie się. Zdenerwowany, bądź rozentuzjazmowany odbiorca może inaczej interpretować przekazaną wiadomość.

Różnice językowe są istotną barierą w porozumiewaniu się. Używanie przez nadawcę żargonu, słów niezrozumiałych przez odbiorcę utrudnia zrozumienie treści, warunkuje pożądaną reakcję zwrotną. Inne znaczenie mogą mieć słowa „ krótki czas ” dla pracowników działu marketingu, inne – dla osób z działu produkcji – inne dla inżynierów działu badawczo rozwojowego. Ponadto używanie słów etykiet przez nadawcę, który mówi, że kierownik jest niepewny, nieprzystępny, dystansujący się do wszelkich nowych propozycji powoduje, iż odbiorca takich komunikatów unika porozumiewania się.

Niezgodność przekazów werbalnych można przedstawić następująco: pracownik A komunikuje werbalnie swemu koledze z grupy – osobie B: „ Gratuluję. Bardzo cieszę się z twojego awansu.” Natomiast mimiką twarzy demonstruje złość.

Percepcja jest uznawana za bardzo często występującą barierę w komunikowaniu się. Jest ona procesem selekcjonowania, wartościowania, organizowania i interpretowania danych dostarczanych przez zwykły w sposób, który umożliwia odczuwanie świata. Nie odbieramy bodźców prosty sposób, ale je selekcjonujemy, wartościujemy i dlatego to, na czym skupiamy uwagę staje się „figurą”, cała reszta „tłem”. Charakterystyczne dla percepcji jest selektywne spostrzeganie – widzimy to, co chcemy widzieć i słyszymy to, co chcemy słyszeć. Ta sama wiadomość, zatem może być różnie zinterpretowana przez inne osoby.

Dlaczego? Wśród docierających informacji interpretujemy, wartościujemy i odrzucamy te, które zaprzeczają naszym przekonaniom. Podczas selekcjonowania i filtrowania informacji płynących z otoczenia uczestnicy procesu komunikowania się przejawiają tendencję do organizowania percepcji, czyli gromadzenia informacji dzielenia ich na kategorie. Percepcja istotnie warunkuje proces komunikowania się. Rzeczywistość postrzegamy przez obrazy, dźwięki, smaki, czucia itp. Jednak nie widzimy wszystkich bodźców, które na nas oddziaływają. Mogą one zdeformować informacje na każdy etapie procesu komunikowania się i to w innej mierze, bowiem rzeczywistość postrzegamy, preferując jeden ze zmysłów: wzrok, słuch bądź kinetykę.

4.

Pokonywanie barier i poprawianie interpersonalnego komunikowania

się.

Przy tak wielu czynnikach, które zakłócają proces komunikowania się, menedżerowie mogą na szczęście uciec do kilku technik poprawy jego skuteczności. Możliwości pokonywania barier są różne w zależności czy dotyczą nadawcy czy odbiorcy.

Techniki dla nadawcy. Nadawca może wykorzystać sprzężenie zwrotne, świadomość, wiarygodność i wrażliwość, by w ten sposób poprawić skuteczność komunikowania się. Być może najważniejszym z tych narzędzi jest sprzężenie zwrotne. Ułatwia je dwustronna komunikacja. Taka komunikacja pozwala odbiorcy na zadawanie pytań,, umożliwia zwrócenie się o wyjaśnienie i wyrażanie opinii, które pozwalają nadawcy uzmysłowić sobie, czy został właściwie zrozumiany. Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej skomplikowana jest wiadomość, tym bardziej pożyteczna będzie dwustronna komunikacja. Nadawca powinien mieć świadomość znaczeń, jakie różni odbiorcy mogą przywiązywać do różnych słów.

Nadawca powinien również próbować utrzymać swą wiarygodność, nie udając, że jest ekspertem w dziedzinach, na których nie zna się najlepiej, dobrze przygotowując się w przedmiocie komunikacji i sprawdzając fakty, prócz tego zaś starając się być możliwie dokładnymi uczciwym. Wreszcie nadawca powinien wczuć się w punkt widzenia odbiorcy. Menedżer, który musi powiedzieć podwładnemu, że nie został zgłoszony do awansu, powinien się liczyć z tym, że podwładny będzie zflustrowany i nieszczęśliwy. Menedżer musi odpowiednio dobrać treść wiadomości i metodę jej przekazania oraz liczyć się z określonym natężeniem wrogości i rozgoryczenia, nie tracąc przy tym panowania nad emocjami.

Technik dla odbiorcy. Menedżerowie mogą skorzystać z dwóch szczególnie dobrych technik zwiększania swej skuteczności w roli odbiorców – dobrego słuchania i wrażliwości na punkt widzenia nadawcy. Chcąc być dobrym słuchaczem menedżer musi być gotowy słuchać bez przerywania mówiącemu, koncentrować się zarówno na słowach jak i przekazywanych treściach, zachować cierpliwość i w miarę potrzeby zadawać pytania.

Techniki dla nadawcy i odbiorcy. Zarówno nadawca jak i odbiorca mogą podnieść skuteczność komunikacji przez śledzenie losów informacji, regulację przepływu informacji i zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu. Śledzenie losów informacji zakłada sprawdzenie po pewnym czasie, czy wiadomość została odebrana i zrozumiana.

Menedżer może zadzwonić po kilku dniach od wysłania koledze sprawozdania, by upewnić się, że materiał dotarł do adresata. Jeśli tak, menedżer może poprosić o ewentualne pytania czy uwagi.

Regulowanie przepływu informacji oznacz, że nadawca albo odbiorca podejmuje kroki mające zapobiec ewentualnemu przeładowaniu informacją. Dla nadawcy może to oznaczać nieprzekazywalnie zbyt wielu informacji naraz. Dla odbiorcy zaś – powiadomienie partnerów, że żąda się od niego zbyt wielu rzeczy jednoczenie. Wielu menedżerów ogranicza napływ informacji, okresowo aktualizując spis otrzymywanych czasopism i rutynowych sprawozdań lub szkoląc sekretarkę w selekcji rozmów telefonicznych i gości. Zarówno nadawca jak i odbiorca powinien rozumieć bogactwo dostępnych środków przekazu. Kiedy menedżer pragnie czasowo zwolnić podwładnego, powinien tę wiadomość przekazać osobiście. Bezpośredni kontakt osobisty jako kanał komunikowania się daje menedżerowi możliwość wyjaśnienia sytuacji i odpowiedzi na pytania. Kiedy celem informacji jest poinformowanie o podwyżce płacy, odpowiednią formą będzie forma pisemna, jako obiektywna i dokładna. W ślad za pisemnym powiadomieniem mogą oczywiście pójść pisemne gratulacje menedżera.

5. Zakończenie

Reasumując, efektywne funkcjonowanie menedżera w rolach decydenta, informatora i interpersonalnej zależy od jego umiejętności komunikowania się, pokonywania przeszkód pojawiających się w tym procesie.

Przekazywana zatem informacja powinna być zrozumiała, wiarygodna i zaakceptowana przez pracowników. Istotne jest także, by menedżer nie mówił wszystkiego, o czym myśli, ale myślał o tym, co mówi.

Jednym, bowiem z ważniejszych celów komunikowania się interpersonalnego organizacji jest spowodowanie zmiany zachowań pracowników, nie na jakiekolwiek, ale na pożądane dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jego realizacja zależy od skutecznego komunikowania się.

Literatura

1. J. Stankiewicz „ Komunikowanie się w organizacji ”

2. M. Hlstei – Beli „ Menedżer poszukiwany”

3. R.W. Griffin „ Podstawy zarządzania organizacjami”