KRAKÓW 2005

Spis treści

Wstęp.............................................................................................2

1. Motywowanie jako element systemu jakim jest firma. ............................4

1. Podstawowy model motywacji. .........................................................4

2. Model skonsolidowany. .....................................................................5

3. Zadowolenie i niezadowolenie według Herzberga. ...........................5

4. Hierarchia potrzeb Maslowa. .............................................................6

5. Teorie X i Y McGregora. ...................................................................6

6. Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według McClellanda. 7

2. Motywacyjne kształtowanie płac. ..........................................................8

1. Polityka płacowa. ...............................................................................8

2. Elementy systemu wynagradzania opierającego się na zasadzie elastyczności. ...................................................................................10

3. System wynagrodzenia zmiennego. .................................................11

4. Wybrane elementy pozapłacowej części wynagrodzeń. ..................14

   1. Świadczenia zabezpieczające. ..........................................14

      1. Polisy ubezpieczeniowe. .................................................14

      2. Wynagrodzenia w czasie choroby. ..................................15

      3. Wypłaty w przypadku redukcji zatrudnienia. ..................15

      4. Badania okresowe. ..........................................................15

   2. Motywowanie materialne. ................................................16

      1. Podróże motywacyjne. ....................................................16

      2. Motywowanie poprzez szkolenia. ..................................17

      3. Pożyczki ogólne. ............................................................18

   3. Świadczenia niematerialne. ..............................................19

4.4. Motywowanie w PHILIP MORRIS POLSKA S.A………20

Zakończenie ...........................................................................................20

Literatura ...............................................................................................21

WSTĘP

Pojęcie motywacji często bywa różnie rozumiane, gdyż mieści w sobie dwa różne znaczenia. Pierwsze z nich to stan bycia zmotywowanym, a drugie to proces motywowania. Narzędzia używane podczas procesu motywowania mają doprowadzić pracowników do stanu bycia zmotywowanym. 

Powszechnie wiadomo, że stan bycia zmotywowanym wyzwala kreatywność, efektywność, entuzjazm, lojalność i zaangażowanie w pracę. A ponieważ tak nastawiony pracownik jest marzeniem wszystkich pracodawców, wiele czasu i środków poświęcono na opracowanie dróg i ścieżek prowadzących do uzyskania tego wielce pożądanego stanu u pracowników.

Proces motywowania, jak każdy inny proces wdrażany w danej firmie, jest ściśle związany z innymi procesami i procedurami, które porządkują życie przedsiębiorstwa. 

W wielu firmach wprowadzane są różne systemy motywacyjne oparte między innymi na zróżnicowaniu poziomów wynagrodzeń, premii i bonusów, klas samochodów służbowych i innych narzędzi, standardu stosowanego przy podróżach służbowych, częstotliwości szkoleń i wyjazdów motywacyjnych oraz wielu innych widocznych i wymiernych elementów. 

Jednym z czynników przewagi konkurencyjnej jest posiadanie wykwalifikowanej kadry pracowników. Dzisiaj znajomość języków obcych, posiadanie dyplomu MBA, wyższego wykształcenia technicznego czy ekonomicznego staje się kluczem do kariery. Ponadto dobre firmy zabiegają o wykwalifikowanych pracowników. Czasem zatrudnienie kilku specjalistów o unikalnym wykształceniu i doświadczeniu pozwala firmie wejść na zupełnie nowy rynek usług. Skoro ludzie są podstawowym kapitałem firmy to należy szczególnie dbać o ich rozwój i utrzymanie w firmie.

Motywowanie to stworzenie takich warunków, by pracownik sam chciał to robić, czego od niego się oczekuje, a najlepiej z przyjemnością i nie kontrolowany. Dlatego tak ważne jest budowanie takiego klimatu, takiej kultury firmy, by ludzie pracowali w niej dla przyjemności, by mogli poczuć radość tworzenia.

1. Co jednak najbardziej motywuje pracowników? Okazuje się, że opinie nie są jednoznaczne. Część doradców uważa, że do wyjątkowego wysiłku mogą nas skłonić wyjątkowe nagrody. Inni twierdzą, że programy systemu wynagradzania opierającego się na zasadzie elastyczności uzgodnione z wykonawcą nawiązują do zadań zrealizowanych z powodzeniem w przeszłości i po ich zrealizowaniu dają poczucie sukcesu.

2. Wzmocnienie. Już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja.

3. Oczekiwany rezultat. Ludzie zmieniają swoje zachowania jedynie wówczas, gdy myślą, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę.

4. Oczekiwanie skuteczności. Jest bardziej prawdopodobne, że człowiek będzie wytrwały w swoich działaniach lub będzie próbował rozwiązań alternatywnych jeśli wysoko ocenia swoje możliwości.

