TYTUŁ:

MOTYWACJA I SYSTEM OCENY PRACOWNICZEJ JAKO ELEMENTY PROCESU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Spis treści

Rozdział I

Motywacja..........................................................................................................................2

I.1. Pojęcie, zastosowanie i działanie motywacji...........................................................2

I.2. Cele motywowania pracowników..............................................................................3

I.3. Środki motywacyjne...................................................................................................5

I.3.1. Środki przymusu.....................................................................................................6

I.3.2. Środki zachęty.........................................................................................................6

I.3.3. Środki perswazji......................................................................................................7

I.4. Złote zasady motywacji.............................................................................................8

Rozdział II

Oceny pracownicze........................................................................................................10

II.1. Czym jest ocena pracownicza................................................................................10

II.2. Typy ocen ................................................................................................................10

II.3. Sposób dokonywania oceny pracowniczej...........................................................11

II.3.1. Arkusz oceny pracownika....................................................................................11

II.3.2. Rozmowa oceniająca............................................................................................12

Podsumowanie................................................................................................................13

Bibliografia......................................................................................................................14

Rozdział I

Motywacja

I.1. Pojęcie, zastosowanie i działanie motywacji

O motywowaniu i nagradzaniu pracowników pisze się i dyskutuje coraz częściej i coraz mądrzej. Zwołuje się konferencje i seminaria, organizuje szkolenia. W codziennej praktyce zarządzania sięga się po coraz bardziej wyrafinowane i kompleksowe rozwiązania.

Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, wewnętrzny mechanizm, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego.¹

Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji. Wg psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych:

1. Siły procesu motywacyjnego.

2. Jego wielkości.

3. Intensywności.

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy:

· indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.

· wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp.

· motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest systemem zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii i celów organizacji oraz w proces ciągłego doskonalenia.

I.2. Cele motywowania pracowników

W definicji motywacji pracowników mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:

• materialne, jak np. płaca, oraz

• niematerialne, np. satysfakcja.

Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika).

Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.

Motywacja pracowników powinna uwzględniać następujące aspekty :

1. Oczekiwania pracowników wobec pracy –

tylko wtedy, występuje ścisły związek przyczynowo – skutkowy między wysiłkiem, efektem a wynagrodzeniem, pracownik będzie przekonany, że największym efektem zwiększenia wynagrodzenia będzie efektywna praca. Każde zachwianie tego związku, spowoduje osłabienie efektu motywacyjnego. System motywacyjny powinien być tak zbudowany, aby każdy pracownik wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekt pracy zostanie ocenione przez kierownika. Jednocześnie musi być także przekonany, że taka samą miarę zastosowano wobec innych.

2. Cel pracy –

istotne jest, aby pracownicy byli informowani o celach i zadaniach przedsiębiorstwa, o jego misji strategii, tak by mogli utożsamiać się z firmą poprzez akceptację i zgodność celów osobistych z celami firmy. Ważne jest, aby cele firmy przedstawione pracownikom odczytywane były przez nich jako osiągalne i dające efekt.

3. Potrzeby i wartości –

typowym celem aktywności zawodowej pracownika jest płaca. Jednakże nie bez znaczenia jest możliwość zaspokojenia innych potrzeb oraz zdobywania istotnych dla danego pracownika wartości , które stanowią o jego motywacji do pracy.

4. Kary i nagrody –

system nagradzania i karania spełniać musi kilka warunków. Przede wszystkim pracownik musi widzieć, jakie nagrody może i powinien otrzymać za dobrą pracę i jakich kar może się spodziewać. Pracownik nie może mieć wątpliwości, jakie zachowania, postawy czy działania są nagradzane a jakie karane. Istotne jest, aby system kar i nagród donosił się do wszystkich pracowników firmy, a zasady tego systemu były stabilne, a także aby istniała względna równowaga między ilością i jakością kar i nagród w tym systemie

Nie oznacza to, że motywacje można kupić z pieniądze “z systemu” a jedynie wskazać rolę oddziaływania bodźców finansowych w kształtowaniu pożądanych postaw pracowników.

Aby cel motywacyjny był realizowany i spełniony należycie kadrę kierowniczą powinna charakteryzować:

• otwartość i dostępność, czyli możliwość swobodnego kontaktu pracownika z kierownikiem przedstawienia mu pomysłów , propozycji

• eliminacja barier w kontaktach z pracownikami, umiejętność słuchania, przyjazna postawa wobec pracowników

• umiejętność kierowania zmianami, rozumiane jako zdolność do przekazywania informacji o przemianach jakościowych i kontrolowanie ich przebiegu

• właściwa ocena realizowanych przez pracowników zadań i promowanie działań doskonalących jakość wytwarzania produktów czy świadczonych usług

• wewnętrzne przekonanie, że kształtowanie nowej jakościowej kultury organizacyjnej firmy jest słusznym przedsięwzięciem, stanowiącym o zdobyciu przewagi nad konkurencją

W obecnych czasach motywacja pracowników przez firmę musi opierać się również na duchu przedsiębiorczości pracowników. Pracownicy powinni mieć głęboką świadomość misji firmy, w której pracują. Powinni posiadać pełną swobodę inicjatywy, zachowywać się jak przedsiębiorcy swojego stanowiska pracy, powinni chcieć efektywnie pracować i być motywowani.

