Hierarchia potrzeb wg Maslowa

1. potrzeby życiowe (zachowania życia, oddychania); fizjologiczne (niższego rzędu, picia, jedzenia, reprodukcji)

2. potrzeba bezpieczeństwa - uczucie pewności i spokoju, stabilizacji

3. potrzeby społeczne - akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy

4. potrzeby uznania - poczucia własnej wartości i szacunku ze strony innych, prestiżu, sukcesu

5. potrzeby samorealizacji - twórczości, kreacji, realizowania własnych marzeń i zainteresowań, wykonywania pracy którą lubimy

Potrzeby fizjologiczne (pożywienia, mieszkania, prokreacji) - praca przynosi wynagrodzenie, pieniądze, które służą do zaspokajania potrzeb podstawowych - głodu, pragnienia, prokreacji, ciepła itp. W sytuacjach trudnych, jak np. zagrożenie bezrobociem, pracownik wydobywa z siebie całą posiadaną aktywność, aby nie utracić dotychczasowych warunków egzystencji. Warto pamiętać, że miejsce pracy musi również zaspokajać potrzeby fizjologiczne człowieka np. odpowiedniej temperatury otoczenia.

Potrzeba bezpieczeństwa (stabilizacji, pewności, nietykalności) - szczególnie ujawnia się w trakcie zmian, np. w trakcie restrukturyzacji przedsiębiorstw. Pracownicy niechętnie reagują na zmiany i reorganizacje, bo to przynosi poczucie utraty stabilizacji. Zakłada się, że umiarkowana obawa o utratę pracy pełni funkcje motywującą. Bardzo często jednak aby zaspokoić tę właśnie potrzebę pracownicy niezadowoleni z pracy, z obawy przed utratą bezpieczeństwa, pozostają na tym samym stanowisku, chociaż praca nie przynosi im satysfakcji.

Potrzeba afiliacji (przynależności do grupy, akceptacji) - jest ona szczególnie istotna u ludzi młodych, a jej przejawy widoczne są u kobiet, które po urodzeniu dziecka zostają w domu i choć nie musza pracować ze względów materialnych tęsknią za pracą, czy też u emerytów. Praca w zespole niesie ze sobą efekt facylitacji - stwarza doping, opóźnia zmęczenie i zniechęcenie. Z drugiej strony często zdarza się, że pracownik postępuje wbrew zaleceniom kierownika, aby nie zostać odtrąconym przez grupę.

Potrzeba szacunku (uznania, godności, sukcesu) - pojawia się w okresie młodości i wówczas może się przejawiać jako "szpanowanie", fantazjowanie o sobie, przechwalanie się. U ludzi dojrzalszych potrzeba ta wycisza się na rzecz potrzeby samorealizacji. Potrzeba ta może się przejawiać u pracowników w różny sposób, czasem brak małej premii (nieznaczącej finansowo) jest postrzegany jako bardzo dotkliwy właśnie ze względu na brak uznania. Z potrzeba tą wiąże się pojęcie prestiżu - uznania społecznego, którego zaspokajanie przejawia się np. w sposobie wyposażenia gabinetu dyrektora, posiadaniu stałego miejsca na parkingu, pokoju zlokalizowanego na górnych piętrach biurowca itp. Duże znaczenie dla zaspokajania tej potrzeby ma atrakcyjność wykonywanego zawodu (prawnik, lekarz) oraz firmy, dla której się pracuje.

Potrzeba samorealizacji (twórczości, kreatywności, realizowania własnych marzeń, zainteresowań) - realizując tę potrzebę pracownicy pracują, gdyż lubią swoją pracę i jest ona ich pasją, lubią czuć się twórcami i ponosić odpowiedzialność za wykonywana pracę. Pracownicy nie rezygnują z zadań trudnych, nowych, bo to jest okazja aby wykorzystać swoje umiejętności i pomysły.

W teorii Maslowa obowiązują dwie zasady:

1. zasada deficytu - potrzeba niezaspokojona jest silnym motywatorem i zmusza człowieka do działań;

2. zasada rozwoju - potrzeby są zaspokajane według hierarchii określonej przez ten model, najsilniej działa najniższa potrzeba.

Krytycznym aspektem Abrahama Maslowa jest fakt, że wraz ze spełnieniem danej potrzeby przestaje ona motywować zachowania pracownika. Menedżer musi wówczas dążyć do stworzenia warunków, które odpowiadają niespełnionej potrzebie (na ogół najniższej z niespełnionych potrzeb).

POSTAWY

Postawy definiowane są jako poglądy, uczucia oraz reakcje w zachowaniach, która dana osoba prezentuje w stosunkach do innych ludzi, przedmiotów lub wydarzeń.

Menedżerowie kształtują postawy, akceptując różnice percepcji ludzkiej.