5. Związek przyczynowo-skutkowy. Jest bardziej prawdopodobne, że jednostka powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, lub je ulepszy, jeśli rozumie związek tego zachowania z wcześniejszym sukcesem lub porażką.”¹

Koncepcja ta może być szczególnie przydatna przy tworzeniu systemu wynagrodzenia uzależnionego od wyników pracy i efektywności.

1. MOTYWOWANIE JAKO ELEMENT SYSTEMU, JAKIM JEST FIRMA

MODEL SKONSOLIDOWANY

Aby pracownik mógł osiągnąć sukces, ważne jest , aby znał cel pracy, posiadał odpowiednie kwalifikacje do jej wykonania oraz postrzegał korzyść dla siebie za jej wykonanie.

Czynniki motywacyjne, które wpływają w olbrzymim stopniu na pracownika czerpią swe źródła w osobistych oczekiwaniach, potrzebach pracownika, pracy, możliwościach, osiągnięciu dobrych wyników, zrozumieniu własnej funkcjonalności pracownika. Czynniki te mogą w różnym stopniu wpływać na pracę pracownika.

ZADOWOLENIE I NIEZADOWOLENIE WEDŁUG HERZBERGA

Frederick Herzberg wyróżnił dwa rodzaje czynników określających zadowolenie i niezadowolenie z pracy. Czynniki motywujące będące źródłem satysfakcji to osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność , awans, rozwój. Natomiast czynniki higieny związane z niezadowoleniem pracowników są czynnikami zewnętrznymi związanymi z kontekstem pracy takimi jak polityka firmy, administracja, nadzór, warunki pracy, relacje z przełożonymi.

Bardzo ważnym wnioskiem wysuniętym przez Herzberga jest fakt , iż całkowite wyeliminowanie czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Motywację można osiągnąć tylko poprzez aktywizację czynników motywujących.

HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA.

Abraham H. Maslov - jeden z najwybitniejszych psychologów amerykańskich , badacz mechanizmów motywacji określił pięć poziomów ludzkich potrzeb. Najbardziej podstawowe są potrzeby fizjologiczne, takie jak zaspokojenie głodu, pragnienia, czy snu. Jeżeli któraś z tych potrzeb nie jest zaspokojona, to nic innego nie może jej zastąpić. Nie ma znaczenia jakie mamy zarobki i stanowisko jeśli od tygodnia nic nie jedliśmy.

Na drugim poziomie są potrzeby bezpieczeństwa. Człowiek myśląc o zapewnieniu bezpieczeństwa swojego i rodziny myśli między innymi o zapewnieniu godziwych warunków finansowych, które pozwolą na utrzymanie domu czy naukę dzieci.

Trzeci poziom to potrzeba przynależności do grupy i wsparcia ze strony znajomych. Ktoś kto czuje się bezpiecznie i ma wsparcie ze strony innych odczuwa potrzebę uznania i szacunku dla swoich osiągnięć i swojej osoby. Ostatni poziom w hierarchii Maslov'a to potrzeba samorealizacji, czyli przełamywania barier i osiągania osobistego sukcesu.
Poziom drugi, czyli bezpieczeństwo, może być zaspokajany między innymi dzięki godziwemu wynagrodzeniu. Z pewnością nasze życie zawodowe wiąże się z zaspokajaniem potrzeb przynależności do grupy, uznania i samorealizacji.

TEORIE X I Y MCGREGORA

Teorie określają relacje pomiędzy kierownictwem a ich podwładnymi pracownikami w sytuacji intensywnego rozwoju przemysłu.

„Teoria X określa sytuacje, w której pracownicy mają niewielkie ambicje, są leniwi i wolą, aby nimi kierowano. Pracują tylko w celu zaspokojenia swoich podstawowych potrzeb.”² Tacy pracownicy nie rozwijają swojej osobowości, zostaje zahamowany ich rozwój, są w dużym stopniu uzależnieni od swojego pracodawcy. Dziś w wielu firmach można jeszcze dostrzec taką postawę pracowników.

„Teoria Y zakłada, iż pracownicy są niezależni, bardziej zorientowani na przyszłość, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi siebie i mają większe opanowanie.”³ W firmie przyjmującej takie założenia kładzie się mały nacisk na kontrolę, daje się większą swobodę działania pracownikom. W takiej firmie zauważalne jest pragnienie działania, chęć podejmowania nowych wyzwań, umiejętność rozwiązywania problemów.

OSIĄGNIĘCIA, WŁADZA, POCZUCIE PRZYNALEŻNOŚCI WEDŁUG

MCCLELLANDA

Wyróżniamy trzy charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

• silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania,

• podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych celów

• chęć poznania oceny ich wyników

Ludzie o takich cechach są otwarci, odnoszący sukcesy jako przedsiębiorcy, uczciwi, skoncentrowani na podjętych zadaniach.