I.3. Środki motywacyjne

Realizacja procesu motywacyjnego możliwa jest dzięki zastosowaniu narzędzi i instrumentów zwanych środkami motywacyjnymi.

Najczęściej wyodrębnia się je w następujące grupy: środki przymusu, środki zachęty i perswazji.

I.3.1. ŚRODKI PRZYMUSU

zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, normy, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania. Są najczęściej stosowane i przynoszą spodziewany efekt w sytuacjach zagrożenia, w sytuacjach wymagających szybkiego działania.

I.3.2. ŚRODKI ZACHĘTY

mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Maja one charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej stosowanych w procesie motywacyjnym. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności. W odróżnieniu od poprzednich środków motywacyjnych pozostawiają pracownikom pewien margines swobody. Wśród środków zachęty można wymienić odpowiednie sposoby podziału zadań i ich rozlicznie, płace, premie, nagrody, świadczenia, przywileje, komfort fizyczny i psychiczny, itp.²

Stosując w procesie motywacyjnym środki zachęty, a w szczególności szeroko rozumiane nagrody należy pamiętać, że:

• o wartości nagrody decyduje jej wielkość i jakość

• wartość poszczególnych nagród jest różna dla poszczególnych pracowników

• istnieją też inne źródła i kategorie nagród oprócz zastosowanych, które mogą równocześnie wpłynąć na decyzje pracowników i niejako konkurować z już stosowanymi

• należy zawsze dążyć do zrozumienia, jakie wartości są osiągalne przez nagrody, które pracownik otrzymuje za swoją pracę. Można wtedy wzbogacić zasoby nagród bezpośrednio świadcząc to , co ludzie cenią.³

Podsumowując: nagrody, aby spełniały swój cel, czyli motywowały powinny spełniać trzy kryteria:

KRYTERIUM FUNKCJONALNOŚCI

Nagroda jaką pracownik otrzymuje w dowód uznania musi mu być do czegoś potrzebna. Powinna więc być związana z jego indywidualnymi potrzebami, pasjami, marzeniami.

KRYTERIUM INDYWIDUALNOŚCI

Nagroda nie może być bezduszna i bezosobowa. To przecież jeden człowiek (przełożony) wyraża uznanie drugiemu człowiekowi (pracownikowi). Musi to znaleźć wyraz w formie wyrażania uznania, która nada całości wyjątkowy charakter. Może to być osobista rozmowa na spotkaniu poza biurem / na forum zespołu / w dniu święta firmy itp. Imienny dyplom lub medal lub grawerowana tabliczka podkreślą tę wyjątkowość.

KRYTERIUM UNIKALNOŚCI

Tylko to ma wartość (często niematerialną) co jest unikalne. Wystarczy odrobina fantazji, aby wyjść poza utarte schematy tego czym nagradzać. Nie ma złych ani głupich pomysłów. Im większe pomysł wzbudza kontrowersje, tym jest lepszy, bo tym większe emocje wzbudzi również u nagradzanego pracownika.

I.3.3. ŚRODKI PERSWAZJI

Perswazja to instrument oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej⁴.

Ma charakter:

• emocjonalny (najszybsze skutki, ale krótkotrwałe),

• intelektualny (skutki trwałe, ale długo osiągane),

• duchowy.

Może przyjąć formę apelu, wmawiania, informowania, doradzania, propagandy, negocjacji, sugerowania,. Jej znaczenie rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz ze wzrostem potrzeby ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym.

Kryterium wyboru środka motywacyjnego powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

I.4. Złote zasady motywacji

Sferze motywacji poświęca się coraz więcej czasu i środków finansowych. W niektórych firmach powstają nawet stanowiska specjalistów do spraw motywacji. A temat efektywnego motywowania wciąż wraca, jak bumerang, w dodatku z coraz większą siłą. Dlaczego? Może dlatego, że menedżerowie, kierownicy zapomnieli o kilku rzeczach, jakże podstawowych w codziennej praktyce zarządzania.

ZASADA 1
Najbardziej motywująca jest sama praca

Zaskakujące? Chyba nie! Przecież gdyby kryterium wyboru było jedynie zdobywanie środków finansowych, wielu z nas spotkałoby się na platformach wiertniczych, bo tam naprawdę można nieźle zarobić. A jednak tak nie jest, bo to właśnie charakter i środowisko pracy mają dla nas tak ogromne znaczenie; czy korelują z naszymi zainteresowaniami, ambicjami, wykształceniem, wizją osobistego rozwoju, potrzebami kulturowymi i społecznymi.