WARTOŚCI

Wartości są klasyfikowane na szereg sposobów:

1. pragmatyczne - versus etyczne - wartości

2. system zintegrowany - każdy człowiek musi odpowiednio ważyć cały szereg wartości, z których jedne są silniej pożądane niż inne, np.: wartości związane z religią, statusem, pieniędzmi, jakością prac, niezależnością, przyjemnością, miłością i służbą

3. etyka pracy versus samorealizacja

Teoria X i Y Mc Gregora

Produktywne stosunki menedżera z poszczególnymi pracownikami wpływają na efektywność całej organizacji. Produktywne stosunki zależą w dużym stopniu od tego co menedżer myśli o motywacjach pracowników. By rozjaśnić wybór Mc Gregory opisał dwa przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej:

TEORIA X	TEORIA Y
PRZECIĘTNA OSOBA
Nie lubi i unika pracy	Postrzega pracę jako coś tak samo naturalnego jak zabawa
Musi być zmuszana lub zagrożona karami, by podjąć wysiłek dla realizacji celów	Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy a nie przez przymus
Jest pasywna i lubi by jej mówić co ma robić; niechętnie przyjmuje odpowiedzialność	Angażuje się w osiąganie celów dzięki nagrodom za indywidualną inicjatywę i działanie. Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności. Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji.

Teoria X utrzymuje, że ludzie nie lubią pracować i że jakaś forma bezpośredniego nacisku i kontroli musi być wywierana, by pracowali efektywnie. Pogląd ten nawołuje do sztywnego zarządzania środowiskiem, przepełnionym grożącymi działaniami dyscyplinarnymi. Teoria X zakłada, że nagrody pieniężne są jedynym bodźcem, na który pracownicy zareagują.

Teoria Y przyjmuje odwrotny punkt widzenia. Utrzymuje, że ludzie czerpią satysfakcję ze swojej pracy i pracują z chęcią, jeżeli widzą znaczenie swojej pracy oraz jeżeli daje się im możliwość osobistego zaangażowania w jej planowanie. Podejście to podkreśla znaczenie stwarzania możliwości podejmowania decyzji i określania własnych warunków pracy.

Mc Gregor uważał, że menedżerowie powinni brać pod uwagę:

1. postawy dzisiejszej generacji pracowników wobec pracy są odbiciem założeń teorii Y

2. większość menedżerów ma niewielki wpływ na praktykę wynagradzania w organizacji, zatem posiadają nikłą kontrolę nad płacami jako bodźcem z teorii X

3. z drugiej strony menedżerowie mają większy dostęp do motywacyjnych bodźców wskazywanych w teorii Y

TEORIA WZBOGACANIA PRACY - Frederick Herzberg

Zaobserwował on, że w społeczeństwie dobrobytu menedżer nie jest w stanie uczynić wiele by spełnić potrzeby niższego rzędu. W hierarchii Maslowa pracownicy oczekują bowiem płac umożliwiających przeżycie oraz pewność pracy jako minimum. Bez tych warunków pracownicy będą niezadowoleni, ale niekoniecznie będą lepiej pracowali w przypadku ich spełnienia.

Wg Herzberga menedżerom do motywowania pozostały już tylko uwarunkowania spełniające potrzeby wyższego rzędu.

Motywowanie - może wystąpić gdy menedżerowie stworzą następujące warunki dla swoich pracowników:

1. praca która stawia wyzwanie i posiada znaczenie

2. możliwości rozwijania i pełnego wykorzystania umiejętności

3. zaangażowanie w podejmowanie decyzji wpływających na metody stosowane w pracy oraz na planowane cele

Masłow Herzberg McGregor

Rys. Stosunek między hierarchią potrzeb Maslowa i teorią X i Y McGregora oraz wzbogacania pracy Herzberga

GRUPY PRACOWNICZE

Podział grup pracowniczych (rodzaje):

1. Grupy formalne i nieformalne

2. Grupy homogeniczne (silniejsza od grup heterogenicznych spoistość oraz odporność na wpływy zewnętrzne)

3. Grupy heterogeniczne (o mieszanym składzie)

4. Grupy stabilne i niestabilne

5. Małe i duże grupy pracownicze

Normy grupowe - są to standardy dopuszczalnego zachowania, które stopniowa ewoluują wewnątrz grupy.

Wyszczególnione poniżej punkty pomogą większości menedżerów optymalizować swoje stosunki z grupami:

• Zaakceptować, że formowanie się grup jest nieuniknione.

• Unikać konfrontacji z normami i osobami odgrywającymi role w grupach,

• Na tyle, na ile jest to możliwe, zwracać się bezpośrednio do danej osoby i

• raczej niż przez nieformalnego rzecznika czy przywódcę.

• Zawsze ochraniać prawa indywidualnych pracowników, ale nie prowadzić do izolacji poszczególnych członków grupy poprzez ich eksponowanie jako pozytywnych w opinii kierownictwa przykładów pracowników działających niezgodnie, z normami grupy.

• Umożliwiać grupom kolektywny udział w wyborze metod pracy i w ustalaniu celów produkcyjnych.

• Nie zrzekać się ostatecznej odpowiedzialności menedżera za planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie i kontrolowanie pracy grup, tak jak i poszczególnych osób.

---