Uważa się, że występują dwa rodzaje władzy – społecznej i osobistej. Pierwsza jest bardzo cenna dla firmy.” Przejawia się silnym dążeniem do wypracowania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji. Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych.”⁴

Pracownicy , którzy odczuwają poczucie przynależności są bardzo wrażliwi i zainteresowani uczuciami innych, ulegają życzeniom innych, potrzebują aprobaty innych pracowników.

W praktyce wszystkie trzy potrzeby odczuwa się do pewnego stopnia, ale ich obecność może się różnić dla poszczególnych pracowników. Dlatego trudne byłoby stworzenie programu motywacyjnego w oparciu o te elementy.

2. MOTYWACYJNE KSZTAŁTOWANIE PŁAC.

POLITYKA PŁACOWA

Sposób, w jaki firmy opłacają swoich pracowników, wiele mówi o tym, jak postrzegają swój biznes. Polityka płacowa odgrywa kluczową rolę w kulturze firmy.
Przedsiębiorstwa zaczęły aktywniej wykorzystywać narzędzia płacowe. Strategia wynagrodzeń stała się najważniejszą rzeczą w działalności wielu z nich. Firmy są mniej zainteresowane pozyskiwaniem fizycznych zasobów, a bardziej tym, jak je efektywnie wykorzystywać. Jeśli połączymy to z dążeniem do redukcji kosztów, zobaczymy, że pracodawcy stoją wobec oczywistych trudności. Zamiast płacy związanej z wynikami mówi się więc teraz o zmiennej: premiach uzależnionych od wyników jednostki, zespołu lub firmy oraz opcjach na akcje.

Elastyczna płaca odzwierciedla także zrozumienie przez pracodawców faktu, że bardziej niż kiedykolwiek są uzależnieni od stosunkowo małej grupy znakomitych pracowników i cały czas muszą myśleć, jak podnosić produktywność wszystkich. „Przykładem może być Levi Strauss, jedna z najbardziej znanych firm odzieżowych. W ubiegłym roku przeżyła swego rodzaju rewolucję. W przeszłości firma zatrudniała ludzi z doświadczeniem w sprzedaży, którzy pracowali aż do emerytury. Na każde stanowisko przypadało tysiące chętnych. Wszystkim firma mogła płacić mniej więcej tak samo.
Uśpiony sławą Levi Strauss popadł w samozadowolenie. Jego dżinsy zaczęły być wypierane z półek przez inne marki. Wówczas firma zmieniła strategię i poszła w kierunku zróżnicowanych wyników. Wprowadzono wynagrodzenia motywacyjne.
Jeszcze większym ciosem dla egalitarnej kultury korporacyjnej było przyznanie, że 20% pracowników generuje 80% zysków. Teraz firma bardziej koncentrujemy się na płaceniu osobie, a nie stanowisku, zmieniła stary system premiowania, zgodnie z którym 80% puli było dzielone między wszystkich. W roku ubiegłym wprowadzono nowy - większa część przeznaczana jest na nagrody za indywidualne wyniki. Coś ze starej kultury jednak zostało: decyzję o tym, kto ile dostaje, podejmują nie poszczególni menedżerowie, ale specjalne komitety. Chodzi o "odpolitycznienie" tych decyzji. Rezultatem będzie niewielki wzrost płac dla większości pracowników. Jeśli otrzymają, dajmy na to, 3% podwyżkę, to ci o kluczowych umiejętnościach mogą dostać 5-6%,a gwiazdy nawet większą. Zmiana w Levi odbiła się szerokim echem. Obecnie na całym świecie odchodzi się od programów nagradzających staż pracy.”⁵
Nie ma nic zdrożnego w tym, że każdy pracownik chce zarabiać jak najwięcej. Naturalną rzeczą jest dawanie premii i podwyżek. Problem pojawia się , gdy firma nadużywa tego „motywatora”. Może doprowadzić do tak zwanych kominów płacowych, czyli sytuacji gdy jakiś pracownik zarabia nieproporcjonalnie dużo w stosunku do innych osób, a przede wszystkim nieproporcjonalnie dużo w porównaniu z podobnymi stanowiskami w innych firmach.

ELEMENTY SYTEMU WYNAGRADZANIA OPIERAJĄCEGO SIĘ NA ZASADZIE ELASTYCZNOŚCI

„Typowe elementy systemu wynagradzania, opierającego się na zasadzie elastyczności, to: płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem lub jakąś miarą wydajności, składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z osiągnięciami; wynagrodzenia kafeteryjne.”⁶

Najlepszym rozwiązaniem jest kafeteryjny system wynagradzania. Pracownicy sami mogą wybrać z listy świadczenie o określonej wartości..
Kafeterie można rozszerzać na dowolne usługi. Będą to zarówno ubezpieczenia dodatkowe, ekstra płatny urlop albo np. skrócony tydzień pracy przez jakiś czas. Może to być fundowana przez pracodawcę wycieczka, opieka medyczna w prywatnej firmie i wiele innych. Każde z tych świadczeń łatwo przeliczyć na gotówkę. Zaletą systemu jest nie tylko to, że nie trzeba się już głowić, co najbardziej będzie motywowało pracownika do pracy i wiązało go z nią, bo on sam wybierze. Możliwość wyboru jest także motywująca.