ZASADA 2
To przełożony jest osobiście odpowiedzialny za motywowanie podwładnych a nie system funkcjonujący w firmie

Żaden system motywacyjny funkcjonujący w makroskali nie wyręczy menedżerów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi. System nie uwzględnia bowiem różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników i nie jest w stanie odpowiednio elastycznie reagować.

ZASADA 3
Ludzie oczekują uznania za swoje indywidualne osiągnięcia i jest to dla nich silny czynnik motywujący

Zasadę tę odnajdujemy we wszystkich teoriach motywacji oddzielających motywatory (oddziaływanie długoterminowe) od stymulatorów (oddziaływanie krótkoterminowe), gdzie płaca (w szerszym rozumieniu system wynagrodzeń płacowych i pozapłacowych) jest tzw. czynnikiem higienicznym, warunkującym wykonywanie pracy zgodnie z określonymi standardami, w dodatku szybko dewaluującym się. Uznanie zaś jest silnym czynnikiem motywującym ludzi do pracy wydajniejszej, zdecydowanie powyżej standardów. Potwierdzają to badania określające powody, dla których ludzie decydują się na zmianę pracodawcy (nie byłem doceniany / moja praca nie była doceniana) lub najbardziej oczekiwanych cech u swoich przełożonych (aby potrafił docenić moją pracę / moje osiągnięcia). Potwierdza to również codzienna praktyka.

Rozdział II

Ocena pracownicza

II.1. Czym jest ocena pracownicza

Wg koncepcji Human Resources Management, czyli zarządzania zasobami ludzkimi równie ważna jak motywowanie pracowników jest ocena pracownicza. Jest ona istotnym czynnikiem urzeczywistnienia strategii personalnej przedsiębiorstwa.

Oceny pracownicze polegają na porównaniu osiągniętych przez pracowników efektów pracy , zachowań oraz posiadanych cech osobowościowych z założonymi wzorcami tych kryteriów oceny.

Umożliwiają one identyfikację stanu zasobów ludzkich przedsiębiorstwa(tj. ich mocnych i słabych stron). Dlatego też stanowią jedna z podstaw planowania zasobów ludzkich, lub szerzej rzecz ujmując- określenia strategii personalnej przedsiębiorstwa⁵

O systemach ocen powiedziano już prawie wszystko. Wiemy jak cennym mogą być narzędziem kierowania zespołem, jak bardzo mogą pomagać w ukierunkowywaniu działań i motywowaniu ludzi do pracy, określaniu potrzeb szkoleniowych, wytyczaniu ścieżek kariery, uzdrawianiu komunikacji pomiędzy menedżerem a jego podwładnymi.

Oceny pracownicze są w szczególności podstawą do

• podejmowania decyzji personalnych (przyjęcie, zwolnienie z pracy, awans),

• programowania rozwoju pracowników przedsiębiorstwa(działania prowadzące do wzrostu kwalifikacji, umiejętności kierowniczych lub np. nauczenia zachowań niezbędnych do efektywnej pracy)

• ustalania przedsięwzięć dla doskonalenia przedsiębiorstwa (działania dot. organizacji przedsiębiorstwa, polityki personalnej, stylów kierowania)

Konsekwentne stosowanie ocen pracowniczych wpływa na stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej o charakterze proefektywnościowym i proinnowacyjnym.

II.2. Typy ocen

Literatura mówi nam o trzech typach ocen. Są to oceny:

• cech osobowościowych

wg Steinmana i Schreyögga odpowiada jej koncepcja oceny wg cech (wejścia)

Do cech tych zaliczamy m. in. zdolności twórcze pracownika, interpersonalne, dostosowywanie się do zmian, odporność na stresy- czyli psychologiczne i fizyczne predyspozycje do wykonywania danej pracy

• zachowań (tzw. oceny behawioralne)

wg Steinmana i Schreyögga odpowiada jej koncepcja oceny wg czynności (transformacja)

Podstawą ocen behawioralnych są kryteria zachowań ludzkich w procesach pracy, np.: przestrzeganie dyscypliny pracy, samodzielność, operatywność, dyspozycyjność

• efektów pracy

wg Steinmana i Schreyögga odpowiada jej koncepcja oceny wg wyników (wyjścia)⁶

Bazują one na bardziej wymiernych kryteriach, niż oceny cech osobowościowych i behawioralna. Ważne, aby istniała silna zależność między wynikami pracy osoby ocenianej, a jej wkładem pracy, zachowaniami, i cechami osobowościowymi. Przede wszystkim jednak ocena wyników pracy pozwala zintegrować cele stawiane przed organizacją jako całością z celami dla poszczególnych komórek organizacyjnych i indywidualnych pracowników

Poza nimi wyodrębnić można jeszcze typ mieszany, łączący elementy ww. typów.

