ROZDZIAŁ I
WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ
I. Przyczyny wzrostu znaczenia zarządzania potencjałem społecznym
Zarządzanie potencjałem społecznym to funkcja polegająca na rekrutacji i selekcji pracowników, ich nagradzaniu, karaniu i kierowaniu rozwojem. W praktyce spotykamy także inne nazwy tej działalności, jak polityka personalna czy polityka kadrowa. Funkcję tę można szerzej zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.
W przeciągu ostatnich lat funkcja zarządzania potencjałem społecznym zyskała na znaczeniu. Za przyczyny tego zjawiska możemy uznać następujące czynniki:
Nasilanie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost produktywności. Klasyczne sposoby jej zwiększania (racjonalizacja przez wzrost wydajności na stanowiskach roboczych, racjonalizacja struktur itd.) w coraz mniejszym stopniu decydują dziś o przewadze konkurencyjnej. Firmy poszukują więc nowych możliwości. Strategiczne zarządzanie personelem okazuje się być jednym z pożytecznych narzędzi podwyższania produktywności,
Sukcesy Japonii i poszukiwania ich źródeł, które doprowadziły amerykańskich i europejskich badaczy do odkrycia olbrzymiej roli kultury organizacyjnej i zarządzania personelem w podnoszeniu efektywności funkcjonowania organizacji,
Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji. Współczesne korporacje są gigantami, którymi niezwykle trudno jest sprawnie zarządzać. Nieustannie grozi im nadmierna formalizacja, skostnienie, a w efekcie - porażka w grze o udział w rynku globalnym, w której wygrywają szybsi, bardziej elastyczni i innowacyjni. Zjawiskom tym skutecznie przeciwdziała traktowanie uczestników organizacji jako jej zasobu strategicznego, ścisłe powiązanie kwestii osobowych z ogólną strategią firmy, nowoczesne zarządzanie personelem,
Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji, wymagający działań dostosowawczych. Funkcjonujące w wielu krajach prawo pracy i prawo związkowe, ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracowników itp., zmuszają przedsiębiorstwa do zmiany podejścia do zatrudnionych,
Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości wielu społeczeństw, dotyczące między innymi stosunku do pracy, wzorów karier, samorealizacji, które wymagają nowego spojrzenia na pracowników i wymuszają wprowadzenie zmian w polityce personalnej organizacji.
Wzrost znaczenia wiedzy jako kapitału intelektualnego organizacji; wiedza, a nie zasoby materialne liczy się dziś najbardziej. Gwałtownie maleje liczba firm, o których wartości giełdowej decyduje majątek rzeczowy. Przybywa natomiast tych, których kapitał to wiedza pracowników i wiara inwestorów, że firma będzie ją należycie wykorzystywać.
Przedsiębiorstwa zajmują się strategicznym zarządzaniem personelem, aby zdobyć przewagę konkurencyjną oraz zharmonizować elementy systemu personalnego ze strategią organizacji. Naśladowanie systemu personalnego jednej firmy przez drugą jest niezwykle trudne (ludzie są niepowtarzalni, wypracowany styl przywództwa czy wzorce przedsiębiorczości nie mogą być przenoszone w sposób prosty), a wprowadzenie zmian w podsystemie personalnym jest długotrwałe i uciążliwe. Dlatego, zanim konkurent zdąży “powielić” system dobrze prosperującej firmy, ma ona szansę zrobić kolejny krok do przodu.
W zarządzaniu strategicznym przewagę mają ci, którzy pierwsi wpadną na dobry pomysł i pierwsi wprowadzą go w życie. Takim pomysłem może być ukierunkowanie polityki personalnej na innowacyjność i przedsiębiorczość. Firma, która po rozpoznaniu trendów rynkowych uzna, że innowacyjny personel będzie jej główną siłą w przyszłości i konsekwentnie rozwinie system polityki personalnej generujący i wspierający takie nastawienia, zdobędzie solidną i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną.
Dla zarządzania potencjałem pracy duże znaczenie mają uwarunkowania zewnętrzne: ekonomiczne, społeczne, polityczne. W ostatnich dziesięcioleciach w wydatny sposób wpływały one na rozwój funkcji personalnej firm. Do niedawna sprowadzała się ona jedynie do administrowania kadrami (rachunki płac, umowy o pracę, ewidencja i statystyka osobowa).
W sferze politycznej zaś, organizacje społeczno-polityczne i związki zawodowe koncentrowały się głównie na żądaniach płacowych.
Dziś, zmiana w sferze społecznej (systemu wartości, stylu życia), i gospodarczej (konkurencja, globalizacja) doprowadziła do zmiany postawy menedżerów wobec pracowników.