Trafnym przykładem może być hotel SHERATON w Warszawie, gdzie każdy pracownik, stosownie do swoich potrzeb i upodobań, może w granicach przyznanych limitów korzystać z darmowej pralni, wyjazdów na narty i pikniki, przyjęć dla dzieci, basenu, sali gimnastycznej oraz specjalnych ćwiczeń dla osób narażonych na zwiększony wysiłek fizyczny. Co miesiąc wybiera się też sześciu najlepszych pracowników, którzy są zapraszani na specjalne bankiety, a ich zdjęcia trafiają do specjalnej gablotki dla wyróżnionych.

SYSTEM WYNAGRODZENIA ZMIENNEGO

„Wszelkie elementy wynagrodzenia, których wysokość nie jest stała. Lecz zmienia się zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi regułami to wynagrodzenia zmienne.”⁷

Występuje wiele rodzajów wynagrodzenia zmiennego. Do głównych zaliczamy: premie indywidualne, premie powszechne, motywatory dla produkcji, premia zespołowa, premia przyznawana z tytułu podziału korzyści, premie długoterminowe, opcje(na zakup akcji) motywatory dla sprzedawców, nagrody.

Mechanizm opcji polega na możliwości wykupienia udziałów we własnej firmie po korzystnej cenie, a więc z zyskiem, tyle że po upływie dłuższego czasu (w którym to czasie wartość akcji powinna wzrosnąć). Można też otrzymać różnicę między jedną a drugą ceną w gotówce. Stosowane są wobec grup posiadających największy wpływ na wyniki firm, najczęściej najwyższej kadry zarządzającej. Ale nie tylko. Na przykład w Computerlandzie skorzysta z opcji aż 60 osób spośród 500 zatrudnionych. W dobrze funkcjonującym przedsiębiorstwie trudno odpowiedzieć, które grupy pracowników mają większy wpływ na wzrost ceny akcji, a które mniejszy: handlowcy czy dział marketingu, kierownicy kontraktów, kontrolerzy jakości czy może serwis. Dlatego już w konkretnej firmie trzeba określić, którzy pracownicy są szczególnie ważni z punktu widzenia jej interesów i interesów akcjonariuszy.
Nie można nadmiernie rozszerzać grupy uprawnionych, a już całkiem bez sensu byłoby przyznanie tego prawa wszystkim pracownikom. Po pierwsze, pula akcji musi być ograniczona, by nie powodowała rozwodnienia kapitału (w Computerlandzie dotyczy to 3,5% kapitału akcyjnego rocznie). Uprawnionych musi być więc niewielu, aby mogli z tej puli nabyć satysfakcjonującą ich ilość akcji. Po drugie zaś, w wersji masowej plan opcji na akcje straciłby swoją funkcję motywacyjną i mógł być postrzegany jako rodzaj świadczenia socjalnego, które "się należy" i które do niczego nie zobowiązuje.⁸

Podobnie jak opcje na akcje działają długoterminowe plany premiowe (premie odroczone).
Silnym bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. O karach najlepiej zapomnieć. Nie powinno się zwłaszcza stosować kar finansowych. Nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne frustrują. Sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Jest nieefektywny.
Lepiej już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje. Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko, nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas. Częstym czynnikiem demobilizującym jest szef, który nie potrafi zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna, niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany odnoszą ten sam - negatywny skutek. Szczególnie bezsensowne i szkodliwe są kary wpisane w system: każdy członek załogi otrzymuje sygnał, że jeśli nie wywiąże się z określonych obowiązków, to na pewno za to zapłaci.
Wyciąganie konsekwencji finansowych ma sens w bardzo specyficznych przypadkach, kiedy ktoś naraża firmę na straty, jego wina jest ewidentna, a kara następuje szybko.

Przykładem firmy, która zrezygnowała całkowicie z nagród dla pracowników jest firma Andrzeja Bliklego. W zamian za nagrody stosuje on konsekwentne podwyższanie zarobków. Podstawą filozofii wynagradzania w firmie Bliklego jest założenie, że nie godzi się ona na złą pracę w zamian za oszczędności w wypłatach.

Premia motywacyjna w większości polskich przedsiębiorstw wypłacana jest regularnie, wręcz rutynowo. Nagroda staje się normą i jej otrzymaniu szybko przestaje towarzyszyć radość pracownika z docenienia jego wysiłku. Premia, powszedniejąc, traci swój podstawowy, mobilizujący walor. Jej cofnięcie jest odbierane jako niezasłużona kara. Częstym obyczajem rodzimych firm jest regularne dawanie wszystkim pracownikom, lub większości z nich, nagród pieniężnych w okolicy Gwiazdki lub Świąt Wielkanocnych.