II.3. Sposób dokonywania oceny pracowniczej

II.3.1. Arkusz oceny pracownika

Ocenę pracownika przeprowadza się na specjalnie opracowanym arkuszu oceny, którego konstrukcja musi odpowiadać przyjętej technice oceny.

Motywacyjne oddziaływanie arkusza ocen związane jest z jego formalną stroną dotyczącą przejrzystości samego aktu oceny. Przykładowy arkusz oceny może się składać z części zawierającej dane osobowe pracownika, części obejmującej punktową ocenę pracownika wg poszczególnych kryteriów, części uzasadniającej ocenę pracownika wraz z wnioskami.

II.3.2. Rozmowa oceniająca

Na podstawie arkusza ocen menedżer punkt po punkcie omawia sposób oceny pracy podwładnego uzasadniając swoje decyzje.  

Kluczem do sprawnego i konstruktywnego przeprowadzenia tej części rozmowy jest konkret i koncentracja na faktach. Unikamy uogólnień i nigdy nie krytykujemy osobowości pracownika - i tak nie da się jej zmienić.

Poza wypełnieniem formularza ocen według obowiązujących w firmie procedur przed rozmową oceniającą kierownik powinien także:

• · w trakcie trwania współpracy zbierać dane dotyczące działań i wyników pracownika tak, aby w trakcie trwania rozmowy móc odwoływać się do konkretnych faktów
  
  

• · przed spotkaniem przypomnieć sobie szczegóły wcześniejszych ustaleń z pracownikiem oraz zakres jego obowiązków, opis stanowiska, cele i kluczowe działania.

• · upewnić się, że pracownik zna i rozumie cele rozmowy oceniającej i kryteria według których będzie oceniany
  
  

• · dać pracownikowi czas na przygotowanie się do rozmowy i określenie swoich mocnych stron, punktów wymagających poprawy i oczekiwań wobec pracodawcy.
  
  
  Skuteczna rozmowa oceniająca powinna bowiem:

• umożliwić obu stronom obiektywne określenie mocnych stron pracownika, punktów wymagających poprawy i możliwości lepszego wykorzystania jego potencjału

• pomóc menedżerowi w zdefiniowaniu planów rozwojowych i ścieżki kariery pracownika

• zapewnić menedżerowi informacje na temat możliwych usprawnień w firmie

• zmotywować pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i wydajności pracy

• zapewnić menedżerowi informacje racjonalne i stosunkowo obiektywne dane do podjęcia decyzji o ewentualnych awansach i zwiększeniu poziomu wynagrodzeń
  
  
  
  

Podsumowanie

"Motywacja do pracy, potencjał do rozwoju,

zdolność do podejmowania nowych obowiązków, gotowość
do ukierunkowania swoich działań na realizację celów firmy... to wszystko jest w ludziach(...).
Naczelnym celem kierownictwa jest stwarzanie takich warunków pracy

i metod funkcjonowania organizacji,
aby ludzie mogli realizować własne cele

poprzez ukierunkowanie swoich działań

na realizację celów firmy."

Douglas McGregor "The Human Side of Enterprise" 

Bibliografia

Borkowska S., "System motywowania w przedsiębiorstwie", Warszawa, PMN 1985,

Kopycińska D., 'Formalny system motywacyjny, a motywacja do pracy w polskiej gospodarce", Szczecin, Uniwersytet Szczeciński ,

Praca pod redakcją Jasińskiego Z., "Motywowanie w przedsiębiorstwie", Warszawa 1998,

Gliszczyńska X., "Motywacja do pracy", Warszawa, KIW 1981,

Amstrong M., "Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie", Kraków 1996,

Steinman H., Schreyögg G., "Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. koncepcja, funkcje, przykłady", Wrocław 1995

1 Borkowska S., "System motywowania w przedsiębiorstwie", Warszawa, PMN 1985, s.11

Kopycińska D., 'Formalny system motywacyjny, a motywacja do pracy w polskiej gospodarce", Szczecin, Uniwersytet Szczeciński 1992, s.8-9

2 Praca pod redakcją Jasińskiego Z., "Motywowanie w przedsiębiorstwie", Warszawa 1998, s.18

3 Gliszczyńska X., "Motywacja do pracy", Warszawa, KIW 1981, s.86-87

4 Praca pod redakcją Jasińskiego Z., op.cit., s.19

5 Amstrong M., "Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie", Kraków 1996, s.68

6 Steinman H., Schreyögg G., "Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. koncepcja, funkcje, przykłady", Wrocław 1995, s. 483-493