I.1. Nowe zadania w zarządzaniu potencjałem społecznym
Zarządzanie ludźmi nabiera coraz większego znaczenia w funkcjonowaniu organizacji. Kluczem do sukcesu organizacji jest sposób, jaki w firmie traktuje się ludzi. Zarządzanie potencjałem społecznym musi, więc być ściśle związane ze strategią firmy. Pomaga jej osiągnąć sukces na rynku na kilka sposobów:
osoby zajmujące się polityką personalną stają się partnerami dla kierowników liniowych w realizacji strategii firmy,
specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi stają się ekspertami od organizacji pracy, zwłaszcza administracyjnej oraz rzecznikami zmiany w organizacjach. W zmieniającej się szybko rzeczywistości społecznej i gospodarczej szanse maja tylko te przedsiębiorstwa, które zdolne są do szybkiego przeprowadzania i kontrolowania zmian.
techniki i metody związane z zarządzaniem ludźmi pozwalają zwiększyć zaangażowanie i identyfikację pracowników z organizacją, przez co wpływają na ich zdolność do osiągania coraz lepszych wyników,
Zarządzanie potencjałem społecznym pozwala organizacji sprostać kilku ważnym wyzwaniom, które stawia prze nimi otoczenie. Są to:
globalizacja; wymaga ona do organizacji zwiększenia zdolności uczenia się, współpracy oraz umiejętności zarządzania w warunkach różnorodności otoczenia,
rentowność osiągana przez wzrost; pojawia się tu nowa zasada - współczesne firmy pragnące zdobyć nowych klientów, rozwijać nowe produkcje muszą być innowacyjne i kreatywne oraz starać się o swobodny przepływ informacji. Generalnie organizacje muszą być coraz bardziej zorientowane na klienta,
technologia; wzrost znaczenia technologii informatycznej powoduje zmianę zadań menedżerów. Muszą śledzić i umiejętnie wykorzystywać technologię. W przyszłości podstawą sukcesu organizacji będzie umiejętność zdobywania i przetwarzania informacji oraz przewidywanie potencjalnych zastosowań technologii,
wiedza, umiejętności; wiedza staje się najważniejszym elementem w budowaniu przewagi nad konkurencją, zwłaszcza jeżeli chodzi o organizacje sprzedające usługi oraz technologie.
Podsumowując można zaryzykować twierdzenie, że tym, co najbardziej liczyć się będzie w organizacjach przyszłości jest czas - umiejętność szybkiego reagowania, uczenia się,
a w konsekwencji kompetencje i umiejętności pracowników.
Niewątpliwie ważnym zadaniem dla specjalistów ds. zarządzania personelem jest tworzenie kryteriów oceny osiągnięć, kompetencji, systemu wynagrodzeń, struktury przywództwa, otwartości na zmiany itp. Innym równie ważnym zadaniem jest określenie metod szybkiego dostosowania kultury organizacyjnej czy systemów motywacyjnych do zmian w otoczeniu organizacji i jej strategii.
I.2. Modelowe podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym
Istnieją dwa modele realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: model sita oraz model kapitału ludzkiego.
Model sita za podstawową działalność komórek personalnych uznaje selekcję pracowników. Opiera się on na założeniu, że człowiek jest jaki jest i nie sposób go zmienić. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. Przydatność kandydatów mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany, gdy firma konkuruje marką i jakością produktów lub usług.
Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach. Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podobnie jak w modelu sita istotny jest moment rekrutacji. W tym przypadku jednak nie zwraca się tak dużej uwagi na oficjalne świadectwa i dyplomy. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata. Do pracy przyjmowane są osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe.
W Polsce najczęściej spotykany jest obecnie model mieszany, będący na ogół połączeniem elementów wyżej wymienionych modeli. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą ogłoszeń w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W ogłoszeniach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj brane są pod uwagę dyplomy, rzadko zwraca się uwagę na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany.
ZALECANA LITERATURA:
Armstrong M.; Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.
Crozier M.: Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWN, Warszawa 1982.
Hampden-Turner Ch., A. Trompenaars; Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
Gareth M.; Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997.
Elsner D.; Ludzkie oblicze organizacji, Personel 1997, nr 9, s.24-26.
Kostera M.; Zarządzanie personelem. PWE, Warszawa 1994.
Koźmiński A. K.; W. Piotrowski (red); Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1995.
Nowe zadania w zarządzaniu zasobami ludzkimi; Przegląd Organizacji 1998, nr.4, s.40-42.
Sadler P.; Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym; Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.
Sajkiewicz A. (red.); Zarządzanie potencjałem pracy, Oficyna Wydawnicza SGH 1995.
ROZDZIAŁ I
WSPÓŁCZESNE SPOJRZENIE NA ORGANIZACJĘ
5
Znaczenie zasobów ludzkich