Nagroda powinna być przyznawana w konkretnych okolicznościach (a nie rutynowo), a także niezwłocznie. Nie należy jej wręczać po dłuższym czasie, kiedy pracownik nie pamięta już, co konkretnie zrobił.

Według przeciwników motywowania, w systemach nagród nie ma sprawiedliwych rozwiązań, a niesprawiedliwe rodzą zniechęcenie. Jeżeli bonusem uzależnimy wielkość sprzedaży, szybciej i więcej zarobią ci sprzedawcy, którzy zaopatrują hipermarkety w centrum miasta niż ci, którzy np. muszą dotrzeć do trzystu sklepików w jego otoczeniu. Jeżeli nagrody czekają z kolei na tych, którzy osiągają najwyższy wzrost efektywności w jakimś okresie, trzeba liczyć się ze sztucznym jej wstrzymywaniem, bo handlowcy chcą obniżyć poziom, z którego będą startować do nowego okresu rozliczeniowego.

Pogoń za nagrodą jest urozmaicona, a z reguły wygrywają najsprytniejsi, nie zawsze z korzyścią dla firmy. Sztuka bowiem polega na obniżaniu wyników, gdy to jest opłacalne i ich windowaniu, kiedy można liczyć na bonus.

WYBRANE ELEMENTY POZAPŁACOWEJ CZĘŚCI WYNAGRODZEŃ

ŚWIADCZENIA ZABEZPIECZAJĄCE

POLISY UBEZPIECZENIOWE

Pozapłacowa część wynagrodzeń może mieć różne oblicza. Niektóre pełnią funkcję motywującą, inne bardziej przywiązują do firmy, jeszcze inne tworzą bezpieczną atmosferę pracy i jej komfort. Wiele też łączy te funkcje albo różnie oddziałuje na poszczególne grupy zatrudnionych.
Na przykład w dodatkowych ubezpieczeniach emerytalnych opłacanych przez przedsiębiorstwo najlepszym specjalistom jest zarówno chęć zapewnienia pracownikowi poczucia komfortu, jak i groźba, że w przypadku zmiany pracodawcy będą musieli sami opłacać wysokie składki. Ubezpieczenie może być motywującym wyróżnieniem, a może być też elementem integrującym zespół, gdy na przykład wszyscy są ubezpieczeni na tę samą kwotę.

Z badań firm doradczych wynika, że ubezpieczając pracowników na życie i od nieszczęśliwych wypadków, przedsiębiorstwa często nie zważają na racjonalność polisy, jej związek z ryzykiem. Ubezpieczając pracowników, wyższą stawkę ubezpieczenia należy zapewnić zatrudnionym przy produkcji, w transporcie i sprzedawcom niż pracownikom biurowym, którzy nie jeżdżą służbowo samochodami i nie obsługują maszyn mogących stanowić zagrożenie. Tymczasem dwukrotnie więcej firm ubezpiecza na wypadek śmierci pracowników biurowych niż fizycznych, a w przypadku ubezpieczeń od inwalidztwa jest to różnica niewiele mniejsza. Ubezpieczenie na życie dla kierownictwa firmy i najlepszych specjalistów powinno być zawierane na dużo wyższe kwoty niż pozostałych pracowników nie tylko dlatego, że od tych ludzi zależą wyniki firmy i warto ich motywować. W swoich rodzinach to oni zapewniają podstawowy dochód i w razie ich wypadku lub śmierci jest to również katastrofa finansowa. Z kolei w przypadku pracowników niżej uposażonych, współmałżonkowie najczęściej również pracują i uzyskują podobne dochody. Dla tych rodzin wypadek czy śmierć każdego z małżonków jest jednakowym zagrożeniem i w ich przypadku sensowne są dodatkowe opcje w polisie, ubezpieczające również współmałżonka pracownika. Jest to oznaką troski o rodzinę zatrudnionego. Nie ma jednak sensu tego typu opcja w sytuacji najlepiej zarabiających menedżerów, gdyż w ich rodzinach dochody współmałżonka nie mają przeważnie wpływu na sytuację materialną rodziny.

WYNAGRODZENIE W CZASIE CHOROBY

Pracodawcy często ustalają wysokość płacy pracownika w pełnej wysokości przez pierwsze sześć miesięcy. W kolejnych miesiącach płaca stopniowo maleje. Często jest to jednak uzależnione od stażu pracy.

WYPŁATY W PRZYPADKU REDUKCJI ZATRUDNIENIA

Ustalenie pewnych reguł dotyczących rekompensaty za utraconą pracę jest szczególnie ważne dla pracowników firmy, jednak jest to również istotne dla ludzi pozostających na swoich stanowiskach. Daje im to w pewnym sensie poczucie bezpieczeństwa.

BADANIA OKRESOWE

Niektóre firmy zapewniają swoim pracownikom rutynowe badania kontrolne przeprowadzane raz, dwa razy do roku. Wszelkie dalsze badania i leczenie pokrywane są z ubezpieczenia medycznego.

MOTYWOWANIE MATERIALNE, POZAFINANSOWE

Praktycznie coraz częściej samochód, telefon komórkowy są traktowane jako narzędzia pracy i co najwyżej marka czy też wyposażenie mogą być traktowane jako element motywacyjny. Zapewnienie dobrze prowadzonej stołówki, przygotowującej dla pracowników posiłki po bardzo niskich cenach, czy możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych może być również czynnikiem motywującym. Najczęściej spotykanym rodzajem motywowania poza finansowego są wszelkiego rodzaju rankingi na najlepszego sprzedawcę, handlowca, gdzie najlepszy w ramach nagrody otrzymuje wycieczkę zagraniczną.

PODRÓŻE MOTYWACYJNE

Podróż do ciekawego, modnego i egzotycznego miejsca już sama w sobie jest silnym przeżyciem. Jeżeli sprawcą takiej wakacyjnej przygody jest pracodawca, staje się on bardzo ważną osobą dla pracownika i jego rodziny. Prawdopodobnie dlatego słyszy się coraz częściej o wyjazdach motywacyjnych.

„Program wyjazdu motywacyjnego powinien być dostosowany do celów, które dzięki niemu chcemy osiągnąć. Takim celem może być na przykład:

• zaimponowanie pracownikom rozmiarami przedsiębiorstwa, umocnienie w wierze o pozycji lidera

• zbudowanie wizerunku potęgi firmy ( wewnętrzne przeświadczenie o wartości firmy pomaga być bardziej skutecznym na przykład w negocjacjach handlowych )

• scementowanie zespołu, stworzenie jasnych więzi między pracownikami centrali a oddziałami terenowymi

• poznanie nieformalnych liderów grupy oraz ocena liderów obecnie przewodzących firmie”⁹

Według niektórych doradców programy motywacyjne mają na celu uhonorowanie wybitnych osiągnięć pracownika. Czym innym są nagrody w postaci dodatkowych wypłat, czyli premie, które można wydać, ale nie można się nimi pochwalić. Dobry program motywacyjny będzie zatem stosował inne zachęty niż pieniądze.

„ W Stanach Zjednoczonych wydaje się setki miliardów dolarów rocznie na podróże motywacyjne, tak zwane incentive travels. W ten sposób pracodawcy chcą wpłynąć na emocje zatrudnionych pracowników. Programy wycieczek mają wywołać efekt Wow!” ¹⁰ Chodzi o to, aby taką wyprawę zapamiętać na lata, żeby o niej opowiadać sąsiadom, znajomym, krewnym. Jeżeli dostaniemy 5-7 tysięcy złotych, nie pochwalimy się tym przed nikim. Do opowieści z wycieczki można wracać wielokrotnie. To główny powód, dla którego robi się takie programy. Pracownik roku sieci hoteli SHERATON spędza w nagrodętrzy doby w jednym z europejskich hoteli należących do sieci, zaopatrzony w 50 dolarów kieszonkowego dziennie. Miejsce tych krótkich wakacji wybiera sam. Taki wyjazd na pewno przyczyni się po powrocie do solidnej pracy i niezapomnianych wrażeń przekazywanych bliskim i znajomym.

MOTYWOWANIE POPRZEZ SZKOLENIA

Po co tworzyć zespoły? Po pierwsze, chodzi o efekt synergii. Po drugie, sprawniejszą komunikację. Jednak istotny jest też element motywacyjny. Ludzie pracujący w zespołach są bardziej zadowoleni z realizowanych zadań i łatwiej radzą sobie z problemami - razem szukają rozwiązań i mogą liczyć na pomoc kolegów. Aby osiągnąć taki efekt, potrzebne są szkolenia interpersonalne.

„Ciekawy system motywowania promujący pracę grupową wprowadzono w Motoroli. Ocena, na podstawie której przyznawane są premie i nagrody, zależy nie tylko od przełożonego, ale też tzw. key working partners. Są to wybrani przez samego pracownika członkowie jego zespołu.

Key work partners są zaznajamiani z głównymi celami, jakie każdy pracownik ma do osiągnięcia w ciągu roku, i pomagają w ich realizacji. Dzięki takiemu rozwiązaniu pracownicy zyskują motywację, by wspierać się nawzajem. W Motoroli obliczono, że jeden dolar zainwestowany w naukę pracowników przyniósł w ciągu trzech lat 30 dolarów zysku we wzroście produktywności.”¹¹

Coraz częściej jako najwyżej cenione świadczenie pracownicy wymieniają oferowane przez pracodawców szkolenia i opłacane przez nich studia. Szczególnie jeśli są to studia dające później duże możliwości awansu, dyplom MBA.. Możliwość ciągłego doskonalenia umiejętności i pozyskiwania nowych. Istnieje jednak ryzyko, że pracownik, który ma już wyższe kwalifikacje, zostanie podkupiony przez konkurencję albo sam zechce zmienić pracę. Najprostszą metodą, jaką stosują firmy, jest podpisywanie umowy, że np. przez trzy lata po ukończeniu studiów nie zmieni on pracy.

Człowiek po takich studiach ma szersze niż wcześniej horyzonty, jest lepszy. Trzeba więc przede wszystkim pozwolić mu wykorzystać to, czego się nauczył, zapewnić mu rozwój zawodowy, awans.

POŻYCZKI OGÓLNE

Wśród świadczeń najsilniej wiążących pracowników najczęściej wymienia się nie oprocentowane albo nisko oprocentowane długoterminowe pożyczki. Szczególnie często stosują to banki i firmy zagraniczne. Bank Śląski udziela pracownikom banku pożyczek z funduszu socjalnego, które już nie zależą od uznania szefów i stanowiska. Jednak pożyczki te nie są udzielane pracownikom na lepszych warunkach , niż klientom banku, bo byłoby to niezgodne z ustawą o prawie bankowym. Mimo to banki cenią i ten sposób utrzymywania pracowników w firmie.

Pożyczki mają tę jeszcze zaletę, że i tak uzależnione są od możliwości finansowych pracowników. Nie każdy może dostać pożyczkę na dom i nie każdy o nią wystąpi. W przypadku pieniędzy np. na remont mieszkania, są to oferty dostępne dla wszystkich. W przedsiębiorstwach, w których zarobki nie są wysokie, nawet możliwość niewielkiego krótkoterminowego kredytu daje większe poczucie bezpieczeństwa niż tam, gdzie nie funkcjonuje żaden system pożyczek.

ŚWIADCZENIA NIEMATERIALNE

Satysfakcja z pracy jako główny bodziec działania, jest chyba najbezpieczniejszym motywem. Wiąże się ona przede wszystkim z akceptacją roli, jaką odgrywa w firmie pracownik, a także ze stopniem jego dowartościowania.

Wyróżniamy następujące elementy benefitów wynikających z zatrudnienia w firmie: kategoria / status stanowiska, rozwój, uznanie, dobre warunki pracy, rygorystyczne procedury bezpieczeństwa pracy, dobra firma.

MOTYWOWANIE W PHILIP MORRIS POLSKA S.A.

Firma PHILIP MORRIS POLSKA S.A zlokalizowana jest na terenie Nowej Huty w Krakowie. Firma działa na rynku od 25 lat i obejmuje swym zasięgiem teren całego kraju i rynki zagraniczne. Siedziba firmy mieści się w Warszawie i powstała w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego ZPT W Krakowie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Fundusze przedsiębiorstwa państwowego utworzyły kapitał spółki akcyjnej. Głównymi produktami spółki są wyroby tytoniowe wytwarzane według własnych receptur i nowoczesnych technologii. Firma zatrudnia prawie 2000 osób. Firma ceni sobie jakość wykonywanej pracy, dlatego też ma swój system motywacji, który pomaga jej zachować wykwalifikowaną kadrę. System motywowania pracowników, który preferuje firma ma na celu wkładanie przez pracowników w pracę większego zaangażowania w wykonywaną pracę, a co za tym idzie poprawę jakości pracy. PHILIP MORRIS POLSKA S.A. stosuje wiele motywatorów, które sprzyjają zadowoleniu pracowników. W firmie system motywowania opiera się na zaspokojeniu potrzeb pracowników według znanej hierarchii potrzeb Maslowa.

W pierwszej kolejności zapewnia swoim pracownikom płacę na średnim poziomie. Średnia płaca w firmie jest wyższa od średniej krajowej. Oferuje przez to swoim pracownikom możliwość zaspokojenia podstawowych potrzeb.

W ramach potrzeb bezpieczeństwa firma zapewnia stałe miejsce pracy. Przeważająca większość pracowników zatrudniona jest na czas nieokreślony. Niezbędnym motywatorem, jaki zapewnia firma jest pakiet ubezpieczeniowy. Pozwala to pracownikom spokojnie wykonywać swoją pracę..

PHILIP MORRIS POLSKA S.A. zrzesza swoich pracowników. Służą temu organizowane przez Zarząd Pikniki, które odbywają się co roku w czerwcu. Zakład zaprasza różne zespoły muzyczne, które przyczyniają się do miłego spędzenia czasu na powietrzu. Poza tym organizuje posiłki dla rodzin pracowników i sponsoruje nagrody dla dzieci w różnego rodzaju zabawach sportowych. Podobne imprezy organizowane są z wielu innych okazji np.: okrągłe rocznice istnienia Zakładu. Oprócz tego Zakład, co pewien czas organizuje wycieczki w sezonie letnim i zimowym. Poza tym w Spółce utworzone zostały Związki Zawodowe, do których przynależeć może każdy pracownik. Uczestnictwo w tych grupach daje możliwość włączania się w działalność zakładu i obrony praw pracowników. W spółce działają dwa Związki Zawodowe: Związek Zawodowy Pracowników PHILIP MORRIS POLSKA S.A. oraz NSZZ „SOLIDARNOŚĆ” przy BZPG PHILIP MORRIS POLSKA S.A.

Poza podstawową płacą pracownicy otrzymują jeszcze różnego rodzaju premie. Związane jest to m.in. ze stażem pracy, świętami, a także premie dla wyróżniających się nienaganną, lojalną pracą pracowników i ich innowacyjnością.

Firma nie unika także karania swoich pracowników. Gdy dochodzi do złamania pewnych zasad pracownik zastaje odpowiednio do sytuacji ukarany. Często kończy się to pouczeniem, ale bywają przypadki, w których trzeba zastosować bardziej radykalną metodę. Firma uważa, iż zarówno nagroda jak i kara są czynnikami motywującymi. Kara wskazuje jedynie osobie czego nie należy, a co należy robić. Tak więc po jednym błędzie może on popełnić inny, w czasie gdy metodą prób i błędów próbuje znaleźć zachowanie, które nie pociągnie za sobą kary.

Motywatorem o charakterze finansowym jest także możliwość uzyskania pożyczki z kasy zakładowej, która jest nie oprocentowana, a termin spłaty musi nastąpić w ciągu roku. Stanowi to pewnego rodzaju zabezpieczenie w razie nagłej potrzeby.

Motywatorem mającym ogromne znaczenie jest możliwość awansowania, szczególnie dla ludzi młodych. Szansę na awans mają głównie osoby, które podnoszą swoje kwalifikacje i umiejętności i stopniowo pokonują szczeble w hierarchii organizacji.

PHILIP MORRIS POLSKA S.A. daje swoim pracownikom możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji. Gdy istnieje potrzeba doszkolenia danego pracownika firma finansuje koszty nauki, chodzi tu m.in. o naukę języka obcego, w szkole średniej oraz na studiach, gdy tylko zajdzie taka potrzeba.

ZAKOŃCZENIE

Na motywację wpływają przede wszystkim takie czynniki jak komunikacja interpersonalna i jej następujące elementy: precyzyjnie sformułowane zadania, dobra komunikacja z bezpośrednim przełożonym i podwładnym, informacja zwrotna, jaką pracownik otrzymuje od szefa na temat jakości pracy. Jednak oprócz tego można sięgać po różne motywatory. Nie są one w stanie pobudzić na stałe zaangażowania pracownika. Są raczej krótkotrwałe, ale skuteczne. Pobudzają pracowników do większego wysiłku. Wymagają ponadto wiedzy, co dla zatrudnionych w tym momencie jest atrakcyjne, bo każdy pracownik ma swój indywidualny system wartości, który w dodatku ulega ciągłej zmianie. Można zatem zrezygnować z systemów premiowych, ale nie motywacyjnych. Obecna sytuacja na rynku pracy w Polsce sprzyja obniżaniu wartości pracownika dla firmy, co z kolei doprowadza do dużej rotacji kadr. Jednak dla mądrze funkcjonującej firmy pracownik zawsze będzie stanowił największą wartość, która w konsekwencji będzie przynosiła firmie korzyści.

"Motywacja do pracy, potencjał do rozwoju, zdolność do podejmowania nowych obowiązków, gotowość do ukierunkowania swoich działań na realizację celów firmy... to wszystko jest w ludziach(...).
Naczelnym celem kierownictwa jest stwarzanie takich warunków pracy

i metod funkcjonowania organizacji, aby ludzie mogli realizować własne cele

poprzez ukierunkowanie swoich działań na realizację celów firmy."

Douglas McGregor "The Human Side of Enterprise" .

Literatura :

1. Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999

2. Businessman Magazine , czerwiec 1999, nr 6

3. Por. Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2003

4. Businessman Magazine, październik 1999, nr 10

5. Personel, czerwiec 2000, nr 6

6. Sekretariat, kwiecień 2000, nr 4

7. Businessman Magazine,sierpień 2000, nr 8

1 Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999, s.32

2 Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999, s.39

3 Motywowanie pracowników Op. Cit., s.40

4 Motywowanie pracowników Op. Cit., s.42

5 na podstawie Businessman Magazine , czerwiec 1999, nr 6, s.46

6 Por. Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2003, s. 470

7 Gick A. , Tarczyńska M. Motywowanie pracowników Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, W-wa 1999, s.231

8 na podstawie Businessman Magazine, październik 1999, nr 10, s.15

9 na podstawie magazynu Personel, czerwiec 2000, s.14

10 na podstawie Sekretariat, kwiecień 2000, s.2

11 na podstawie Businessman Magazine,sierpień 2000, s.15